Métodos e Processos para Desenvolvimento do Produto

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Sumário
41.	Desenvolvendo Produtos	�
72.	Métodos e Processos para Desenvolvimento de Produtos	�
133.	Potencializando o Desenvolvimento de Novos Produtos	�
144.	Funil de Decisões	�
155.	Matriz de Ansoff	�
165.1. Penetração do Mercado	�
186.	Desdobramento da Qualidade (Casa da Qualidade) - QFD	�
186.1. Aplicação da Casa da Qualidade	�
216.2. Conversão das necessidades do consumidor	�
226.3. Análise dos produtos concorrentes	�
236.4. Fixação das metas quantitativas	�
246.5. Priorização das Metas	�
267.	Metas de Qualidade	�
267.1. Exigências dos consumidores (Demandas)	�
267.2. Exigências dos desenvolvedores (Desejos)	�
288.	Metas do desenvolvimento de produtos	�
299.	Modelar Funcionalmente o Produto	�
299.1. Funções do Produto	�
299.2. Modelagem funcional	�
3210.	Associação e Percepção Estética.	�
3511.	Desenvolvimento da arquitetura	�
3511.1. Arquitetura Modular	�
3612.	Arquitetura Integral	�
3612.1. Definição da arquitetura	�
3712.2. Tipos de modularidade	�
3813.	Matriz Indicadora de Módulos	�
3913.1. Diretrizes de Modularização	�
4014.	Metodologia de Projetos – Desenvolvimento de Produtos	�
4014.1. Problematização	�
4014.1.1. Reconhecimento do Problema	�
4014.1.2. Delimitação do Problema	�
4014.1.3. Formulação do Problema	�
4115.	Levantamento de Dados	�
4115.1. Fichas dos Similares	�
4216.	Análise Estrutural	�
4317.	Diferencial Semântico - DS	�
4418.	Mapa de Materiais e Processos	�
4419.	Perfil do Usuário	�
4620.	Enquete ou Questionário	�
5020.1. Tabulação dos resultados	�
5121.	Similares - Análise dos Dados	�
5222.	Mapa Preço x Valor	�
5423.	Síntese	�
5424.	Uso	�
5425.	Aspectos Técnicos	�
5425.1. Materiais	�
5525.2. Processos de Produção	�
5525.3. Definição dos Requisitos da necessidade do usuário	�
5526.	Diferenciais do Produto em relação aos similares	�
5527.	Geração de Alternativas	�
5528.	Caixa Morfológica CM	�
5729.	Seleção da Melhor Alternativa	�
5730.	Matriz de Avaliação	�
5730.1. Alternativa Selecionada	�
5830.2. Modelo Volumétrico	�
5831.	Apresentação	�
5831.1. Rendering	�
5831.2. Modelo em escala	�
5831.3. Relatório completo	�
5932.	Referências	�
6133.	Apêndice 1	�
6434.	Apêndice 2	�
7035.	Anexo 1	�
7336.	Anexo 2	�
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Desenvolvendo Produtos
Momento relacionado a esperança do novo e estratégico para uma empresa que pretende permanecer no tempo. Não há dúvidas de que o Processo de Desenvolvimento do Produto - PDP é um grande desafio para qualquer empresa. O desafio está nos momentos especiais, aqueles em que o seu expertise é determinante e outros em que a percepção dos futuros usuários e suas demandas é crucial. Moraes (2009) diz que: “– A próxima economia não é orientada pelo produto.” Mas, que a solução para a sustentabilidade serão os serviços, disciplinados pelas novas formas de comunicação e interação humanas. 
A Amazon Web Services tradicional empresa no setor de e-commerce, hoje, oferece um vasto portifólio para diversas demandas empresariais baseadas nas tecnologias remotas. Após, passar por dificuldades nos períodos de grande aquecimento nas vendas, como datas festivas, a Amazon resolveu investir em um robusto parque de hardware para aumentar sua capacidade de atendimento a demanda, contudo fora das datas comercialmente mais expressivas, os equipamentos permaneciam ociosos (MOREIRA, 2008). Desta maneira, desenvolveu uma série de serviços baseados na cloud computing�, da simples locação de espaço virtual a um complexo sistema de comercialização, ao uso de hardware a distância. 
O que interessa é que a tomada de decisão da Amazon, bem como de outras empresas, nos indica um caminho para o futuro próximo, baseando-se na oferta de serviços. Neste contexto, qual seria o real motivo de considerarmos o Desenvolvimento de Produto – DP como ferramenta estratégica na formação de um gestor? Talvez, por que devemos reavaliar a maneira de como lidamos com a prática projetual, alimentando-nos de um novo formato social para a elaboração do que se deseja. 
Reconceitualizar serviços, entendendo o conceito de serviço, ou melhor, “serviços padronizados” para “serviços colaborativos”, serviços caracterizados pela relação entre usuários passivos e provedores ativos para “serviços colaborativos” em que, como acontece nas redes contemporâneas, todos os agentes envolvidos unam forças para atingir um valor de reconhecimento comum (MORAES, 2009).
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Rozenfeld et al (2006) diz que: 
O processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) situa-se na interface entre a empresa e o mercado, cabendo a ele identificar – e até mesmo se antecipar – as necessidades do mercado e propor soluções (por meio de projetos de produtos e serviços relacionados) que atendam as tais necessidades.
Madureira (2009) estabelece alguns conceitos básicos sobre projetos:
projeto: designa o conjunto de etapas e atividades executadas para alcançar a concepção, o desenvolvimento, a implantação, a certificação e a comercialização de produtos;
produto: é o “objeto” resultante do projeto, colocado à disposição do cliente. Entende-se objeto como algo físico, mas também como serviços de qualquer natureza;
cliente: pessoa ou entidade que adquire, utiliza e descarta produtos da empresa, também conhecido por usuário ou consumidor.
Entretanto, em muitos casos, as empresas não se organizam para enfrentar o futuro que se antepõe diante do dinâmico modus operandi mundial. Os métodos projetuais cartesianos baseados nas experiências das equipes de projetistas, apenas, dificilmente terão chances de prever e gerenciar os novos formatos e exigências de mercado, entre outros aspectos o Ciclo de Vida do Produto� poderá não trazer sustentabilidade para os negócios.
Por outro lado métodos baseados na Lógica Fuzzy�, que possuem a caoticidade como base dos estudos são, por vezes, muito complexos, demandando muito esforço e expertise da equipe para aplicar e gerenciar o método projetual. 
Parece que, neste momento, apoiar-se nas experiências dos usuários é uma boa estratégia metodológica, contudo, o ato gerencial de projetos deverá prever algumas etapas, consideradas especiais, como as propostas por Dinsmore; Cabanis-Brewin (2009):
Gerenciamento de Escopo;
Gerenciamento de Tempo;
Gerenciamento de Custos;
Gerenciamento de Qualidade;
Gerenciamento de Recursos Humanos;
Gerenciamento das Comunicações;
Gerenciamento de Riscos;
Gerenciamento de Aquisições.
Bucci (1992, apud MORAES, 2009) diz que:
[...] para projetar a oferta global, é necessário projetar, conduzir e reger (no próprio sentido de regência encontrado dentro do termo “regente de orquestra”), isto é, relacionar todos os aspectos materiais e imateriais, o serviço, a distribuição e a logística, a imagem e a comunicação com o mercado.
Podemos perceber que o ato de DP requer conhecimento cumulativo das diferentes áreas científicas e habilidade suficiente para que, em harmonia, o projeto em si alcance os objetivos traçados. Neste sentido, projeto não é somente o produto, mas a complexidade em si do ato de desenvolvimento.
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Métodos e Processos para Desenvolvimento de Produtos
O uso de modelos metodológicos para o desenvolvimento de Produto é de caráter particular de cada empresa. Algumas etapas constituintes dos modelos podem ser encontradas na maioria dos documentos como, por exemplo, as especificações dos objetivos ou a elaboração do conceito. Mas, as etapas podem variar de acordo com as características particulares de cada empresa e seus objetivos comerciais. Assim, o desenvolvimento de um produto, qualquer, poderá ser apenas a adequação deste a realidade de uma determinada região ou país (nacionalização). Desta maneira, o modelo metodológico a ser adotado diminuiria os esforços nas etapas iniciais como Planejamento do Projeto.
Diferentes projetos mesmos processos
Diferentes projetos e processos
A existência de um Modelo Flexível para orientação do Desenvolvimento de Produto organiza e orienta os diversos setores de uma empresa. Nem sempre é possívela visão global do processo sem um modelo e mesmo com uma referência os diferentes setores, muitas das vezes, se interessam apenas pelas suas etapas (Figuras 1 e 2). 
	Processo de Desenvolvimento de Produtos
	Planejamento do Projeto
	�
	Projeto Informacional
	�
	Projeto Conceitual
	�
	Projeto Detalhado
	�
	Preparação Produção
	�
	Lançamento do Produto
	�
	Análise Pós-venda
	�
	Parceiro de Risco
	Parceiro de Risco
Co-desenvolvedor
	Co-desenvolvedor P. Tecnológico.
	Fornecedor de Serviços
	Fornecedor de Serviços
Fornecedor de Peças-Padrão
	Fornecedor de Serviços
	Fornecedor de Serviços
	Pré
	Desenvolvimento
	Pós
	Planejamento Estratégico dos produtos
	Ações / Gates
	Acompanhar Produto/Processo
	Descontinuar
Produto
	
	
	
	
	
	
	
	Pós-Uso
Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al. (2006).
Figura 1. Visão geral de um processo para desenvolvimento de produtos.
	Processo de Desenvolvimento de Produtos
	Planejamento do Projeto
	�
	Projeto Informacional
	�
	Projeto Conceitual
	�
	Projeto Detalhado
	�
	Preparação Produção
	�
	Lançamento do Produto
	�
	Análise Pós-venda
	�
	Minuta do Projeto
	Especificação das Metas
	Co-desenvolvedor Parceiro. Tecnológico.
	Fornecedor de Serviços
	Fornecedor de Serviços
Fornecedor de Peças-Padrão
	Fornecedor de Serviços
	Fornecedor de Serviços
	Escopo do projeto e do produto
Recursos humanos e tecnológicos
Prazos Orçamentários
Recursos da Qualidade
Benchmarking
Risco e indicadores
	Requisitos com valores-meta, informações extras qualitativas
	Análise dos similares
Geração de Alternativas
Concepção do Produto
	Desenhos técnicos
Modelos Volumétrico/virtual e Funcional
Planejamento Pós-uso
Projeto de recursos
	Lote Piloto 
Processo homologado
Certificação do Produto
	Estratégias de MKT
	
Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al. (2006).
Figura 2. Decorrências das etapas do processo.
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O resultado comercial positivo de um produto depende de vários fatores dentre eles, podemos identificar alguns:
Reconhecimento das necessidades dos consumidores; 
Planejamento correto e decisório;
Limites da produção e dos aspectos tecnológicos;
Recursos Humanos;
Logística e distribuição;
Estratégias de Marketing / Publicidade.
Segundo Marcio Zukin (1999), o planejamento pode ser comparado ao jogo de golf: o projetista é o jogador, os ‘buracos’ são os objetivos a serem atendidos, e os tacos são os recursos ferramentais ou tecnológicos que serão usados através de uma estratégia dinâmica. A organização é o percurso do jogo e as tarefas exigidas pelo entorno são todos os elementos que estão em contato direto com o jogo como, por exemplo: o auxiliar no transporte dos tacos, o jogador concorrente o vento e etc.
O jogador planeja como ele irá atingir o primeiro buraco, empregando os tacos disponíveis, mapa do campo, força necessária, tamanho da grama entre outras informações. Ao lançar a bola e se aproximar do buraco, para conferir a jogada, o jogador visualiza uma nova situação, tornando-se mais clara e objetiva, assim, o jogador poderá focar seu alvo e replanejar, corrigindo se necessário, a rota, a força, o taco e etc..
Somente quando o jogador se aproxima do último lançamento é que ele passa a ter uma visão real da situação geral, pois ao iniciar o jogo ele possuía uma visão restrita ou de aleatoriedade. Assim, o jogador, poderá com bases nos lançamentos anteriores continuar a jogar com mais segurança, pois conhece a situação. Contudo, se em vez do golf fosse uma regata e em vez de buracos fossem bóias identificadoras dos locais a serem alcançados, a situação seria mais delicada, vejamos: o mar é oscilante, dificultando cada manobra a ser desempenhada, o vento é inconstante, alternando entre fortes e ausentes, os competidores provocam coberturas deixando um vento ‘sujo’ sem grande potencial de deslocamento, assim para conseguir alcançar os objetivos, o planejamento deve ser algo flexível e ajustável a cada manobra.
O desenvolvedor de projetos deve considerar, em seu método, maneiras de redirecionamento do processo e dos objetivos traçados, pois isso diminuirá as chances de chegar ao final e estar fora do foco. De qualquer forma, pelo fato do método prever momentos e procedimentos para o replanejamento, devemos estar constantemente atentos para evitar a perda do foco.
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Quando desenvolvemos um produto esperamos que o resultado do processo seja algo que atenda o consumidor de maneira apropriada ao seu valor. Observem que estamos apenas tratando da visão comercial e não sob o aspecto produtivo, manutenção e etc. Baxter (1998) identifica, por meio de gráficos, algumas situações sobre a qualidade, que é um dos objetivos a se perseguido pelo planejamento do produto (Figuras 1 a 5).
Fonte: Baxter (1998).
Figura 3. Modelo simples de qualidade.
Baxter (1998) identifica, ainda de forma linear, os resultados entre satisfação e incorporação das características desejadas (Figura 02):
Fonte: Baxter (1998).
Figura 4. O nível de incorporação, das características desejadas, melhora a qualidade.�
Fonte: Baxter (1998).
Figura 5. Atendimento básico da qualidade.
As qualidades básicas necessárias ao produto. Por exemplo: se você vai comprar um relógio analógico e este vem sem os ponteiros haverá uma insatisfação, pois você espera que o relógio venha completo, contudo se vierem 2 pulseiras para serem trocadas de acordo com a ocasião, você ficará satisfeito, pois excederam suas expectativas (Estado de excitação) (Figura 6).
Fonte: Baxter (1998).
Figura 6. Fatores de excitação.
O acréscimo de melhorias potencializa seu sucesso diante do consumidor levando o consumidor ao estado de excitação (Figura 7).
Fonte: Baxter (1998).
Figura 7. Modelo Kano da Qualidade.
O chamado Modelo Kano� da Qualidade (Baxter, 1998), sugere a existência de outro fator de satisfação do consumidor, situado entre as expectativas básicas e os fatores de excitação - performance. A performance é aquilo que os usuários esperam do produto em seu mais amplo e completo sentido.
Kano (s.d. apud BAXTER, 1998) apresenta quatro aspectos para a qualidade do produto são eles:
Desejos não declarados pelo consumidor
Alguns desejos não são revelados pelos consumidores, pois não são reconhecidos como tal, assim esses desejos ocupam as categorias Básicas e de Excitação. Podemos identificar os desejos não declarados através de pesquisas estruturadas, não estruturadas e verbalizações, mas também podemos analisar a concorrência e propor inovações e avanços com base nas expectativas alcançadas pelos produtos existentes.
Atendimento das necessidades básicas
Atender a necessidade básica é um pré-requisito, contudo extrapolar em melhorias não garante um reconhecimento favorável do consumidor. Existe uma saturação na curva das necessidades básicas em relação ao aumento do grau do atendimento às necessidades requisitadas pelo consumidor.
Atendimento aos fatores de excitação
A satisfação do consumidor tende a crescer, proporcionalmente, quando se realizam os fatores de excitação. Assim, quanto mais fatores de excitação forem incluídos no produto, mais prazer será proporcionado. Mais fatores de excitação maior será o destaque do produto.
Atendimento aos fatores de performance
A performance aumenta a satisfação dos consumidores, mas não tanto quanto os fatores de excitação. Caso o produto alcance certo nível de performance ou seja, desempenho exigido ou esperado pelos consumidores, o melhor a fazer é investir no fator de excitação.
Exemplos:
Na década de 80, surgem os primeiros micros portáteis motivo para excitação dos consumidores. Nos anos 90, os micro computadores deixaram de ser motivos de excitação para tornarem-se motivo deperformance e neste novo século, XXI, é definitivamente um objeto considerado básico.
Baxter (1998) diz: “A criação da qualidade em um produto depende, portanto, de um balanceamento adequado entre o atendimento das expectativas do consumidor e uma quantidade pequena de excessos.”
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Potencializando o Desenvolvimento de Novos Produtos
Aumentar as chances do produto pode depender de como o processo projetual será tratado pela empresa desenvolvedora. Estudos realizados nos Estados Unidos, Inglaterra e Canadá indicam a possibilidade de potencialização se algumas relações entre os setores forem aprimorados (BAXTER, 1998) (Figura 8). 
	
	
	Fatores de Sucesso
	
	
	Forte orientação para o mercado
	
	Planejamento e especificação prévia
	
	Fatores internos à empresa
	Benefícios significativos para os consumidores
Valores superiores para os consumidores
	
	O produto deve ser definido com precisão;
Especificado detalhadamente antes do desenvolvimento.
	
	Excelência técnica e de marketing;
Cooperação entre técnica e marketing.
Fonte: Adaptado de Cooper (1993, apud BAXTER, 1998).
Figura 8. Fatores de sucesso no desenvolvimento de novos
Segundo Baxter (1998) para atingir o sucesso, a equipe de projetistas e o próprio produto, deverão estar aptos a atender alguns aspectos, como:
	Orientação 
para o mercado
	Melhor qualidade entre os concorrentes. 
Mais valor, 5,3 vezes mais chances de sucesso do que aqueles ordinariamente considerados diferentes.
	Estudos de Viabilidade e Especificação
	Os estudos de viabilidade técnica e econômica antes do desenvolvimento tinham 2,4 mais chances de sucesso. A viabilidade técnica deve abranger a disponibilidade de matérias, componentes, processos produtivos e mão-de-obra qualificada, enquanto a viabilidade econômica refere-se aos investimentos necessários, aos custos e ao retorno esperado. 
Definir criteriosamente as funções do equipamento, dimensões, potências, consumo, manutenção entre outros, tem 3,3 vezes mais chances de alcançar resultados positivos.
	Qualidade do Desenvolvimento
	Qualidade nas atividades técnicas associadas aos novos produtos aumentará as chances em 2,5 vezes e quando a equipe técnica é adequada às necessidades do desenvolvimento do novo produto aumentam as chances para 2,8 vezes. Entrosamento entre Marketing e a equipe de Desenvolvimento as chances aumentam em 2,3 vezes. E, se o nível de entrosamento dos departamentos de Marketing e técnicos for de forte cooperação as chances ampliam-se para 2,7 vezes.
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Funil de Decisões
O Funil de Decisões é uma maneira gerencial de se analisar as abordagens a serem tomadas pelos desenvolvedores e gestores de produtos. Funciona top down, a cada nível, na descendente, aproxima-se dos objetivos de se atingir um produto com grande certeza de penetração no mercado consumidor (Figura 9).
	Altos Riscos, Grandes Incertezas.
	
	Inovar? Sim, Não.
	Estratégia de Negócios
	Todas as oportunidades de inovação possíveis
	Melhor oportunidade de negócios
	Todos os produtos possíveis
	Melhor oportunidade do produto
	Todos os conceitos possíveis
	Melhor conceito
	Todas as configurações possíveis
	Melhor configuração
	Todos os detalhes possíveis
	Protótipo
	Novo Produto
	
	Baixo custo, Mínima incerteza.
Fonte: Baxter (1998).
Figura 9. Funil de Decisões.
“Quando a incerteza for alta, faça apostas baixas; se a incerteza diminuir aumente o valor das apostas”. 
(COOPER, 1993, apud BAXTER, 1998).
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Matriz de Ansoff
Seguindo os mesmos princípios, a Matriz de Ansoff (Figura 10) ajuda a identificar oportunidades de crescimento nas unidades de negócio de uma empresa. Segundo Carvalho (2011):
A partir de dois vetores (produtos e mercados), cada qual com duas alternativas (existentes e novos), com base nesta matriz as decisões tomadas se preocupam especificamente com a seleção dos produtos que as empresas produziram e dos mercados que as comercializaram. 
	Componentes do Vetor de Crescimento
	MERCADOS
	PRODUTOS
	
