curso 6598 aula 01 v1 Competência Interpessoal

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Aula 01
Gestão Pública p/ TRT-RS (Técnico - Área Administrativa)
Professor: Rodrigo Rennó
Noções de Gestão Pública p/ Técnico do TRT-RS 
Teoria e exercícios comentados 
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Aula 1: Competência Interpessoal. Ciclo PDCA 
 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital: 
¾ Competência interpessoal. Ciclo PDCA: planejar, fazer, 
verificar, agir. 
Espero que gostem da aula! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Competência Interpessoal ......................................................................... 3 
Comportamento grupal e intergrupal .......................................................... 3 
Fatores Positivos do Relacionamento ± Qualidade do Atendimento ......................... 8 
Comportamentos Receptivo e Defensivo ......................................................... 9 
Comportamento Receptivo ..................................................................... 9 
Comportamento Defensivo ................................................................... 10 
Empatia e Compreensão Mútua ................................................................. 10 
Gestão de Conflitos .............................................................................. 12 
Conflitos Substantivos e Emocionais ........................................................ 14 
Causas dos Conflitos .......................................................................... 15 
Gravidade dos Conflitos ...................................................................... 19 
Estilos de Gestão de Conflitos ............................................................... 21 
Abordagens na Resolução de Conflitos ...................................................... 26 
Abordagem Estrutural ...................................................................... 26 
Abordagem de Processo ................................................................... 27 
Abordagem Mista .......................................................................... 28 
Efeitos do Conflito ............................................................................ 31 
Administração Participativa - Trabalho em equipe ............................................ 36 
Formação dos Grupos ......................................................................... 37 
Equipes ........................................................................................ 38 
Ciclo Deming ou PDCA ......................................................................... 47 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 51 
Gabarito .......................................................................................... 64 
Bibliografia ...................................................................................... 64 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Competência Interpessoal 
Comportamento grupal e intergrupal 
 
Normalmente, não estamos sozinhos em nosso dia-a-dia nas 
empresas e órgãos públicos. Precisamos lidar com diversos tipos de 
pessoas, desde chefes a subordinados. 
Para que essa relação seja produtiva, nós precisamos ter o que é 
chamado de competência interpessoal. Para Moscovici1, 
³&RPSHWrQFLD� LQWHUSHVVRDO�p�D�KDELOLGDGH�GH� OLGDU�
eficazmente com relações interpessoais, de lidar 
com outras pessoas de forma adequada às 
necessidades de cada um e às exigências da 
VLWXDomR´� 
Assim, quando trabalhamos com outras pessoas temos de saber 
como lidar bem com cada um destes indivíduos. Claro que para isso possa 
ocorrer, temos de conhecer suas necessidades e as características e 
exigências do contexto envolvido. 
Para o autor, existem dois componentes da competência interpessoal 
que são fundamentais: a percepção e a habilidade propriamente dita. 
A percepção envolve a capacidade de entender qual é a realidade 
das situações interpessoais. Uma pessoa com alta percepção consegue 
compreender não só a si mesma (e suas qualidades e limitações), bem 
como entender e conhecer aos outros. 
Isso não é adquirido facilmente, abrangendo um treinamento 
específico e uma pré-disposição para receber um feedback ou retorno de 
outras pessoas. 
Já a habilidade propriamente dita citada por Moscovici envolve 
uma capacidade de se comportar sempre de maneira adequada 
frente aos outros, de modo que o relacionamento entre as pessoas seja 
duradouro e satisfatório. 
Para isso, a pessoa precisa ter a capacidade de ver um problema por 
vários ângulos ou pontos de vista diferentes, bem como propor soluções 
criativas para os problemas e conseguir elaborar propostas de ação que 
gerem resultados positivos para todos os envolvidos. 
 
1 (Moscovici, 1981) 
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Outro autor que trabalha este tema é Chris Argyris2. De acordo com 
ele, competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com 
relações de acordo com três critérios: 
a) Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis 
relevantes e respectiva inter-relação. 
b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que 
não haja regressões. 
c) Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas 
continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos, como 
quando começaram a resolver seus problemas. 
O desenvolvimento interpessoal pode ser orientado para três níveis 
de consequências3: o individual, o grupal e o organizacional. 
A nível individual, o foco está voltado para as relações intrapessoais 
e interpessoais. Assim, trabalhamos as motivações, os objetivos pessoais, 
a problemática de inter-relação, de afetividade e intimidade. 
O objetivo é ter mais autoconhecimento e conscientização, 
habilidades de percepção, diagnose e comunicação para que possamos nos 
expressar melhor tanto verbal quanto emocionalmente e para dar e receber 
feedback. 
Já no nível grupal o foco é interpessoal, intragrupal e grupal. 
Trabalham-se as motivações e objetivos comuns ao conjunto e a vários 
subconjuntos, bem como a problemática do poder, da autoridade, controle 
e influência social. 
Neste nível, temos de melhorar as nossas habilidades de 
comunicação efetiva, de dar e receber feedback, de gerenciar os conflitos, 
de liderança e participação em grupo, para que possamos trabalhar em 
equipe. 
Finalmente, no nível organizacional, o foco predominante é o 
sistema (a organização toda). Trabalham-se as motivações e objetivos 
individuais, grupais e organizacionais, e a problemática de diferenciação e 
integração de subsistemas4. 
Desta forma, a competência interpessoal neste nível está voltada 
para a integração entre as diversas equipes e o desempenho da 
organização como um todo. 
Vamos ver como o tópico já foi cobrado? 
 
2 (Argyris, 1968) 
3 (Moscovici, 1981) 
4 (Moscovici,1981) 
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1 ± (FCC ± TRT 24º REGIÃO ± ANALISTA ± 2011) Na competência 
interpessoal grupal, são fatores trabalhados: 
a) a busca do autoconhecimento e conscientização, as habilidades 
de percepção, diagnose e comunicação para expressão verbal e 
emocional, para dar e receber feedback. 
b) as motivações, os objetivos pessoais, a problemática de 
interrelação, de afetividade e intimidade. 
c) as motivações e objetivos individuais, grupais e organizacionais, 
e a problemática de diferenciação e integração de subsistemas. 
d) as motivações e objetivos comuns ao conjunto e a vários 
subconjuntos, bem como questões sobre poder, autoridade, 
controle e influência social. 
e) a interdependência de subsistemas e o trabalho em equipe, para 
o desempenho organizacional como um todo. 
 
A competência interpessoal pode ocorrer em três níveis5: o individual, 
o grupal e o organizacional. No nível grupal, que foi citado pela banca, 
trabalhamos as motivações e objetivos comuns ao conjunto e a vários 
subconjuntos, bem como a problemática do poder, da autoridade, controle 
e influência social. 
De acordo com Moscovici, no nível grupal temos de melhorar as 
nossas habilidades de comunicação efetiva, de dar e receber feedback, de 
gerenciar os conflitos, de liderança e participação em grupo, para que 
possamos trabalhar em equipe. O gabarito é, deste modo, mesmo a letra 
D. 
 
2 ± (FCC ± TRT 3º REGIÃO ± ANALISTA ± 2009) Competência 
interpessoal é a habilidade de 
a) utilizar o poder do conhecimento para fazer as pessoas se 
comportarem de acordo com os seus objetivos. 
b) separar claramente os aspectos emocionais dos aspectos 
técnicos nos conflitos interpessoais, procurando neutralizar os 
primeiros e ressaltar os segundos. 
c) resolver os conflitos de percepção interpessoais utilizando 
técnicas de brainstorming. 
d) envolver todos no processo de decisão por meio de processos de 
gestão participativa. 
 
5 (Moscovici, 1981) 
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e) desenvolver acurada percepção da situação, de suas variáveis 
relevantes e suas respectivas inter-relações. 
 
A banca nesta questão trabalhou a definição de competência 
interpessoal de Argyris6. Para o autor, a competência interpessoal é a 
habilidade de lidar eficazmente com relações de acordo com três critérios: 
³a) Percepção acurada da situação 
interpessoal, de suas variáveis relevantes e 
respectiva inter-relação. 
b) Habilidade de resolver realmente os problemas, 
de tal modo que não haja regressões. 
c) Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas 
envolvidas continuem trabalhando juntas tão 
eficientemente, pelo menos, como quando 
começaram a resolver seus problemas.´ 
9HMDP�TXH�D�EDQFD�IH]�XP�³FWUO-c e ctrl-Y´�GD�GHILQLomR�GR�DXWRU��2�
gabarito é, portanto, a letra E. 
 
