TRABALHO ESTRATÉGIA DE PREÇOS NA OFFICENET STAPLES

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO 
Fichamento de Estudo de Caso
 
 
 
 
 
Trabalho da disciplina 
 
1 
 
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso Estratégia de Preços na 
Officenet Staples 
Rafael Chaves da Rosa 
 
 
 
 
 
Trabalho da disciplina Finanças e Formaç
Tutor: Vicente Eudes Veras
 
 
 
 
 
 
 
São José dos Campos 
2018 
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
EMPRESARIAL 
égia de Preços na 
Finanças e Formação de Preços 
Vicente Eudes Veras 
 
Estudo de Caso: 
 
 
 
REFERÊNCIA: 
 
TERECH, Andrés. SILVA, Javier J.
Staples. North American Case Research Association, Inc
 
O estudo de caso apresentado aborda a
(ON), empresa especializada em artigos para escritórios, para
comercialização. É possível perceber o relato da trajetória da empresa
estratégia para formação do preço de seus produtos.
empresa americana, com atuação no Brasil
de materiais de escritório na Argentina e uma das três maiores, no Brasil.
Fundada no final de 1996
economia, decidiram montar uma empresa especializada na comercialização de artigos para 
escritório. Em julho de 1997, a ON ao invés de abrir uma loja de venda ao público, como a 
maioria dos concorrentes, 
venda ao público, optaram pela 
detalhada do artigo, preço, 
produto. Além dos produtos tradicionais.
pertenciam ao ramo, mas eram usados nos escritórios, como por exemplo, biscoitos, produtos 
de limpeza, toalhas de rosto e 
relação ao sortimento tradicional das lojas, tornando
centralizado de produtos para escritório na Argentina
Nos primeiros anos o objetivo da empresa era criar uma proposta de valor, para que em 
pouco tempo a ON passasse a ser o fornecedor integral de artigos de escritório da Argentina. 
Um ponto importante, além de concentrar todas as compras em um único fornecedor, a 
empresa oferecia também aos seus clientes o melhor serviço de atendimento ao cliente 
disponível nesse momento: um processo rápido, ágil e customizado de compra e entrega.
Outro ponto que permitia que a
atender às necessidades dos clientes de forma personalizada. Através de um sistema de 
informação, o vendedor tinha todos os dados dos clientes, como 
preços pagos pelo cliente, listagem de preços vigentes para cada cliente, ma
2 
Estratégia de Preços na Offic
Finanças e Formaç
SILVA, Javier J.O. BARALE, María, Estratégia de Preços na Offic
North American Case Research Association, Inc. NA0P94. AGOSTO, 2014
O estudo de caso apresentado aborda a “Estratégia de preços na Officenet Staples”
(ON), empresa especializada em artigos para escritórios, para inovar na forma de 
possível perceber o relato da trajetória da empresa Officenet Staples
estratégia para formação do preço de seus produtos. Sendo a Officenet
empresa americana, com atuação no Brasil e na Argentina. Onde é a maior empresa de venda
de materiais de escritório na Argentina e uma das três maiores, no Brasil.
no final de 1996 por Andrés Freire e Santiago Bilinkis, recém formados em 
economia, decidiram montar uma empresa especializada na comercialização de artigos para 
Em julho de 1997, a ON ao invés de abrir uma loja de venda ao público, como a 
maioria dos concorrentes, os fundadores decidiam inovar, em ao invés
ram pela venda por catálogo. O catálogo continha fotos
preço, tamanho, diferentes apresentações e os detalhes técnicos do 
dos produtos tradicionais. O catalogo também incluía muitos produtos que não 
, mas eram usados nos escritórios, como por exemplo, biscoitos, produtos 
mpeza, toalhas de rosto e móveis. Com isso A ON conseguiu o aumento de sua oferta em 
relação ao sortimento tradicional das lojas, tornando-os assim, o primeiro fornecedor 
centralizado de produtos para escritório na Argentina. 
primeiros anos o objetivo da empresa era criar uma proposta de valor, para que em 
passasse a ser o fornecedor integral de artigos de escritório da Argentina. 
além de concentrar todas as compras em um único fornecedor, a 
empresa oferecia também aos seus clientes o melhor serviço de atendimento ao cliente 
disponível nesse momento: um processo rápido, ágil e customizado de compra e entrega.
que permitia que a ON agregasse mais valor à sua proposta
r às necessidades dos clientes de forma personalizada. Através de um sistema de 
informação, o vendedor tinha todos os dados dos clientes, como históricos de diferentes 
preços pagos pelo cliente, listagem de preços vigentes para cada cliente, ma
égia de Preços na Officenet Staples 
Finanças e Formação de Preços 
égia de Preços na Officenet 
AGOSTO, 2014. 
“Estratégia de preços na Officenet Staples” 
inovar na forma de 
Officenet Staples e sua 
Officenet uma subsidiária da 
a maior empresa de venda 
de materiais de escritório na Argentina e uma das três maiores, no Brasil. 
rés Freire e Santiago Bilinkis, recém formados em 
economia, decidiram montar uma empresa especializada na comercialização de artigos para 
Em julho de 1997, a ON ao invés de abrir uma loja de venda ao público, como a 
invés de abrir uma loja de 
catálogo continha fotos, descrição 
diferentes apresentações e os detalhes técnicos do 
incluía muitos produtos que não 
, mas eram usados nos escritórios, como por exemplo, biscoitos, produtos 
aumento de sua oferta em 
os assim, o primeiro fornecedor 
primeiros anos o objetivo da empresa era criar uma proposta de valor, para que em 
passasse a ser o fornecedor integral de artigos de escritório da Argentina. 
além de concentrar todas as compras em um único fornecedor, a 
empresa oferecia também aos seus clientes o melhor serviço de atendimento ao cliente 
disponível nesse momento: um processo rápido, ágil e customizado de compra e entrega. 
agregasse mais valor à sua proposta era sua capacidade de 
r às necessidades dos clientes de forma personalizada. Através de um sistema de 
históricos de diferentes 
preços pagos pelo cliente, listagem de preços vigentes para cada cliente, margem de cada 
 