	
	Tradicionais
	Novos
	
	Tradicionais
	Penetração do Mercado
	Desenvolvimento do Produto
	
	Novos
	Desenvolvimento do Mercado
	Diversificação
Fonte: Gonçalves (2010).
Figura 10. Matriz Ansoff.
A partir desse conceito há uma possibilidade de se prever o crescimento e o rumo dos novos negócios, e a partir disso, a sustentabilidade futura da empresa. Para Carvalho (2011) é necessário que 4 alternativas sejam consideradas: 
Penetração de Mercado;
Desenvolvimento de Mercado
Desenvolvimento de Produtos
Diversificação Pura.
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5.1. Penetração do Mercado 
Tem por propósito fidelizar os clientes com os produtos existentes, ou seja, aumentar sua participação no mercado, ou seja o Market Share. 
Segundo Ansoff (1990, apud GONÇALVES, 2010) e Aaker (2001, apud GONÇALVES, 2010): 
A penetração de mercado indica a direção de crescimento por meio do aumento na participação nos mercados atuais para os produtos já existentes. Isso pode ser conseguido, por exemplo, aumentando-se a freqüência no uso do produto, ou aumentando-se a quantidade consumida, ou encontrando-se novas aplicações do produto para os atuais usuários.
Desenvolvimento do Mercado
Inserção dos negócios e produtos em novos mercados, ou a retomada de alguma região que se tenha deixado de explorar comercialmente, mas sem necessariamente desenvolver novos produtos. Um bom exemplo é o e-commerce, pois atinge diferentes mercados e reforça as áreas já atendidas e em alguns casos, com vantagens.
Desenvolvimento do Produto 
Estratégia importante para as empresas que se colocam diante de seus clientes como aquelas que estão constantemente atualizando seu portifólio de produtos, criando novos produtos ou realizando melhorias por meio do embarque de novas tecnologias nos produtos existentes (ANSOFF, 1991; AAKER, 2001, apud GONÇALVES, 2010).
Diversificação 
Segundo Carvalho (2011) é uma atividade considerada de alto risco, pois tem como conceito fundamental estratégia da inovação e da criatividade. A empresa apóia-se em sua credibilidade e diante de eventuais fracassos é necessário desvincular o produto da empresa.
Segundo Ansoff (1990, apud GONÇALVES, 2010) e Aaker (2001, apud GONÇALVES, 2010):
A diversificação é especial, pois tanto os produtos, quanto os mercados são novos para a empresa. A diversificação pode ser relacionada ou não relacionada. Na diversificação relacionada, pode-se promover o intercâmbio ou compartilhamento de ativos ou competências - marca, habilidades de marketing, capacidade de vendas, habilidades de fabricação, ou ainda buscar economias de escala. Na diversificação não-relacionada, pode-se buscar a integração vertical, benefícios tributários, ou obter um alto retorno sobre investimentos.
Segundo Gonçalves (2010) há um elo comum evidente entre as três primeiras alternativas, representado pelo conjunto de potencialidades de marketing, pela tecnologia do produto, ou ambos. Já na diversificação, o elo comum é menos evidente e certamente mais fraco (ANSOFF, 1990).
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Desdobramento da Qualidade (Casa da Qualidade) - QFD�
Através da Casa da Qualidade é possível estabelecer relações entre as demandas apresentadas pelos usuários e os requisitos projetuais. É possível, também, analisar possíveis inadequações e os aspectos mais críticos da relação usuário x projeto. Conforme ROZENFELD et al. (2006) para estabelecer parâmetros avaliativos pode-se empregar o Levantamento de Similares como fonte de informação qualitativa, dimensional, funcional, entre outros (Figura 11).
Segundo Rozenfeld et al. (2006) o QFD permite:
	Reduzir 
	mudanças de projeto.
	
	ciclo de projetos.
	
	custos iniciais da operação, start-up.
	
	reclamações de garantia.
	Planejar 
	garantia de qualidade mais estável.
	Favorecer 
	integração e comunicação da equipe desenvolvedora do produto - Marketing, Engenharia,Design. Potencializando em 2,8 vezes as chances de sucesso do produto.
	Traduzir 
	desejos dos clientes, geralmente pouco específicos e quantitativos – mensuração.
	Identificar 
	atributos de valor e qualidade ao produto.
	Estabelecer 
	características a serem destacadas em detrimento de outras.
Fonte: Rozenfeld et al. (2006).
Figura 11. Benefícios da aplicação da Casa da Qualidade.
6.1. Aplicação da Casa da Qualidade
Segundo Cheng e Melo Filho (2007): “QFD possui forte potencial inerente ao método que é de ouvir, traduzir e transmitir, de forma priorizada, a voz do cliente para dentro da empresa”. Ou seja, parte-se das necessidades do consumidor para se estabelecer parâmetros técnicos.
Na sequência, afirmam Cheng e Melo Filho (2007): “QFD é um método indutor da busca e da integração de conhecimentos das áreas funcionais da empresa, como também de métodos e técnicas de alta relevância para o processo de robustecimento do SDP� da empresa”.
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Imagine o desafio de se desenvolver um pneu para carros esportivos da Fórmula 1 (Figura 12). Diferentemente do pneu comum, o produto requer caracterísitcas bem definidas como: resistencia a grandes esforços (atrito, velocidade, força G e altas temperaturas), além de apresentar configurações diferentes em suas ranhuras para adequação as condições do tempo.
	
Fonte: Abra los Ojos� (2009).
Figura 12. Pneus para veículos da Fórmula 1, para cada situação.
Para que isso aconteça temos:
uso de novos compósitos, desenvolvimento de materiais;
alteração no processo de produção, por exemplo: aumento da temperatura na produção do pneu;
hidrodinâmica.
Para que uma empresa consiga integrar os interesses técnicos aos interesses dos usuários, neste caso: pilotos, engenheiros, mecânicos e colaboradores, o QFD poderá colaborar neste planejamento e análise.
Pelo menos quatro estágios são necessários para estabelecer um planejamento de um produto segundo Baxter (1995) (Figura 13):
Desenvolvimento de uma matriz para converter as características desejadas pelos consumidores em atributos técnicos;
Ordenação e taxionomia dos produtos existentes do mercado quanto ao atendimento às satisfações dos consumidores;
Metas quantitativas para cada um dos atributos que se procura estabelecer;
Priorização das metas para orientar os esforços do novo projeto.
	
Fonte: Baxter (1995).
Figura 13. Matriz da Casa da Qualidade.
Podemos compreender os níveis da Casa da Qualidade através de suas áreas de interação (Figura 14). 
	
Fonte: Baxter (1998). 
Figura 14. Níveis da Casa da Qualidade, QFD.
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6.2. Conversão das necessidades do consumidor 
Empresa fabricante de sistemas destinados a fixação de folhas de papel em quadro de aviso deseja redefinir seu produto, considerando os concorrentes e as requisições do mercado. Para tanto, após levantamento realizado pelo Marketing, informações críticas foram disponibilizadas ao setor de desenvolvimento de produto (Figura 15).
	Nível Primário
	Nível Secundário
	Nível Terciário
	1. Produto deve ser de fácil penetração
	1.1. Produto deve ser proporcional
	1.1.1. Deve possuir dimensões adequadas a pega fina
	
	
	1.1.2. Deve ser fácil de manejar
	
	1.2. Deve ser afiado
	1.2.1. Deve oferecer pouca resistência na penetração
	2. Produto deve ser resistente 
	2.1. Produto deve estar apto a diferentes superfícies
	2.1.1. O pino não deve dobrar
	
	
	2.1.2. Possuir conexões fortes entre os subsistemas 
	
	2.2. Deve ser resistente quimicamente
	2.2.1. Deve resistir ao suor
	3. Produto deve ser barato
	3.1. Produto deve ter preço compatível aos concorrentes
	3.1.1. Deve ter mais valor
Figura 15. Qualidades exigidas pelos consumidores:
Tendo as qualidades exigidas em mãos devemos pensar nas questões possíveis que poderão viabilizar o atendimento aos requisitos (Figura 16). 
	
 Fonte: Baxter (1998).
Figura 16. Conversão das necessidades dos usuários e seus parâmetros de importância.
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6.3. Análise dos produtos concorrentes
Primeiramente, os consumidores farão uma análise crítica dos produtos concorrentes, usando parâmetros de suas experiências. Na sequência, a equipe de desenvolvimento de produto avalia os produtos concorrentes de acordo com os requisitos técnicos do projeto. 
Dois produtos diferentes e concorrentes serão comparados ao produto fabricado pela empresa hipotética. A partir disso, foi estabelecida uma Escala do Tipo Likert�, de 1 a 5, para quantificar o desempenho, sendo o peso 5 indicativo de maior importância (Figura 17).
	
	
	
Fonte: Baxter (1998).
Figura 17. Produtos concorrentes em comparação com o produto da própria empresa.
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6.4. Fixação das metas quantitativas 
Os produtos foram comparados de acordo com as qualidades exigidas pelos consumidores. A comparação se dá de forma técnica e através de procedimentos capazes de quantificar as características (Figura 18), como: resistência e desempenho de cada produto (Figura 19).
	
	Produto da empresa
	Concorrente 1
	Concorrente 2
	Meta fixada
	Diâmetro da cabeça
Diâmetro do Pino
Junção cabeça e pino
Ponta do pino
	7 mm
1,1 mm
55 N
0,2 mm
	10,5 mm
0,8 mm
70 N
0,1 mm
	8,5 mm
0,9 mm
75 N
0,15 mm
	>10 mm
0,8 mm
> 75 N
< 0,1 mm
Fonte: Baxter (1998).
Figura 18. Quantificação das características técnicas dos produtos.
	
	
	
Fonte: Baxter (1998).
Figura 19. Metas propostas x resultados obtidos mediante a comparação dos produtos.
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6.5. Priorização das Metas
Após a fixação das metas devemos saber quais itens são mais importantes para os consumidores dentre aqueles requeridos. Ou seja, quanto de esforço eu devo dispor para resolver cada um dos requisitos solicitados pelos consumidores.
Vejamos a priorização definida pelos consumidores:
Neste exemplo, avaliações de 0 a 10 foram atribuídas aos requisitos, identificando suas prioridades.
Facilidade de penetrar = 6;
Pino sem dobrar = 3;
Preço baixo = 8.
Para completar o cálculo foram atribuídos valores para as forças Positivas e Negativas (Figura 20):
	
	
	
Fonte: Baxter (1998).
Figura 20. Relação entre força e peso.
Exemplo de cálculo de importância do requisito diâmetro da cabeça (Figura 21).
	Requisitos do Projeto – Item nº. 1 / Diâmetro da cabeça
	Avaliação do Requisito do consumidor, 
item nº. 1 = 6 
(Facilidade de Penetrar)
	Relação entre requisito do consumidor nº. 1 e o requisito do projeto nº. 1
	(
Positiva Fraca = 3
	Avaliação do requisito do consumidor, 
item nº. 3 = 8
(Baixo preço)
	Relação entre requisito do consumidor nº. 3 e o requisito do projeto nº. 1
	(
Negativa Forte = -9
	Avaliação da importância para o requisito do projeto item nº. 1.
	Soma dos produtos entre as avaliações do consumidor e os requisitos do projeto.
(6x3) + (8x-9) = -54.
Fonte: Baxter (1998).
Figura 21. Resultados parciais.
�
Os resultados (Figura 22) terão a indicação isenta de influências de algum membro isolado do projeto. Podemos perceber que prioritariamente as principais coisas que devem merecer investimentos e esforços são:
ponta Afiada do pino; e (30 pontos positivos, 1ª colocada)
fortalecimento da junção cabeça-pino. (27 pontos positivos, 2ª colocada).
	
