Estudo de caso AtekPC

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Trabalho da disciplina Gerenciamento de Projetos
 Tutor: Prof. (a) Sueli Moreira Marquet Silva
São José/SC 
2017
Estudo de Caso: O escritório de gerenciamento de projetos AtekPC
REFERÊNCIA: Harvard Business School, 308 P049, 2007.
A empresa AtekPC, fabricante de computadores de médio porte nos Estados Unidos, foi fundada em 1984. Com o rápido crescimento do mercado, em 2000 a empresa passava da mudança de uma indústria em crescimento para uma indústria madura. Junto com as transformações, e a alta velocidade que o mercado se movia perante a inovação, veio a necessidade de aprimorar e padronizar seus processos gerenciais. 
O funcionamento operacional da empresa era pouco integrado, as áreas funcionais recebiam serviços discretos com pequena integração entre as funções. Os projetos de sistemas de informação eram normalmente esforços operacionais feitos sob encomenda de determinada área funcional. A maioria dos projetos eram administrados informalmente sem padronização das suas práticas.
Por outro lado, a indústria da informática sofria várias pressões sobre custos. Com as quedas de lucros, devido ao surgimento das novas tecnologias, a ascensão do uso do celular e as pessoas e empresas ficando por mais tempo com seus computadores. As empresas de TI tiveram que iniciar estratégias de redução de custos voltadas para a melhoria da eficiência de suas cadeias de suprimento, também reduzindo os custos de distribuição. Neste período as empresas começaram a passar por um processo de consolidação.
As mudanças pelas quais a empresa estava passando, criou alguns desafios que eles planejavam abordar com projetos grandes e complexos. Para a melhoria dos processos, até o momento feitos de forma informal, era preciso implementar a padronização no gerenciamento de projetos e melhorias no desempenho das iniciativas, então a empresa estava avaliando a possibilidade de implementação do PMO como sendo uma solução para a falta de controle e padronização. A empresa reconheceu que precisava ser capaz de gerenciar vários projetos ao mesmo tempo e de forma mais eficiente.
No ano de 2007, era determinado para alguém da equipe de desenvolvimento de projeto de TI a responsabilidade como Gerente de projeto, que também era responsável por determinada área funcional, ou seja, o mesmo colaborador era responsável por várias funções. A área de TI da empresa, por trabalhar basicamente com processo informal, era vista como parte periférica das atividades comerciais e aquela que esperava receber serviços sob demanda, que estava sempre a espera de solicitações.
Para a AtekPC, o PMO que estava sob o comando do escritório de gerenciamento de projeto aprovado em 2006, tinha como objetivo oferecer mais consistência e melhores práticas para projetos comerciais e de TI (tecnologia da informação). Entretanto, a implementação da PMO seria um desafio que necessitaria de um gerenciamento habilidoso. 
No início não estava bem claro o que seria o PMO para a AtekPC, em consenso geral, o projeto traria benefícios derivados na execução de práticas consistentes. Esses benefícios na prática seriam como melhorias de TI em desempenhos de projetos, eficiência e utilização de recursos para melhorias comerciais em gerenciamento de custos e capacidade corporativa para ciar produtos. Steinberg, diretor de Desenvolvimento e aplicação, acreditava que duas coisas estariam ligadas a PMO, a redução de custos e outra para seria tornar a empresa mais criativa, adaptativos, ágeis no lançamento de novos produtos.
Inicialmente as atividades do PMO era limitada a projetos do TI. Os deveres específicos estavam divididos em duas categorias, uma era focada no projeto e a outra na empresa. As responsabilidades focadas no projeto eram serviços que permitiam o sucesso em projetos individuais, como consultoria, tutoria e treinamentos. Já os focados na empresa eram voltados a serviços que poderiam melhorar todos os projetos, como os de gerenciamento de portfólio, os padrões de gestão de projetos, métodos e ferramentas e arquivos de desempenho de projetos. As responsabilidades não se limitavam, elas cresciam constantemente. 
Mark Nelson gerente da PMO, explicou que inicialmente o trabalho desenvolvido era através de tutoria e apoio para a administração de projeto de TI, o plano era trabalhar em reuniões regulares com as equipes, relatórios e questões a manutenção e riscos de gerenciamento, para que no futuro imediato entrar em pleno funcionamento. Para Nelson, uma das maiores limitações era a escassez de pessoas experientes em PMO disponíveis para apoiar os projetos, a falta de recursos fazia com que fossem desenvolvidas algumas técnicas e procedimentos e não todos o que ele gostaria de desenvolver. 
Nem todos os executivos seniores e de outras áreas funcionais, estavam contentes com as práticas do PMO, eles acreditavam que o processo poderia atrasar os projetos ou ser algo burocrático. O que faltava era falta de conhecimento dos objetivos e ferramentas, não estava claro para todos da empresa, muitos sabiam do novo programa através de boatos. 
John Strider vice-presidente Sênior apoiava e que reconhecia que a aplicação destas novas práticas precisaria de uma representatividade quando o PMO se provasse em negócio e TI, onde estava atuando. Para Nelson, a apresentação dos resultados se valia através da redução de prazos que estavam conseguindo, através da tutoria e do gerenciamento dos projetos. Essa era a abordagem ideal para provar o valor do gerenciamento das páticas.
Foi estabelecido dois modelos organizacionais que eram classificados para direcionar os esforços e a atenção para determinado projeto em desenvolvimento, chamados de PMO pesado e PMO leve. O PMO pesado era caracterizado por uma equipe de gerentes de projetos que assumiam as responsabilidades do projeto de TI e se valiam de especialistas internos e externos para gerenciar os projetos. Já na versão extrema do PMO leve os projetos estariam sob controle organizacional e no grupo de TI responsável pela execução. Houve muita discussão sobre onde deveria ser aplicado cada tipo de PMO. Para Nelson o modelo organizacional ideal para a AtekPC seria o PMO pesado, mas ele sabia que não teria aceitação imediata em todos os níveis, primeiro teria que se provar para obter recursos. 
 O grande desafio e dificuldade da AtekPC era a implementação de métodos e padrões estabelecidos pelo PMO diante da cultura organizacional, a qual não estava acostumada com processos de padronização consistentes e disciplinados. Eles estavam passando de uma empresa que não possuía procedimentos formais de gerenciamento para uma empresa em procedimentos bastante formais. A cultura era seu maior obstáculo. 
Para tentar resolver este empasse, a estratégia foi a divulgação e forças promocionais, que incluíam tutoria, aconselhamento, e treinamento estavam sendo oferecidos para superar a barreira cultural. Nelson, reconheceu que esse processo era lento e exigia paciência. 
 A avaliação do desempenho da PMO era dada através do consenso. Não havia uma métrica para avaliar, além do uso de opiniões subjetiva daqueles relacionados. Nelson sabia que isso seria difícil, porque não haviam registros antes, não teria com o que comparar e mesmo assim devem ser capazes de mostrar avanço. 
Como uma forma de reagir as pressões da indústria e competidores maiores como a Dell, HP e Lenovo, a AtekPC implementou o escritório de planejamento corporativo e reconhecendo o papel na TI neste processo, o vice-presidente sênior apoiou a criação da PMO.
A função do PMO poderia ser expandida para projetos fora do Ti, se o sucesso fosse provado. 
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