produto, níveis de inventário e acompanhar o processo de entrega.
Barracas, na Capital Federal, perto da maioria dos seus clientes do centro, que eram 
escritórios, mas o suficiente longe para diminuir seus gastos imobiliários.
O objetivo da ON era
relação aos seus desejos e entrar em contato com eles antes que realiz
quando seus insumos estive
os valores nas vendas saíram de
de dólares em 1999. Foi quando a companhia começou a desenvolver uma estratégia para 
conseguir capitais com o objetivo de alavancar a expansão do negócio na América Latina. No 
ano 2000 a ON abriu sua o
presença em mais de um país da América do Sul. A ON faturou um pouco mais de 51,5 
milhões de dólares, dos quais 77% foram gerados no Brasil. A ON empregava cerca de 500 
pessoas e abastecia mais de 30.000 companhias.
Os fundadores sempre consideraram a possibilidade da entrada de uma empresa 
internacional do ramo na região. 
sócio local, a diretoria da companhia dedicou muito tem
do mundo. Para continuar com seu plano de expansão internacional, que contemplava o 
ingresso na China e na América Latina
estratégico que lhe permitiu desembarcar na região.
Em 2004, a empresa 
expansão internacional, mudando gradualmente o nome da companhia para
Em 2005, com o objetivo de avaliar a política de preços e propor melhoras, foram formadas 
duas equipes de trabalho interno. O diretor executivo se encarregou da seleção dos integrantes 
de cada grupo, junto com Leo, que ocupava um cargo staff n
questões financeiras e novas oportunidades de negócios.
este tipo de atividades de gerenciamento colaborativo e liderança por consenso. Como 
assinalou Leo, esta tarefa de avaliação da política de p
instaurado pelos fundadores: nossos funcionários sãointeligentes e procuram melhor 
alternativa para a companhia.
Leo planejava rever várias opções de preços e descontos, as propostas das equipes de 
trabalho designadas para analisar a política e
organizacional da ON se apoia
um estilo próprio de direção. Em relação ao fator humano, a ON prioriza
capacitando-os permanentemente
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produto, níveis de inventário e acompanhar o processo de entrega. A ON estava situada em 
Barracas, na Capital Federal, perto da maioria dos seus clientes do centro, que eram 
ente longe para diminuir seus gastos imobiliários.
era conhecer os clientes e suas necessidades para adiantar
os e entrar em contato com eles antes que realiz
quando seus insumos estivessem acabando. Onde a ON registrou um crescimento sustentado, 
ram de 1,48 milhões de dólares em 1997 para mais de 21,42 
quando a companhia começou a desenvolver uma estratégia para 
conseguir capitais com o objetivo de alavancar a expansão do negócio na América Latina. No 
ano 2000 a ON abriu sua operação no Brasil e passou a ser a única empresa do setor com 
presença em mais de um país da América do Sul. A ON faturou um pouco mais de 51,5 
milhões de dólares, dos quais 77% foram gerados no Brasil. A ON empregava cerca de 500 
de 30.000 companhias. 
Os fundadores sempre consideraram a possibilidade da entrada de uma empresa 
a região. E em 2003, com a intenção de transformar a O
, a diretoria da companhia dedicou muito tempo em tornar a ON conhecida no resto 
do mundo. Para continuar com seu plano de expansão internacional, que contemplava o 
ingresso na China e na América Latina. Com isso, a Staples encontrou na ON o sócio 
estratégico que lhe permitiu desembarcar na região. 
 Staples se uniu com a ON, continuando assim o seu processo de 
expansão internacional, mudando gradualmente o nome da companhia para
Em 2005, com o objetivo de avaliar a política de preços e propor melhoras, foram formadas 
duas equipes de trabalho interno. O diretor executivo se encarregou da seleção dos integrantes 
de cada grupo, junto com Leo, que ocupava um cargo staff no qual assessorava a ON em 
questões financeiras e novas oportunidades de negócios. A cultura da companhia promovia 
este tipo de atividades de gerenciamento colaborativo e liderança por consenso. Como 
assinalou Leo, esta tarefa de avaliação da política de preços se alinha com o estilo gerencial 
instaurado pelos fundadores: nossos funcionários são inteligentes e procuram melhor 
alternativa para a companhia. 
Leo planejava rever várias opções de preços e descontos, as propostas das equipes de 
trabalho designadas para analisar a política e a estratégia de preços atuais.
organizacional da ON se apoiava em três pilares: o fator humano, a eficiência de proces
um estilo próprio de direção. Em relação ao fator humano, a ON prioriza
os permanentemente, quanto aos processos, a ON considera
A ON estava situada em 
Barracas, na Capital Federal, perto da maioria dos seus clientes do centro, que eram 
ente longe para diminuir seus gastos imobiliários. 
essidades para adiantar-se em 
os e entrar em contato com eles antes que realizassem um pedido ou 
ON registrou um crescimento sustentado, 
1,48 milhões de dólares em 1997 para mais de 21,42 milhões 
quando a companhia começou a desenvolver uma estratégia para 
conseguir capitais com o objetivo de alavancar a expansão do negócio na América Latina. No 
peração no Brasil e passou a ser a única empresa do setor com 
presença em mais de um país da América do Sul. A ON faturou um pouco mais de 51,5 
milhões de dólares, dos quais 77% foram gerados no Brasil. A ON empregava cerca de 500 
Os fundadores sempre consideraram a possibilidade da entrada de uma empresa 
m 2003, com a intenção de transformar a ON no melhor 
po em tornar a ON conhecida no resto 
do mundo. Para continuar com seu plano de expansão internacional, que contemplava o 
, a Staples encontrou na ON o sócio 
ON, continuando assim o seu processo de 
expansão internacional, mudando gradualmente o nome da companhia para Officenet Staples. 
Em 2005, com o objetivo de avaliar a política de preços e propor melhoras, foram formadas 
duas equipes de trabalho interno. O diretor executivo se encarregou da seleção dos integrantes 
o qual assessorava a ON em 
A cultura da companhia promovia 
este tipo de atividades de gerenciamento colaborativo e liderança por consenso. Como 
reços se alinha com o estilo gerencial 
instaurado pelos fundadores: nossos funcionários são inteligentes e procuram melhor 
Leo planejava rever várias opções de preços e descontos, as propostas das equipes de 
a estratégia de preços atuais. A cultura 
em três pilares: o fator humano, a eficiência de processos e 
um estilo próprio de direção. Em relação ao fator humano, a ON priorizava seus funcionários 
considerava a tecnologia e a 
 