3 ± (FCC ± TRT 3º REGIÃO ± ANALISTA ± 2009) É um requisito 
essencial da competência interpessoal nas organizações: 
a) o desenvolvimento da autopercepção como base da percepção 
das situações interpessoais. 
b) o conhecimento aprofundado das teorias sobre o comportamento 
humano em organizações. 
c) uma longa experiência na área de RH em situações de 
atendimento direto com os funcionários. 
d) formação completa em curso de gestão de pessoas e de gestão 
de competências. 
e) longa experiência em gestão de RH e em avaliação de 
desempenho em organizações 
 
Dentre os principais requisitos para uma boa competência 
interpessoal, temos a autopercepção, ou seja, a capacidade que temos de 
nos entender e compreender nossas qualidades e limites. 
Com isso, podemos compreender melhor não só a nós mesmos, mas 
também entender como as demais pessoas pensam e se comportam. O 
gabarito é a letra A. 
 
6 (Argyris, 1968) 
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4 ± (CESPE ± TRE-BA ± TÉCNICO ± 2010) Competência interpessoal 
é a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma 
adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação. 
 
Perfeito. A banca utilizou o conceito de Fela Moscovici, que disse 
exatamente o seguinte7: 
³&RPSHWrQFLD�LQWHUSHVVRDO�p�D�habilidade de lidar 
eficazmente com relações interpessoais, de 
lidar com outras pessoas de forma adequada 
às necessidades de cada um e às exigências 
da situação´� 
Deste modo, o gabarito é mesmo questão certa. 
 
5 ± (CESPE ± STM ± TÉCNICO ± 2011) A competência interpessoal 
é revelada na relação indivíduo-indivíduo e nas relações indivíduo-
grupo, englobando, assim, atitudes individuais e coletivas que 
jamais são indissociáveis. 
 
Esta questão foi considerada como correta pela banca, mas é muito 
SROrPLFD��2�SRQWR�³FKDYH´�GD�TXHVWmR�HVWi�QR�ILQDO�GD�IUDVH��³englobando, 
assim, atitudes individuais e coletivas que jamais são indissociáveis´. 
O problema é que essa expressão significa que as atitudes seriam 
sempre dissociáveis, ou seja, sempre poderiam ser separadas umas das 
outras. 
Claro que muitas vezes podemos diferenciar a atitude individual das 
atitudes coletivas (o comportamento da pessoa pode ser diferente do 
comportamento do grupo). O problema é que estas atitudes também 
podem ser sim as mesmas. 
Desta forma, creio que a questão deveria ter seu gabarito alterado. 
Muitos recursos foram feitos na época, mas a banca não mudou seu 
entendimento e o gabarito foi mesmo questão certa. 
 
 
 
 
7 (Moscovici, 1981) 
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Fatores Positivos do Relacionamento ± Qualidade do Atendimento 
 
$�TXDOLGDGH�QR�DWHQGLPHQWR�DR�S~EOLFR�p�XP�³LQJUHGLHQWH´�TXH�QmR�
pode faltar em qualquer serviço prestado ao cidadão. Mas, e o que contribui 
para que o atendimento tenha uma boa qualidade? Além de ter que 
obedecer aos princípios constitucionais da administração pública 
(legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência), deverá 
atender a alguns requisitos, como: 
¾ Comunicabilidade, de modo gentil, transmite-se a informação 
de forma completa e eficaz; 
¾ Apresentação do servidor com trajes adequados e higiênicos; 
¾ Atenção prestada no momento do atendimento ao cidadão; 
¾ Cortesia; 
¾ Presteza e boa vontade em concluir de forma eficaz o 
atendimento; 
¾ Tolerância, sendo paciente como o cidadão que muitas vezes 
tem dificuldade de expor suas necessidades; 
¾ Discrição e respeito, sem causar qualquer tipo de 
constrangimento aos cidadãos; 
¾ Conduta adequada tanto no ambiente de trabalho, quanto na 
vida privada; e 
¾ Objetividade, buscando sempre a eficiência e a praticidade. 
Todos esses requisitos citados servirão para alcançar uma boa 
qualidade no atendimento ao público. Chegando a esse patamar de 
qualidade, portanto, promoveu-se o bom relacionamento entre o 
servidor e o cidadão que buscou o atendimento em um órgão público, 
por exemplo. 
Diante doque foi exposto, podemos concluir que os fatores 
positivos do relacionamento, entre o servidor e o cidadão, que busca 
atendimento, seriam a reunião dos requisitos que colaboram para a 
qualidade no atendimento ao público, já citados anteriormente. 
Logo, os elevados níveis de relacionamento poderão garantir o direito 
de cada cidadão a serem atendidos com qualidade pelo servidor, pois um 
ERP�WUDWDPHQWR�GXUDQWH�R�DWHQGLPHQWR�H�XPD�FRPXQLFDomR�VHP�³UXtGRV´�
permite a eficácia do relacionamento. 
O modo como as pessoas se comunicam e se dedicam traduz o 
relacionamento que existe entra elas. Se elas se tratarem bem, significam 
que existe um bom relacionamento. 
Dessa forma, se o servidor e o cidadão tratarem bem um ao outro e 
ambos conseguirem manter uma boa comunicação, com um bom 
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entendimento entre as partes, pode-se falar que há um bom 
relacionamento entre eles, ok? 
Já o contrário, isto é, se eles não se fizerem entender ou tratarem 
mal um ao outro, significa que não há um bom relacionamento entre os 
dois. 
Pessoal, falamos até agora sobre o bom relacionamento entre o 
servidor e o cidadão, mas não podemos nos esquecer de que também é 
essencial haver um bom relacionamento entre os colegas da instituição, 
SRLV�XPD�ERD�KDUPRQLD�³GHQWUR�GH�FDVD´�Mi�p�����GH�FDPLQKR�DQGDGR�SDUD�
que haja um bom relacionamento com os cidadãos, não é verdade? 
Dessa forma, as relações dentro do trabalho devem ser bem cuidadas 
para que haja harmonia entre os seus membros. Para isso, portanto, deve-
se sempre procurar manter um ambiente com respeito, sem 
ressentimentos. 
Por fim, o bom relacionamento entre os colegas de trabalho é 
fundamental para o alcance da esperada harmonia no convívio regular de 
todos, uma vez que os problemas que vierem a surgir devam ser 
rapidamente contornados com o possível auxílio de todos, isto é, um auxílio 
mútuo, sem isolamentos entre as partes. 
 
 
Comportamentos Receptivo e Defensivo 
 
Comportamento Receptivo 
 
Uma pessoa com a mente aberta, isto é, apta a ouvir ideias novas, 
buscando tirar uma lição para poder crescer pessoalmente e/ou 
profissionalmente, possui o que chamamos de comportamento 
receptivo. 
No comportamento receptivo, a pessoa aceita fatos que naturalmente 
seriam rejeitados por outras de forma precoce. Normalmente, o ser 
humano, diante de um fato novo, busca compreender tudo que estiver 
relacionado a esse fato para só depois de conhecê-lo bem, aceitá-lo ou não. 
Para alguém com comportamento receptivo, isso não acontece. 
No comportamento receptivo, a pessoa ou fica atenta a tudo a sua 
volta para extrair o máximo de possibilidades dos fatos que ocorrem ou fica 
mais relaxada e aceita as novas ideias sem fazer um prejulgamento. 
Resumindo, um comportamento receptivo no trabalho é aquele 
no qual a pessoa apresenta-se aberta a novas possibilidades, 
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demonstrando presteza, objetividade, clareza e foco no 
atendimento ao cidadão. 
Se a expressão, modo de falar, tom de voz ou conteúdo verbal do 
emissor parece estar avaliando ou julgando o ouvinte, ele se coloca em 
guarda. Quando tentamos mudar a atitude de uma pessoa ou influenciar o 
seu comportamento isso pode ser sentido como uma desaprovação a sua 
conduta. 
Por fim, em um comportamento receptivo, observa-se a pessoa 
prestativa, aberta, solícita, objetiva, sem impor obstáculos desnecessários 
e sem haver distorções na comunicação. 
 
Comportamento Defensivo 
 
Contrariamente ao comportamento receptivo, tem-se o 
comportamento defensivo em que a pessoa consegue distorcer os fatos, 
gerando problemas onde não existem ou barreiras a determinados 
acontecimentos com o intuito de dificultar o atendimento. 
Normalmente, as atitudes geradas por aqueles com comportamentos 
defensivos acarretam em problemas de relacionamentos, uma vez que eles 
caracterizam-se por: agirem com desconfiança, apontando prováveis falhas 
comportamentais alheias para reafirmar sua defesa. 
Dessa maneira, o agente com comportamento defensivo 
distorce as situações vividas, buscando proteger suas fraquezas, 
sem a necessidade de se justificar, e sem ser passível de contestação. 
Por fim, o agente com comportamento defensivo caracteriza-se por 
dificultar as relações pessoais e profissionais, acarretando, por exemplo, 
queda na qualidade do atendimento ao cidadão. 
Logo, quanto mais a pessoa for defensiva, maior dificuldade haverá 
em entender o que o emissor busca transmitir, pois haverá distorção do 
conteúdo da mensagem. 
Dessa forma, conclui-se que o comportamento defensivo reflete um 
mecanismo de defesa do agente, pois distorcendo os fatos reais consegue 
se proteger e preservar sua imagem. 
 
