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ROTATIVIDADE DE PESSOAL: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA TÊXTIL DE BRAÇO DO NORTE
Adrieli Ribeiro de Souza
Leonardo Nunes Corrêa
Roanita Pereira Guedes
Vitor Marcolino de Jesus
Prof. (a) Rosy Fernandes Teixeira
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Gestão de Recuros Humanos (RHU0371) – Seminário Interdisciplinar III
12/10/17
RESUMO
O presente trabalho tem por finalidade, apresentar um importante evento que se faz presente no cotidiano das organizações e que por diversas vezes não recebe a devida atenção dos gestores: a rotatividade de pessoas no âmbito empresarial. Foi realizado um estudo de caso na empresa K2 Indústria do Vestuário, localizada na cidade de Braço do Norte. Para a coleta de dados, foi utilizado um questionário com uma abordagem qualitativa, com perguntas abertas e semiestruturadas que possibilitou um conhecimento mais amplo sobre o assunto em questão. O estudo forneceu, em contrapartida, informações relevantes para a empresa sobre os motivos dos desligamentos dos funcionários. Foi possível constatar, que nos últimos quatro meses, o índice de rotatividade sofreu muitas variações, pois, em um determinado mês obteve mais contratações, já no outro, mais desligamentos. Ao final foi possível concluir que, a razão da alta rotatividade está relacionada com questões de ordem interna, ou seja, referente a faltas injustificadas, a oportunidades melhores de empregos. A rotatividade de pessoal é um dos fatores que determina o sucesso de um negócio, pois um grande fluxo de rotatividade pode gerar consequências prejudiciais para a empresa.
Palavras-chave: Rotatividade de pessoal, Questionário, Índice de rotatividade, 
INTRODUÇÃO
Atualmente as empresas estão buscando cada vez mais o desenvolvimento para que possam atender de forma eficaz o mercado em quem atuam. Por isso, passam a monitorar e a controlar algumas situações internas que podem acabar prejudicando esse desenvolvimento. A má administração da organização, empregados descontentes, a escassez de mão de obra qualificada e especializada, o alto índice de rotatividade de pessoal, entre outros, são alguns exemplos de situações prejudiciais a qualquer empresa.
A rotatividade de funcionários, que envolve a entrada e saída constante de pessoal da empresa, é uma situação que merece este estudo profundo e uma maior atenção e dedicação dos proprietários das organizações. Parece um problema muito simples de ser resolvido, mas que podre abranger causas, motivos e pontos de vista muitas vezes não imaginados pelos gestores. Causas que nunca seriam descobertas se tal aprofundamento no problema não fosse feito.
 Nas indústrias de ramo têxtil, existem várias técnicas que são necessárias para que possam conduzir alguns equipamentos, máquinas, trabalhar com algum tipo de tecido em especial, e por isso é indispensável que o índice de rotatividade seja baixo. Cada funcionário recebe um treinamento específico para a função que exerce dentro da organização, por isso se torna um colaborador, parte da empresa.
Na empresa têxtil analisada, é necessário a diminuição da rotatividade de pessoal por afetar o dia-a-dia da mesma, onde vários funcionários entram e saem deixando em suas funções, algumas lacunas a serem preenchidas, ensinadas e desenvolvidas novamente. Ter uma rotina é necessário para que haja o crescimento e desenvolvimento da organização e para que ela se inclua cada vez mais no mercado, o que acontece com a alta rotatividade de seus colaboradores.
Neste contexto, o estudo procura analisar as causas e efeitos da rotatividade de pessoal na empresa K2 Indústria do Vestuário, localizada na cidade de Braço do Norte, com base em um levantamento de dados.
ROTATIVIDADE DE PESSOAL (TURNOVER)
O termo rotatividade de pessoal é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente; em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. (CHIAVENTO, 1998, p.176). A rotatividade em si, deve ser analisada com cautela. É importante que ela exista, porém em um nível razoável para que não interfira de maneira negativa nos processos e desenvolvimentos das empresas.
Robbins (2005), indica que a constante entrada e saída de pessoas gera um alto índice de rotatividade, trazendo consigo, aumento de custos para recrutamento, seleção e treinamento. Além de ser oneroso para a instituição empresarial, com gastos de admissões e demissões, o elevado índice de rotatividade mostra que algo não está indo bem e precisa ser monitorado e posteriormente melhorado, pois a perda de pessoas contribui negativamente na eficiência da empresa.