eficiência operativa como elem
serviço. 
Segundo os diretores da ON, a modalidade de compra de um cliente variava, conforme o 
lugar físico que o cliente tivesse para armazenar os artigos de livraria, sua capacidade 
financeira, o grau de informalidade com que realizava seus pro
tamanho e o ramo no qual participava. 
Pequenas e médias empresas
característica aumentava o grau de infidelidade na hora de escolher um forne
clientes valorizavam o fato de t
podiam escolher pessoalmente
o que as levava a procurar p
de insumos de escritório não era
estratégica. 
Em final de 2004, a média de salário mensal de um vendedor estava dividida em uma 
parte fixa e outra variável, que equivaliam a 60% e 40%. Ao mesmo tempo, todos os 
vendedores recebiam US$ 50 mensais em tickets de alimentos. As comissões para cada 
vendedor eram calculadas de acordo com o cumprimento dos objetivos mensais, fixados pelo 
gerente comercial e cada supervisor. 
compartilhassem a informação sobre margens e níveis de inventário e estabelecessem 
objetivos lógicos nas diferentes dimensões, conseguiriam que os vendedores busquem sempre 
o benefício da companhia. Para a ON
compartilhada pelos resultados.
Independentemente do segmento que atendiam, os vendedores tinham muita liberdade 
para fixar os preços finais. 
baseado na confiança. Entretanto o relatório mostrava que, em média, os vendedores da ON 
reduziam os preços de aproximad
vendedores achavam os preços da
Leo comentava que a área de compras se encarrega de fixar os preços, enquanto os 
vendedores fazem descontos em quatro de cada dez produtos. E indicava “uma estratégia de 
preço único, permite capturar mais valor dos clientes que estão dispostos a pagar um preço 
maior, mas terminaríamos sendo muito caros para outros”. Em vez de ter preços regulares e 
permitir que nossos vendedores os personalizem, poderíamos copiar o que os museu
oferecer preços com descontos àqueles clientes que pagarem uma cota de afiliação e cobrar o 
preço de lista àqueles que não a pagarem.
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eficiência operativa como elementos fundamentais para poder cumprir com 
Segundo os diretores da ON, a modalidade de compra de um cliente variava, conforme o 
lugar físico que o cliente tivesse para armazenar os artigos de livraria, sua capacidade 
financeira, o grau de informalidade com que realizava seus procedimentos de compra, seu 
tamanho e o ramo no qual participava. 
equenas e médias empresas compravam insumos de escritório esporádica
o grau de infidelidade na hora de escolher um forne
alorizavam o fato de ter seu fornecedor perto do seu lugar de trabalho, de modo que 
podiam escolher pessoalmente seu pedido. Algumas destas empresas tinha
o que as levava a procurar preços baixos e serviços. E, para a maioria dos clientes a compra 
de insumos de escritório não era uma categoria crítica, para algumas gr
Em final de 2004, a média de saláriomensal de um vendedor estava dividida em uma 
parte fixa e outra variável, que equivaliam a 60% e 40%. Ao mesmo tempo, todos os 
vendedores recebiam US$ 50 mensais em tickets de alimentos. As comissões para cada 
dor eram calculadas de acordo com o cumprimento dos objetivos mensais, fixados pelo 