Empatia e Compreensão Mútua 
 
Vamos estudar agora duas características essenciais para que um 
atendimento seja prestado com qualidade. A primeira é a empatia; a 
segunda, que decorre da primeira, é a compreensão mútua. 
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Quando somos capazes de entender o que o outro deseja, 
identificando suas emoções, estamos externalizando o que chamamos de 
empatia. Essa externalização pode se dar de diversas formas: verbal, ou 
não, por meios de sinais, posturas, comportamento, condutas e ações. 
Portanto, empatia conceitua-se como a capacidade de 
compreender os sentimentos de outra pessoa. A partir dessa 
compreensão, deve-se conseguir reagir prontamente aos anseios daquela 
pessoa, reconhecendo e afirmando o seu estado emocional. Entretanto, 
empatia não significa que haverá envolvimento emocional entre 
eles, ok? 
A empatia deve se dar de modo natural e para isso é necessário saber 
fazer com que a outra pessoa fale aquilo que realmente esteja precisando 
QDTXHOH�PRPHQWR�VHP�VHU�³IRUoDGR´�H, a partir daí, compreendê-lo. Muitos 
autores afirmam que ter empatia é saber se colocar no lugar do outro para, 
então, compreendê-lo melhor e, assim, buscar a melhor alternativa para 
solucionar os seus anseios. 
Atenção, pessoal, para um detalhe: empatia não é a mesma coisa 
que simpatia. Ser simpático com o cidadão que busca um atendimento 
não quer dizer que o servidor está tendo empatia. Ser simpático nada mais 
é do que ser agradável com o outro. 
Já a empatia requer algo mais: deve haver reconhecimento do que o 
outro sente, assim como de suas emoções, para poder ajudá-lo da melhor 
forma possível, sem se envolver emocionalmente com o atendido. 
Dessa forma, pode-se entender que a entonação de voz daquele que 
atende ao cidadão deve ser normal, isto é, sem exagero, sem pressa (e 
sem lentidão), sem desmenti-lo ou rejeitá-lo e, muito menos, sem 
interrompê-lo no momento em que estiver falando. 
Características como presteza, discrição e tolerância são 
fundamentais no perfil do atendente, na medida em que o aproxima do 
usuário, criando uma situação de empatia. 
Logo, para ter um atendimento com qualidade, o servidor deve 
comunicar-se bem, compreender as necessidades do cidadão, agir com 
presteza, discrição e tolerância e, como consequência, ter empatia com ele, 
causando uma proximidade na relação. Tendo tudo isso de forma natural, 
ele estará bem preparado para executar sua função.Quando o servidor consegue deixar de lado seu ponto de vista e não 
fazer qualquer tipo de julgamento, ele está apto a entender o que o outro 
tenta expor, seja por meio de um gesto, de um tom de voz ou expressões 
faciais, como um olhar. Isto significa que há empatia entre eles, pois houve 
o reconhecimento das necessidades e emoções do outro. 
Muitos pensam que para ter empatia com alguém, você 
necessariamente deva concordar com ele, no entanto, não é nada disso 
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que significa empatia. Para ter empatia, é necessário entender o que o 
outro sente. 
E a compreensão mútua, o que significa? Ela nada mais é do que o 
resultado da empatia. Mas como assim, professor? Simples, quando há 
compreensão mútua é porque ouve uma boa comunicação ao ponto de 
conseguirem resolver os conflitos mais facilmente. 
 
 
Gestão de Conflitos 
 
O conflito é um fenômeno comum sempre que falamos do trabalho 
em grupo. Sempre que temos pessoas entrando em contato com outras, 
os conflitos aparecem. 
De certa forma, o conflito é algo comum sempre que indivíduos têm 
valores, objetivos, interesses ou ideias diferentes uns dos outros. Se até 
casais brigam, imagine os colegas de trabalho! 
Naturalmente, existem diversos tipos de conflitos. Alguns são 
GHULYDGRV�GH�PRWLYRV�PDLV�³FRQFUHWRV´��HQTXDQWR�RXWURV�VmR�GHULYDGRV�GH�
sentimentos e opiniões. Da mesma maneira, alguns são facilmente 
resolvidos, enquanto outros são de difícil tratamento. 
Como os conflitos podem gerar problemas paras as empresas e 
para os órgãos públicos, devemos administrá-los de forma que não causem 
maiores problemas nem dificultem o alcance dos objetivos estratégicos da 
instituição. 
Entretanto, o objetivo não deve ser o de suprimir, eliminar, 
todos os conflitos da organização. Esta é uma pegadinha muito comum 
em provas de concurso. 
Quando o nível do conflito é razoável, moderado, ele pode promover 
um ambiente de maior criatividade no trabalho, de maior entrega dos 
funcionários8. 
A falta total de conflitos pode ser um sintoma de que a equipe não 
tem desafios, que as metas são muito fáceis e que o ambiente é o que se 
FKDPD� GH� ³FOXEH� GH� FDPSR´�� HP� TXH� QLQJXpP� FREUD� UHVXOWDGRV� GH�
ninguém. 
 
8 (Daft, 2005) 
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Desta forma, quando o conflito é bem gerenciado ele pode se 
tornar um aspecto positivo para a instituição. Seria, portanto, um 
conflito funcional ou positivo. 
Já quando o conflito é muito grande, isto com certeza não ocorrerá. 
A equipe passará grande parte de seu tempo resolvendo os conflitos e 
³JXHUUHDQGR´ entre si, ao invés de reverter esta energia para atingir os 
objetivos da empresa. 
Assim sendo, o conflito é disfuncional quando ele prejudica a 
organização. Isto acontece quando o nível de conflitos é muito baixo ou 
muito alto. 
 
 
Figura 1 - Conflitos funcionais e disfuncionais 
O objetivo do gestor deve ser o de administrar os conflitos de 
forma que promovam a criatividade, a inovação e um alto 
desempenho9! 
 
 
 
9 (Rennó, 2013) 
Conflito Funcionais 
Gera criatividade, maior entrega da 
equipe e cooperação. 
Conflito Disfuncionais 
Quando o nivel de conflito é muito 
baixo, gera acomodação. 
Quando o nível é muito alto, gera 
perda de tempo e esforço da 
equipe.
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Conflitos Substantivos e Emocionais 
 
Uma classificação comum dos conflitos os divide em substantivos e 
emocionais. Um conflito é substantivo quando existe algum 
desentendimento sobre algo concreto, como: recursos escassos, objetivos 
antagônicos, dentre outros fatores. 
Quando um colega seu está disputando uma vaga com você em 
algum processo seletivo, pode ocorrer algum conflito. O mesmo pode 
ocorrer quando o resultado do seu trabalho depende do esforço de outro 
FROHJD�H�HVWH�QmR�³HQWUHJD´�R�FRPELQDGR�� 
O segundo tipo de conflito seria o emocional. Estes seriam derivados 
de sentimentos negativos em relação ao outro. Como exemplos, teríamos: 
antipatia, medo, raiva etc. 
 1HVWHV�FDVRV��QmR�WHPRV�PXLWDV�YH]HV�DOJXP�IDWRU�³FRQFUHWR´�SDUD�
explicar o conflito: simplesmente não gostamos da pessoa ou não nos 
sentimos confortáveis em sua presença. 
Todos nós já sentimos isto, não é verdade? A pessoa pode não ter 
IHLWR� QDGD� FRQWUD� QyV�� PDV� QmR� ³HQJROLPRV´� VXD� SUHVHQoD�� (VWHV�
VHQWLPHQWRV� ³QHJDWLYRV´� HQWUH� GXDV� RX� PDLV� SHVVRDV� SRGHP� OHYDU� DR�
conflito. 
 
