Desafio Profissional IV PASSEI DIRETO

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Universidade Anhanguera
Curso de tecnologia em Processos Gerenciais
polo: UNIDADE 3 CAMPINAS
	
desafio profissional
TUTOR (A) DISTÂNCIA: Dayanne Baggio
TUTOR (A) PRESENCIAL:.
CAMPINAS-SP
2017�
desafio profissional
Desafio profissional do Curso Tecnologia em Processos Gerenciais , como requisito parcial à obtenção de notas das disciplinas de Contabilidade Gerencial, Órgãos de Financiamento e Plano Financeiro, Gestão da Produção e Operações, Parcerias e Alianças estratégicas e Sistemas de informações gerenciais. Sob a orientação do (a) Professor (a) a distância: Daynne Baggio e presencial: David Moraes Jr.
CAMPINAS-SP
2017�
RESUMO
Neste desafio será abordado questões estratégicas da empresa Toy Star, como também a questão dos índices financeiros, A Reposição contínua é o nome dado ao processo na qual a reposição de mercadorias é feita automática e eletronicamente entre o computador do varejista ou atacadista e o computador do fabricante (fornecedor) e esse é o indicado para a Toy Star. Também coloca que a reposição contínua organiza o reabastecimento por meio de um sistema integrado por algoritmos, a partir da demanda real das vendas no check-out. A distribuição começa na fábrica do fornecedor e termina nas mãos do cliente final. Como os bens estão em constante movimento nesse ínterim, devemos identificar em cada estágio como eles se movimentam (o modal de transporte) e quem faz a movimentação (o operador de transporte). O marketing de relacionamento surgiu no ano 90, com a evolução do marketing para melhorar o desenvolvimento das relações entre empresas e clientes. Desde então as empresas têm utilizado suas ferramentas para criar e construir relacionamentos que proporcione vantagens para empresa e para o cliente. O CRM permite automatizar alguns processos e com isso é possível programar mensagens para datas especiais, gerar lembretes sobre manutenção preventiva e outros avisos importantes para os seus clientes. Além disso, se estiver iniciando um novo serviço específico para um veículo ou que possa ser mais atrativo para uma parte de sua clientela, com os dados disponíveis, vai poder identificar facilmente os clientes que podem se interessar. Muito se tem falado de parcerias ou alianças estratégicas. Parece ser a palavra de ordem há várias décadas e principalmente desse século. Exemplos de parcerias através de franquias, fusão, patrocínio de pesquisa e desenvolvimento, venda, coprodução, montagem etc., começam a fazer parte do cotidiano das empresas de qualquer porte. Um dos principais motivos para se formar uma parceria são as necessidades da empresa. E antes de decidir se a mesma necessita ou não de parcerias, é preciso conhecer quais necessidades e desejos a empresa gostaria de satisfazer.
Palavras-Chave: Processos Gerenciais. Índice Financeiro. Parceria Estratégica. CRM. 
SUMÁRIO
�INTRODUÇÃO	4
1. PASSO 1 - relatório financeiro	5
2. PASSO 2 – ESTOQUE E DISTRIBUIÇÃO	8
3. PASSO 3 – CRM - CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT	10
4. PASSO 4 – PARCERIAS ESTRATEGICAS	13
considerações finais	15
REFERÊNCIAS	16
�
INTRODUÇÃO
Neste desafio profissional será abordando as disciplinas de Contabilidade Gerencial, Órgãos de Financiamento e Plano Financeiro, Gestão da Produção e Operações, Parcerias e Alianças estratégicas e Sistemas de informações gerenciais, tenho como finalidade aplicar os conhecimentos adquirido nas aulas.
O objetivo é criar um relatório que contenha aspectos financeiros, de produção, bem como sugestões de melhorias que envolvem o relacionamento com os stakeholders de uma organização. 
O desafio se resume a problemática na empresa Toy Star que é uma fábrica de brinquedos que está há 10 anos no mercado e fica localizada no interior de São Paulo. Ana Maria, dona e administradora da fábrica, tomou a decisão de vende-la ainda em funcionamento. Nesse sentido, alguns aspectos devem ser levantados para entregar relatórios para a análise do investidor.
Seus concorrentes vendem produtos muito baratos, e a fábrica acabou perdendo seus principais clientes. Apesar disso, ela tem uma equipe que considera excelente, pois todos trabalham juntos desde a abertura da fábrica. Será identificado uma nova estratégia de estoque, venda e distribuição, focar nas parcerias e fidelizar os clientes novos e antigos.