gerente comercial e cada supervisor. Os diretores da ON consideravam que, se 
compartilhassem a informação sobre margens e níveis de inventário e estabelecessem 
objetivos lógicos nas diferentes dimensões, conseguiriam que os vendedores busquem sempre 
o benefício da companhia. Para a ON existe um sentido de pertença e de responsabilidade 
compartilhada pelos resultados. 
do segmento que atendiam, os vendedores tinham muita liberdade 
para fixar os preços finais. A Officenet Staples tinha adotado um estilo de gerenciamento 
baseado na confiança. Entretanto o relatório mostrava que, em média, os vendedores da ON 
reduziam os preços de aproximadamente 40% dos artigos de cada ordem de compra.
vendedores achavam os preços da ON altos e por isso ofereciam descontos.
Leo comentava que a área de compras se encarrega de fixar os preços, enquanto os 
vendedores fazem descontos em quatro de cada dez produtos. E indicava “uma estratégia de 
único, permite capturar mais valor dos clientes que estão dispostos a pagar um preço 
maior, mas terminaríamos sendo muito caros para outros”. Em vez de ter preços regulares e 
permitir que nossos vendedores os personalizem, poderíamos copiar o que os museu
oferecer preços com descontos àqueles clientes que pagarem uma cota de afiliação e cobrar o 
preço de lista àqueles que não a pagarem. 
entos fundamentais para poder cumprir com a promessa de 
Segundo os diretores da ON, a modalidade de compra de um cliente variava, conforme o 
lugar físico que o cliente tivesse para armazenar os artigos de livraria, sua capacidade 
cedimentos de compra, seu 
esporádicamente. Esta 
o grau de infidelidade na hora de escolher um fornecedor. Estes 
er seu fornecedor perto do seu lugar de trabalho, de modo que 
tinham verbas ajustadas, 
ara a maioria dos clientes a compra 
crítica, para algumas grandes empresas era 
Em final de 2004, a média de salário mensal de um vendedor estava dividida em uma 
parte fixa e outra variável, que equivaliam a 60% e 40%. Ao mesmo tempo, todos os 
vendedores recebiam US$ 50 mensais em tickets de alimentos. As comissões para cada 
dor eram calculadas de acordo com o cumprimento dos objetivos mensais, fixados pelo 
Os diretores da ON consideravam que, se 
compartilhassem a informação sobre margens e níveis de inventário e estabelecessem 
objetivos lógicos nas diferentes dimensões, conseguiriam que os vendedores busquem sempre 
existe um sentido de pertença e de responsabilidade 
do segmento que atendiam, os vendedores tinham muita liberdade 
tinha adotado um estilo de gerenciamento 
baseado na confiança. Entretanto o relatório mostrava que, em média, os vendedores da ON 
amente 40% dos artigos de cada ordem de compra. Os 
ON altos e por isso ofereciam descontos. 
Leo comentava que a área de compras se encarrega de fixar os preços, enquanto os 
vendedores fazem descontos em quatro de cada dez produtos. E indicava “uma estratégia de 
único, permite capturar mais valor dos clientes que estão dispostos a pagar um preço 
maior, mas terminaríamos sendo muito caros para outros”. Em vez de ter preços regulares e 
permitir que nossos vendedores os personalizem, poderíamos copiar o que os museus fazem: 
oferecer preços com descontos àqueles clientes que pagarem uma cota de afiliação e cobrar o 
 