De acordo com Chiavenato (2009), há algumas décadas, os recursos humanos eram considerados recursos fáceis de encontrar e em grande quantidade. As empresas da época não se preocupavam em fazer investimento nesta área, pois a mão de obra disponível era mais do que suficiente para atender as vagas em aberto. Os chefes de departamento de pessoal, como eram chamados à época, possuíam uma rotina tranquila resolvendo problemas de ordem legal e trabalhista. 
Muita coisa mudou com a chegada da industrialização. O mercado foi invadido por tecnologias, onde se tornou primordial a alfabetização das pessoas para manuseio das máquinas. Á medida que as pessoas foram desenvolvendo suas habilidades, as cobranças de melhores condições de trabalho também cresceram. Por essa razão, atualmente os gestores de recursos humanos possuem um papel no ambiente empresarial, pois cabe a eles a busca por profissionais no mercado de trabalho.
 É importante salientar que a empresa que apresenta alta rotatividade, fica malvista aos olhos da sociedade e do mercado de trabalho, pois passa uma imagem negativa, de que ninguém permanece nela por muito tempo, assim transmitindo a ideia de que não é uma empresa de confiança. 
2.1. PRINCIPAIS CAUSAS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL
 Para Silva (2006, apud Mezamo 1981), a rotatividade de pessoal pode ter influência de diversos fatores internos e externos que podem ser ou não evitáveis. Podem estar relacionados à vontade dos gestores, dos próprios trabalhadores ou pode ser, ainda, em razão de algum motivo alheio ao desejo de qualquer umas das partes. 
 Porém, os principais motivos relacionados ao desligamento de um colaborador de uma empresa, referem-se a fatores internos, que dependem de uma boa gestão de recursos humanos e de uma maior valorização do capital humano. Fernadez (2013), argumenta que “uma empresa não é formada somente por prédios, mobiliário, equipamentos ou tecnologia. Sua maior riqueza são seus talentos profissionais. As pessoas que desenvolvem atividades na organização é que são verdadeiramente seu sangue e cérebro”. 
 De acordo com Ferreira e Freire (2001), os fatores mais causadores da saída do empregado da empresa, são a inexistência de política salarial e de benefícios, impossibilidade de ascensão profissional, condições físicas e ambientais precárias, trabalho inadequado, liderança inadequada e falta de satisfação e motivação pessoal, bem como a subjugação do profissional a trabalhos precários e desgastante.
 De acordo com Siqueira e Ferreira (2005, p.49), 
 as consequências da insatisfação no trabalho podem representar altos custos para a organização. Esses custos podem se refletir tanto em aspectos financeiros quanto morais, ou até mesmo emocionais. As consequências mais comuns em empresas que têm dificuldade com a satisfação com a sua mão de obra são: o turnover (rotatividade), os conflitos no ambiente de trabalho, o baixo comprometimento com os objetivos organizacionais, a baixa qualidade nos produtos e serviços e o desperdício de materiais ou matérias-primas.
 Dentre os diversos fatores resultantes em altos índices de rotatividade, não há dúvidas de que a insatisfação e a desmotivação pelo trabalhosão motivadores fortes. Atualmente, as pessoas necessitam se sentirem valorizadas. Porém, a questão financeira não é razão suficiente para que se tenha um índice de rotatividade baixo. Outros fatores influenciaram a permanência ou não de um colaborador.
 Não há como negar que os profissionais buscam bons salários, porém, inúmeras vezes, as pessoas deixam empregos que atingiram nível salarial desejável em busca de organizações que oferecem outros fatores e representam mais que o valor financeiro, tais como melhores condições de trabalho, benefícios, reconhecimento pessoal e profissional, conteúdo de trabalho, ima liderança que valorize e reconheça o potencial produtivo, criativo e empreendedor daquele funcionário. 
 Dessa forma, os gestores devem estar atentos a esses sinais de possível rotatividade, que podem ser medidos e avaliados diariamente no próprio ambiente de rotatividade, para que não venham a ser surpreendidos com um alto índice de rotatividade, prejudicando assim, os resultados organizacionais. Sanchez (2008, p.31), considera que 
 a motivação é vista como um fator essencial ao desempenho produtivo, onde a função dos gestores é identificas os pontos fraco e fortes de cada colaborador para, assim poder trabalhar o fator humano individualmente, focalizando e orientando a energia de cada um, levando ao processo esperado, resultando na satisfação pessoal e profissional.