Figura 2 - Tipos de Conflitos - substantivos e emocionais 
 
 
 
 ?desentendimentos sobre 
objetivos antagônicos, 
recursos escassos etc. Substantivos
 ?desentendimentos baseados 
em sentimentos negativos, 
como: antipatia, 
agressividade, medo etc. 
Emocionais
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Causas dos Conflitos 
 
Os conflitos podem ter diversas causas, desde disputas sobre 
UHFXUVRV� HVFDVVRV� DWp� R� FRQKHFLGR� ³FKRTXH� GH� SHUVRQDOLGDGHV´�� $V�
principais causas são as seguintes10: 
 
 
 
 
10 (Schemerhorn Jr., 2008) e (Daft, 2005) 
 ?Ocorre quando as pessoas buscam objetivos que 
não podem ser alcançados ao mesmo tempo.
 ?Pode acontecer quando a organização não cria 
objetivos coerentes entre si. 
 ?Exemplo: Área de Marketing quer aumentar o 
investimento em publicidade e setor financeiro 
recebe bônus por corte de custos. 
Objetivos 
Conflitivos
 ?Principal causa de conflitos nas organizações. 
 ?Quando faltam recursos, as pessoas entrarão 
em conflito para garantir que seus projetos e 
processos não sejam prejudicados. 
 ?É o famoso ditado: "farinha pouca, meu pirão 
primeiro". 
Recursos 
Escassos
 ?Acontece quando não fica claro quem deve 
fazer o quê nas empresas. 
 ?Pode gerar duplicidade de esforços, cobranças 
indevidas, disputas entre funcionários etc.
Papel 
Ambíguo
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 ?Podem gerar diversos desentendimentos e 
desencontros no ambiente de trabalho. 
 ?Estas falhas são críticas em organizações e 
grupos que estão dispersas geográficamente 
ou que envolvem trabalho à distância.
Falhas de 
Comunicação
 ?Ocorre sempre que dependemos do trabalho de 
uma pessoa para conseguirmos fazer o nosso. 
 ?Sempre que esta pessoa ou setor "pisar na bola", 
irá gerar um desconforto natural que poderá 
gerar conflitos. 
Interdependências
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Prof. Rodrigo Rennó 
www.estrategiaconcursos.com.br 17 de 65Vamos ver agora algumas questões sobre estes temas? 
6 - (FCC ± SERGIPE GÁS ± ADMINISTRADOR ± 2013) Teóricos 
contemporâneos da Administração admitem que o conflito dentro 
da empresa nem sempre é ruim, pois os conflitos podem 
a) servir como válvula de escape para tensões acumuladas ao longo 
do tempo, desde que resolvido de forma dialogada, que permita 
dificultar acordos. 
b) perdurar no tempo e constituir uma espécie de bloqueio ao 
progresso rumo às metas almejadas. 
c) fornecer informações sobre o estado das inter-relações e 
centralização de poder na estruturação da empresa. 
d) ajudar a impor o nível de estímulo necessário para a promoção 
de mudanças adaptativas, em um contexto de inovação. 
 ?Personalidades, valores e atitudes muito 
diferentes (ou semelhantes) podem gerar 
conflitos derivados dos diferentes estilos das 
pessoas de levar a vida. 
 ?Esta antipatia natural muitas vezes não se resolve 
e a solução acaba sendo a separação dos 
envolvidas. 
Choque de 
Personalidades
 ?Ocorre quando um grupo ou empresa reune 
pessoas muito diferentes em um mesmo 
espaço. 
 ?Estas diferenças podem ser: de idade, étnicas, 
culturais, econômicas etc. 
Diferenciação
 ?Um conflito passado pode ser um estopim de 
novos conflitos, principalmente se o conflito foi 
"mal resolvido". 
 ?Quando o conflito deixa ressentimentos, as 
partes ficam predispostas a entrar em conflito 
novamente. 
Conflitos 
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e) gerar uma realocação mais eficaz de recursos a partir da 
explicitação de demandas conflitantes. 
 
A letra A está errada, pois a resolução dos conflitos deve favorecer 
os acordos, nunca dificultá-los. A letra B também está errada. Os conflitos 
que duram muito tempo e acabam bloqueando o progresso são nocivos. A 
letra C está igualmente equivocada, pois a centralização não pode ser 
considerada um efeito positivo dos conflitos nas empresas. 
Já a letra D gerou muitas dúvidas nos candidatos. Sem dúvida um 
nível adequado de conflitos nas organizações gera um maior nível de 
estímulo. O SUREOHPD�HVWi�QR�WHUPR�³LPSRU´��TXH�SDVVD�XPD�LGHLD�GH�TXH�
a organização forçaria este estímulo. Muitos candidatos fizeram recursos, 
mas a banca não alterou seu entendimento. 
Finalmente, a letra E está correta. Quando os conflitos afloram, uma 
discussão destas demandas conflitantes pode resolver alguns problemas 
estruturais que estão gerando conflitos nocivos nas empresas. 
 
7 - (CESGRANRIO ± CASA DA MOEDA ± ANALISTA RH ± 2009) A 
existência de conflitos é inevitável nas organizações. Por isso, o 
gestor pode identificar formas de prevenção de conflitos, 
conhecendo condições que, via de regra, conduzem a situações 
conflituosas. Uma dessas condições é a interdependência de 
atividades, que se constitui quando 
(A) expectativas são pouco claras ou confusas, levando as pessoas 
a trabalharem para propósitos incompatíveis. 
(B) cada grupo realiza ou desenvolve tarefas, objetivos, 
concepções e atitudes diferenciadas. 
(C) determinado grupo não consegue realizar tarefas a menos que 
outro grupo realize a sua. 
(D) recursos organizacionais são limitados ou escassos e precisam 
ser compartilhados. 
(E) a especialização de tarefas conduz ao estabelecimento de metas 
concorrentes. 
 
Como vimos acima, a interdependência ocorre quando dependemos do 
trabalho de outra pessoa ou outro grupo para que possamos fazer nosso 
trabalho. Sempre que houver um insucesso existirá uma chance de que o 
conflito aconteça! 
e�DTXHOD�HVWyULD�IUHTXHQWH�HP�WRGD�RUJDQL]DomR��³IXODQR�SLVRX�QD�EROD�
H�DJRUD�R�SUREOHPD�p�QRVVR�´��3RUWDQWR��D�OHWUD�&�HVWi�FRUUHta. A letra A se 
refere à ambiguidade de papéis. 
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A letra B não se refere a uma causa comum de conflitos. No caso da 
alternativa D, se trata dos recursos escassos. E a letra E se refere às metas 
e objetivos conflitantes. O gabarito é mesmo a letra C. 
 
8 - (FGV ± SEFAZ/RJ ± FISCAL DE RENDAS - 2007) O alcance dos 
objetivos organizacionais pode ser facilitado pelo uso adequado do 
poder e pela solução dos conflitos organizacionais. Sobre poder e 
gestão de conflitos, é correto afirmar que: 
(A) o conflito é essencialmente disfuncional e causa a estagnação 
do progresso organizacional. 
(B) na natureza dos processos reivindicatórios que emergem nas 
organizações, dimensões individuais não podem ser consideradas. 
(C) a participação, direta ou indireta, constitui uma forma de 
restaurar o equilíbrio de poder e de se buscar a solução de conflitos. 
(D) segundo a concepção pluralística de poder, poder é a 
capacidade de influenciar outra pessoa a se comportar sempre de 
acordo com os interesses da organização. 
(E) o conflito surge do desequilíbrio entre as possibilidades e 
aspirações individuais, advindo de fatores internos à organização, 
sem a influência de fatores externos. 
 
Esta questão mistura os temas de gestão de conflitos com os de poder 
nas organizações. A letra A está claramente errada, pois os conflitos podem 
ser positivos. 
A letra B também está equivocada, pois as dimensões individuais, ou 
seja, os objetivos individuais devem sim ser observados. Já a letra C está 
correta e é o nosso gabarito. 
A letra D é absurda, pois esta concepção se relaciona com a disputa 
por poder político e não com a REHGLrQFLD�³FHJD´�GRV�LQGLYtGXRV��1R�FDVR�
da alternativa E, os fatores externos também são podem gerar conflitos. O 
nosso gabarito é mesmo a letra C. 
 
Gravidade dos Conflitos 
 
Nem todos os conflitos são abertos, ou seja, estão claros para todos 
os membros da organização. Muitas vezes, as pessoas preferem não deixar 
claro que estão incomodadas com algum comportamento ou interesse do 
outro. 
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'HVWD�IRUPD��DOJXQV�FRQIOLWRV�ILFDP�³VXEPHUVRV´��VHP�TXH�DV�SDUWHV�
cheguem a conversar sobre o assunto e buscar alguma solução. De acordo 
com Chiavenato, existem três níveis de gravidade dos conflitos11: 
9 Conflito percebido ou latente: ocorre quando existem vários 
objetivos e há oportunidades de interferência ou bloqueio de 
objetivos por parte dos participantes; 
9 Conflito experienciado ou velado: ocorre quando as partes 
envolvidas nutrem sentimentos de hostilidade, raiva, medo e 
descrédito, no entanto, não é manifestado externamente de 
forma clara; 
9 Conflito manifestado ou aberto: ocorre quando o conflito é 
manifestado sem nenhuma dissimulação. 
Vamos ver uma questão deste tema? 
9 - (FCC ± SERGIPE GÁS ± ADMINISTRADOR ± 2013) Em alguns 
tipos de conflitos, as pessoas necessitam de coerência e senso 
lógico para atingir uma sensação de bem-estar e harmonia umas 
com as outras. Quando um conflito se manifesta sem dissimulação 
entre as partes envolvidas, denomina-se conflito 
a) latente. 
b) percebido. 
c) manifestado. 
d) experienciado. 
e) velado. 
 
Se o conflito ³se manifesta sem dissimulação entre as partes 
envolvidas´�é porque já está aberto. Ou seja, as pessoas não estão mais 
escondendo suas posições e insatisfações, partindo para ações de agressão 
e retaliação. Deste modo, o conflito está na fase do conflito manifestado ouaberto. O gabarito é mesmo a letra C. 
 