PASSO 1 - relatório financeiro
Abaixo a análise do balanço patrimonial vertical e horizontal do ano de 2015 e 2016:
No ativo circulante de 2016 na análise horizontal, teve quedas nos índices de aplicações financeira, outros créditos e em demais impostos a recuperar. Em um total do ativo circulante teve um aumento de 37% em relação ao ano anterior. Já no não circulante teve um aumento de 20% do total em relação a 2015.
No passivo circulante nota-se aumento em relação a contas a pagar que está em 36%, no instrumentos derivativos teve um aumento de 145% em relação a 2015. Em IR o aumento foi de 94%.
O DRE nota-se que através da análise horizontal, que as receitas liquidas aumentaram em 23% em relação a 2015. Já o lucro operacional teve um aumento de 19% e o lucro líquido de apenas 4%. Em cenário vertical, as contas de receita liquida e lucro bruto se encontram equilibradas em relação a 2015 e 2016.
*Valores de “%” fracionados foram alterados: < 0,50 para menos e >0,50 para mais na descrição da analise para números inteiros.
Indicadores econômico-financeiros:
A partir do resultado obtido pode-se fazer a seguinte análise: A liquidez corrente foi de 0,93, significa que a empresa não teria capital disponível suficiente para quitar as obrigações a curto prazo, caso fosse preciso.
Já a liquidez seca foi de 0,73, o resultado deste índice será sempre igual ou menor ao de Liquidez Corrente, e a empresa deve ser cautelosa ao contar com o estoque como disponibilidade para a liquidação de obrigações, pois depende da venda se concretizar para possuir realmente o capital em mãos. Quanto maior for o índice de liquidez da empresa, maior tende a ser sua saúde financeira. 
O índice de liquidez imediata é bastante volátil e está mais sujeito às variações, já que os valores disponíveis são também aqueles mais fáceis de se movimentar. Um índice de liquidez imediata alto não necessariamente significa que a empresa tem um bom controle de suas contas. Ter muito dinheiro em caixa pode ser prejudicial, por exemplo, no caso de uma inflação alta.
O índice de liquidez geral busca dar uma visão da solvência de uma empresa no longo prazo. Por esse motivo, além dos itens considerados na liquidez corrente, o índice de liquidez geral adiciona os direitos e as obrigações da empresa para um prazo mais alargado, ou seja, seu Realizável a Longo Prazo e seu Exigível a Longo Prazo.
Sozinho, o índice de liquidez geral não possui tanta utilidade quanto os anteriores. Isso porque a empresa pode, por exemplo, ter feito um financiamento longo para investir em sua modernização, e os recursos para quitar essa dívida chegarão paulatinamente ao longo dos anos, não sendo necessários agora.
A margem bruta mede a rentabilidade do seu negócio, ou seja, qual a porcentagem de lucro que você ganha com cada venda. A empresa tem 65% de margem bruta, isso significa que a empresa tem mais da metade de margem, com que vende. 
A Margem Operacional mede a eficiência operacional da empresa, ou seja, o quanto de suas receitas líquidas provenientes de vendas e serviços vieram de suas atividades operacionais. O cálculo é dado pelo quociente entre o resultado operacional da empresa sobre a receita líquida, em outras palavras é calculada pela divisão do Lucro Operacional pela Receita Líquida, sendo um bom indicador de eficiência operacional: se compararmos duas empresas de mesma atividade, aquela que tem maior margem operacional é a que apresenta melhores resultados para cada real vendido, tendo assim,custos operacionais mais reduzidos.
A margem líquida é o lucro líquido que a empresa faz para cada real em receita. Essa margem ilustra a quantidade de dinheiro que a empresa lucra a cada real de receita obtido depois de pagar todas as suas despesas e impostos. Se a margem de lucro líquido de uma empresa for de 68%, isso quer dizer que para cada 100 reais que a empresa ganha, ela tem um lucro líquido de 68 reais. 
PASSO 2 – ESTOQUE E DISTRIBUIÇÃO
A Reposição contínua é o nome dado ao processo na qual a reposição de mercadorias é feita automática e eletronicamente entre o computador do varejista ou atacadista e o computador do fabricante (fornecedor) e esse é o indicado para a Toy Star. Também coloca que a reposição contínua organiza o reabastecimento por meio de um sistema integrado por algoritmos, a partir da demanda real das vendas no check-out. 