 Em consonância com exposto, é sábio que umas das principais e mais difíceis tarefas dos gestores é a gestão de seu pessoal. Cada indivíduo difere-se do outro, possui sua própria personalidade e cultura, cabendo, então, ao gestor, entender e gerir essas diferenças de forma a não afetar a motivação de cada colaborador e, dessa forma, trabalhar a exploração de todas as potencialidades, elevando, assim, os resultados individuais e conjuntos de sua equipe.
 Luz (2008), lista os motivos mais frequentes utilizados para justificar as causas da rotatividade: 
 Causas internas
Baixos salários;
Falta de benefícios;
Falta de segurança no emprego;
Falta de oportunidades de desenvolvimento ou de crescimento profissional;
Relacionamento com a chefia imediata;
Localização da empresa;
Ambiente de trabalho;
Causas externas
Conjuntura econômica;
Instalação de novas empresas;
Expansão ou redução dos negócios;
Outras oportunidades de emprego;
 Dentre os itens mais apontados por Luz (2008) para justificar as saídas de colaboradores das organizações destacam-se os salários e benefícios oferecidos pelas organizações, geralmente abaixo das suas expectativas.
2.1.1. SALÁRIOS 
 O salário funciona como uma troca, o colaborador desenvolve um determinado trabalho e em troca, a empresa retribui com pagamento em dinheiro. Com isso o empregado consegue suprir suas necessidades pessoais e de sua família, participando ativamente na movimentação da economia.
 Davis (1992), descreve o salário como “ uma remuneração direta na qual o funcionário recebe dinheiro por desenvolver atividades, ou seja, prestar serviços para determinada organização.
2.1.2. BENEFÍCIOS
 Além do salário, as empresas podem optar pelo pagamento de benefícios, que tem se tornado um importante diferencial em organizações que visam reter mão de obra de qualidade e para isso não medem esforços para atrair pessoas. Atualmente com uma nova modelagem organizacional, as empresas oferecem os mais variados tipos de benefícios, seguindo é claro, o perfil de cada colaborador em sua função.
 Estes benefícios são variados e contemplam uma longa lista como, ajuda como o aluguel, assistência farmacêutica, assistência jurídica, assistência médico-hospitalar, bolsas de estudos, cestas básicas, convênio odontológico, convênio com óticas, auxílio creche, empréstimos, adiantamento salarial, participação nos resultados, vale transporte, vale refeição, dentre outros existentes. 
 Luz (2008), define benefícios como “produtos e/ou serviços oferecidos aos funcionários, direta ou indiretamente, pela empresa, visando criar ou aprimorar as condições de bem-estar dos seus funcionários.
 Quando a organização opta por oferecer algum pacote de benefícios aos seus colaboradores, a mesma se destaca no mercado como uma empresa “boa” para se trabalhar, pois transmite ás pessoas uma visão de empresa comprometida com aqueles que juntos executam suas atividades para o sucesso da organização.
 Luz (2011), lista vantagens para as empresas concederem benefícios aos seus empregados, sendo elas: atração de profissionais, maior permanência e bem-estar destes na organização, maior grau de satisfação, formar uma boa imagem externa da empresa, mais produtividade e uso de incentivos fiscais. Já os colaboradores ao serem beneficiados ficam mais satisfeitos, seguros, pois ganham um complemento no salário, onde suas necessidades básicas são atendidas, garantindo a eles maior bem-estar.
 
2.2 ÍNDICE DE ROTATIVIDADE
 As perguntas comumente utilizadas pelas organizações que ainda não desenvolveram técnicas para realizar o controle sobre as entradas e saídas de seus funcionários, são relacionadas à identificação e mensuração da relação de entradas e saídas, de como verificar se essa relação esta sob controle.
 Perguntas dessa natureza podem ser respondidas com cálculos simples e objetivos, que medem este índice, proporcionando aos gestores uma visão mais transparente do seu grupo de trabalho. Chiavenato (2009, p.43) afirma que, “O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na organização em relação ao número médio de empregados”.
