Gestão da Qualidade Total

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NOÇÕES SOBRE A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Prof.: Djalma Guimarães
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NOÇÕES SOBRE A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
“Só fazemos melhor aquilo que, repetidamente, insistimos em melhorar.
 A busca da excelência não deve ser um objetivo, e sim um hábito.”
Aristóteles
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NOÇÕES SOBRE A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade, baseado na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, através da satisfação do cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e para a sociedade.
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HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
SHEWHART, W. A.
Pai do Controle Estatístico da Qualidade.
Mestre de W. E. Deming. 
Autor de: "Economic Control of Quality of Manufactured Product"; "Statistical Method from the View Point of Quality Control".
Criou as Cartas de Controle. 
O ciclo PDCA é também conhecido como Ciclo de SHEWHART.
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HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
DEMING, William Edwards
Professor/Consultor de renome internacional na área da Qualidade, tendo levado a indústria japonesa a adotar novos princípios de administração. Como reconhecimento por sua contribuição à economia japonesa a JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers (União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses) instituiu o prêmio DEMING. 
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HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
DEMING, William Edwards
Publicou mais de 200 trabalhos, dentre os quais: "Quality, Productivity and Competitive Position" e "Out of Crisis" (Qualidade: a Revolução na Administração). Neste último livro o Dr. Deming apresenta o "Saber Profundo" e os "Quatorze Princípios" contendo os pontos básicos de sua filosofia. 
O ciclo PDCA é também conhecido como Ciclo de DEMING. 
O Professor DEMING faleceu em dezembro de 1993.
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HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
JURAN, Joseph M.
Especialista em administração da Qualidade, uma de suas maiores contribuições foi a ênfase no crescimento do ser humano e no trabalho apoiado na motivação. 
Juran ressaltou ainda a grande diferença entre criar (melhorias) e prevenir mudanças (Rotina). 
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HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
JURAN, Joseph M.
A chamada "Trilogia JURAN" engloba os processos gerenciais: Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e Melhoramento da Qualidade. 
O Prof. JURAN é autor de diversos trabalhos e livros, dentre os quais "Juran’s Quality Control Handbook", Juran on Leadership for Quality: and Executive Handbook".
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HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
ISHIKAWA, Kaoru
Pioneiro nas atividades de TQC no Japão. 
Em 1943 ele desenvolveu o Diagrama de Causa e Efeito, conhecido também como Diagrama de Ishikawa ou de Espinha de Peixe. 
Professor da Universidade de Tóquio, Ishikawa publicou dentre outros, os seguintes livros: "What is Total Quality Control? The Japanese Way", "Quality Control Circles at Work", "Guide to Quality Control", "Introduction to Quality Control". 
Ishikawa morreu em 1989.
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AS 5 DIMENSÕES DA QUALIDADE
A Qualidade Total: Abrange as cinco dimensões da qualidade, que afetam a satisfação das necessidades das pessoas:
1 – QUALIDADE INTRÍNSECA do produto ou serviço;
2 – CUSTO ou preço;
3 – ATENDIMENTO ou prazo;
4 – MORAL ou ética;
5 – SEGURANÇA do cliente e das pessoas da organização.
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MELHORIA CONTÍNUA
KAIZEN: 
Palavra japonesa que se refere à prática da melhoria contínua através de pequenas mudanças, utilizando-se de métodos, técnicas e da criatividade das pessoas no seu próprio setor de trabalho, em quaisquer níveis hierárquicos, sem maiores investimentos.
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Em Grego krisis, crise significa a decisão tomada por um juiz ou um médico; 
Em Sânscrito, crise vem de kir ou kri que significa purificar e limpar; 
Em Chinês, crise representa purificação e oportunidade de crescimento. 
Leonardo Boff
Um sucesso espetacular é sempre precedido de uma preparação espetacular.
Crise
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PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: 
É a arte gerencial que se baseia em estudo de cenários: Análise da Competitividade (Porter), Análise do Mercado, Análise do Segmento, Análise Ambiental (Austin), etc.