Para Leonard e Cronan (2002) a reposição de mercadorias na cadeia de abastecimento feita eletronicamente é mais efetiva do que a feita manualmente. 
A Pesquisa conduzida por esses autores analisa modelos de abastecimento “via eletrônica” e “via não eletrônica” e constatam que nos modelos eletrônicos há maior consistência e vantagens, pois, o nível de estoque, ciclo de pedido, falta de estoque e custos são menores do que nos modelos não eletrônicos e é isso que tem que se adaptado na Toy Star.
Conforme Daugherty, Myers e Autry (1999) e Ângulo, Nachtmann e Waller (2004) o objetivo da reposição automática é tornar o estoque mais confiável e eficiente, pois a reposição manual incorre em muitos erros na informação e na integridade do estoque, gerando processos ineficientes. 
Waller, Johnson e Davis (1999) também incluem como objetivos da reposição automática a redução de custos e o combate à volatilidade da demanda, pontos que eles consideram serem os principais problemas da cadeia de abastecimento.
 Crapser (1994) também cita que o sistema de reposição automática tem por objetivo alcançar a redução total do tempo e custo do ciclo do pedido, aumentando a freqüência do reabastecimento, bem como disciplinando a emissão dos pedidos, trazendo benefícios para todos os participantes da cadeia de abastecimento.
A distribuição começa na fábrica do fornecedor e termina nas mãos do cliente final. Como os bens estão em constante movimento nesse ínterim, devemos identificar em cada estágio como eles se movimentam (o modal de transporte) e quem faz a movimentação (o operador de transporte). 
Mas, qual o melhor modal? Transporte rodoviário, aéreo, marítimo, ferroviário? Para cada rota há uma possibilidade de escolha, que deve ser feita mediante uma analise profunda de custos, muito além de uma simples análise do custo baseada em peso por quilometragem (Kg/Km). Para cada ligação no canal logístico, cada modo apresenta vantagens particulares. 
Para Bowersox e Closs (2001), a distribuição física vem a ser a movimentação de produtos acabados para entrega aos clientes, relacionando-se, assim, com a área de marketing tendo em vista o cliente ser seu destino final. 
Já Ballou (2006) divide a logística empresarial entre os canais físicos imediatos de suprimentos e a distribuição física, referindo-se a esta última como a lacuna de tempo e espaço entre os pontos de processamento da empresa e seus clientes.
Dentre todos os modais de transporte, a ferrovia tem se mostrado em potencial para melhorar o sistema de transporte de carga no Brasil, aumentando a competitividade das empresas do setor e melhorando a matriz de transporte brasileira em todo o mundo. Entretanto, para que o transporte ferroviário se torne mais competitivo, é necessário investimentos, tanto do setor público quanto do privado, pois somente assim o Brasil poderá atender melhor seus clientes. A qualidade do serviço ao cliente está ligada diretamente ao transporte de cargas. 
Cada um dos tipos de transporte possui custos e características operacionais específicas. Para Ballou (2001), a escolha de um modal de transporte pode ser utilizada para se obter uma vantagem competitiva no serviço prestado.
Conforme Rodrigues (2003,p.52) “no Brasil, a distribuição física ainda é feita preferencialmente durante o dia, congestionando as principais artérias das cidades, aumentando os índices de poluição, produzindo um desempenho medíocre e acelerando o desgaste das frotas”.
 A distribuição por meio de caminhões e carretas nas rodovias brasileiras vem crescendo desde a década de 50, e atualmente é responsável por 76% da distribuição de insumos e produtos industrializados em todo o Brasil. Com isso a Toy Star localizada no interior de São Paulo, tem que se adaptar e enquadrar nestas modalidades, para ter um diferencial competitivo e uma estratégia de distribuição ampla.
PASSO 3 – CRM - CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
O marketing de relacionamento surgiu no ano 90, com a evolução do marketing para melhorar o desenvolvimento das relações entre empresas e clientes. Desde então as empresas têm utilizado suas ferramentas para criar e construir relacionamentos que proporcione vantagens para empresa e para o cliente.
Com os primeiros conceitos de Database Marketing, ou seja, a criação de grupos segmentados de clientes para que fosse possível para as empresas falarem individualmente com cada um deles, independentemente de seu grau de importância e poder aquisitivo. Foi graças a criação desses bancos de dados que passou-se a armazenar informações de compra, dentre elas: quem compra, o que compra e com que regularidade.