 Para isso, é utilizado o seguinte cálculo:
 Fonte: Gestão Corporativa (2015)
 
Exemplificando os cálculos, para melhor entendimento:
Admissão no Mês — 25 (entrada)
Demissões no Mês  — 20 (saída)
Total Funcionários — 300 (total)
Então: 25 + 20 = 45 / 2 = 22,50 (Média Entrada e Saída)
22,5 / 300 = 0,0750 x 100 = 7,5% (Multiplica-se por 100 para chegarmos ao percentual)
Essa empresa teve no mês “x” 7,5% de turnover. .
 O cálculo também pode ser utilizado por períodos, trimestres, semestres, bimestres, ou até anualmente. Pois em alguns casos empresas trabalham com produtos sazonais e em certo período do ano a produção é mínima, então aconselha-se uma média anual para chegar à um valor mais preciso.
2.3 REDUÇÃO DA ROTATIVIDADE
 Segundo Chiavenato (2002), para reduzir a rotatividade de pessoal, algumas organizações estão mudando e utilizando suas políticas internas, que outras empresas estão adotando o formato virtual, onde empregados fazem seu trabalho em casa (home office), interligados pela tecnologia da informação. Ou seja, estão utilizando uma variedade de maneiras para que o colaborador permaneça na empresa. 
 Para reduzir a rotatividade pode-se dizer que a empresa deve procurar conhecer as causas dos desligamentos, utilizando ferramentas adequadas, e traçar planos e ações para evitar que as mesmas continuem ocorrendo. A melhor forma de reter seu talento é mantendo-os motivados e desafiados, acreditando em suas potencialidades. As organizações visionárias não controlam pessoas e sim os resultados. (CHIAVENATO,	2002).
3 A INDÚSTRIA TÊXTIL NO BRASIL
 No decorrer da história de desenvolvimento da indústria têxtil brasileira, existiram quatro fases, segundo o Instituto de Estudos e Marketing Industrial – IEMI ( CATOLINO, 2002, p.84): a fase colonial, a de implantação, a da consolidação e a fase atual. Elas são identificadas “partindo-se do princípio de que tudo teria começado com a efetiva ocupação do território brasileiro, em 1500.
 Ainda de acordo com este autor (2002, p.85), no período colonial a principalcaracterística era a “insipiência da indústria têxtil e sua descontinuidade”, além da obrigação da colônia a confeccionar artigos a baixíssimos custos, de modo a não atrapalhar a comercialização de itens de vestuário pela metrópole português no mercado europeu.
 Já a segunda etapa, a da implantação, se destaca por apresentar a primeira política interna do governo em benefício á indústria da confecção, possibilitando que a industrialização começasse a despontar no cenário brasileiro, ainda que de forma tímida. Desse modo, essa fase pode ser considerada como um período de estímulos ao setor têxtil brasileiro (CATOLINO, 2002).
 A fase da consolidação da indústria têxtil se dá no período das Grandes Guerras, fator responsável pelo crescimento e desenvolvimento, já que as potências fornecedoras de tecido estavam preocupadas com a guerra. Além disso, durante a II Guerra Mundial grandes mudanças aconteceram na estrutura da indústria brasileira, permitindo que o país deixasse de ser um importador e passasse a exportar, favorecendo o mercado interno (CATOLINO,2002).
 A quarta e última fase é a atual, que se iniciou nos anos 50 e beneficiou-se da era da globalização e da competividade. Porém, os principais países produtores têxteis reorganizaram tecnologicamente suas empresas e, a “indústria brasileira ainda em expansão, e detentora somente do mercado interno, não consegue acompanhar o desenvolvimento, e seu parque industrial têxtil torna-se obsoleto” (CATOLINO,2002, p.89).
 A partir daí mudanças no cenário econômico como a abertura comercial e a queda da inflação, possibilitaram que as empresas brasileiras continuassem a expandir, resultando no grande número de pequenas e médias empresas de confecções que existem atualmente. Algumas características da indústria de confecções, que são percebidas em diversos contextos nacionais e que permitem compreender melhor esse setor, são citadas por Colbari (2002, p.86-87):
Trata-se de um universo de micro, pequenas e médias empresas, o que se deve em grande parte a fragilidade das barreiras à entrada de novos concorrentes; o padrão tecnológico vigente no setor determina um baixo valor de investimento necessário. A existência dessa infinidade de pequenas e microempresas e o tipo de organização familiar predominante no setor de confecções são fatores destacados no elenco de obstáculos à implantação de novas tecnologias de produção e de novas formas de gestão.
