FICHAMENTO ABN AMRO

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Andreia da Silva Pinheiro
 SUSTENTABILIDADE EM GESTÃO DE PESSOAS 
 
 Tutor: Prof. André Luiz R. Valladão.
Rio de Janeiro – RJ
 2018
Estudo de Caso:
 ABN AMRO REAL: Crescendo Sustentavelmente
				 		 
	 
 
REFERÊNCIA: Harvard Business School, January 31, 2006 
O estudo de caso aborda a missão de prestar serviço sustentável, cuidar do negócio do cliente, ser reconhecida e satisfazer os clientes, a ABN AMRO abraçou a campanha mundial de responsabilidade social em tempos de aquecimento global e pretende passar para seus clientes a importância de cuidar do planeta. Neste contexto, a instituição financeira busca compreender o seu cliente e acredita que se o funcionário não estiver satisfeito, o cliente também não estará.
Em 1998, o ABN AMRO S.A, adquiriu o banco Real. O ABN AMRO REAL enfrentou o clássico desafio da integração de uma fusão: como construir uma nova cultura e uma nova identidade no mercado após uma aquisição. Devido ao contexto político e sócio econômico brasileiro a discussão da identidade corporativa tomou um rumo inesperado. Fábio Barbosa, José Luiz Majolo e Maria Luiza Pinto encontravam se entre aqueles liderando o esforço.
“O banco decidiu enfatizar a “criação de valor”, em declaração de missão:” Satisfazendo clientes, gerando valor aos acionistas, empregados e às comunidades onde operamos, através de uma postura ética nos negócios e nos diferenciando pela qualidade de nossos produtos, serviços e, especialmente, nosso atendimento ao cliente.”
Em 2001, uma auto avaliação baseada em parâmetros de responsabilidade social, desenvolvida pelo instituto Ethos, ajudou a organização a identificar, por exemplo, riscos ambientais nos anos seguintes.
Foi criado um departamento sob a direção de Maria luiza de Oliveira Pinto denominado Diretoria de Responsabilidade Social , em 2004, passou a chamar se Diretoria de Educação e Desenvolvimento Sustentável, para enfatizar sua missão educacional, assim como o seu objetivo. Então foi criado três comitês de diretores executivos e gerentes provenientes de todo o banco: mercado, administração e ação social. O ABN AMRO REAL desenvolveu relacionamentos com diversas ONGs para educação, análise ou assistência direta em seus empreendimentos.
O objetivo de responsabilidade social era mais complexo. Fábio disse a um repórter: Tivemos um caso de uma madeireira que operava ilegalmente na Amazônia. Dissemos a eles que não estávamos interessados em continuar nosso relacionamento de negócios com eles.
Análise do risco de crédito: Um importante tópico era como incorporar assuntos socioambientais nas políticas de avaliação de risco de crédito e administração de risco da empresa. José Luiz ofereceu uma solução ao propor que a organização deveria avaliar se os executivos da empresa analisada sabiam dos seus problemas e se se preocupavam em corrigi-los.
Benefícios aos clientes Os líderes acreditavam que as maiores exigências impostas aos clientes deveriam ser acompanhadas por benefícios. Ao invés de rejeitar projetos, o banco poderia propor mudanças que tornariam os projetos viáveis, ajudando os clientes a atingirem seus objetivos.
Enquanto se focavam nas necessidades socioambientais, os líderes do banco tinham certeza de que isso não era filantropia e que não colocaria os resultados financeiros do banco em perigo. Fabio explicou: Nossa posição era clara desde o princípio. Não somos um banco verde e não queremos ser vistos como um. Nosso objetivo final era, é e continuará sendo a maximização dos lucros dos nossos acionistas.
A ABN AMRO REAL Asset Management lançou um dos primeiros produtos para investidores socioambientais: um fundo de ações composto por empresas que praticam solida governança corporativa e que integram fatores econômico-financeiros com socioambientais.
Micro finanças o banco buscou sob sua nova missão, envolvia pequenos empréstimos para pessoas muito pobres com o objetivo de financiar projetos autônomos de geração de renda. O setor era visto pelo banco como uma oportunidade para explorar um novo mercado, enquanto fazia o bem, especialmente dada à intensa competição pelos clientes mais ricos.
Ao ver um grupo de empregados do serviço externo de limpeza almoçando entre a fumaça do escapamento dos carros, José Luiz disse que era inaceitável pensar que a responsabilidade era da empresa contratada então nossa. Devíamos assim analisar não apenas nossos clientes e empregados, mas também nossos fornecedores.
Através das reuniões de “encontros com fornecedores”, houve o compartilhamento de ideias que levou a projetos em conjunto.
Não fazia sentido encorajar seus colaboradores para serem responsáveis em termos socioambientais se a própria organização em si não praticava o conceito. O banco lançou uma campanha interna chamada de 3Rs: reduzir, reutilizar e reciclar.
Um programa de diversidade foi criado com a formação de um comitê, formando se cinco subgrupos com áreas de ação específicas, tais como recrutamento ou treinamento. Organizações comunitárias foram convidas ao banco e foi pedida ajuda a elas no recrutamento de afro brasileiro. Rampas de acesso para cadeiras de rodas foram instaladas e produtos específicos desenvolvidos, tais como financiamento pra adaptação de carros para deficientes físicos.
O ABN AMRO REAL era cada vez mais percebido como um banco com uma proposta atraente e diferenciada. Um cliente, um diretor de uma das maiores agências de publicitárias do sul do Brasil, declarou que agora que conhecia os projetos sociais do banco e seu comprometimento com o meio ambiente, ele transferiria todo o seu negócio para o ABN. A satisfação dos empregados também era alta. 95% da equipe afirmava que sentia orgulhoso de trabalhar para a empresa.
Continuar inovando era essencial. “focar na nossa cultura e não apenas nos processos é a chave para obter inovações suficientes para nos manter à frente dos nossos concorrentes”, disse Fábio.
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