Laudon e Laudon (2007) conceituam o CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) como um sistema que ajuda as empresas a administrar suas relações com os clientes. Ele fornece informações para coordenar todos os processos de negócio que lidam com o cliente, em termos de vendas, marketing e serviços. Seu objetivo é otimizar a receita, a satisfação e a retenção de clientes. Essas informações ajudam as empresas a identificar, atrair e reter os clientes mais lucrativos.
As vantagens do CRM, como:
Segmentação de clientes por necessidades e interesses.
Definição de potencial de mercado.
Melhorar o Call Center (atendimento via telefone, on-line)
Registrar histórico de contatos do cliente.
Fidelizar clientes (Programas de fidelidade).
Aumentar faturamento (técnicas de up-seling e cros-selling).
Avaliação da equipe de vendas.
Agendamento de tarefas de usuários do sistema.
As desvantagens do CRM, como:
Dificuldades para mudar a cultura atual da empresa;
Dificuldades em mudar os processos de negócios existentes;
Dificuldades em adaptar e atualizar os sistemas da empresa;
A existência de um baixo nível de envolvimento por parte da direção e administração, o que faz com que o tempo necessário para que as decisões de mudança estratégica sejam tomadas possa ser elevado.
O CRM permite automatizar alguns processos e com isso é possível programar mensagens para datas especiais, gerar lembretes sobre manutenção preventiva e outros avisos importantes para os seus clientes. Além disso, se estiver iniciando um novo serviço específico para um veículo ou que possa ser mais atrativo para uma parte de sua clientela, com os dados disponíveis, vai poder identificar facilmente os clientes que podem se interessar.
Com isso a estratégia de implementação do CRM é primordial, e deve adotar as seguintes práticas:
Identificação: O CRM faz com que o cliente se identifique com seu produto, para isso, é preciso fazer a separação entre perfis, levando até eles uma mensagem focada que faça com que o cliente perceba que o seu produto conversa diretamente com suas necessidades.
Diferenciação: Após o processo de identificação, é preciso também que seu cliente sinta-se diferenciado dos demais – isso inclui tanto outros clientes quanto outras empresas.
Interação: É preciso traçar toda a jornada do consumidor com relação ao seu produto, a partir do seu contato: no caso de um e-commerce, a loja virtual, deverá possuir itens relacionados de acordo com o interessede seu consumidor, voltados a facilitar sua navegação.
Personalização: por meio da análise do banco de dados e traçando o perfil de cada cliente por meio do aplicativo, é possível atender cada um deles de forma personalizada e diferenciada, fazendo com que o consumidor sinta-se querido pelo Toy Star.
É muito importante para o Toy Star a permanência do cliente na sua organização, utilizando o marketing de relacionamento, a organização é capaz de aproximar a empresa do cliente, aumentar a percepção do valor da marca, compreender os desejos e necessidades dos seus clientes potenciais e futuros clientes, consequentemente potencializando a rentabilidade da empresa a longo prazo.
A boa estratégia de CRM para fidelizar os clientes é o melhor indicador de um processo comercial. Além de lembrar o vendedor de datas, prazos, compromissos, informações de clientes, oportunidades de vendas e todo o histórico comercial, ele muda a mentalidade da sua empresa, de orientada a vendas frias, para orientada a relacionamentos.
Fidelizar clientes é gerir, medir e criar valor, é fazer com que a fidelização se torne missão da empresa, pois clientes satisfeitos são clientes fiéis. Utilizar-se de estratégias de fidelização é necessário diante da grandeza da concorrência.
De acordo com Las Casas (2011, p.28): 
O conceito de fidelidade significa que os clientes continuam a comprar de uma empresa porque acreditam que ela tenha bons produtos ou serviços. Não a abandonam e, muito pelo contrário, estão geralmente dispostos a cooperar. No entanto, a fidelidade deve ser total; além da fidelidade dos clientes, deve incluir todos os funcionários dos departamentos de uma empresa, como também os acionistas.
O gestor deve levar em consideração que quando o relacionamento vira o centro da sua empresa, os clientes começam a enxergar os seus diferenciais e a entender porque devem continuar fazendo negócios com você.
