Universidade Kimpavita MANUAL GRH

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Universidade Kimpavita
Escola Superior Politécnica do Cuanza Norte
Departamento de Aministracção Pública
Gestão de Recursos Humanos
Professor: Pedro Henriques
Desafios e oportunidades
Dez problemas que preocupam os executivos
Atrair, desenvolver e manter pessoas de talento; 
Formular e planear estrategicamente; 
Manter um clima de alto desempenho; 
Melhorar a satisfação do cliente; 
Administrar tempo e stress; 
Permanecer à frente da concorrência; 
Alinhar visão, estratégia e comportamento; 
Melhorar processos internos; 
Manter equilíbrio entre trabalho e vida; 
Estimular inovações na organização. 
Fonte: Universidade de Michigan –Pesquisa internacional com 1969 executivos de vários países.
Introdução
As organizações operam dentro de uma conjuntura económica e política complexa e que está continuamente em mudança. Neste ambiente, tem sido acentuada a importância de possuírem recursos humanos motivados e capacitados para criarem soluções rápidas e adequadas à complexidade e dinamismo impostos pelo mercado, bem como desenvolver práticas de gestão dos recursos humanos que sejam capazes de proporcionar bons resultados e vantagens competitivas mais substanciais e duradouras. 
Pressupostos básicos
As pessoas são o recurso-chave para o desenvolvimento e vantagem competitiva das organizações. 
Existe uma relação positiva entre o modelo de gestão de recursos humanos e os resultados organizacionais. 
As pessoas como recurso-chave
Porque podem ser:
Valiosas 
Raras 
Difíceis de imitar 
Difíceis de substituir 
Principais definições
Planeamento –conjunto previamente ordenado de acções com o fim dealcançar os objectivos, compreendendo a “alocação”derecursos e os procedimentos de avaliação. 
Estratégia – são esquemas ou concepções delineadas para alcançar osobjectivos definidos. 
Planeamento Estratégico –é o processo de formulação de estratégias paraaproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos da organização para a consecução de sua missão. 
 Principais definições (Cont.)
Plano Estratégico – instrumental técnico que expressa as decisões, as acções e operações definidas no processo de planeamento. 
Gestão - Conjunto de actividades inter-relacionadas e de mecanismos que organizam e regulam a actividade produtiva no trabalho. 
Recursos Humanos – são as pessoas que ingressam em uma organização e que nela desempenham determinada actividade, independentemente de sua qualificação ou cargo. 
Gestão de Recursos Humanos
Gestão de Recursos Humanos
Conjunto de conhecimentos oriundos das ciências humanas e sociais com o objectivo de auxiliar a gerência a garantir a produtividade e o lucro nas organizações (Goulart, 1998). 
Arte e ciência de trabalhar com as pessoas e fortalecer as organizações para criar um ambiente de máxima produtividade, de oportunidades e de realização na medida em que elas trabalham para alcançar objectivos (Pimenta, 1999). 
Administração das pessoas que participam das organizações e que nelas desempenham determinados papeis (Chiavenato, 2000). 
O sistema e seus subsistemas
Missão da Organização
Matriz de Competências
	Subsistema de
	Subsistema
	
	Recrutamento
	
	
	
	de Integração
	
	e Selecção
	
	
	
	
	
