COMPLIANCE E A GOVERNANÇA CORPORATIVA

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CIENTÍFICA DR: Revista Científica da Faculdade Darcy Ribeiro, nº 003, jul/dez 2012 – ISSN 2236-8949 51
RESUMO
Neste presente trabalho, objetiva-se apresentar algumas questões da evolução da gestão empresarial a 
partir da introdução do instituto de Complaince aliado às boas práticas da governança corporativa como 
instrumento gerencial. Nunca se exigiu tanto das organizações com conduta íntegra e responsável como 
nos tempos atuais. A globalização econômica provoca, independentemente das fronteiras continentais, 
interesses cada vez mais comuns entre investidores, sócios, empregados, clientes, fornecedores, 
bancos, governo, enfim, todos aqueles que estão direta e indiretamente envolvidos com os resultados 
operacionais. Por esta razão, grandes são as exigências para a adoção de práticas gerenciais que 
garantam a sustentabilidade e continuidade empresarial e como ferramenta deste novo modelo de gestão 
para o alcance dos resultados lucrativos, nasce, a reboque da governança corporativa, o Complaince 
que objetiva garantir o respeito à ética e o cumprimento às normas legais. Nesse contexto, tem crescido 
com força, o movimento em favor das boas práticas empresariais, pela necessidade de conformidade 
não apenas às normas legais, mas também de acordo com as melhores práticas vinculadas aos valores 
e princípios sem perder de vista a transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade. Os 
casos de fraudes e desvio de conduta em organizações demonstraram a necessidade premente de se 
aprimorar o respeito aos princípios e normas do Complaince, bem como de criar um programa efetivo de 
Complaince, que nem sempre teve a devida atenção da alta administração em face aos investimentos 
necessários para sua implementação. 
PALAVRAS CHAVE
Compliance. Risco Operacional. Conduta Ética. Sustentabilidade Empresarial.
ABSTRACT
In this work, we report some questions of the evolution of business management from the introduction 
of the institute Complaince ally to good practices of corporate governance as a management tool. Never 
demanded both organizations to conduct fair and responsible as nowadays. Economic globalization 
brings, regardless of continental borders, increasingly common interests between investors, partners, 
employees, customers, suppliers, banks, government, in short, all those who are directly and indirectly 
involved with operating results. For this reason, great are the requirements for adopting management 
practices that ensure sustainability and business continuity tool and how this new management model to 
achieve profitable results, is born, the trailer of corporate governance, which aims to ensure Complaince 
respect to ethics and compliance to legal standards. In this context, has grown strength, the movement 
in favor of good business practices, the need to comply not only as legal norms, but also in accordance 
with best practices derived from values and principles such as transparency, fairness, accountability and 
responsibility . Cases of fraud and misconduct in organizations demonstrated the urgent need to enhance 
respect for the principles and norms of Complaince as well as to create a program to create an effective 
program of Complaince, who has not always had the attention of senior management in the face of the 
investments required for its implementation.
KEY WORDS 
O COMPLAINCE COMO UM NOVO MODELO DE 
NEGÓCIO NAS SOCIEDADES EMPRESÁRIAS.
 SÓCRATES CABRAL COSTA
Bacharel em Direito, Especialista em Administração/ socrates@winnerconsultoria.com.br
CIENTÍFICA DR: Revista Científica da Faculdade Darcy Ribeiro, nº 003, jul/dez 2012 – ISSN 2236-894952
1. INTRODUÇÃO 
A trilha empresarial bem-sucedida é iniciada com os planos e as promessas aos inte-
ressados, seguida da execução alinhada dos demais processos, o que propicia o cumprimento 
das promessas firmadas. Desde que as organizações cresceram, principalmente a partir da re-
volução industrial, seus proprietários e principais gestores não puderam mais estar próximos 
das operações do negócio da empresa, surgiu a necessidade da organização operar através de 
profissionais, de acordo com a maneira pela qual seus sócios compreendiam ser mais adequada 
às conveniências de seus clientes, satisfação aos interesses dos sócios e demais partes envol-
das, na continuidade operacional da organização. 
A Adoção de Compliance nas sociedades empresárias, independente da sua estrutura 
societária, como estratégia para o alcance da sustentabilidade econômica e financeira constitui-
-se um novo modelo de gestão, mesmo que tradicionalmente o referido instituto tem a sua apli-
cação obrigatoriamente adotado nas Instituição Financeiras, por determinação da autoridade 
monetária, Banco Central do Brasil, nessa direção, a aplicação do instituto de Compliance, pode 
contribuir para a perenidade dos negócios, uma vez que, onde prevalece a ética e a certeza do 
cumprimento das normas e procedimentos organizacionais, seguramente proporcionarão uma 
garantia para todos os envolvidos com a sociedade, ou seja, seus stakeholders. 