Philip Kotler (2000) ainda diz que para haver a retenção do cliente, é necessário satisfazer o mesmo. Essa é a chave utilizada para alcançar a retenção. A satisfação deve contribuir para eficácia da retenção, e o cliente altamente satisfeito: 
a. Permanece fiel por mais tempo. 
b. Compra mais à medida que a empresa lança novos produtos ou aperfeiçoa produtos existentes. 
c. Fala favoravelmente da empresa e de seus produtos. 
d. Dá menos atenção às marcas e propaganda concorrentes e é menos sensível a preço. 
e. Oferece ideias sobre produtos ou serviços à empresa. 
f. Custa menos para ser atendido do que novos clientes, uma vez que as transações são rotinizadas.
Com a pratica do CRM e seguindo o que os autores explicam, os clientes positivamente surpreendidos com seus serviços e produtos que são ofertados pelo Toy Star se tornam fiéis: compram mais, mais vezes e se relacionam com sua empresa por um longo período de tempo. E, se além de fiéis, se tornarem leais, vão defender e divulgar sua empresa, ajudando não só a captar novos clientes, como reativar antigos clientes.
Além disso, se você conhece realmente bem quem compra de você, pode segmentar perfis e criar ofertas para quem ainda não é cliente, baseado no comportamento de seus clientes atuais.
Depois de realizados todos os processos, incluindo a concretização da venda ou o fechamento de um negócio, é recomendado que o gestor do Toy Star verifique o nível de satisfação dos clientes e que registre estas respostas no software. Dessa forma, será possível identificar os pontos onde há sucesso, falhas e, assim, melhorar todo o processo, caso seja necessário.
PASSO 4 – PARCERIAS ESTRATEGICAS
Muito se tem falado de parcerias ou alianças estratégicas. Parece ser a palavra de ordem há várias décadas e principalmente desse século. Exemplos de parcerias através de franquias, fusão, patrocínio de pesquisa e desenvolvimento, venda, coprodução, montagem etc., começam a fazer parte do cotidiano das empresas de qualquer porte.
Um dos principais motivos para se formar uma parceria são as necessidades da empresa. E antes de decidir se a mesma necessita ou não de parcerias, é preciso conhecer quais necessidades e desejos a empresa gostaria de satisfazer.
Após identificar as necessidades da empresa é preciso procurar por parceiros que possam suprir essa necessidade ou desejo. Pesquise empresas com as quais você gostaria de realizar uma parceria e que se identifiquem com a sua. Elas não precisam ser necessariamente do mesmo ramo, o importante são os benefícios mútuos gerados pela parceria.
Mais uma vez se justifica as parcerias com os distribuidores, fornecedores e o merchandising no ponto de vendas para o controle da origem do produto, rapidez na distribuição e fixação de imagem de marca. Dito de outra forma, esta política leva qualquer pai que compre um produto no camelô, sabe que é um produto pirata, de qualidade inferior e já está “fora de moda”
As principais informações que devem estar contidas nela são:
O que a sua empresa faz e porque ela faz;
Quais benefícios estarão envolvidos para ambas as empresas, como consequência da parceria;
Conquistas ou feitos importantes da sua empresa, como forma de garantir credibilidade;
O que a sua empresa pode oferecer ao possível parceiro;
O que a sua empresa busca com a parceria;
Resumo de como a parceria irá se constituir.
Por fim, desenvolver parcerias estratégicas com foco em trazer tecnologia de ponta para nossos produtos. Gigantes como a Qualcomm e em breve, estudantes de Harvard, participam de co-desenvolvimentos com a Toy Star. Acreditando que o futuro dos brinquedos está na fusão dos mundos físicos e digitais, em que a brincadeira se torna uma experiência única e imersiva. Este conceito foi chamado de Immersive Play e permeia toda a inovação que é trazida para os nossos projetos.
Em épocas de crises globais onde o primeiro corte costuma ser os gastos supérfluos, o setor de faturamento de brinquedos continua em crescimento, de acordo com artigo publicado em Abril de 2015 pelo site G1.
A forma estratégica de atrair novos cliente é quando se entra em uma loja de brinquedos, somos impactados com cores vibrantes, ambientes amplos e com uma variedade quase infinita de brinquedos, é uma atmosfera que mesmo sendo destinado à crianças acaba agradando até mesmo os adultos. 