O planejamento estratégico visa garantir a sobrevivência e a evolução da empresa. 
WEINHARDT, Lincoln
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PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: 
Somente o planejamento estratégico permite a quebra de paradigmas de processos.
Sendo condição necessária para determinar a visão e rever a missão da organização.
WEINHARDT, Lincoln
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PLANEJAMENTO
Os Planos de Ação oriundos do planejamento estratégico derivam dos fatores críticos de sucesso.
As ações descritas nestes visam capacitar a organização a superar suas fraquezas internas, para minimizar ou neutralizar as ameaças externas. 
WEINHARDT, Lincoln
As fraquesas (weaknesses) e as ameaças (threats), assim como os pontos fortes (strengths) e as oportunidades (opportunities), são os frutos do fatores críticos de sucesso, conhecidos como Matriz SWOT ou FOFAs.
http://www.ambire.ca/swot.html
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PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO TÁTICO: 
É a arte gerencial que se baseia nos indicadores de processo – índices de controle e de verificação. 
O planejamento tático visa a melhora contínua dos processos de uma organização. 
WEINHARDT, Lincoln
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PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO TÁTICO: 
O planejamento tático faz uso ferramentas técnicas da qualidade: Estratificação, Folha de Verificação, Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Correlação, Histograma, Gráficos e Cartas de Controle .
WEINHARDT, Lincoln
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http://www.ep-seal.petrobras.com.br/antigo/gepro/nucat/homepagenucat/_vti_bin/shtml.exe/Corqual/Glossarioaz.htm
PLANEJAMENTO
Os Planos de Ação oriundos do planejamento tático derivam do processo de PDCA.
Diferente dos planos obtidos no nível estratégico os planos no nível tático são obtidos através da análise de indicadores de processo e ferramentas de qualidade como:
Gráfico de Pareto1, Brainstorm2, Diagrama de Causa e Efeito3, etc. 
WEINHARDT, Lincoln
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PDCA
Ciclo PDCA: 
Sigla advinda das palavras inglesas Plan, Do, Check, Action - método gerencial composto de quatro fases básicas: planejamento, execução, verificação e ação corretiva.
http://www.ep-seal.petrobras.com.br/antigo/gepro/nucat/homepagenucat/_vti_bin/shtml.exe/Corqual/Glossarioaz.htm
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PLANO DE AÇÃO
Método 5W 2H: 
Check-list utilizado como método para contruir os planos de ação, frutos de planejamentos estratégico ou tático.
Os Ws correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o quê), Who (quem), When (quando) e Why (por que).
Os Hs corresponde a How (como) e How Much (quanto custa).
WEINHARDT, Lincoln
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PLANO DE AÇÃO
WEINHARDT, Lincoln
O quê?
WHAT
Ação ou tarefa proposta
 a ser realizadas para o atingimento dos objetivos estratégicos ou das metas táticas.
Por que?
WHY
Justificativa lógica sobre a motivação da ação proposta.
Como?
HOW
Meio ou maneira pela qual a ação poderá ser viabilizada.
Quem?
WHO
Responsável pela realização da ação. Não precisa ser o executor.
Quando?
WHEN
Prazo ou data de conclusão da ação.
Pode ser definido como um prazo relativo a uma outra ação.
Onde?
WHERE
Local de materialização da ação.
Pode ser definido um local físico ou virtual. Exemplo: http://www.domínio.com.br
Quanto Custa?
HOW MUCH
Custo estimado para a realização da ação. 
Pode ser fornecido através de parâmetros como Hhs, 
ESSENCIAIS
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PLANO DE AÇÃO
WEINHARDT, Lincoln
 
 PLANO DE AÇÃO - 5W2H 
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PLANEJAMENTO
WEINHARDT, Lincoln
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QUESTÕES SOBRE PLANEJAMENTO
Qual a diferença entre Planejamento Estratégico e Planejamento Tático?