 
 
 
 
 
11 (Chiavenato, 1999) apud (Junior & França, 2012) 
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Estilos de Gestão de Conflitos 
 
Existem diversos estilos para enfrentar um conflito. Muitas pessoas 
preferem um estilo de acomodação. Já outras são mais combativas e 
competitivas. 
Naturalmente, estes estilos são escolhidos de acordo com a 
personalidade de cada pessoa e o ambiente em que ela está envolvida. 
Geralmente, estes estilos combinam uma parte de cooperação e outra parte 
de assertividade. 
O quadro abaixo mostra os cinco estilos de gestão de conflitos: 
 
Figura 3 - Estilos na gestão de conflitos. Fonte: (Rennó, 2013) 
A cooperação seria a vontade de atender aos interesses do 
³RSRQHQWH´� RX� SDUFHLUR�� 3RU� RXWUR� ODGR�� D� DVVHUWLYLGDGH� VLJQLILFDULD� a 
vontade de atender aos seus próprios interesses e necessidades. 
O estilo de evitação representa a fuga do conflito, como o próprio 
QRPH�LQGLFD��$�SHVVRD�ILQJH�TXH�³QmR�p�FRP�HOD´��TXH�R�FRQIOLWR�QmR�H[LVWH��
Muitas vezes, é preferível esconder um descontentamento que lidar com a 
situação que causa o conflito. 
Isto pode ser adequado quando a pessoa percebe que o tema não é 
muito importante para ela, quando o indivíduo percebe que não há 
SRVVLELOLGDGH�GH�JDQKDU�D�³EULJD´�RX�TXDQGR�DYDOLD�TXH�R�FXVWR�GH�SHUGer 
D�GLVFXVVmR�VHULD�DOWR�GHPDLV�SDUD�³SDJDU´�� 
Como exemplos desta situação, teríamos o marido que não quer 
disputar com a esposa sobre a cor do papel de parede que será instalado 
na sala (tema pouco importante para ele), o católico que não deseja 
discutir religião com um indivíduo de outro credo (não há possibilidade 
de convencimento do outro) ou o baixinho que prefere não discutir no 
bar com um lutador de MMA (preço alto demais para pagar!). 
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De certa forma, é um estilo em que a pessoa não é assertiva nem 
tampouco é colaborativa. 
Já no estilo de acomodação a pessoa prefere ceder ao outro quando 
o conflito aparece. Seria um estilo em que temos uma opção para a 
cooperação, sem assertividade. 
Muitas vezes, o indivíduo prefere ceder em um tema que não é muito 
importante para ele, mas é para o outro. Isto pode acabar gerando uma 
posição favorável do outro em outro tema mais sensível futuramente. 
O contrário acontece no próximo estilo: de competição. Neste estilo 
a pessoa quer atender aos seus desejos e necessidades, sem se preocupar 
com os outros. É um estilo de assertividade pura, sem cooperação. 
Ocorre quando o indivíduo quer impor suas ideias e interesses, a todo 
custo. Este estilo pode ser adequado quando uma decisão deve ser tomada 
urgentemente, quando o tema é impopular e é imperioso que a decisão 
seja tomada. 
Normalmente, esse estilo configura uma situação conhecida como 
³ganha-perde´�RX�³MRJR�GH�VRPD�]HUR´, ou seja, alguém sairá vencedor e o 
outro sairá derrotado! 
No estilo de compromisso, cada indivíduo ou grupo de pessoas 
percebe que ceder um pouco é o melhor caminho. O resultado seria 
uma situação intermediária que seja aceitável para ambas as partes. 
Aqui, ambos estão ganhando alguma coisa, mas também abrindo 
mão de algo que valorizam e não ficam muito satisfeitas com o resultado 
final. Muitas vezes, isto acaba reabrindo o conflito no futuro. 
Este estilo é também muito comum em conflitos organizacionais. 
Temos de manter um relacionamento saudável ao mesmo tempo em que 
buscamos nossos objetivos. Assim, a flexibilidade é uma habilidade 
desejável do gestor. 
Finalmente, o estilo de colaboração envolve tanto um esforço de 
assertividade quanto um esforço de cooperação. Ao contrário da resolução 
³JDQKD-SHUGH´��QHVWH� FDVR�EXVFDPRV�XPD� VLWXDomR� ³JDQKD-JDQKD´, com 
um comprometimento entre os lados do conflito. 
Este estilo pode funcionar quando as duas partes são fortes, quando 
os objetivos de ambas as partes podem ser atingidos ao mesmo tempo ou 
quando todos percebem que algo está errado e é necessária a participação 
de todos na solução do problema12. 
Vamos ver agora algumas questões? 
10 - (FCC ± SERGIPE GÁS ± ASSISTENTE ± 2013) A estratégia para 
a administração dos conflitos na empresa, que pode ser adotada 
 
12 (Rennó, 2013) 
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por cada uma das partes litigantes, e se caracteriza pela recusa em 
assumir um papel ativo nos procedimentos de resolução das 
divergências, é denominada 
a) Competição 
b) Acomodação. 
c) Abstenção. 
d) Transigência. 
e) Colaboração. 
 
Existem cinco estilos de gestão dos conflitos: a evitação (ou fuga), a 
acomodação, o compromisso, a competição e a colaboração. O estilo que 
LQGLFD�XPD�³UHFXVD�HP�DVVXPLU�XP�SDSHO�DWLYR´�HVWi� UHODFLRQDGR�FRP�D�
HYLWDomR�RX�IXJD�GR�FRQIOLWR��TXH�WDPEpP�p�FKDPDGD�GH�³DEVWHQomR´��1HVWH�
caso, a pessoa nem é assertiva nem cooperativa. 
Veja que a banca costuma muitas vezes apresentar uma palavra 
sinônima para tentar confundir a sua cabeça. O gabarito é mesmo letra C. 
 
11 - (FGV ± SEFAZ/RJ ± FISCAL DE RENDAS - 2011) As pessoas não 
têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e 
de interesses individuais sempre produzem alguma espécie de 
conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte 
inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da 
cooperação. Além da diferença de objetivos e interesses, deve 
haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das 
partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando 
uma das partes ± seja indivíduo ou grupo ± tenta alcançar seus 
próprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta 
interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A 
interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar 
obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante 
omissão ou deixar de fazer algo). As equipes, assim como as 
pessoas, desenvolvem estilos específicos para lidar com conflitos, 
baseados no desejo de satisfazer seus próprios interesses versus o 
interesse da outra parte. São descritos a seguir cinco estilos de 
administrar conflitos por meio de duas dimensões, da assertiva 
(tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes) até a não 
assertativa. Um deles NÃO está correto. Assinale-o 
(A) Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e 
funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado, quando 
um assunto é mais importante que outros para cada lado, quando 
se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras 
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situações ou quando manter a harmonia é o mais importante. O 
negócio é ir levando. É assertativo. 
(B) Estilo competitivo: reflete assertividade para impor o seu 
próprio interesse e é utilizado quando uma ação pronta e decisiva 
deve ser rapidamente imposta em ações importantes ou 
impopulares, durante as quais a urgênciaou a emergência se torna 
necessária ou indispensável. O negocio é ganhar. Reflete a 
assertividade total. 
(C) Estilo de evitação ou abstenção: reflete uma postura não 
assertiva nem cooperativa e é apropriado (1) quando um assunto é 
trivial, (2) quando não existe nenhuma possibilidade de ganhar, (3) 
quando uma demora para obter maior informação se torna 
necessária ou (4) quando um desentendimento pode ser muito 
oneroso. 
(D) Estilo de compromisso ou transigência: reflete uma moderada 
porção de ambas as características de assertividade e de 
cooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos os lados 
são igualmente importantes, quando os componentes têm igual 
poder e ambos os lados querem reduzir as diferenças ou quando as 
pessoas precisam chegar a alguma solução temporária sem pressão 
de tempo. O negócio é ter jogo de cintura. 
(E) Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e 
de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a 
ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociação e 
de intercâmbio. O estilo de colaboração é importante quando os 
interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos 
de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais 
ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer 
consenso. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem 
e se comprometam com a solução. 
 
Bom, iniciamos com um comentário preliminar. A banca inseriu um 
enunciado imenso e, além disso, com uma definição incorreta da 
dimensão assertiva. Ela significa exatamente o contrário do que está 
escrito na questão! Ou seja, é a tentativa de satisfazer aos nossos 
próprios interesses. 
O candidato que se baseou no enunciado para responder a questão 
FRP�FHUWH]D�VH�³HQURORX�WRGR´��2�SUREOHPD�p�TXH�D�TXHVWmR�LQFRUUHWD��TXH�
deveria ser marcada) é a letra A. O erro da questão é exatamente de se 
relacionar a assertividade ao estilo de acomodação. 
No estilo de acomodação não buscamos a assertividade, pelo 
contrário. Assim, o gabarito é mesmo a letra A, mas se o candidato se 
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baseasse na definição contida no enunciado não acertaria a questão. Vida 
de concurseiro é dura mesmo! 
 