Complaince é uma estratégia não apenas voltada a obter ganho de valor e competiti-
vidade em longo prazo, mas também contribui decisivamente para a própria sobrevivência da 
organização. Além destes impactos diretos em curto prazo, cerca de 60% a 70% do empresa-
riado que responderam a uma consulta em diversos países acreditam que uma empresa ética e 
responsável obterá mais sucesso em longo prazo (THE JOURNAL OF COMPLAINCE, RISK & 
OPPORTUNITY. Ethics is more than Complaince. 2008)
A instituição do Compliance é cabível em qualquer modelo de sociedade empresária, 
sendo capaz de contribuir para o alcance da sustentabilidade financeira e econômica da em-
presa. No mercado, atualmente, o instituto de Complaince, a sua adoção é por demais comum 
nas instituições financeiras. As transformações sociais e empresariais nos últimos tempos têm 
provocado alterações profundas nos modelos de gestão empresarial e que vêm exigindo uma 
nova característica organizacional e empresarial brasileira sem perder de vista os ditames da 
legislação brasileira espaça. Considerando que Compliance tem no seu significado, assumir 
um compromisso e fazer cumprir ou comprometer-se com a ética, a segurança operacional, a 
minimização dos riscos organizacionais sobretudo evitando a fraude e que esta reside na fra-
gilidade dos princípios éticos, todavia, o contexto do ambiente e a oportunidade alinham-se na 
produção de comportamentos corruptos ou sem conformidade com as definições estratégicas 
da sociedade empresária. É por demais verdadeiro que a adoção do instituto de Compliance, 
simplesmente não mitiga a possibilidade nefasta da fraude, entretanto, a sua ausência, contribui 
ou possibilita o desenvolvimento não ético dos seus agentes. Vale ressaltar que a fraude é um 
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fenômeno sistêmico que provoca danos no na estrutura social e vultuosos prejuízos às organi-
zações governamentais e privadas, em última instância, ao cidadão e todos aqueles envolvidos 
com a sociedade empresária. 
2. METODOLOGIA
Foi utilizado para o desenvolvimento desta pesquisa o método indutivo, operacionaliza-
do pela técnica da pesquisa bibliográfica.
3. DEFINIÇÃO CONCEITUAL DE COMPLIANCE
De acordo com Coimbra & Manzi,(2010, p.2), o termo Compliance origina-se do verbo 
inglês to comply, que significa cumprir, executar, obedecer, observar, satisfazer, enfim, alcançar 
o que lhe foi imposto. Complaince é o dever de cumprir, de estar em conformidade com as leis, 
diretrizes, regulamentos internos e externos, buscando minimizar os riscos vinculado à repu-
tação além do risco legal/regulatório. A estruturação e a colocação em funcionamento de um 
programa de Compliance pode não ser suficiente para tornar uma empresa, uma entidadesem 
fins lucrativos ou mesmo entidade pública à prova de desvios de conduta e das crises por elas 
causadas,mas, certamente, servirá como proteção da integridade, com a redução de riscos, 
aprimoramento do sistema de controles internos e combate a corrupção e a fraudes.
Manzi (2008) também define Compliance de forma muito semelhante ao ensinar que o 
instituto de Compliance, é um ato de cumprir, de estar em conformidade e executar regulamen-
tos internos e externos, impostos às atividades da instituição, buscando mitigar o risco atrelado 
à reputação e ao regulatório/legal. 
4. BREVE DESENVOLVIMENTO HISTÓRICO DO INSTITUTO DE COMPLIANCE
O aumento da pobreza, dos problemas sociais, ambientais e, neste último caso, a cha-
mada crise ambiental ampliou a abrangência do compliance para novos padrões desejáveis de 
comportamento. Vive-se numa sociedade de riscos, em que o compliance aparece como mais 
um dos riscos a serem enfrentados pelas organizações. Do ponto de vista histórico, o Complian-
ce tem antecedentes, cujas transformações ocorreram ao longo dos séculos se transformando e 
se adequando às necessidades e ideias de acordo com as mudanças sociais.