Em que se baseiam as ações do Plano de Ações do Planejamento Estratégico e do Planejamento Tático? O Planejamento Tático permite a quebra de paradigmas de processos?
O Planejamento tático permite a redefinição da Missão e Visão de uma empresa?
O que é um ciclo PDCA? 
Devemos trazer pessoas com a visão tática para participar
do Planejamento Estratégico? e pessoas com a visão operacional para participar do  Planejamento Tático? Por que? 
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Os pioneiros da administração como Taylor, Fayol, Mayo e outros renomados precursores da administração clássica, tinham as suas visões voltadas para o interior das organizações. 
Após a segunda guerra mundial o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizações, pois a produtividade não significava mais o sucesso. 
A organização tinham que atender a demanda do mercado. 
Deste problema surgiu o “Planejamento Estratégico”. 
No início consistia apenas em uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma organização de produção, e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos da organização (ANSOFF, 1981).
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Jacy Ferreira, M.
FGV - 2001
...Uma visão compreensiva da Empresa como um todo;
...Direção;
...Coesão;
...Padrões de ação, tomada de decisões;
...Integração.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Matriz de Ansoff 
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Estratégia do Oceano Azul W. Chan Kim
Um dos conceitos mais importantes dentro da idéia do Oceano Azul é que a estratégia deve ser constantemente reinventada. “É inevitável que o Oceano Azul se torne vermelho com o passar do tempo, porque os concorrentes irão te imitar e tentar aperfeiçoar a sua idéia”.
“Por isso, é importante saber que é necessário de tempos em tempos retomar a estratégia”.
 As Casas Bahia criaram um nicho de mercado específico para atender as camadas mais pobres da população brasileira. “Este é um exemplo claro de como desenvolver um Oceano Azul. E esse nicho pode ser criado, inclusive, dentro do próprio oceano vermelho" 
Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007
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Observe o mercado para conquistar novos clientes 
 “Sempre existe algo plausível a ser feito”. 
 “Insight é a palavra quente do marketing de hoje”.
Philip Kotler
“Com base em uma pesquisa, a empresa descobriu que o motivo que fazia com que essas pessoas não jogassem golfe era a vergonha de segurar nos tacos, bater na bola e não acertar. A empresa resolveu então tentar conquistar aquela promissora fatia do mercado. Criou um taco tão grande que os praticantes não poderiam errar a bola. Muita gente começou a jogar em razão do novo taco”. 
Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007
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Observe o mercado para conquistar novos clientes 
 “Insight é a palavra quente do marketing de hoje”.
Philip Kotler
“uma eficiente maneira de conquistar clientes é considerar seus anseios, perceber como usam o produto e entender quais os problemas apresentados por itens adquiridos. É importante questionar os consumidores acerca de itens considerados por eles ideais. Incentivar um cliente a modificar ou aperfeiçoar um produto pode resultar em novas idéias. Uma mulher questionada acerca do carro capaz de satisfazer suas necessidades pode sugerir o desenvolvimento de um banco giratório que não dificulte sua saída do carro quando sua roupa for um vestido. E, esse tipo de sugestão pode resultar em bons negócios”. 
Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007
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Observe o mercado para conquistar novos clientes 
 “Insight é a palavra quente do marketing de hoje”.
Philip Kotler
“a Kellogg’s descobriu uma maneira de fazer isso. Percebeu que alguns de seus clientes, principalmente os homens, levavam para o trabalho um saquinho com cereal para comerem durante o dia. A empresa notou então a oportunidade de desenvolver um produto que agregasse ao sabor a facilidade. Criou as barrinhas de cereal, ou seja, variou a maneira de vender seus produtos, agora disponíveis também fora das caixas”.
Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007
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Cultura e competitividade analíticas alavancam resultados 
Thomas Davenport
“Não basta mais apenas relatórios, é necessário estudos analíticos.
uma coleta de dados analítica é essencial não apenas para a gestão interna da informação, mas principalmente para a tomada de decisões. 