12 - (FGV ± SEFAZ/RJ ± FISCAL DE RENDAS - 2009) Com relação às 
fontes dos conflitos organizacionais, analise as afirmativas a 
seguir: 
I. Os recursos limitados são uma fonte de conflito organizacional. 
II. A diferenciação é uma fonte de conflito organizacional. 
III. A ausência de interdependência de tarefas é uma fonte de 
conflito organizacional. 
Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa II estiver correta. 
(C) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
 
(VWD�TXHVWmR� Mi�IRL�EHP�PDLV�³WUDQTXLOD´��$V�GXDV�SULPHLUDV�IUDVHV�
HVWmR�FRUUHWDV��-i�D�WHUFHLUD�IUDVH�WHP�XP�³SHJXLQKD´��1mR�p�D�DXVrQFLD�GH�
interdependências e sim sua presença que é uma causa de conflitos. 
Desta maneira, o gabarito é a letra D. 
 
13 - (FGV ± BADESC ± ANALISTA ADM - 2010) A respeito da gestão 
de conflitos, analise as afirmativas a seguir. 
I. O estilo de abstenção prevê uma postura não-assertiva e não-
cooperativa. 
II. O estilo de transigência reflete uma moderada porção de 
cooperação. 
III. O estilo de acomodação reflete um alto grau de cooperação. 
Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa II estiver correta. 
(C) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas 
 
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Esta questão da FGV deveria ter sido anulada! A primeira frase está 
correta, bem como a terceira frase. Na segunda frase, não existe estilo de 
transigência. 
Entretanto, a banca considerou a primeira frase incorreta. Desta 
forma, o gabarito ficou como a letra C. Infelizmente, a banca não mudou 
seu entendimento no gabarito final! 
 
14 - (CESPE - Prefeitura Municipal de Rio Branco - 2007) A 
estratégia de competição deve ser utilizada quando a necessidade 
de se construir um relacionamento é mais importante do que a 
obtenção de ganhos financeiros imediatos. 
 
O estilo (ou estratégia) de competição não deve ser utilizado quando 
temos a necessidade de construir um relacionamento! Neste estilo o 
importante é ganhar! É impor nossa posição independentemente dos 
interesses da outra parte. 
Obviamente que, quando impomos nossa posição sem nos importar 
com o interesse do outro, não teremos muita simpatia da outra parte, não 
é verdade? Portanto, a frase está errada! 
 
 
Abordagens na Resolução de Conflitos 
 
 
Temos três principais abordagens para lidarmos com os conflitos: a 
abordagem estrutural, a abordagem de processo e a abordagem mista. 
Vamos vê-las melhor abaixo. 
 
Abordagem Estrutural 
 
$�DERUGDJHP�HVWUXWXUDO�EXVFD�DOWHUDU�R�³FHQiULR´�RX�R�DVSHFWR�TXH�
está causando o conflito. A ideia por trás desta abordagem seria a de que: 
se retirássemos este fator acabaríamos com as condições que predispõem 
os atores ao conflito. 
Aqui, o gestor está atuando antes que o conflito ocorra. Isto é 
recomendável quando o conflito ocorre por recursos escassos, por 
interdependência e por diferenciação na equipe (pessoas muito diferentes 
trabalhando juntas). 
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$�DERUGDJHP�HVWUXWXUDO�PXGD�� SRUWDQWR�� D� ³HVWUXWXUD´� GR� FRQIOLWR��
Quando o gestor muda o modo como os trabalhadores serão premiados em 
uma instituição, está atuando desta forma. 
O mesmo acontece quando o gestor troca um funcionário de local, 
para outro em que ele tem mais afinidade com os colegas (problema de 
diferenciação). Como o funcionário não está mais presente na equipe, não 
aparecem mais os conflitos entre ele e seus antigos colegas. 
Assim, as principais estratégias de atuação desta abordagem 
envolvem o redesenho das recompensas do grupo, a criação de objetivos 
grupais e organizacionais (ao invés de objetivos individuais) e a rotação de 
pessoas na equipe13. 
 
Abordagem de Processo 
 
Quando o conflito já existe, não adianta só tentar alterar as condições 
que causam o conflito. Assim, o gestor deve agir sobre uma situação onde 
o conflito já está patente. 
Neste tipo de abordagem, buscamos solucionar o conflito alterando o 
processo, o próprio ato que levou ao conflito. É uma abordagem que deve 
envolver algum tipo de negociação entre as partes. 
Este trabalho pode envolver alguma pessoa envolvida no conflito ou 
um negociador externo, como uma consultoria, ou a própria chefia. Uma 
técnica comum é a da reunião de confrontação. 
 Esta reunião é adequada quando o conflito já está aberto, ou seja, 
Mi� ³HVWRXURX´�� 0XLWDV� YH]HV�� HOD� VHUYH� SDUD� TXH� DV� SDUWHV� HQYROYLGDV�
possam expressar seu descontentamento e suas posições e necessidades. 
Com um momento desses, normalmente realizada por uma chefia, as 
partes podem acabar revendo certas demandas e visões em busca de uma 
situação aceitávelpara ambos. 
Outra técnica conhecida é a de colaboração. Nesta técnica, ambas 
as partes buscam um diálogo de modo que uma solução vantajosa para os 
dois lados. Esta técnica costuma ocorrer quando o conflito é muito 
prejudicial para os dois lados. 
Finalmente, temos a técnica da desescalonização (ou desativação). 
Neste modo, existe um movimento por parte de uma das partes para 
³GHVDWLYDU´�R�FRQIOLWR��QRrmalmente concedendo alguma coisa de valor. 
 
13 (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações, 2004) 
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Assim sendo, esta parte acaba reagindo de modo cooperativo a um 
ataque da outra parte, buscando com este movimento uma mudança de 
SRVWXUD�GR�³RSRQHQWH´�� 
 
Abordagem Mista 
 
A abordagem mista envolve o uso simultâneo de técnicas 
estruturais e de processo. Neste caso, o gestor não busca atuar somente 
nas causas do conflito ou somente no processo atual e nos atores já 
envolvidos. Na abordagem mista, temos as duas técnicas em conjunto. 
Em um primeiro momento, podemos gerar normas e regras que 
descrevam como os conflitos devem ser resolvidos, ou seja, a utilização de 
uma técnica estrutural. 
Associado a isso, poderíamos criar papéis de ligação, ou integradores, 
que teriam a função de harmonizar os diversos esforços dos indivíduos e 
grupos em conflito dentro da empresa. Seria assim, um aspecto de 
processo. 
Abaixo, podemos ver as principais características destas abordagens: 
 
Figura 4 - Abordagem de Resolução de Conflitos 
Vamos ver como este tema está sendo cobrado? 
 ?Busca mudar um aspecto que predispõe ao conflito. 
 ?Técnicas adotadas: desenho de recompensas grupais e 
objetivos comuns e o reagrupamento, separação e rotação 
de pessoas.
Abordagem 
Estrutural
 ?Busca resolver o conflito mudando o processo
 ?Técnicas: desescalonização (ou desativação), a reunião de 
confrontação e a colaboração.
de Processo 
 ?Busca administrar o conflito usando tanto fatores 
estruturais como de processo.Mistas
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15 - (ESAF ± CVM ± ANALISTA RH ± 2009) Em relação à abordagem 
quanto à administração de conflitos, marque o item que apresenta 
as três abordagens à disposição do gerente. 
a) Espera, tensão e resolução. 
b) Estrutural, mista e de processo. 
c) Impasse, vitória-derrota e conciliação. 
d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar. 
e) Diferenciação de grupos, recursos compartilhados e 
interdependência de atividades. 
 
Esta questão está bem tranquila para quem estudou o tema, não é 
verdade? Não fica difícil apontar a letra B como o gabarito. 
 
16 - (FGV ± BADESC ± ANALISTA ADM - 2010) As alternativas a 
seguir apresentam características das abordagens mistas na gestão 
de conflitos, à exceção de uma. 
Assinale-a. 
(A) Estabelecimento de regras e regulamentos. 
(B) Sistemas de recompensas grupais. 
(C) Grupos e equipes de trabalho. 
(D) Papéis de ligação. 
(E) Papéis integradores. 
 
Todas as alternativas se relacionam com as abordagens mistas, 
exceto a letra B. Na letra B temos uma alternativa de abordagem estrutural. 
Portanto, este é o nosso gabarito. 
 
17 - (FGV ± SEFAZ/RJ ± FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relação 
aos estilos e técnicas de gestão de conflitos, analise as afirmativas 
a seguir. 
I. A desescalonização procura mitigar conflitos ao encorajar 
atitudes cooperativas entre as partes. 
II. O estilo de abstenção é sugerido quando um assunto é trivial ou 
o desentendimento é muito oneroso. 
III. A abordagem estrutural faz uso dos sistemas de recompensas 
como mecanismo de gestão de conflitos. 
Assinale: 
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(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa II estiver correta. 
(C) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
 
Questão também relativamente tranquila! Todas as frases estão 
corretas. Desta forma, nosso gabarito é a letra E. 
 