Fonte: Baxter (1998).
Figura 22. Resultados.
�
Metas de Qualidade
Segundo Baxter (1998) as metas de qualidade começam a partir da elaboração dos objetivos comerciais passando pelas metas técnicas até chegar a especificação para a produção (Figura 23).
	Metas de Qualidade
	Objetivos
Comerciais
	
	Metas
Técnicas
	
	Especificação
Para a
Produção
Fonte: Baxter (1998).
Figura 23. Metas da Qualidade.
7.1. Exigências dos consumidores (Demandas)
Aparência ou função do produto (características básicas que devem fazer parte do produto);
Viabilidade comercial (vista sob a ótica docliente);
Atendimento a normas legais (ruídos, reciclagem, consumo, poluição e segurança);
Atendimento as exigências, do consumidor, no ato da compra (Caneta: testar para ver o funcionamento e as circunstâncias);
Design (conceito, estilo, cor, acabamento...). Estes itens podem ser considerados demandas para determinados nichos sócio-econômicos, mercado e produtos. Contudo, em outras situações podem ser considerados apenas desejos que poderão ser ou não atendidos.
As exigências nas especificações dos projetos podem ser entendidas como condições obrigatórias do controle de qualidade e se durante o desenvolvimento do produto, algumas destas especificações não forem atingidas, o produto deverá ser descartado�.
7.2. Exigências dos desenvolvedores (Desejos)
Diferenciação dos produtos oferecidos no mercado;
Adição de valores intangíveis ao produto;
Redução de componentes e subsistemas, simplificação da montagem (Engenharia);
Usabilidade, desempenho ergonômico e materiais alternativos (Desenho Industrial);
Acréscimo de subsistemas tornando o produto multifunção (Marketing);
O número de desejos atendidos pode funcionar como indicador de qualidade do produto. Ou seja, uma medida de valor que se adiciona ao produto ultrapassando os requisitos considerados básicos. 
�
Metas do desenvolvimento de produtos
Estabelecer metas (Figura 24) não é uma tarefa difícil, contudo, sua verificação e acompanhamento sim. Desta forma, estabeleça metas, mas verifique se existem possibilidades de se atingir as propostas. 
Para facilitar o processo de estabelecimento de metas defina um método de análise, ou seja, verifique quais as metas não podem deixar de serem atendidas e como serão acompanhadas para que sejam plenamente inseridas no produto. 
8.1. Metas de desenvolvimento de produtos
	Método
	Metas propostas
	Ideias
	Seleção
(especificação do projeto)
	
Especificação
Para a
Produção
Fonte: Baxter (1998).
Figura 24. Sequência para se estabelecer metas para o desenvolvimento do produto.
Informações principais e as relações de dependências entre as atividades da fase do Projeto Conceitual (Figura 25).
Fonte: Rozenfeld et al. (2006).
Figura 25. SSCs é um acrônimo para: sistemas, subsistemas e componentes.
�
Modelar Funcionalmente o Produto
Permite ao desenvolvedor de produto propor e descrever um novo projeto, ainda em situação análoga e abstrata. 
	“Os modelos funcionais permitem que o produto seja representado por meio das suas funcionalidades, ou seja, por meio das suas funções – tanto aquelas realizadas externamente ao produto em sua interação com o ambiente quanto as funções internas ao produto, realizadas pelas suas partes.” (ROZENFELD et al. 2006, p. 237).
Visão geral > Plano Abstrato > Soluções melhores
As funções de um produto (Figura 26) descrevem as capacidades de desempenho em atendimento as especificações. Segundo Otto; Wood (2001, apud ROZENFELD, 2006) a modelagem funcional apresenta vantagens por permitir que os esforços concentrem-se sobre ‘o quê’ deva ser realizado com o apoio de um novo conceito e não ‘como’ será realizado. Apoiado nas requisições provenientes dos usuários / clientes. A criatividade torna-se mais eficiente quando os problemas são decompostos em partes e desta forma, as soluções podem ser sistematizadas e atendidas.
9.1. Funções do Produto
	Funções do Produto
	Funções Técnicas
	Funções Interativas
	Funções Estruturais
	Funções Operativas
	Funções Ergonômicas
	Funções Comunicativas
	
	Funções de transformações
	Funções Adicionais
	
	Funções Sintáticas
	Funções Semânticas
Fonte: Rozenfeld et al. (2006).
Figura 26. Funções dos produtos.
9.2. Modelagem funcional 
Para representação da modelagem funcional pode-se utilizar representações gráficas denominadas (Diagrama de Blocos) de árvores de funções (Figura 27). 
Entradas e saídas > Estados do sistema
	Energia
Material Sinal
	�
	Função Total
	
	Energia
Material Sinal
Fonte: Rozenfeld et al. (2006).
Figura 27. Modelagem funcional.
Para estabelecer a Função Total deve-se analisar os requisitos funcionais contidos na lista de especificações–meta do produto. Segundo Gomes; Ferreira (1997, apud ROZENFELD, 2006) pode-se especificar da seguinte maneira (Figuras 28 a 31):
localizar, dentre as especificações-meta, aquelas que dizem respeito às funções do produto.
detectar, nessas especificações funcionais, as principais entradas e saídas do sistema em termos de fluxos de energia, material e sinal.
estabelecer os estados das principais entradas e saídas;
detectar, dentre os fluxos listados, quais os fluxos principais de entrada e de saída do sistema;
do relacionamento entre os fluxos principais de entrada e de saída do sistema (e de seus estados), tentar expressar a função total em termos de um par verbo + substantivo.
representar os dados em forma de um diagrama de blocos.
	Energia
Material Sinal
	
	Função Total
	
	Energia
Material Sinal
	
	
	
	
	
	
	
	Energia
Material Sinal
	
	
Fonte: Rozenfeld et al. (2006).
Figura 28. Desdobramento da Função total em funções mais simples.
�
	Energia
Sabão
Roupa Suja
Água Limpa
Informação (grau de lavagem)
	
	
	
	Energia
Roupa Limpa
Água suja
Fonte: Rozenfeld et al. (2006).
Figura 29. Fronteira do Sistema.
�
	
	
	
	Energia
Sabão
Roupa Suja
Água Limpa
Informação (grau de lavagem)
	
	Molhar
roupas
	
	Esfregar
roupas
	
	Enxaguar
roupas
	
	Secar
roupas
	
	Energia
Roupa Limpa
Água suja
	
	
	
Fonte: Rozenfeld et al. (2006).
Figura 30. Primeiro desdobramento da função total ‘lavar roupas’.
	Água Limpa
	
	
	Sabão
	Misturar água e sabão
	
	
	
	
	
	
	
Roupa Suja
	
	Molhar
roupas
	
	Esfregar
roupas
	
	Enxaguar
roupas
	
	Secar
roupas
	
	Energia
Roupa Limpa
Água suja
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Energia
	
	Produzir movimento
	
	Alternar movimento
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Informação (grau de lavagem)
	
	
Fonte: Rozenfeld et al. (2006).
Figura 31. Estrutura de funções para lavar roupas.
	
�
Associação e Percepção Estética.
Objetos desempenham a mesma função com qualidades iguais e podem possuir preço muitas vezes maior em função da associação e percepção estética dos usuários.
Exemplo:
Uma caneta plástica, comum, pode custar para o consumidor final R$1,80, já uma caneta carregada de conceito estético, aparência destacada e materiais que se apresentem de maneira mais nobre poderão sair, para o consumidor, por não menos que R$180,00. A valorização do objeto pode estar apoiada em novos conceitos tecnológicos, nos materiais empregados, na usabilidade e ao design que, desejavelmente, reúne todos os itens anteriores (Figura 32).
	
Figura 32. Canetas com modelos diferentes fazem a mesma coisa.
A relação entre preço e valores estará diretamente associada às estratégias de marketing condicionadas ao ambiente de mercado em que o produto estará inserido.
Exemplo: C < P < V
C = Custo
P = Preço
V = Valor
O custo, C, é o quanto se gasta produzindo o bem material; o P, preço é o quanto a empresa fabricante irá cobrar pelo bem e valor, V, é o quanto o cliente acha que vale o bem. Assim, para a empresa ter o retorno adequado o C não pode ser maior que P e o P não pode ser maior que o V:
Exemplo: C > P > V, este resultado impede o sucesso comercial de um produto.
O design é uma das ferramentas principais para se atingir o V exatamente por estar diretamente associado ao que o cliente pode achar ou não sobre a justa quantia a ser paga por um produto.
Para um determinado produto atingir o sucesso pode-se organizar os requisitos da seguinte maneira (Figura 33):
Figura 33. Pirâmidedos sistemas envolvidos no Desenvolvimento de Produtos.
As relações entre as fases técnicas indicadas na pirâmide podem ser melhor percebidas através diagrama (Figura 34):
Figura 34. Detalhamento do processo.
Figura 35. Personalidade do Produto.
A análise da personalidade do Produto (Figura 35) sugere que percebamos o objeto através de suas características sejam elas: 
materiais;
formais;
texturas;
ou a associação que fazemos entre características (Figura 36).
	Atributos e oposições perceptíveis nos produtos
	Agressivo
	Passivo
	Extravagante
	Austero
	Barato
	Caro
	Feminino
	Masculino
	Clássico
	Tendência
	Formal
	Informal
	Clínico
	Amigável
	Feito a mão
	Produto seriado
	Inteligente
	Bobo
	Honesto
	Decepcionante
	Comum
	Exclusivo
	Humorístico
	Sério
	Decorado
	Enxuto
	Informal
	Formal
	Delicado
	Rústico
	Irritante
	Amável
	Descartável
	Permanente
	Maduro
	Juvenil
	Elegante
	Sexy
	Nostálgico
	Futurístico
	Entediante
	Excitante
	
	
Figura 36. Percepções dos produtos.
	Análise das características do consumidor
	Contexto 
(Uso, ambiente, condições).
	
	
	
	Materiais e Processos (Tecnologia disponível).
	