Subsistema de
Formação e
Desenvolvimento
	Subsistema
	
	de Avaliação
	Subsistema
	de
	de Carreira
	Desempenho
	
Subsistema de
Remunerações e
Benefícios
Principais objectivos da GRH
Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação para realizar os objectivos da organização. 
Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objectivos individuais. 
Alcançar eficácia por meio das pessoas. 
Resgate histórico da GRH
Relações Industriais 
Administração de pessoal 
Administração de Recursos Humanos 
Administração de pessoas 
As pessoas como seres humanos 
As pessoas não como meros recursos organizacionais 
As pessoas como parceiros da organização 
Era da industrialização clássica (1900-1950) 
Era da industrialização neoclássica (1950-1990) 
Era da informação (a partir de 1990) 
Modelo de Gestão de Pessoas
Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerir e orientar o comportamento no trabalho (Fischer, 2002). 
Modelo de gestão de pessoas como departamento de pessoal. 
Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano. 
Modelo estratégico de gestão de pessoas. 
Factores condicionantes do modelo de gestão de pessoas
Factores internos: produto ou serviço oferecido; tecnologia adoptada; organização do trabalho; cultura organizacional; estrutura organizacional. 
Factores externos: política; economia; cultura; legislação trabalhista ; papel conferido ao estado e aos demais agentes que actuam nas relações de trabalho; mercado. 
Elementos componentes do modelo de gestão de pessoas
Princípios: orientações de valor e as crenças básicas que determinam a gestão e são adoptadas pela empresa. 
Políticas: estabelecem directrizes de actuação que buscam objectivos de médio e de longo prazo para as relações organizacionais. 
Processos: cursos de acção previamente determinados.
Exemplos de Princípios
Nossos funcionários são a origem de nossa força. 
Tratar todos com respeito, principalmente os mais humildes e necessitados 
. 
O trabalho participativo é nossa forma de vida – nós somos uma equipa. Devemos tratar-nos uns aos outros com confiança e respeito. 
Exemplos de Políticas
As admissões serão feitas no grau mais baixo em cada carreira profissional, excepto nas situações em que o nível de responsabilidade ou especialização justifique a selecção para grau mais alto. 
Recrutar e seleccionar, para ingresso em todos os segmentos funcionais, de forma democrática e segundo as necessidades específicas da empresa. 
Promover permanentemente a capacitação e o desenvolvimento do pessoal como principal fonte de crescimento e desenvolvimento da empresa. 
Para preenchimento de um posto de trabalho, a Direcção interessada deverá identificar a necessidade, caracterizar a função e o perfil do candidato a recrutar e informar a Direcção de Recursos Humanos para proceder ao respectivo recrutamento e selecção. 
Exemplos de Objectivos
Ajudar a organização a alcançar os seus objectivos e realizar a sua missão. 
Criar instrumentos de GRH que permitam a cada chefia operacionalizar a gestão, motivação e desenvolvimento dos seus colaboradores. 
Proporcionar à organização colaboradores bem treinados e motivados para o trabalho. 
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. 
Administrar o processo de mudança. 
Exemplos de Processos
Planeamento de RH 
Análise e Descrição de Cargos 
Recrutamento e Selecção 
Socialização (Integração) 
Treinamento (Formação) 
Avaliação de Desempenho 
Compensações 
Higiene e Segurança no Trabalho 
Saúde no Trabalho 
Relações Trabalhistas 
Auditoria de RH 
Exemplos de Processos (Cont.)
 Estudos sobre:
Qualidade de Vida no Trabalho 
Satisfação e Clima Organizacional 
Cultura Organizacional 
Comprometimento Organizacional 
Absentismo 
Turnover (Abandono; Rotatividade) 
Mercado de Trabalho, 
Outros 
Localização do órgão de GRH
Estrutura organizacionalcom o órgão de GRH em nível institucional. 
Estrutura organizacional com o órgão de GRH em nível intermediário. 
Estrutura organizacional com o órgão de GRH em posição de assessoria. 