18 - (FCC ± ALESP/SP ± GESTÃO PROJETOS ± 2010) Com relação à 
gestão de conflitos numa organização, considere as afirmativas 
abaixo. 
I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, é quase 
certo que haverá conflito entre eles. 
II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de 
conflito na organização. 
III. Reconhecer diante de um subordinado que você estava errado 
pode debilitá-lo como chefe. 
IV. Quando é preciso implantar medidas impopulares, não é 
prudente negociá-las previamente com as pessoas envolvidas. 
V. Ao gerir conflitos, o melhor é ater-se aos fatos e soluções e não 
às personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
(A) I, II, III e V. 
(B) I, II e III. 
(C) I e V. 
(D) II e IV. 
(E) III, IV e V. 
 
A primeira frase está correta. Entretanto, a segunda frase está 
errada, pois algum nível de conflito é desejável. A terceira frase também 
está errada, pois o reconhecimento de um erro não debilitará o gerente. Já 
D�PHQWLUD�RX�D�EXVFD�GH�³HVFRQGHU´�VHXV�HUURV�SRGH�HQIUDTXHFHU�R�JHUHQWH�
perante sua equipe. 
Da mesma forma, é prudente negociar as medidas impopulares. 
Portanto, a assertiva está errada. Já a quinta frase está correta. Portanto, 
o gabarito é a letra C. 
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19 - (CESPE ± ANEEL - ANAL. ADM ± 2010) O diretor que propõe 
uma reunião de confrontação visando sanear um conflito está 
adotando uma abordagem estrutural. 
 
A reunião de confrontação ocorre quando queremos resolver uma 
situação específica. Portanto, não visa resolver a causa de um problema, 
ou seja, seu problema estrutural! 
Assim sendo, quando reunimos as partes em conflito e forçamos um 
confronto, queremos que as razões emocionais e os pontos de conflito 
sejam expostos, de forma que seja possível encontrarmos juntos uma 
solução conciliadora. 
Desta forma, a reunião de confrontação é uma abordagem de 
processo que tenta atuar em cima de um episódio específico, e não nas 
causas de um conflito! A frase está errada. 
 
 
Efeitos do Conflito 
 
De acordo com Robbins e Coulter14, os conflitos podem gerar impactos 
positivos e negativos. Os principais são: 
 
14 (Robbins & Coulter, Administração, 1998) 
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Vamos analisar agora mais algumas questões sobre Gestão de 
Conflitos: 
20 - (FCC ± SERGIPE GÁS ± ADMINISTRADOR ± 2013) A respeito da 
Gestão de Conflitos nas organizações, considere: 
I. Há três condições básicas paraque ocorra o conflito: a 
dependência mútua, a indeterminação de poder e a divergência. 
II. O conflito pode gerar um aumento das percepções negativas de 
membros de um grupo em relação a outros grupos, o que gera um 
incremento na comunicação intergrupal. 
III. Disputas, entre departamentos de uma mesma empresa, pela 
alocação de recursos, são uma fonte comum de conflitos. 
K�ĐŽŶĨůŝƚŽ�ƉŽĚĞ� ?ĞŵƉƵƌƌĂƌ ?�Ž�ŐƌƵƉŽ�ƉĂƌĂ�ƋƵĞ�ƐĞ�ĞƐĨŽƌĐĞ�
mais e seja mais criativo para solucionar os problemas, 
gerando uma energia e um impulso inovador maior;
Um nível adequado de conflito pode prevenir a 
ŽĐŽƌƌġŶĐŝĂ�ĚŽ� ?ƉĞŶƐĂŵĞŶƚŽ�ŐƌƵƉĂů ? ?�ƋƵĞ�ŽĐŽƌƌĞ�ƋƵĂŶĚŽ�
um grupo é tão coeso que as pessoas não se sentem a 
vontade para expressar opiniões contrárias;
O conflito aumenta a coesão intragrupal, pois gera um 
sentimento de identidade no grupo. É a famosa 
ƐĞŶƐĂĕĆŽ� ?ŶſƐ�ĐŽŶƚƌĂ�ĞůĞƐ ? ?�ƋƵĞ�ĞdžŝƐƚĞ�Ğŵ�ĚŝƐƉƵƚĂƐ�
esportivas;
O conflito aumenta a percepção dos erros e problemas 
existentes na organização, que talvez ficassem 
 ?ĂĚŽƌŵĞĐŝĚŽƐ ?�ƐĞŵ�ƐƵĂ�ƉƌĞƐĞŶĕĂ ?
Boa parte da energia gerada pelo conflito é gasta na 
sua resolução, ou seja, não é canalizada para algo 
produtivo, e sim em reuniões intermináveis, disputas 
emocionais, etc.;
A cooperação deixa de existir e é substituída por 
comportamentos que dificultam o trabalho e o bom 
funcionamento da organização;
O conflito impede que os esforços das pessoas e 
grupos sejam eficazes, gerando sentimentos de 
frustração, hostilidade, raiva, etc. 
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IV. Conflitos intergrupais podem suscitar aumento da coesão do 
grupo. 
V. Na tentativa de se administrar interesses divergentes, a 
barganha e a negociação mediada, entre as partes em litígio, têm 
pouca importância. 
Está correto o que consta APENAS em 
a) II e V. 
b) I, III e IV. 
c) III e V. 
d) II, III e IV. 
e) I, II e IV. 
 
A primeira afirmação é um pouco polêmica, pois não são apenas estes 
fatores citados pela banca os reconhecidos pela doutrina majoritária como 
causadores dos conflitos. Entretanto, a banca considerou esta frase como 
correta. 
Já a segunda afirmação está errada. Se ocorrer um aumento das 
percepções negativas, a consequência será uma redução da comunicação 
entre as pessoas e grupos, não o contrário. A terceira afirmativa está 
correta. A escassez de recursos é sim uma das principais causas dos 
conflitos. 
No caso da quarta afirmativa, os conflitos podem sim gerar efeitos 
positivos quando estão em um nível adequado. Finalmente, a barganha e 
a negociação mediada são sim instrumentos adequados para a resolução 
de conflitos. Deste modo, o gabarito da banca é mesmo a letra B. 
 
21 - (FCC ± TRF 1° Região ± ANAL ADM. ± 2011) Uma causa 
frequente de conflitos nas organizações é 
(A) o excesso de liberdade. 
(B) a ambiguidade de papéis. 
(C) a existência de objetivos compartilhados. 
(D) a limitação de recursos. 
(E) a hierarquia de responsabilidades. 
 
A alternativa A está errada, pois excesso de liberdade não é uma 
causa de conflitos. A alternativa B está correta. Entretanto, a letra C está 
incorreta. Uma causa de conflitos poderia ser a existência de objetivos 
concorrentes! 
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Infelizmente, a letra D também está correta. Entretanto, a banca a 
considerou errada. A disputa por recursos escassos é uma causa de 
conflitos. A letra E também não se relaciona com as causas de conflitos. O 
gabarito, portanto, é a letra B. 
 
22 - (FCC ± ARCE ± ANALISTA REG. ± 2006) Quando o conflito é 
trivial, quando os ânimos estão exaltados e é preciso tempo para 
esfriá-los, ou quando a potencial perturbação provocada por uma 
ação mais enérgica representar um custo maior que os benefícios 
da resolução, a estratégia gerencial a ser adotada é 
(A) a colaboração. 
(B) a acomodação. 
(C) a imposição. 
(D) o acordo. 
(E) a abstenção. 
 
Quando o conflito é banal ou quando o custo da disputa pode ser 
maior do que o benefício, o estilo deve ser o da abstenção. Portanto, o 
gabarito é a letra E. 
 
23 - (CESPE ± ANAC / TÉCNICO ± 2012) As consequências dos 
conflitos no trabalho incluem as posturas agressivas e os fracos 
desempenhos. 
 
Esta questão está inserida no rol dos ³DEVXUGRV� GH� FRQFXUVRV�
S~EOLFRV´�� 'H� DFRUGR� FRP� 5REELQV�� RV� FRQIOLWRV� SRGHP� VHU� IXQFLRQDLV�
(trazem resultados positivos) ou disfuncionais (trazem resultados 
negativos). Assim, os conflitos podem gerar efeitos positivos e negativos. 
Quando o nível de conflitos é muito alto, pode sim gerar postura 
agressivas por parte de alguns membros, bem como fracos desempenhos 
(as pessoas acabam gastando mais energia nos conflitos do que na 
produção). Entretanto, a banca considerou esta frase como errada. 
Como a frase QmR� GLVVH� TXH� RV� FRQIOLWRV� LQFOXHP� ³VRPHQWH³� HVWHV�
resultados, a frase deveria ter sido considerada como correta. Muitos 
recursos foram impetrados, mas apesar disso a banca não mudou seu 
entendimento. O gabarito foi mesmo questão errada. 
 