	
	
	Usabilidade 
(Personalidade).
	
	
	
Figura 37. Complete com a proposta do seu produto.
�
Desenvolvimento da arquitetura
É o planejamento de como o produto irá se constituir mediante as características funcionais, formais e de uso. 
Segundo Rozenfeld et al (2006, p.259):
	O desenvolvimento da arquitetura de um produto envolve a divisão e identificação dos sistemas, subsistemas e componentes individuais, sua localização e orientação. A arquitetura de um produto pode ser classificada em: modular e integral.
11.1. Arquitetura Modular
Tem por característica a existência de sistemas bem definidos e baixa relação entre si.
Exemplo: uma linha de facas pode apresentar um único cabo para diferentes sistemas de lâminas. Assim, teremos os módulos: ‘cabo’ e ‘lâmina’.
Figura 38. Conjunto de facas.
Arranjos modulares permitem alterações em seus projetos de forma independentes. Pode-se alterar o modelo do cabo da faca sem que se altere o projeto das lâminas (Figura 37).
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Arquitetura Integral
Caracteriza-se por apresentar integração dos sistemas modulares, ou seja, existe uma grande relação entre eles. Para se obter uma determinada função é necessária a distribuição das funções entre vários conjuntos de componentes, além de exigir a combinação entre si (Figura 39). 
Quando o produto apresenta características propícias a modulação tende a apresentar-se como a melhor possibilidade de arranjo dos seus sistemas funcionais. Produtos mais complexos tendem a exigir arquiteturas integrais, pois apresentam funções distribuídas em vários conjuntos de componentes e as interações entre os componentes são mal definidas (ROZENFELD et al. 2006, p. 259).
Fonte: Telecel (2011).
Figura 39. MP4, produto de arquitetura integral.
12.1. Definição da arquitetura
A escolha entre os diferentes modelos de arquitetura passa pela estratégia definida para o produto, ou seja, se os objetivos definidos são para um produto tenha como característica de bem durável e baixa ou nenhuma manutenção a proposta mais adequada pode ser a arquitetura integral.
Rozenfeld et al. (2006, p. 259) apresenta algumas razões para alteração dos produtos:
atualizações;
adições;
desgastes de componentes;
consumo de materiais;
flexibilidade no uso e
re-uso.
Para estas razões a arquitetura modular é mais indicada, pois atua de maneira a minimizar as modificações necessárias para se obter uma modificação funcional do produto, como por exemplo, funcionamento inadequado de um dos sistemas.
A modularidade pode ser vista como uma propriedade, ou seja, um produto poderá exibir mais ou menos modulação dos seus sistemas, como afirma (ROZENFELD et al. 2006, p. 260).
12.2. Tipos de modularidade
Segundo Ulrich; Tung (1991, apud ROZENFELD et al. 2006, p. 260) o aproveitamento da padronização de componentes para a obtenção de variedade de produtos permite a classificação de cinco tipos de modulação (Figura 40).
	Modularidade – permuta de componentes. Duas ou mais alternativas de componentes sobre a mesma plataforma de um produto básico. Permite a criação de uma variedade de produtos da mesma família. Ex.: CPU, som automotivo e residencial.
	
	Modularidade – compartilhamento de componentes.
Padronização de componentes, de forma semelhante a permuta de componentes, mas o elemento que se repete não é o principal sistema, pois apresenta uma função complementar e não determinante.
	
	Modularidade – adaptação à variedade.
Emprega-se este tipo de sistema quando se necessita de elementos padronizados associados a outro componente que pode variar dimensões como: terminais elétricos associados aos cabos de diferentes comprimentos.
	
	Modularidade através de barramento.
Capacidade que o componente tem de permitir a conexão de diferentes sistemas mediante um mesmo ‘berço’ que os integre – elemento de conexão. Além de permitir uma variedade e quantidade no posicionamento dos componentes anexados. Por exemplo: sistemas de racks utilizados na montagem de estações comunicação e trilhos para gavetas.
	
	Modularidade seccional.
Arbitrariedade dos elementos que podem ser unidos. Exemplo: tubulações, móveis e Lego.
	
Fonte: Rozenfeld et al. (2006)
Figura 40. Tipos de modularidade.
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 Matriz Indicadora de Módulos
A MIM permite correlacionar os componentes e, a partir disto, perceber quais elementos terão maior potencial para a Modularização. A ferramenta baseia-se em 12 diretrizes relacionadas às razões pelas quais um produto deveria ser modularizado. As diretrizes são critérios que contemplam todo o ciclo de vida do produto. Assim, podem-se correlacionar as funções desempenhadas pelo produto, atribuindo-se valores a cada relação. Os resultados, com maior valor, tenderão a modularização, bem como os grupos de funções que apresentarem forte relacionamento com alguma diretriz (Figura 41).
Fonte: adaptado de Rozenfeld et al. (2006, p. 261).
Figura 41. Exemplo esquemático.
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13.1. Diretrizes de Modularização
A integração entre os sistemas, subsistemas e componentes pode definir-se por meio de interfaces fixas, móveis ou serem um meio de transmissão. Desta maneira atribuem ao produto grande flexibilidade no intercâmbio dos sistemas, subsistemas e componentes durante o processo de montagem (Figura 42). 
	Desenvolvimento de produtos
	Multiaplicativo "Carry-Over"
	Uma função pode ser um módulo separado em que a solução tecnológica atual poderá ser levada para uma nova geração ou família de máquinas.
	
	Evolução tecnológica
	Uma função pode ser um módulo único se essa possuir uma tecnologia que será superada no seu ciclo de vida.
	
	Planejamento de alteração de projeto
	Uma função pode ser um módulo separado se essa possuir características que serão alteradas segundo um plano.
	Variação
	Especificação técnica
	Poderão ser concentradas alterações para se conseguir variantes em um módulo.
	
	Estilo
	Função pode ser um módulo separado se essa for influenciada por tendências e modas de tal maneira que as formas e/ou as cores tenham de ser alteradas.
	Fabricação
	Unidade comum
	Uma função poderá ser separada em um módulo se essa possuir a mesma solução física em todos os produtos variantes.
	
	Processo e organização
	Razões para separar uma função em um módulo: 
• Ter uma tarefa específica em um grupo. 
• Encaixar-se no conhecimento tecnológico da empresa. 
• Possuir uma montagem pedagógica.
• Ter um tempo de montagem que difere extremamente dos outros módulos.
	Qualidade
	Testes em separado
	Uma função poderá ser separada em um módulo quando essa função puderser testada separadamente.
	Aquisição
	Compra de produtos prontos
	Uma função que pode ser tratada como uma caixa preta causa redução dos custos logísticos.
	Após estar no Mercado
	Manutenção e manutenibilidade
	Manutenções e reparos podem ser facilitados se uma função ficar bem em um módulo separado.
	
	Atualização
	Se for necessário, pode ser facilitada se a função a ser atualizada for um módulo.
	
	Reciclagem
	Isto pode ser uma vantagem para concentrar materiais poluentes ou recicláveis em um mesmo módulo ou em módulos separados, conforme o caso.
Fonte: adaptado de Rozenfeld et al.(2006, p.262).
Figura 42. Diretrizes de Modularização.
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Metodologia de Projetos – Desenvolvimento de Produtos
	Métodos, diferentemente do que se pensa, tendem a permitir a prospecção de informações de maneira planejada e também criativa. O rigor aplicado ao processo da pesquisa deve ser repleto de momentos permissíveis à elaboração de sugestões criativas e que estimule a quebra dos paradigmas. 
	Os métodos não se propõem a formatar o pensamento, mas a organizar informações. As estratégias de obtenção de informações, bem como a etapa de desenvolvimento do produto devem experimentar o inusitado e o inesperado. Assim, podemos iniciar o desenvolvimento de um produto a partir dos problemas existentes ou através das possíveis demandas percebíveis. Durante a fase inicial do Processo de Desenvolvimento do Produto – PDP, não devemos pensar em uma solução para um problema que não existe, ou seja, sem que haja um problema percebível. Percebível é tudo aquilo que de uma forma expressa tende a emitir algum sinal à sociedade, por exemplo, quando um usuário de ônibus municipal procura acomodar a si e algo que ele esteja transportando. O ato de acomodação pode indicar uma demanda, do usuário, por uma oferta de um bagageiro no interior do ônibus. 
14.1. Problematização
14.1.1. Reconhecimento do Problema
O Reconhecimento do Problema procura conhecer as questões que apresentam soluções resolvidas inadequadamente ou parcialmente não atendendo as reais necessidades dos usuários. 
14.1.2. Delimitação do Problema
Nesta fase do projeto a intenção e nortear o projeto focando o ponto ou os pontos identificados como problemáticos. 
14.1.3. Formulação do Problema
Dando continuidade ao reconhecimento do problema, a formulação procura ampliar as questões delimitadas na Delimitação do Problema. A formulação expande a observação relativa aos itens apresentados como problemas.
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Levantamento de Dados
15.1. Fichas dos Similares
O conhecimento dos produtos existentes no mercado é um dos grandes trunfos para o desenvolvimento de qualquer produto seja ele bi ou tridimensional. Neste momento procura-se o maior número de produtos que possam oferecer características diferentes. A busca deve reunir objetos que ofereçam características relativas ao objeto que se deseja desenvolver, entretanto, podemos considerar um ou outro produto que apresente inovações ou que tenha mais de uma função. Por exemplo: se estamos estudando um carro 1.0 devemos levantar os concorrentes diretos, mas podemos pesquisar carros 2.0, assim, talvez, novas informações possam surgir. Pode-se ainda pesquisar produtos diferentes como aviões, barcos, calçados e tudo mais que possa trazer informações novas ao projeto.
A ficha dos similares deve apresentar um número de informações que possa orientar a futura análise como, por exemplo:
fabricante;
preço;
recursos;
consumo;
características especiais;
dimensões;
tipo de manutenção, etc..
�
Análise Estrutural
Consiste em analisar um objeto similar identificando seus sistemas principais, subsistemas e componentes. Essa compreensão inicial é fundamental para que o desenvolvedor do projeto possa antever diferentes informações estruturais necessárias a elaboração do produto (Figura 43).
Figura 43. Análise Estrutural do Objeto.
Os sistemas, subsistemas e componentes são apresentados de acordo com suas funções. Objetos mais complexos devem apresentar uma análise mais profunda. Pode-se aplicar a mesma ferramenta para estudos das partes internas e motoras, também devem ser analisadas identificando suas funções (Figura 44). 
	SISTEMAS
	FUNÇÃO
	Base
	Dar apoio e equilíbrio ao objeto
	Difusor
	Orientar o foco de iluminação 
	Aeração
	Permitir troca de calor
	SUBSISTEMA
	