Para Zamberlan et al (2010, p. 28) “a atmosfera é criada empregando os recursos de apresentação externa e interna da loja, das soluções de layout e da forma de exposição das mercadorias, incluindo sua linha de produtos, seus preços e o pessoal de atendimento”. As técnicas de merchandising variam de loja para loja, porém o objetivo é sempre o mesmo: reorganizar da melhor maneira possível a disposição do espaço visando a melhoria nas vendas e o bem estar dos clientes. As técnicas mais utilizadas em lojas de brinquedos são o gesso, os luminosos, adesivos, iluminação e distribuição dos brinquedos por departamentos. Os adesivos são utilizados para enfeitar o local com personagens e/ou cenários para facilitar a interação da criança com as marcas.
Além disso, as crianças são muito visuais, por isso os materiais no ponto de venda costumam utilizar as cores vibrantes como o vermelho, o amarelo e o azul, cores primárias, por serem as primeiras cores que as crianças acabam tendo contato na vida.
As Toy Star deve se adaptar para atender as preferências das crianças com espaços temáticos ao mesmo tempo em que devem ser ambientes organizados e confortáveis tanto para elas quanto para os pais. 
A Toy Star utilizara personagens licenciados de brinquedos que representa para a criança um contato próximo com seu personagem favorito, para isso a loja deve estar preparada para “contar uma história” com materiais no ponto de venda que aumentem a percepção do público.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Análise Horizontal e Vertical é a forma mais comum de expressar a análise das demonstrações contábeis, pois, apesar de sua simplicidade, elas irão destacar as variações mais importantes no Balanço Patrimoniale na Demonstração de Resultado do Exercício. 
Adotar estas melhores práticas não é a solução para problemas operacionais mas é um bom começo, isso dará equilíbrio a sua operação e padronização nos processos internos possibilitando atender os clientes com qualidade e reduzindo custos, trazendo melhorias significativas nas operações de gerenciamento de armazéns e centros de distribuição, consequente aumento no nível de serviço prestado aos clientes e melhor utilização dos espaços físicos. 
As barreiras culturais são alguns dos principais problemas na implementação do sistema de reposição automática. A resistência em mudar as formas de trabalho deve ser quebrada principalmente por meio de uma definição dada pela direção da Toy Star, focando a reposição automática como forma principal de abastecimento.
REFERÊNCIAS
ANGULO, Andres; NACHTMANN, Heather; WALLER, Matthew A. Supply chain information sharing in vendor managed inventory partnership. Journal of Business Logistics, vol. 25, no. 1, 2004.
BOWERSOX, Donald J. Logística empresarial. São Paulo: Editora Atlas, 2001.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Porto Alegre: Editora Bookman, 2001.
CRAPSER, Steven. The next strategic weapon: continuous replenishment planning. Hospital Material Management Quarterly, 1994.
CRM – como um bom relacionamento com clientes pode alavancar o crescimento de sua empresa. Disponível em: http://www.acomsistemas.com.br/blog/crm-como-um-bom-relacionamento-com-clientes-pode-alavancar-o-crescimento-de-sua-empresa/. Acesso em 17 de Outubro de 2017.
Desvantagens do CRM. Disponível em: http://erpcrm.webnode.com.pt/crm/desvantagens-crm/. Acesso em 17 de Outubro de 2017.
G1 Globo. Disponível em: http://g1.globo.com/economia/negocios/noticia/2015/04/setor-de-brinquedos-traz-oslancamentos-para-2015.html. Acesso em 17 de Outubro de 2017.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 5ª. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
LEONARD, Lori N. K.; CRONAN, Timothy Paul. A study of the value and impact of electronic commerce: electronic versus traditional replenishment in supply chains. Journal of Organizational Computing and electronic commerce, vol. 12, n. 4, 2002.
LAS CASAS, A. L. Administração de marketing: conceitos, planejamento, e aplicações à realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2008.
Parcerias. Disponível em: http://esagjr.com.br/4-dicas-de-como-conquistar-parcerias-estrategicas/. Acesso em 17 de Outubro de 2017.
Parceria Estratégica. Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-que-e-parceria-estrategica/31538/. Acesso em 17 de Outubro de 2017.
WALLER, Matt; JOHNSON, M.; DAVIS, T. Vendor managed inventory in the retail supply chain. Journal of Business Logistics, vol. 20, no. 1, 1999.
ZAMBERLAN, Luciano. et al. Gestão Estratégica do Ponto de Venda: decisões para qualificar a performance no varejo. Ijuí: Unijuí, 2010.