Caracteriza-se por uma heterogeneidade de produtos – grande variedade de mercadorias que ainda precisam ser diferenciadas para atender um mercado segmentado de acordo com as classes de renda, sexo e idade –, o que exige diversas matérias-primas e processos produtivos, estratégias empresariais e lógicas de mercado diversificadas (BNDES, 1990). Daí por que se justifica uma estrutura de produção flexível que atenda a essa diversidade, reforçando o caráter fragmentando da indústria de confecções.
Utiliza intensivamente mão de obra na produção em decorrência da fraca automação e do baixo custo da força do trabalho. O trabalho de costura – uma habilidade adquirida em casa ou por meio de cursos – raramente é considerado qualificado. A parcialização do trabalho nas fábricas reduz a atividade da costureira à elaboração de tarefas específicas na máquina, independentes do processo de corte e modelagem realizados por outros profissionais.
Apesar as dificuldades na modernização, a competividade exige mudanças permanentes, acentuadas pelo imperativo da moda que marca a indústria de confecções. A produção de vestuário vem substituindo progressivamente o trabalho artesanal por fábricas de tamanhos e produções variadas e, inclusive, por pequenas oficinas de costura. A criação de produtos sintonizados com as tendências da moda em termos de estilo, design, corte e modelagem desvincula-se do processo de costura propriamente dito, que pode ser realizado por diversas confecções ou por costureiras faccionistas (SIC).
 4 METODOLOGIA
 Para o desenvolvimento deste estudo, o tipo de pesquisa foi a pesquisa bibliográfica e por meio de um questionário estruturado com perguntas abertas, sendo que a pesquisa foi aplicada diretamente ao gestor responsável pelas contratações e demissões de funcionários e com o contador responsável pelos registros e desligamentos de funcionários.
 O questionário, segundo Gil (1999, p.128), pode ser definido “como a técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas, etc.” 
 O presente estudo também tem um caráter exploratório-descritivo, com abordagem qualitativa, já que tem como objetivo analisar as causas e efeitos da rotatividade em uma empresa do segmento têxtil. Seu caráter exploratório se deve ao fato de ter como objetivo primordial ampliar a compreensão das pesquisadoras, em relação ao fenômeno investigado (SELLTIZ et. Al., 1974). Seu caráter descritivo, por sua vez, decorre do fato de permitir a descrição da unidade de estudo, constituída por uma empresa, cujo âmbito foi estudado o fenômeno. (GIL, 2007).
5 ESTUDO DE CASO
5.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
 O objeto de pesquisa deste trabalho é a empresa K2 Indústria Têxtil, que teve início de suas atividades em 04 de abril de 2001, na cidade de Braço do Norte. Especializada em confecções de malhas como prestadora de serviços facção. Em meados de 2002 passou da facção para industrialização, indo da criação até a venda de produtos acabados, conseguindo assim, expandir sua produção e venda para mercados maiores como São Paulo, Rio de Janeiro e também para Exportação.
 Para manter-se no mercado, bem como em crescimento, a K2 adota como objetivos principais: a qualidade, criatividade, confiabilidade e entrega na data correta dos produtos.
 A K2 Indústria do Vestuário é uma empresa que busca constantemente adequar-se aos padrões de exigência do mercado consumidor. Optou pela modernização de seus processos de trabalho, objetivamente a melhoria constante de seus produtos e o atendimento de altíssima qualidade. Definiu meios que facilitam a qualificação de seu quadro de profissionais entendendo que somente dessa forma possibilitará, também, o crescimento paralelo de seus colaboradores.
 “A preocupação de todos nossos colaboradores deve estar na qualidade dos produtos que fabricamos, na qualidade do atendimento e na imagem que construímos junto a nossos clientes e comunidade. Nossa perpetuação depende da capacidade que temos de oferecer produtos e serviços cada vez melhores a nossos clientes”.
5.2 MISSÃO
 Criar, desenvolver e industrializar produtos têxteis, valorizando a qualidade, satisfazendo as necessidades dos clientes, colaboradores, fornecedores, acionistas e comunidade, através da tecnologia, criatividade e dedicação.
5.3 VISÃO DE FUTURO
 Ser uma empresa competitiva, buscando as melhores posições no mercado de trabalho, criando e oferecendo excelentes opções em produtos e serviços.