É preciso utilizar as análises como a principal fonte de informações para competir no mercado”.
Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007
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COMPONENTES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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I - DIMENSÕES DE AACKER - AUSTIN
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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II - AS SEIS DIMENSÕES 
 PARA A ANÁLISE DO SETOR
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II - AS SEIS DIMENSÕES 
 PARA A ANÁLISE DO SETOR
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III - ANÁLISE DE MERCADO E SUAS DIMENSÕES
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IV - AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
 DE MICHAEL PORTER
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Jacy Ferreira, M.
FGV - 2001
Modelo Ampliado para a Análise da Competitividade
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Princípios de DEMING: 
Os denominados "14 princípios" estabelecidos pelo Dr. DEMING constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes. Consubstanciam a essência de sua filosofia e aplicam-se indistintamente a organizações pequenas e grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo modo aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma empresa. São os seguintes:
1- Estabeleça constância de propósitos para melhoria do produto e do serviço, objetivando-se tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 2- Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidade e assumir a liderança no processo de transformação; 3- Deixe de depender de inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde de seu primeiro estágio; 4- Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança; 5- Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos; 6- Institua o treinamento no local de trabalho; 7- Institua a liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção; 8- Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; 9- Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço; 10- Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas geram inimizade, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema estanto, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; 11 - a) Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os por liderança. b) Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes; 12-a) Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudar de números absolutos para a qualidade. b) Remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos; 13- Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento; 14- Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo.
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Princípios de
DEMING: 
Os denominados "14 princípios" estabelecidos pelo Dr. DEMING constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes. Consubstanciam a essência de sua filosofia e aplicam-se indistintamente a organizações pequenas e grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo modo aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma empresa. São os seguintes:
1- Estabeleça constância de propósitos para melhoria do produto e do serviço, objetivando-se tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 2- Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidade e assumir a liderança no processo de transformação; 3- Deixe de depender de inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde de seu primeiro estágio; 4- Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança; 5- Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos; 6- Institua o treinamento no local de trabalho; 7- Institua a liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção; 8- Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; 9- Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço; 10- Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas geram inimizade, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema estanto, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; 11 - a) Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os por liderança. b) Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes; 12-a) Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudar de números absolutos para a qualidade. b) Remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos; 13- Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento; 14- Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo.
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(1) Princípio de PARETO: Estabelece que para todo problema existem poucos itens (ou causas) vitais e muito triviais. As principais e maiores causas dos problemas estão concentradas em poucos itens vitais e não são em muitos itens triviais.
(2) Brainstorming: Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o máximo de idéias no menor tempo possível. O "brainstorming" pode ser utilizado das seguintes formas: Brainstorming não Estruturado, Brainstorming Estruturado e Brainstorming Estruturado e Programado. No Brainstorming não Estruturado, os participantes do grupo dão suas idéias à medida em que elas surgem em suas mentes. Este procedimento tem a vantagem de criar uma atmosfera mais espontânea entre os integrantes do grupo. Por outro lado, pode favorecer o risco da dominação por parte dos participantes mais extrovertidos. No Brainstorming Estruturado todas as pessoas devem dar uma idéia a cada rodada ou "passar" até que chegue a próxima vez.
(3) Diagrama de Causa e Efeito: Mostra a relação entre um conjunto de causas (processo) que provoca um ou mais efeitos. É uma forma organizada de correlacionar o efeito com suas causas, agrupando-se em "famílias de causas", tais como: Matéria-Prima, Máquina, Mão de Obra, Medida, Método e Meio Ambiente. O Diagrama de Causa e Efeito proporciona ao gerente melhor entendimento de que ele tem autoridade sobre as causas e responsabilidade sobre os efeitos (resultados) de um processo. É também conhecido como o Diagrama de ISHIKAWA ou de Espinha de Peixe. É uma das Sete Ferramentas de Qualidade.
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A matriz de Ansoff tem duas dimensões: produtos e mercados.
Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:
penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto; 
desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado; 
desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os canais existentes de comunicação; 
diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.