	Anel de Acabamento
	Dar acabamento entre a estrutura e a base
	COMPONENTES
	
	Pino articulador (presente na articulação)
	Unir e permitir a articulação 
Figura 44. Modelagem Funcional do produto.
�
Diferencial Semântico� - DS
Nesta fase, conceitos do produto são apresentados para estudos comparativos entre os principais similares. Por exemplo: após termos levantado um número razoável de similares, fazemos uma pré-seleção identificando os produtos que parecem oferecer vantagens e/ou aqueles produtos que possuam diferenças que representem um valor agregado ao produto. Tendo um número menor de similares podemos estudá-los mais detalhadamente comparando-os.
Para utilizar o DS:
relacionar conceitos em forma de pares opostos com valores positivos (forte) e negativos (fraco);
estabelecer o perfil do produto ideal - Deve ser;
comparar o produto ideal aos outros produtos analisados – Ser.
	Legenda
	
	Produto modelo 1 existente (real)
	
	Produto modelo 2 existente (real)
	
	Produto modelo Deve Ser (ideal)
	
Exemplo:
	REQUISITOS
	IMPORTÂNCIA
	REQUISITOS
	Leve
	3
	2
	1
	0
	1
	2
	3
	Pesado
	Fácil limpeza
	
	
	
	
	
	
	
	Difícil limpeza
	Resistente
	
	
	
	
	
	
	
	Frágil
	Seguro
	
	
	
	
	
	
	
	Inseguro
	Etc...
	
	
	
	
	
	
	
	Etc...
Fonte: Baxter (1998).
Figura 45. Posição de cada um dos produtos existentes e do produto Deve Ser, (ideal).
	REQUISITOS
	IMPORTÂNCIA
	REQUISITOS
	Leve
	3
	2
	1
	0
	1
	2
	3
	Pesado
	Fácil limpeza
	
	
	
	
	
	
	
	Difícil limpeza
	Resistente
	
	
	
	
	
	
	
	Frágil
	Seguro
	
	
	
	
	
	
	
	Inseguro
	Etc...
	
	
	
	
	
	
	
	Etc...
Fonte: Baxter (1998).
Figura 46. Associação por interesse.
O número de produtos comparados no diferencial semântico fica a critério do responsável pelo projeto. Podemos aumentar ou diminuir este número em função da quantidade de diferenças encontradas nos similares (Figuras 45 e 46). 
O que não devemos fazer é considerar um número de objetos muito pequeno em um universo que existam muitos produtos similares. Contudo, podemos acrescentar produtos de outras categorias que possam trazer alguma informação complementar, como uso de materiais diferentes, novas tecnologias entre outros aspectos.
Mapa de Materiais e Processos
Serve para listar os materiais encontrados nos similares. Apresenta-se o material, um breve descritivo sobre suas principais características e processos (Quadro 47).
	MATERIAL
	CARACTERÍSTICAS
	PROCESSO
	Polipropileno
	Resistência a choques;
Elevada estabilidade na forma;
Esterilizável.
	Conformação;
Moldagem por injeção;
Sopro.
	Ferro
	Resistências a choques;
Boa resistência mecânica.
	Laminação;
Forja.
Figura 47. Apresentação dos materiais encontrados nos similares.
Perfil do Usuário
Cada produto é construído de maneira a atender as necessidades dos usuários. Para que isso aconteça, com eficiência, devemos identificar e mapear a voz do usuário a quem se destina como objetivo final, mas sem se esquecer da cadeia de usuários envolvidos nas atividades de uso do produto.
Em relação ao usuário primário, aquele a quem se destina o produto, é importante ouvir suas requisições e experimentações, caso já existam com produtos similares. É igualmente fundamental entender criteriosamente o nicho de mercado no qual o usuário primário está associado. Órgãos como IBGE possuem informações relevantes que poderão colaborarneste sentido, não dispensando as pesquisas particulares propostas pelo departamento de Marketing próprio ou terceirizado que irá mapear a classe social dos usuários primários.�
Exemplo de Informações básicas sobre os usuários primários:
Usuários de luminárias
Idade: a partir de 8 anos.
Sexo: ambos. 
Classe social: identificar o nicho de mercado.
Habilidades especiais: saber lidar com eletricidade.
Necessidades: realizar pesquisas sobre as demandas em relação ao produto a ser proposto.
Quanto mais informações forem colhidas sobre os usuários, suas características e demandas aumentarão as chances de sucesso do produto e a conseqüente permanência da curva positiva nas vendas do produto.
Durante o projeto devemos nos lembrar de todos os usuários que se relacionarão com o produto, identificando e potencializando as funções a partir das relações sociais existentes:
usuário da fabricação: operário que irá produzir e montar o produto;
usuário da limpeza: que irá manter o produto;
usuário da manutenção: que irá reparar ou realizar ações preventivas para preservação da capacidade funcional do produto;
usuário pós-uso: aquele que irá desmontar o produto para providenciar a reutilização dos sistemas. Subsistemas, componentes ou reaproveitar a matéria prima;
usuário inesperado: aquele que se relaciona em qualquer uma das características sem ter sido previsto como tal.
Esquematicamente temos (Ilustração 1):
Ilustração 1. Relação social do produto.
�
Enquete ou Questionário
A enquete serve para descobrirmos quais são os interesses dos usuários em relação ao produto. Podemos listar uma série de perguntas que venham a orientar a construção do novo objeto. O questionário pode utilizar imagens de partes do objeto para estudar as preferências dos usuários quanto a forma, cor, textura, estilo e funções.
Questionário de Pesquisa de Mercado – Citycar�
SEXO:		 ( M		( F
IDADE:	 ( 18 – 25 ANOS	( 26 – 40 ANOS ( MAIS DE 40 ANOS
FAIXA ECONÔMICA:	
( INFERIOR A 4 SALÁRIOS MÍN. 
( ENTRE 4 E 10 SALÁRIOS MÍN. 
( SUPERIOR A 10 SALÁRIOS MÍN.
ESCOLARIDADE:
 ( 1º GRAU INCOMPLETO	( 2º GRAU INCOMPLETO	( 3º GRAU INCOMPLETO
 ( 1º GRAU COMPLETO		( 2º GRAU COMPLETO		( 3º GRAU COMPLETO
 (ESPECIALIZAÇÃO		( MESTRADO			( DOUTORADO
VOCÊ OU SUA FAMÍLIA POSSUEM AUTOMÓVEIS?	
( SIM		( NÃO
( PERGUNTAS DE 6 A 9 RELEVANTES APENAS PARA CASO AFIRMATIVO NA PERGUNTA ANTERIOR )
QUANTOS? 
( 1		( 2		(3		( SUPERIOR À 3
O AUTOMÓVEL É UTILIZADO PARA DESLOCAR-SE ATÉ O TRABALHO? 
( SIM		( NÃO
VOCÊ E SUA FAMÍLIA ESTÂO SATISFEITOS COM O AUTOMÓVEL?		 
( SIM		( NÃO
O AUTOMÓVEL TEM MOTORIZAÇÃO 1.0?		 
( SIM		( NÃO
QUE TIPO DE PINTURA VOCÊ PREFERE? 
( SÓLIDA	( METÁLICA		( PEROLIZADA
QUAL TIPO DE COR VOCÊ PREFERE? 
( CLARA		( ESCURA
QUAL TIPO DE PÀRA-CHOQUE VOCÊ PREFERE? 
( PRETO		( NA COR DO AUTOMÓVEL
QUE TIPO DE VIDRO VOCÊ PREFERE?
( INCOLOR 	( VERDE		 ( CINZA		( AZULADO
QUAL TIPO DE RETROVISOR VOCÊ PREFRE? 
( PRETO		( NA COR DO AUTOMÓVEL
QUAL TIPO DE FAROL VOCÊ PREFERE?
 ( TEXTURA		( LISO		( MÁSCARA NEGRA
EM QUE LOCAL VOCÊ PREFERE A ANTENA DE RÁDIO?
( EXTERNA AO AUTOMÓVEL	( INTERNA AO AUTOMÓVEL FRONTAL
		
NO CASO DE EXTERNA, EM QUE PARTE DO AUTOMÓVEL VOCÊ PREFERE?
( À ESQUERDA 
( FRONTAL NO TETO DO AUTOMÓVEL	 
( TRAZEIRA NO TETO DO AUTOMÓVEL	
QUAL TIPO DE RODA VOCÊ PREFERE?
( DE FERRO		( COM CALOTA		( OU LIGA LEVE
QUANTAS PORTAS VOCÊ PREFERE?
( 2 PORTAS			( 4 PORTAS
QUE TIPO DE AUTOMÓVEL VOCÊ PREFERE?
( COUPÉ			( SEDAN		( SW	(PERUA)
COMO VOCÊ PREFERE AS LINHAS EXTERNAS DO AUTOMÓVEL?
( QUADRADAS			( ARREDONDADAS
QUAL DESSES 3 AUTOMÓVEIS DE MOTORIZAÇÃO 1.0 VOCÊ ESCOLHERIA:
( FORD - KA		
( VW – GOL
( FIAT - UNO		
( NENHUM DOS CITADOS
( AS PERGUNTAS À SEGUIR SÃO REFERENTES AO ÁLBUM DE FOTOS )
RELATIVO À FAROL (FRENTE 4):
( 1	 ( 2	 ( 3	( 4	( 5	( 6	( 7	( 8	( 9
RELATIVO À LANTERNA ( TRASEIRA 4):
( 1 ( 2	 ( 3	( 4	( 5	( 6	( 7	( 8	( 9
RELATIVO À FRENTE 1:
( 1	 ( 2	 ( 3	( 4	( 5	( 6	( 7	( 8	( 9
RELATIVO À FRENTE 2:
( 1	 ( 2	( 3	( 4	( 5	( 6	( 7	( 8	( 9
RELATIVO À FRENTE 3:
 ( 1	 ( 2	( 3	( 4	( 5	( 6	( 7	( 8	( 9
RELATIVO AO RETROVISOR (FRENTE 5):
( 1	 ( 2	( 3	( 4	( 5	( 6	( 7	( 8	( 9
RELATIVO AO LADO 1:
( 1	 ( 2	( 3	( 4	( 5	( 6	( 7	( 8	( 9
RELATIVO AO LADO 2:
( 1	 ( 2	( 3	( 4	( 5	( 6	( 7	( 8	( 9
RELATIVO AO LADO 3:
( 1	 ( 2	( 3	( 4	( 5	( 6	( 7	( 8	( 9
RELATIVO A TRASEIRA 1:
( 1	 ( 2	( 3	( 4	( 5	( 6	( 7	( 8	( 9
RELATIVO A TRASEIRA 2:
( 1	 ( 2	( 3	( 4	( 5	( 6	( 7	( 8	( 9
RELATIVO A TRASEIRA 3:
( 1	 ( 2	( 3	( 4	( 5	( 6	( 7	( 8	( 9	
Paralelo a enquete deve-se fazer uma Análise da Tarefa, momento oportuno para conhecermos, in loco, o uso e as variações das aplicações de um determinado objeto. Quanto mais conheço as relações entre os usuários e o objeto, maiores serão as chances de desenvolver um produto que atenda as necessidades do usuário. Geralmente, a Análise da Tarefa é feita utilizando-se recursos fotográficos (Figura 47), filmográficos ou ilustrações conforme a possibilidade e requisição de cada atividade. 
Durante a Análise da Tarefa deve-se, também, fazer a pesquisa ergonômica, levantando-se as características e tipos de usuários envolvidos no uso do objeto. Identificam-se os perfis antropométricos� e características particulares de cada um, especialmente aquelas relacionadas aos requisitos de usabilidade e a maneira como se utiliza o produto. Por exemplo: um cadeirante requisita recursos, espaços e equipamentos diferenciados para atender suas necessidades, assim o ideal é reconhecer as demandas específicas e atuar no projeto do produto tendo a visão do usuário (Figuras 48 e 49). 
	Célula Robótica Solda a Ponto Longarina
	