6 COLETA E ANÁLISE DE DADOS 
 A empresa K2 se preocupa com o Turnover de forma a realizar o acompanhamento mensal de seus indicadores. Em seguida encontram-se em forma de gráfico os dados coletados através da pesquisa, onde se pode observar o fluxo de admissões e demissões. 
 Gráfico 1: Fluxo de admissões e demissões num período de 3 meses. Fonte: Dados do pesquisador
 O gráfico demonstra o fluxo de contratações e demissões de março a maio de 2017. Como visto, no mês de março houve 26 admissões e em paralelo, 16 demissões. Em abril ocorreram somente 13 contratações e 8 desligamentos. Já em maio,houve um aumento considerável, sendo 30 admissões e 17 desligamentos.
 Pode-se notar que o índice de rotatividade possui picos, um mês está muito elevado o nível de contratação, outro mês o nível de demissão está maior. Os motivos pelos quais ocorreram esses picos são os mais diversos. Em alguns casos, as faltas injustificadas são muito grandes, e em outros, o surgimento de um emprego melhor com um salário mais elevado. Dentro da empresa, os altos índices de rotatividade podem prejudicar o seu funcionamento, pois o tempo para reintegrar novos funcionários será maior e a sua produção e o seu faturamento será menor.
 Para combater e/ou evitar esses altos índices de rotatividade, a empresa tenta capacitar cada vez mais os funcionários. Existe também a oferta de alguns benefícios como cestas básicas, planos de saúde,vale transporte, reconhecimento profissional, etc.
Gráfico 2: Idade dos funcionários que mais solicitaram desligamentos. Fonte: Dados do pesquisador.
 Em relação à idade, de acordo com a empresa de estudo, a maioria dos casos de rotatividade ou de funcionário que pediu o desligamento da empresa possui idade entre 18 a 25 anos, com 55%, enquanto 32% afirmam que são colaboradores de 26 a 35 anos. Do restante, 13%, mencionou que é entre 36 e 45 anos de idade mais prevalente dos que solicitam demissão.
Gráfico 3: Estado civil dos funcionários Fonte: Dados do pesquisador.
 Quanto ao perfil de funcionários que mais se desligam, notou-se que metade são, em sua maioria jovens. Entende-se então que, por serem solteiros e não possuírem família para sustentar, possuem menos compromisso com o trabalho do que os funcionários casados. A outra metade acredita não existir um perfil específico entre os desligados e dizem que as saídas ocorrem de forma aleatória.
7 CONCLUSÃO
O presente trabalho teve como objetivo, encontrar os principais motivos da rotatividade de funcionários na empresa analisada e como isso apresentar soluções para que a empresa busque um maior desenvolvimento e crescimento no mercado em que atua, minimizando riscos e perdas desnecessárias que acontecem com o alto índice de rotatividade. Não se pode esquecer que a rotatividade não é um problema de exclusividade do setor têxtil e sim de vários ramos de trabalho, por lidar com pessoas, que são necessárias para todas as organizações. 
As causas que aqui foram listadas, discutidas e apresentadas como base para os motivos do turnover na organização podem vir a ser de grande valia para gestores de outras empresas que desejam primeiramente entender a rotatividade em si, com seus principais motivos, para depois sim tentar bani-la ou diminuí-la de sua organização. Para isso é de extrema importância que o gestor esteja disposto a aprofundar no assunto, pois muitas vezes esses motivos não estão assim tão claros quanto se pensa.
A empresa onde foi realizado o estudo, por exemplo, tinha como hábito a aplicação de questionários de desligamentos com os funcionários que estavam deixando-a, o que tornava mais fácil o diagnóstico do alto índice de rotatividade que carregava. Pode-se frisar a importância de tal atitude, que faz com que o problema possa ser sanado com mais agilidade e precisão, focando em uma decisão mais direta naquilo que for mais ressaltado pelos ex-colaboradores.
Atualmente, face ao processo de globalização, a disputa acirrada novos mercados e clientes, o diferencial competitivo das organizações passa a ser as pessoas que lá trabalham. Basta a empresa desenvolver estratégias que visem o comprometimento e não o controle das pessoas. E gerar comprometimento somente será possível, se as empresas entenderem e identificarem quais são as expectativas e os objetivos que os colaboradores possuem. 
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