Estrutura organizacional com o órgão de GRH centralizado. 
Estrutura organizacional com o órgão de GRH descentralizado. 
A complexidade da GRH
Não há leis ou princípios universais para a gestão de recursos humanos. 
A GRH não é composta de técnicas rígidas e imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis, sujeitas a um dinâmico desenvolvimento. 
A GRH deve levar em consideração a mudança constante que ocorre nas organizações e em seus ambientes. 
A GRH não é um fim em si mesma, mas um meio de alcançar eficácia das organizações por meio de pessoas. 
A localização, o nível, a subordinação, o volume de autoridade e responsabilidade do órgão de GRH dependem de vários factores. 
Dificuldades básicas da GRH
Lida com recursos vivos, extremamente complexos, diversificados e variáveis. 
Os RH não estão apenas na área de GRH, mas nas diversas áreas da organização e sob a autoridade de diversos gerentes. 
A GRH trabalha em ambientes e em condições que não determinou e sobre os quais possui um grau de poder e controlo muito pequeno. 
Os padrões de desempenho e de qualidade dos RH são complexos e diferenciados. 
Muitas empresas administram os seus RH como centros de custos e não em termos de centros de lucros. 
Nem sempre recebe o apoio significativo da alta direcção. 
Dificuldade em saber se a área está a fazer um bom trabalho ou não. 
Falta de pessoal qualificado e actualizado para actuar na área. 
O Gestor de Recursos Humanos
Âmbitos de análise e de intervenção do Gestor de RH
Individual 
Grupal 
Organizacional 
Contextual ou ambiental 
Campo de actuação e foco para a formação do Gestor de RH
Comportamento Organizacional 
Saúde, Segurança e Higiene no Trabalho 
Relações de Trabalho 
Mudança Organizacional 
Qualificação e Desenvolvimento 
Administração de Pessoal 
Campo de actuação e foco para a formação do Gestor de RH (cont.)
Comportamento Organizacional
Comportamento producente 
Comportamento contraproducente 
Motivação 
Satisfação no trabalho 
Comprometimento organizacional 
Clima organizacional 
Grupos e equipas de trabalho 
Liderança 
Poder, conflito e negociação 
Comunicação interpessoal 
Cultura Organizacional 
Campo de actuação e foco para a formação do Gestor de RH (cont.)
Saúde, Segurança e Higiene no Trabalho
Ergonomia 
Prevenção de acidentes 
Saúde no trabalho 
Programas de bem-estar 
Campo de actuação e foco para a formação do Gestor de RH (cont.)
Relações de Trabalho
Programas de integração/socialização 
Regulação de conflitos 
Padrões de gestão 
Organização do trabalho 
Campo de actuação e foco para a formação do Gestor de RH (cont.)
Mudança Organizacional
Desenvolvimento organizacional 
Qualidade de Vida no Trabalho 
Programa de Qualidade Total 
Campo de actuação e foco para a formação do Gestor de RH (cont.)
Qualificação e Desenvolvimento
Treinamento 
Avaliação de desempenho 
Estágios 
Desenvolvimento de carreiras e sucessão 
Desenvolvimento gerencial 
Desenvolvimento de equipas 
Campo de actuação e foco para a formação do Gestor de RH (cont.)
Administração de Pessoal
Análise do Trabalho 
Recrutamento e Selecção 
Planeamento de Cargos 
Movimentação / Desligamentos 
Remuneração / Benefícios 
Efectividade 
Planeamento de Recursos Humanos 
Mercado de Trabalho para o Gestor de RH: algumas reflexões
Mercado incipiente. 
Oferta de emprego em expansão, principalmente no sector de serviços e, especialmente, no ensino. 
Muito trabalho demandando actuação do GRH. 
Porém, muitos empresários e profissionais ainda não têm conhecimento do real papel do Gestor de RH. 
Muitas vezes é visto como o profissional restrito à marcação de faltas, instrução de processos disciplinares, selecção de pessoal ou, quanto muito, ao treinamento e avaliação de desempenho. 
Concorrência com profissionais de outras áreas de conhecimento, como por exemplo, psicólogos, sociólogos, pedagogos e juristas. 
Gestão Estratégica de Recursos Humanos
Gestão Estratégica de Recursos Humanos
Etapas de elaboração do Plano Estratégico
Definição da missão
	Análise do ambiente externo
	
