Administracao por objetivo

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Administração Por Objetivos
(APO) 
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Administração por Objetivos ou Administração Por Resultados :
Constitui um modelo administrativo identificado com o espírito pragmático e democrático da Te- oria Neoclássica.(Chiavenato,2000,p.272)
Seu aparecimento ocorreu em 1954 , quando Peter F. Drucker publicou um livro caracterizan- do a Administração por Objetivos, sendo consi- derado o criador da APO.
A APO surgiu quando a empresa privada norte- americana sofria pressões acentuadas.
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O capitalismo sofreu maiores intervenções e con –troles governamentais e os empresários sofre- ram a queda de suas margens de lucros e a neces –sidade de reduzir despesas e de se concentrar mais nos resultados do que em esforços supérflu –os e dispersivos.
A pressão econômica da época gerou uma admi- nistração por pressão , fazendo com que as em- presas endurecessem seus controles.
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Foi então que se buscou uma forma de equili- brar objetivos, admitir maior participação, des- centralizar decisões, permitir autocontrole e auto –avaliação, proporcionando maior liberdade e re –laxamento dos controles.
A partir daí, surgiram as idéias de descentraliza- ção e de administração por resultados para rever –ter o processo : descentralização das decisões e fixação de objetivos para cada área-chave da 
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 empresa e centralização de controles.
Cada departamento escolheria como atingir os re –sultados.
Aboliram-se os órgãos de staff, ficando a cargo de cada departamento a criação dos serviços de que necessitasse para atingir seus objetivos , o que fortaleceu a posição de autoridade dos res- pectivos gerentes.
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A APO :
- é um processo pelo qual gerentes e subordina- dos identificam objetivos comuns, definem as á- reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objeti- vos como guias para sua atividade. 
- é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo gerente e subordinado, as res- ponsabilidades são especificadas para cada um em função dos resultados esperados, que passam
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a constituir os padrões de desempenho sob os quais ambos serão avaliados. Analisando o resul- tado final, o desempenho do gerente e do subor- dinado podem ser objetivamente avaliados e os resultados alcançados são comparados com os resultados esperados.
- funciona com uma abordagem amigável , democrática e participativa.
- ela serve como base para os novos esquemas 
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 de avaliação do desempenho humano, remune- ração flexível e, sobretudo, para a compatibiliza- ção entre os objetivos organizacionais e os obje- tivos individuais das pessoas.
Dentro dessa concepção , a APO trabalha den- tro do seguinte esquema : 
1. Gerente e subordinado se reúnem , discutem , negociam e em conjunto formulam os objetivos de desempenho para o subordinado.
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Objetivos, metas e resultados são negociados entre ambos.
A formatação de objetivos é consensual e participativa. 
2. A partir daí , o gerente se compromete a pro- porcionar apoio , direção e recursos para que o subordinado possa trabalhar eficazmente orienta –do para o alcance de objetivos.
O gerente cobra resultados e garante os meios e
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 recursos ( treinamento, habilidades, equipamen- tos etc. ) para que o subordinado possa alcançá- los.( Chiavenato,2000,p.273)
3. O subordinado passa a trabalhar para desem- penhar metas e cobra os meios e recursos neces -sários para alcançar os objetivos.
4. Periodicamente, gerente e subordinado se reú- nem para uma avaliação conjunta dos resultados e do alcance dos objetivos. 
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5. A partir da avaliação conjunto, há uma recicla- gem do processo : os objetivos são reavaliados ou redimensionados , bem como os meios e re- cursos necessários.
CARACTERÍSTICAS DA APO : 
1. Estabelecimento Conjunto de Objetivos entre o Gerente e o Subordinado (Chiavenato,2000,p. 274)
Utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos:
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 o gerente e o seu subordinado participam ativa- mente do processo de estabelecer e fixar objeti- vos.
Trata-se de um processo de negociação entre ambos.
2. Estabelecimento de Objetivos para cada De- partamento ou Posição 
Está fundamentada no estabelecimento de obje- tivos por posições de gerência.
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Os objetivos podem ser denominados metas, al- vos ou finalidades, porém a idéia básica é a mes- ma : determinar os resultados que o gerente e o subordinado deverão alcançar.
Os objetivos devem ser quantificados(numéricos ) e com tempos predeterminados.
A maioria dos casos admite de quatro a oito obje –tivos para cada posição específica.
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3. Interligação Entre os Vários Objetivos Depar- tamentais 
Os objetivos dos vários departamentos ou geren –tes envolvidos devem ser estreitamente correla- cionados, mesmo que nem todos os objetivos es –tejam apoiados nos mesmos princípios básicos.
Essa ligação deve envolver objetivos comerciais com objetivos dos níveis superiores e inferiores.
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4. Ênfase na Mensuração e no Controle de Re- sultados
A partir dos objetivos traçados , o gerente e seu subordinado passam a elaborar os planos táticos adequados para alcançá-los da melhor maneira.
Assim , os planos táticos constituirão os meios capazes de alcançar os objetivos departamentais. 
Na sequência , os planos táticos serão desdobra- dos e detalhados em planos operacionais.
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Em todos os planos táticos e operacionais , a APO enfatiza a quantificação , a mensuração e o controle.
Torna-se necessário mensurar os resultados atin- gidos e compará-los com os resultados planeja- dos.
Se um objetivo não pode ser medido, seus resul- tados não podem ser conhecidos.
A mensuração e o controle são os elementos que
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 causam as maiores dificuldades de implantação da APO.
5. Contínua Avaliação, Revisão e Reciclagem dos Planos (Chiavenato,2000,p.275)
Todos os sistemas de APO envolvem a avalia- ção e revisão regular do processo efetuado e dos objetivos alcançados , permitindo que providên- cias sejam tomadas e novos objetivos sejam fixa- dos para o período seguinte.
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Há um ciclo típico da APO que envolve as se- guintes etapas :
a) A partir dos objetivos organizacionais e do Planejamento Estratégico, estabelecem-se os objetivos departamentais para o primeiro ano, entre o gerente do departamento e seu superior.
b) O gerente elabora o Plano Tático que permita alcançar os objetivos departamentais fixados.
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c) O gerente elabora juntamente com seus subor –dinados os Planos Operacionais necessários à implementação do Plano Tático de seu departa- mento.
d) Os resultados da execução dos planos são con –tinuamente avaliados e comparados com os objetivos fixados. 
e) Em função dos resultados obtidos, procede-se à revisão , ao reajuste dos planos ou a alterações
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 nos objetivos estabelecidos.
f) No ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos departamentais para o segundo ano, entre o ge- rente e seu superior, tomando por base os resul- tados do primeiro ano.
g) Repete-se a sequência do ciclo anterior.
6. Participação Atuante das Gerências e Subordi- nados
Há intensa participação do gerente subordinado.
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Todavia , quando o gerente estabelece os objeti- vos, vende-os aos subordinados, mensura-os e a- valia o progresso , o processo torna-se muito mais um controle por objetivos do que propria- mente Administração por Objetivos. 
7. Apoio Intensivo do Staff
A implantação da APO requer o apoio intenso de um staff treinado e preparado.
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A abordagem do tipo “ faça- o você mesmo” não é aconselhável em APO, pois ela exige coor- denação e integração de esforços, o que pode ser feito pelo staff.
Referência :
 CHIAVENATO , Idalberto.Introdução à teoria geral da Administração.6.ed.Rio de Janeiro:Cam- pus,2000.