	
	
	(a) Pegar a longarina.
	(b) Manusear a longarina.
	(c) Transferir a longarina para área de acabamento.
	
	
	
	(d) Operar o comando do robô.
	(e) Corrigir a trajetória do robô.
	(g) Ajustar a trajetória do robô
�
	Célula Robótica Solda a Ponto Longarina
	
	
	
	(h) Pegar componente ‘a’.
	(i) Transportar componente ‘a’. 
	(j) Colocar componente ‘a’ no berço.
Figura 48. Exemplo de registro da Análise da Tarefa.
	
	
	
	Definição das Variáveis antropométricas
	Largura do assento
	Maior mulher / 99; 97,5; 95%
	Altura do assento
	Menor mulher / 1; 2,5; 5%
	Altura do espaldar
	Maior homem / 99; 97,5; 95%
	Maior Homem
	
	
	Menor Mulher
	
Figura 49. Compatibilização entre usuários extremos.
�
A enquete deve considerar um universo expressivo de entrevistados, assim, quanto maior o grupo (universo) analisado maiores serão as chances de acertarmos a conceito final do produto. Não esquecer os diferentes tipos de usuários especialmente aqueles considerados Lead Consumers�. Para realizar a busca por informações pode-se utilizar o Manual de Técnicas de Conclave� proposto pelo DNER.
20.1. Tabulação dos resultados
Os resultados obtidos, através do questionário, devem ser identificados e analisados um a um. Devem ser produzidos percentuais relativos às diversas características apresentadas na pesquisa. 
Por exemplo:
82% dos entrevistados são homens;
47,9% têm a idade entre 26 e 40 anos;
22% das pessoas disseram que preferem uma cor moderna como o prata;
20% das pessoas preferem o verde como cor;
38% das pessoas não opinaram.
Os resultadospodem ser apresentados através de gráficos facilitando a leitura e a comparação.
A maneira como se ‘interpreta’ os resultados encontrados deve ser imparcial e atenta aos grupos de perguntas chaves. Questões inseridas no questionário que ajudam a perceber se há coerência ou incoerência nas informações apresentadas numa determinada parte da pesquisa. Deve-se, ainda, tabular os resultados experimentando analisar as tendências macro-positivas e macro-negativas, momento em que se agrupam os resultados reduzindo as opções. Por exemplo:
10% Muito Bom - MB
30% Bom - B
30% Regular - Re
15% Ruim - R
15% Muito Ruim - MR
Em leitura direta temos os valores estratificados encontrados para cada opção oferecida (pergunta fechada), mas podemos observar que 40% (MB+B) das pessoas entrevistadas gostaram de alguma forma, do produto; 30% (Re) são indiferentes e 30% (R+MR) não gostaram de alguma forma, do produto.
�
Similares - Análise dos Dados
Os objetos devem sofrer uma análise tanto sobre a sua forma quanto a sua função. Algumas ferramentas devem ser utilizadas para tal tarefa como: Morfograma. O objetivo desta ferramenta é analisar, de maneira particular, a forma dos objetos usados como referência. Deve-se construir um quadro com as partes dos principais objetos similares. Ao estudar cada subsistema podem-se avaliar seus objetivos quanto a: uso, forma, função e estética (Figura 50).
	Subsistemas
	Similares
	
	Luminária-1
	Luminária-2
	Luminária-3
	Luminária-4
	Difusor
	Imagem do difusor, luminária 1
	Imagem do difusor, luminária 2
	Imagem do difusor, luminária 3
	Imagem do difusor, luminária 4
	Base
	Imagem da base, luminária 1
	Imagem da base da luminária 2
	Imagem da base da luminária 3
	Imagem da base da luminária 4
	Articulação
	Imagem da articulação, luminária 1
	Imagem da articulação, luminária 2
	Imagem da articulação, luminária 3
	Imagem da articulação, luminária 4
Figura 50. Não havendo um subsistema deixar em branco ou apresentar o substituto.
Caso não exista um dos subsistemas deixa-se o espaço em branco ou, em muitos dos casos, apresenta-se o sistema que desempenha a função. 
�
Mapa Preço x Valor
Outra ferramenta Mapa Preço x Valor deve ser aplicada na análise dos Similares. Permite comparar as características funcionais de desempenho dos objetos. Com esta ferramenta podemos inclusive conhecer qual produto apresenta a melhor relação custo benefício. 
Por exemplo: se queremos conhecer qual é a luminária que possui o melhor desempenho devemos comparar vários fatores funcionais, como: 
Consumo;
Tipo de Lâmpada utilizada;
Tipos de ajuste;
Variedade de cores;
Emissão de calor;
Área de ocupação;
Comprimento do fio;
Tipo de acionamento.
Os objetos analisados deverão ser observados segundo os requisitos de pertinência e de características relativas a classe do produto. Não posso exigir que uma luminária funcione com a mesma intensidade de uma lanterna, mas devo comparar a quantidade de luz emitida pelas diversas luminárias estudadas. O comparativo entre os produtos pode exigir uma avaliação em partes dependendo das características funcionais aplicada.
Características reunidas que se quer comparar (Figura 51).
	Marca / Modelo
	PREÇO
	CARACTERÍSTICAS FUNCIONAIS
	
	
	Consumo
	Potência
	Ajustes
	Acionamento
	Informações
	Lumini – Brilho 07
	40,00
	0.8
	60 W
	Bom
	Muito Bom
	Regular
	La Lampe – Sol
	43,80
	10.0
	40 W
	Bom
	Muito Bom
	Bom
	Arteb – K 2000
	38,00
	0.9
	38 W
	Muito B
	Regular
	Regular
	Cinti Lux – Alvorada
	35,90
	0.9
	41 W
	Ruim
	Ruim
	Muito B
	Lumiere - Chaplin
	41,90
	0.7
	41 W
	Muito R
	Regular
	Regular
	Mallorie – Light up
	41,00
	0.8
	40 W
	Eliminado por falta de segurança
Figura 51. Os produtos apresentados são hipotéticos.
Para avaliarmos melhor os resultados das luminárias apresentadas estabeleceremos parâmetros comparativos e pontuaremos as características analisadas (Figura 52).
	Avaliação
	Pontos
	
	Muito Ruim
	1
	Substituindo as avaliações subjetivas propostas por pesos
	Ruim
	2
	
	Regular
	3
	
	Bom
	4
	
	Muito Bom
	5
	
Figura 52. Legenda e a pontuação sugerida.
Para avaliarmos a potência utilizaremos informações normalizadas pelos órgãos autorizados como ABNT, IPT e INMETRO. Os produtos devem apresentar certas configurações básicas ou legais para o funcionamento, algumas das características são regulamentadas pelos órgãos responsáveis (Figuras 53, 54 e 55).
	Potência
	Avaliação
	Pontos
	< 40
	Muito Ruim
	1
	45 – 50
	Ruim
	2
	50 – 55
	Regular
	3
	55 – 60
	Bom
	4
	> 60
	Muito Bom
	5
Figura 53. Transformação das avaliações subjetivas em pontos.
	Consumo
	Avaliação
	Pontos
	
	>10.0
	Muito Ruim
	1
	Aplicar os pesos para conversão 
	10 – 0.9
	Ruim
	2
	
	0.9 – 0.8
	Regular
	3
	
	0.8 – 0.7
	Bom
	4
	
	< 0.7
	Muito Bom
	5
	
Figura 54. Transformação de pontos.
	Avaliação
	Pontos
	Muito Ruim
	1
	Ruim
	2
	Regular
	3
	Bom
	4
	Muito Bom
	5
Figura 55. Score.
Resultados:
	Marca / Modelo
	Preço
	CARACTERÍSTICAS
	
	
	Consumo
	Potência
	Ajustes
	Acionamento
	Informações
	VT
	Lumini – Brilho 07
	40,00
	3
	5
	4
	5
	4
	21
	La Lampe – Sol
	43,80
	1
	1
	4
	5
	4
	15
	Arteb – K 2000
	38,00
	2
	1
	5
	2
	2
	12
	Cinti Lux – Alvorada
	35,90
	2
	1
	2
	2
	5
	12
	Lumiere - Chaplin
	41,90
	4
	1
	1
	2
	2
	10
	Mallorie – Light up
	41,00
	Eliminado por falta de segurança
Figura 56. Cálculo dos valores para as luminárias testadas. VT – Valor Total.
Com os dados (Figura 56) podemos montar um Mapa Preço x Valor para as luminárias pesquisadas. 
	