24 - (CESPE ± ANAC / TÉCNICO ± 2012) A estratégia assertiva de 
gerenciamento de conflitos implica a adoção de comportamentos 
de compromisso e o engajamento dos integrantes do grupo. 
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A questão está mesmo incorreta, pois a assertividade ocorre quando 
buscamos realizar nossos desejos e necessidades. A assertividade existe 
no estilo de competição também. 
Neste estilo, não existe compromisso nem engajamento, pois 
buscamos garantir todos os nossos objetivos sem atentarmos ao outro. 
Assim, o gabarito é questão errada. 
 
25 - (CESPE ± ANCINE / TÉCNICO ± 2012) O fato de dois colegas de 
trabalho procurarem chegar a uma solução comum para um 
problema interpessoal na equipe constitui exemplo de evitação de 
conflitos interpessoais. 
 
Negativo. O estilo de evitação indica a fuga do conflito, como o 
próprio nome deixa claro. Assim, neste estilo os colegas não chegariam a 
uma solução comum, mas sim evitaríamos resolvê-lo. 
O estilo em que ambos buscam resolver o conflito de forma que 
ambas as partes ganhem seria o estilo de colaboração. O gabarito é mesmo 
questão errada. 
 
26 - (CESPE ± STM / ANALISTA ± 2011) Competição, concessão e 
colaboração constituem abordagens efetivas para a resolução de 
conflitos. 
 
A banca nesta questão foi muito maldosa e trocou os conceitos de 
abordagens na resolução de conflitos com os conceitos dos estilos de gestão 
de conflitos. 
As abordagens são: estrutural, processual e mista. Já os estilos 
podem ser: de evitação, de acomodação, de competição, de compromisso 
e de colaboração. Desta maneira, o gabarito é questão errada. 
 
27 - (CESPE ± ABIN / PSICOLOGIA ± 2011) Nas organizações, os 
conflitos interpessoais são ameaças potenciais à sobrevivência dos 
grupos de trabalho e, por isso, devem ser eliminados. 
 
Nem todos os conflitos que ocorrem em uma organização são 
negativos. Muitos conflitos são positivos, pois geram inovações e novas 
ideias sobre um problema, aumentam a capacidade da equipe de produzir, 
etc. 
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Desta maneira, nem todos os conflitos devem ser suprimidos. Uma 
organização com um nível muito baixo de confOLWRV�SRGH�ILFDU�³DFRPRGDGD´�
H�³FRPSODFHQWH´��2�JDEDULWR�p��DVVLP��TXHVWmR�LQFRUUHWD�� 
 
28 - (CESPE ± INCA / GESTÃO DE RH ± 2011) Um aspecto crítico da 
ARH é a solução de conflitos internos, sendo que, em geral, os 
conflitos pessoais são provocados por conflitos organizacionais. 
 
Esta frase está equivocada, pois nem todos os conflitos existentes em 
uma organização são de natureza grupal ou organizacional. Existem 
diversos conflitos que ocorrem por motivos pessoais e emocionais, que 
podem ser internos à pessoa ou entre indivíduos. O gabarito é, portanto, 
questão errada. 
 
29 - (CESPE ± ANEEL - ANAL. ADM ± 2010) O diretor que busca 
reduzir o nível do conflito com uma reação cooperativa está 
adotando uma abordagem processual. 
 
Um gerente que busque atenuar um conflito com uma reação 
cooperativa estaria buscando atuar no processo, ou seja, em um conflito já 
existente. Desta forma, a desescalonização é uma das alternativas de 
abordagem de processo. O gabarito é questão correta. 
 
Administração Participativa - Trabalho em equipe 
 
Uma organização é formada por diversas pessoas. Isto acontece 
porque suas atividades e processos demandam mais esforço e 
conhecimento do que uma pessoa só poderia fornecer. 
Desta forma, todas as organizações são compostas por grupos de 
pessoas, reunidas para alcançar um objetivo. Um grupo de pessoas 
poderia ser definido como15: 
³XP� FRQMXQWR� GH� GRLV� RX� PDLV� LQGLYtGXRV� TXH�
estabelecem contatos pessoais, significativos e 
propositais, uns com os outros, em base de 
continuidade, para alcançar um ou mais objetivos 
FRPXQV´� 
 
15 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 
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Os grupos em uma organização podem ser formais e informais16. Os 
grupos formais podem ser visualizados pela estrutura organizacional, ou 
seja, pelos componentes de cada setor ou departamento. 
As pessoas que compõem uma área da organização fazem parte de 
um grupo, as que fazem parte de outro departamento são integrantes de 
outro grupo etc. 
Já um grupo informal não é facilmente identificado. Estes grupos 
são formados por pessoas que têm interesses comuns, relacionamentos de 
amizade etc. Estes grupos se formam pela necessidade que temos de 
interagir com outras pessoas no ambiente de trabalho. 
 
Formação dos Grupos 
 
Os grupos são formados em um processo de quatro a cinco fases: 
formação, erupção, normalização, realização e encerramento (nos 
casos em que isto acontece)17. 
 
16 (Rennó, 2013) 
17 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
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Figura 5 - Fases da formação de um grupo 
 
Equipes 
 
Existe outro tipo de agrupamento de pessoas que consegue obter 
melhores resultados para suas organizações: as equipes. 
Os estudos já realizados indicam que as equipes superam os 
grupos normais quando uma atividade demanda múltiplas habilidades, 
maior capacidade de análise e de experiência18. 
Outro aspecto importante é que as equipes demonstram-se mais 
flexíveis e adaptam-se melhor aos desafios das organizações que estão em 
ambientes dinâmicos. Uma equipe, de acordo com Chiavenato19, 
 
18 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
19 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 
Formação
 ?Pessoas se conhecem e as regras de funcionamento e 
comportamento dentro do grupo são estabelecidas
Erupção
 ?Formação dos primeiros conflitos, geralmente relacionados 
com a disputa pelo controle do poder e restrições ao 
individualismo
Normalização
 ?Já existe uma coesão dentro do grupo e o relacionamento já 
está mais firme. Está claro para seus membros quais são os 
comportamentos aceitáveis dentro do grupo. 
Realização
 ?Estrutura do grupo já está plenamente funcional e as energias 
já são gastas na realização das atividades.
Encerramento
 ?Aqui o grupo já se prepara para terminar seu trabalho e 
entregar seu resultado final
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³p� XP� JUXSR� GH� SHVVRDV� FRP� KDELOLGDGHV�
complementares e que trabalham em conjunto para 
alcançar um propósito comum pelo qual são 
FROHWLYDPHQWH�UHVSRQViYHLV´� 
Assim, as equipes de trabalho geram sinergia positiva através 
de uma coordenação de seu trabalho, ou seja, o somatório de seu resultado 
é maior do que seria o somatório dos resultados isolados de seus 
membros20. 
 
Figura 6 - Evolução do trabalho coletivo. Adaptado de: (Rennó, 2013) 
Uma equipe seria, portanto, uma evolução dos grupos de 
trabalho. De acordo com Moscovici21��³um grupo transforma-se em equipe 
quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura 
resolver os problemas que afetam o seu funcionamento´� 
Assim sendo, muitas empresas incentivam a criação de equipes de 
trabalho, pois sabem que estas equipes favorecem o alcance dos objetivos. 
De acordo com Chiavenato, as principais diferenças entre um grupo 
e uma equipe de trabalho são22: 
 
20 (Rennó, 2013) 
21 (Moscovici, 1994) apud (Macêdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007) 
22 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 
Trabalho 
Individual
Grupos Equipes
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Figura 7 - Diferença entre grupos e equipes - Fonte: (Chiavenato, Administração nos novos tempos 2010) 
De acordo com Robbins, existem quatro tipos principais de equipes23: 
9 Equipes de soluções de problemas ± são formadas 
geralmente por pessoas do mesmo departamento, que se 
reúnem para analisar melhorias de qualidade, no ambiente de 
trabalho ou de eficiência. Os membros trocam informação e 
sugerem alternativas aos problemas encontrados. 
Normalmente, estas equipes não contam com a autonomia para 
implementar as sugestões por si só. 
9 Equipes Multifuncionais (cross-functional) ± equipes 
formadas por membros de vários departamentos, normalmente 
do mesmo nível hierárquico, que se juntam para realizar uma 
atividade. Um exemplo deste tipo de equipe são as forças-
tarefa. 
9 Equipes autogerenciadas ± são formadas por funcionários 
que executam atividades relacionadas ou interdependentes. 
Estes membros da equipe tomam muitas das responsabilidades 
de um supervisor, pois planejam e distribuem as tarefas 
envolvidas no trabalho, controlam os resultados e chegam até 
a escolher os membros da equipe. 
9 Equipes virtuais ± os membros deste tipo de equipe utilizam 
as tecnologias de informação para trabalhar juntos e atingir 
seus objetivos. Através de instrumentos como e-mails,