É possível notar no artigo
jornada e é referência no mercado em que atua, ou seja, dita novas tendências. 
políticas de preços não se adaptaram para os dias atuais, o que gera o principal ponto 
artigo, onde se discute como elaborar ou qual a melhor estratégia para fixação de preços. 
importante ter um preço acessíve
de se ter um preço competitivo com o mercado
investindo em inovação e marketing
empresa e seus produtos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
l notar no artigo, que a empresa teve um alto crescimento ao longo de sua 
referência no mercado em que atua, ou seja, dita novas tendências. 
políticas de preços não se adaptaram para os dias atuais, o que gera o principal ponto 
artigo, onde se discute como elaborar ou qual a melhor estratégia para fixação de preços. 
acessível para o cliente é fundamental, pois sabemos da
eço competitivo com o mercado. Para isso a empresa é 
investindo em inovação e marketing. O que é fundamental para agregar valor à marca da 
cimento ao longo de sua 
referência no mercado em que atua, ou seja, dita novas tendências. Más, as 
políticas de preços não se adaptaram para os dias atuais, o que gera o principal ponto do 
artigo, onde se discute como elaborar ou qual a melhor estratégia para fixação de preços. É 
pois sabemos da existência a 
a empresa é importante continuar 
fundamental para agregar valor à marca da