Figura 57. Mapa Preço x Valor - resultados finais da comparação entre luminárias.
Com os dados (Figura 57) podemos comparar a situação de cada produto em relação a concorrência. Neste caso hipotético, o fabricante Lumini apresentou o maior valor em relação a concorrência e não foi o de maior preço. Podemos ainda apresentar percentuais das diferenças entre valores e preços aumentando as informações para concluirmos com segurança sobre o produto que reúne as melhores características.
Vale lembrar que podemos escolher um determinado produto por uma característica funcional específica ou pelo resultado do conjunto.
Síntese 
É nesta fase que se faz a modelagem verbal do produto listando tudo que se pretende do novo produto. Todos os dados, agora, já conhecidos irão nortear a equipe de projetistas a sugerirem como o produto será.
Uso
Indicação de como se aplica ao produto inovador as características de uso.
Aspectos Técnicos
Os aspectos técnicos deverão reunir análises que representem com eficiência a pesquisa levantada. Características particulares da empresa (capacidade produtiva, mão de obra, tecnologia disponível, parceiros de risco, fornecedores, matérias primas entre outros) a qual se destina o projeto são fundamentais para definição do escopo técnico a ser estabelecido.
25.1. Materiais
Apresentação dos materiais a serem aplicados no projeto.
25.2. Processos de Produção
Indicação dos processos envolvidos considerando as possibilidades da empresa que contratou o projeto.
25.3. Definição dos Requisitos da necessidade do usuário
Apresentação das necessidades que serão privilegiadas pelo projeto.
Diferenciais do Produto em relação aos similares
Apresentação dos pontos principais que o produto apresentará como diferencial em relação à concorrência pesquisada.
Geração de Alternativas
Normalmente a fase mais esperada do processo, aquela em que a equipe de projetos inicia a busca para reunir todas as referências estudadas e atingir o objetivo principal.
Caixa Morfológica CM�
Para aplicar a CM segundo Bomfim (1995, p.53) deve-se;
Identificar os subgrupos de fatores ou funçõesatravés do Semi-grupo Hierárquico;
Desenvolver alternativas de solução para cada subgrupo identificado;
Dispor os subgrupos e as alternativas de solução em uma matriz (Figuras 58 e 59).
	Subgrupos/Alternativas
	A 1
	A 2
	A 3
	Subgrupo 1: Interruptor
	I 1
	I 2
	I 3
	Subgrupo 2: Tipo de Iluminação
	TI 1
	TI 2
	TI 3
	Subgrupo 3: Resistência
	R 1
	R 2
	R 3
	Subgrupo 4: Material e forma do Difusor
	MD 1
	MD 2
	MD 3
	Subgrupo N
	N 1
	N2
	N3
Figura 58. Estes são os subsistemas separados e identificados.
	Subgrupos/Alternativas
	A 1
	A 2
	A 3
	Subgrupo 1: Interruptor
	I 1
	I 2
	I 3
	Subgrupo 2: Tipo de Iluminação
	TI 1
	TI 2
	TI 3
	Subgrupo 3: Resistência
	R 1
	R 2
	R 3
	Subgrupo 4: Material e forma do Difusor
	MD 1
	MD 2
	MD 3
	Subgrupo N: ......
	N 1
	N2
	N3
Figura 59. Combinações viáveis de produtos viáveis ou pretendidos.
Exemplo: Luminária.
Identificação de subgrupos de fatores através do Semi-grupo hierárquico:
Subgrupo 1: variedade e posicionamento do interruptor;
Subgrupo 2: tipo de iluminação;
Subgrupo 3: resistência;
Subgrupo 4: material e forma do difusor.
Desenvolvimento de alternativas
Subgrupo 1: variedade e posicionamento do interruptor ( I )
A 1: no fio, sobre a mesa;
A 2: no fio, sobre o chão;
A3: na cúpula, parte superior externa.
Subgrupo 2: tipo de iluminação ( TI )
A 1: fria;
A 2: combinada;
A3: incandescente.
Subgrupo 3: resistência ( R )
A 1: impactos;
A 2: quedas;
A 3: água.
Subgrupo 4: material e forma do difusor ( MD )
A 1: metal nobre / semi-circular;
A 2: plástico / quadrado; 
A 3: antimônio / cônico.
Disposição dos subgrupos na matriz e identificação das alternativas (Figura 60).
	Subgrupos/Alternativas
	A 1
	A 2
	A 3
	Subgrupo 1: Interruptor
	no fio, sobre a mesa
	no fio, sobre o chão
	na cúpula, parte superior externa 
	Subgrupo 2: Tipo de Iluminação
	fria
	combinada
	incandescente
	Subgrupo 3: Resistência
	impactos
	quedas
	água
	Subgrupo 4: Material e forma do Difusor
	metal nobre / semi-circular
	plástico / quadrado
	antimônio / cônico
	
	
	
	
	Subgrupo N: ......
	....
	....
	....
Figura 60. Soluções propostas.
�
Seleção da Melhor Alternativa
A seleção da melhor alternativa deve sustentar sua escolha nas requisições dos futuros usuários. Pode-se utilizar qualquer ferramenta que permita a análise qualitativa ou quantitativa, como: QFD, Diferencial Semântico, Mapa Preço Valor, etc..
Matriz de Avaliação
Nesta fase, podemos reutilizar algumas das ferramentas das etapas anteriores como Mapa Preço x Valor ou considerarmos outros conceitos para ajudar a definir qual dentre uma série de objetos propostos àquele que reúne as melhores vantagens sob o aspecto da concorrência e da proposta inicial (Figura 61). Os conceitos aplicados identificam qual dos objetos reúne mais características de produção seriada como: os mais fáceis de armazenar, embalar, possibilidade de desenvolver uma família de objetos seguindo o mesmo estilo.
	CONCEITOS
	PESO
	ALT. - 1
	ALT. - 2
	ALT. - 3
	
	(1 a 5)
	Nota
	Pontos
	Nota
	Pontos
	Nota
	Pontos
	Resistente
	3
	4
	12
	5
	15
	3
	9
	Funcional
	5
	5
	25
	4
	20
	3
	15
	Seguro
	4
	4
	16
	3
	16
	3
	12
	Fácil Produção
	4
	3
	12
	3
	12
	3
	12
	Armazenagem
	3
	3
	9
	3
	9
	3
	9
	Embalagem
	3
	3
	9
	3
	9
	3
	9
	Eficiente
	5
	3
	15
	4
	20
	4
	20
	Família
	2
	4
	8
	4
	8
	5
	10
	Total de pontos
	
	106
	
	109
	
	96
Figura 61. Aplicação dos pesos.
Os pesos são dados de acordo com a importância de cada conceito desejado ou necessário. Podemos privilegiar um conceito dentre outro - hierarquizar ou até considerarmos todos como muito importantes. O problema em se considerar todos muito importantes é que os investimentos tornam-se altos para o desenvolvimento do produto dificultando a inserção no mercado. Em contra partida, um produto com vários aspectos de inovação podem aumentar o tempo entre a empresa que lança o produto e seus concorrentes. Uma vez que para se ‘copiar’ um produto mais complexo, geralmente demora-se mais tempo.
Pesos diferentes para cada conceito indicado e uma nota para cada alternativa gerada assim faremos uma multiplicação entre os valores obtendo pontos parciais. Ao final, faremos o somatório obtendo o total de pontos de cada alternativa.
30.1. Alternativa Selecionada
A alternativa escolhida deve reunir as características que irão fazer alguma diferença positiva em relação ao mercado. Lembre-se que se o produto não estiver totalmente resolvido poderá fracassar ante a concorrência já estabelecida.
30.2. Modelo Volumétrico
Antes de partirmos para o Detalhamento Técnico final, faremos um Modelo de Volume, sem nos preocuparmos com a estética apenas privilegiando as dimensões atribuídas ao produto. Este modelo é confeccionado em material barato e de fácil montagem como o papelão, por exemplo.
Apresentação
31.1. Rendering
Apresentação ilustrativa de grande efeito pode ser produzida manualmente ou com ajuda do computador. O importante é criar um impacto positivo perante o cliente. Valorize os detalhes e apresente o projeto de maneira que se possa compreendê-lo por completo.
31.2. Modelo em escala
Este modelo final deve ser produzido para impactar o cliente, deve ser coerente com a proposta apresentada e com excelente acabamento técnico. Poderá ser confeccionado em escala reduzida ou em escala 1:1 dependendo apenas do tipo de produto desenvolvido.
31.3. Relatório completo
O relatório final deve reunir todas as alterações e correções sugeridas ao longo do desenvolvimento. Não podemos esquecer que os projetos são ‘vivos’ ou seja, a todo instante eu posso ajustá-lo para evitar enganos.
Deve apresentar a bibliografia consultada em todos os níveis seja internet, periódicos, revistas, livros e etc.
�
Referências
ASHBY, Mike; JOHNSON, Kara. The Art of Material Selection. England: Elsevier. Materials Today. December, 2003.
BAXTER, Mike. Desenvolvimento de Produtos. São Paulo: Edgard Blücher, 1998.
BOMFIM, Gustavo Amarante. Metodologia para Desenvolvimento de Projetos. João Pessoa: Editora Universitária, 1995.
BUIS, Jan. Modelling Product Innovation Processes, from Linear Logic to Circular Chaos. USA: Blackwell, 2003.
CARVALHO. Robinson Vander de. Matriz Ansoff, 2010. Disponível em:<http://www.artigonal.com/ensino-superior-artigos/matriz-ansoff-2927967.html>. Acesso em: 20 abr. 2011.
CHENG, Lin Chih; MELO FILHO, Leonel Del Rey de. QFD: desdobramento da função qualidade na gestão de desenvolvimento de produtos. São Paulo, 2007.
ESTUDOS EM DESIGN V. Design Articles: v 1, n. 2. Associação Estudos em Design do Brasil: Rio de Janeiro, 1988.
FAST LANE: The slide. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=W4o0ZVeixYU&feature=player_embedde
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GONÇALVES, Marcelo Neves. A Matriz de Ansoff, 2006. Disponível em: <http://photos1.blogger.com/blogger2/4110/36660083434838/1600/Quadros%20Diversos_Page_6.jpg>. Acesso em: 20 abr. 2011.
KOTLER, P.; KELLER, K. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
LÖBACH, Bernd. Design Industrial: Bases para a configuração dos produtos industriais. São Paulo: Edgard Blücher, 2000.
LÓGICA FUZZY OU LÓGICA NEBULOSA. O que é Lógica Fuzzy: Nebulosa. 2011. Disponível em: <www. http://www.teoriadacomplexidade.com.br/textos/logicafuzzy/LogicaFuzzy-ou-LogicaNebulosa.pdf>. Acesso em: 4 abr. 2011.
MANUAL DE OSLO: Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados sobre Inovação Tecnológica. Disponível em: <http://www.mct.gov.br/upd_blob/0005/
5069.pdf>. Acesso em: 4 abr. 2011.
MARKET RESEARCH: product development. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=qfq7Eeje2BM>. Acesso