	Análise do ambiente interno
	
	
	
Explicitação dos princípios
Definição de objectivos
Formulação de acções sectoriais
Definição da postura estratégica
Formulação de metas e distribuição de responsabilidades
Implementação
Análise de caso
Missão
Entendendo a “missão”comoarazão de ser da área, o órgão de Gestão dos Recursos Humanos tem como missão “planear,seleccionar, manter e desenvolver as pessoas com habilidades, motivação e satisfação para alcançar os objectivos do 
Ministério”. 
Análise do ambiente externo
Oportunidades:
Aposta do Governo no sector de actuação do Ministério; 
Instituições de ensino superior oferecendo formação em Gestão de Recursos humanos; 
Tendência mundial de valorização dos recursos humanos e, consequentemente, da área que faz a gestão dos mesmos. 
Análise do ambiente externo
Ameaças:
Percepção da função pública como o espaço de pouco trabalho, ou seja, a 
“culturadonadafazer”do“deixaandar”; 
Quotas irrisórias disponibilizadas pelo MAPESS para o ingresso de novos funcionários; 
Crise económica e financeira mundial, que já está a afectar o investimento em recursos humanos. 
Análise do ambiente interno
Pontos fortes:
Empenho da Direcção do Ministério em desenvolver a área e melhorar as condições de trabalho dos funcionários; 
“Sangue novo”nadirecção da Secretaria Geral e na Chefia do Departamento de Recursos Humanos; 
Consultoria especializada. 
Análise do ambiente interno
Pontos fracos:
Ausência de um plano de desenvolvimento da área e morosidade na tomada de decisão sobre os recursos humanos; 
Alto índice de desmotivação dos trabalhadores e pouco envolvimento dos responsáveis de áreas nas políticas e práticas de Recursos Humanos; 
Falta de pessoal qualificado nos órgãos de Gestão dos Recursos Humanos, bem como ausência de um sistema integrado de gestão de pessoal. 
Princípios
“Administração Pública, no desempenho da sua insubstituível função social, deve, através dos seus trabalhadores, pautar a sua conduta por princípios, valores e regras alicerçadas na justiça, na transparência e na éticaprofissional, como primeiro passo para o estabelecimento da necessáriarelação de confiança entre os serviços públicos e os cidadãos”. 
Objectivos
Desenvolver objectivos e estratégias da área de Recursos Humanos, para integrar aos objectivos, estratégias e expectativas do Ministério; 
Assegurar a informação necessária à correcta gestão dos recursos humanos, submetendo a despacho os processos relativos ao recrutamento, selecção e provimento, bem como as respeitantes à promoção, recondução, nomeação, aposentação e demissão dos trabalhadores; 
Definir e assegurar a execução dos planos de formação e desenvolvimento, visando criar competências necessárias para o desenvolvimento actual e futuro do Ministério; 
Acolher o pessoal a admitir no Ministério e desenvolver acções destinadas à sua integração laboral; 
Objectivos (Cont.)
Prestar serviços de gestão do comportamento humano para às várias direcções do Ministério, assessorando-as nas várias actividades; 
Contribuir para a criação de condições para a motivação e satisfação dos funcionários, atendendo adequadamentesuas necessidades; 
Desenvolver esforços orientados para a redução dos custos com os funcionários, tais como a redução do absentismo, do adoecimento e outros factores que interferem na efectividade e produtividade do Ministério; 
Elaborar e manter actualizado o cadastro de pessoal; 
Desenvolver acções necessárias ao bom serviço social e de saúde aos trabalhadores. 
Postura estratégica a seguir
Estratégia de Desenvolvimento
A ênfase desse tipo de estratégia localiza-se nos recursos humanos da organização e objectiva apoiar o crescimento da organização. 
Estratégia de desenvolvimento
Disseminar uma cultura organizacional que seja o reflexo dos pressupostos preconizados pela Direcção do Ministério; 
Aprimorar periodicamente os processos de Gestão de Recursos Humanos aos novos tempos, interagindo nessa tarefa com outros Ministérios; 
Criar condições para a motivação dos funcionários; 
Integrar os objectivos e as estratégias de trabalho da área de recursos humanos aos objectivos, estratégias e expectativas do MINUHA, assim como às expectativas de realização produtiva dos funcionários; 
Assumir o papel de prestador de serviços transferindo a gestão do comportamento humano para as direcções e chefias, assessorando-os nos vários processos de gestão de recursos humanos. 
Acções sectoriais
Recrutamento, selecção e integração 
Formação e desenvolvimento 
Avaliação de desempenho 
Planos de carreira 
Planeamento e efectividade 
Assistência social e saúde 
Aspectos comportamentais 
Recrutamento, selecção e integração
Aprimorar o processo de recrutamento, selecção e integração, em trabalho interactivo com as várias direcções; 
Negociar de forma mais agressiva a atribuição de quotas com o MAPESS; 
Providenciar o preenchimento das vagas abertas por trabalhadores aposentados, falecidos, nomeados ou que tenham solicitado licença ilimitada. 
Formação e desenvolvimento
Promover o acompanhamento e a avaliação dos programas de formação; 
Implementar base de dados sobre as acções de formação; 
Identificar oportunidades e criar parcerias com outras organizações para a formação dos trabalhadores; 
Desenvolver estudo para criação de cultura de valorização da formação dada no país. 
Avaliação de desempenho
Criar condições para a realização de avaliações semestrais, e que reflictam o processo de trabalho do Ministério; 
Comunicar a todos os funcionários os objectivos, os critérios, o processo e a importância da avaliação de desempenho; 
Capacitar os avaliadores e sensibilizá-los sobre a importância da avaliação; 
Criar base de dados sobre avaliação de desempenho. 
Planos de carreira
Tornar explícito os critérios para promoção; 
Criar um programa de “reconhecimento por tempo de serviço”efectivo na 
Administração Pública; 
Criar programa de preparação e acompanhamento aos trabalhadores em fase de aposentação. 
Planeamento e efectividade
Realizar estudo sobre o absentismo do pessoal objectivando conhecer o seu índice e proporcionar subsídios para tomada de decisões; 
Realizar estudo sobre os recursos humanos do Ministério (órgão central e órgãos tutelados) objectivando uma melhor distribuição e racionalização dos mesmos; 
Implantar o sistema integrado de Gestão de Recursos Humanos. 
Assistência social e saúde
Apresentar proposta para criação de benefícios aos trabalhadores, especialmente ligados à saúde; 
Promover campanhas de preservação da saúde; 
Promover programas de Qualidade de Vida no Trabalho. 
Aspectos comportamentais
Capacitar os responsáveis de áreas para a correcta gestão do comportamento humano; 
Promover encontros regulares entre as áreas de RH do órgão central e dos órgãos tutelados; 
Criar um instrumento de divulgação dos direitos e deveres dos funcionários; 
Realizar estudo do clima organizacional. 
Resultados esperados
Direcção, objectivos e linhas de acção mais oportunos e adequados; 
Maior interacção entre o órgão de Gestão de Recursos Humanos e o seu meio envolvente; 
Modelo de gestão dos recursos humanos, moderno e mais adequado às demandas ambientais; 
Processo decisório sobre os recursos humanos coerente e facilitado; 
Recursos humanos melhor coordenados e optimizados; 
Mecanismos de avaliação e controle voltados para a eficácia da organização. 
Condições necessárias para o alcance dos resultados
Órgãos de gestão de recursos humanos com pessoal capacitado e em número adequado às exigências da área; 
Condições necessárias às actividades da área; 
Envolvimento dos responsáveis nos processos de gestão de recursos humanos. 
Tripé do desempenho
SABER
PODER
QUERER