 No cenário mundial, casos como os atos terroristas nos Estados Unidos, em 2001, 
os escândalos de governança, como, por exemplo, os relacionados ao Banco Barings, Enron, 
WorldCom e Parmalat e a mais recente crise financeira mundial, além da divulgação de casos 
de corrupção envolvendo autoridades públicas e também desvios de recursos em entidades do 
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terceiro setor, acentuaram a necessidade de maior conformidade a padrões legais e éticos de 
conduta. Na esfera privada, a função de Compliance recebeu a força inicial nas instituições finan-
ceiras, para as quais se converteu em requisito regulatório. 
No diapasão desse movimento em prol do compliance, surgem outros segmentos regu-
lados, como o farmacêutico e de telecomunicações, dentre outros, expandindo-se, mais recente-
mente, para os mais diversos setores e, portanto, o Compliance deve ser considerado como uma 
questão estratégica, que se aplica a todos os tipos de organizações, tanto empresas privadas de 
qualquer segmento econômico, entidades do terceiro setor como entidades públicas (pequenas 
ou grandes) e, sobretudo, nas sociedades anônimas de capital aberto ou fechado de todas as 
regiões do mundo.
5. MISSÃO, VISÃO, VALORES, RISCOS E ESTRATÉGIAS.
Considerando que Complaince resumidamente é “estar em conformidade com” não se 
pode perder de vista, os conceitos de Missão, Visão e Valores, como elementos integrantes do 
processo de Complaince.
Conforme Candeloro (2012), Missão significa a finalidade ou o motivo pelo qual a insti-
tuição foi criada e para o que ela deve servir. É a razão de sua existência. Como diriam os pro-
fissionais de Recursos Humanos, uma Missão Organizacional deve responder a três perguntas 
básicas: Quem somos nós? O que fazemos? Por que fazemos? Portanto, a Missão é o credo da 
instituição e como bem leciona Candeloro (2012), “funcionando como um aviso sistemático a fim 
de que os funcionários saibam para onde ir e como conduzir os negócios”.
Já a Visão é a imagem que a instituição tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o 
ato de ver a si própria no espaço e no tempo. É o caminho estratégico que a instituição pretende 
percorrer durante determinado período de tempo e quais ferramentas utilizará para seguir nessa 
jornada. Em última instância, reunindo os conceitos de Missão e Visão em um único contexto, 
pode-se perceber que as instituições utilizam para nortear a condução dos próprios negócios, 
proteger os interesses de seus clientes e salvaguardar o seu bem mais precioso: a reputação. 
Candeloro (2012)
Portanto, de forma resumida, a instituição se utiliza de mecanismos para conduzir seus 
negócios (Missão) e para traçar um caminho estratégico no tempo (visão), tudo de acordo com 
seus ideais (Valores), os quais contribuem diretamente para a redução dos riscos sobre suas es-
tratégias. Por isso, é possível compreender que uma das ferramentas, um desses mecanismos, 
é o Complaince.
6. RISCO DE COMPLAINCE
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Como bem ensina Manzi (2008, p.93), entende-se por risco qualquer ameaça de que 
um evento ou ação (interna ou externa) dificulte ou impeça a empresa de atingir os objetivos de 
negócios. Entre os eventos de risco operacional, incluem-se: fraudes internas; fraudes externas; 
demandas trabalhistas e segurança deficiente do local de trabalho; práticas inadequadas rela-
tivas a clientes, produtos e serviços; danos a ativos físicos próprios ou em uso pela instituição; 
interrupção das atividades da instituição; falhas em sistemas de tecnologia da informação; falhas 
na execução, cumprimento de prazos e gerenciamento das atividades na instituição.
Define-se risco operacional, o risco de perda resultante de processos operacionais in-
ternos, de pessoas não capaz para o desempenho de suas funções e sistemas inadequados ou 
sujeitos à falhas, ou de eventos externos, gerando a necessidade de modelos de gestão basea-
dos em normas, procedimentos e controles.
Ainda de acordo com Manzi, (2008) a expressão risco de Complaince, por sua vez, é 
definida como o risco legal, de sanções regulatórias, de perda financeira ou perda de reputação, 
que uma organização pode sofrer como resultado de falhas no cumprimento das leis, regula-
mentações, códigos de condutas e de boas práticas.
Risco legal ou regulatório relaciona-se a não conformidade com leis, regulações e pa-
drões de Complaince que englobam matérias como gerenciamento de segregação de função, 
conflitos de interesse, adequação na venda dos produtos, prevenção à lavagem de dinheiro etc. 
Este arcabouço regulatório tem como fonte leis, convenções do mercado, códigos e padrões 
estabelecidos por associações, órgãos regulatórios e códigos de conduta.
7. RELAÇÃO DE COMPLIANCE E DO INSTITUTO DAS BOAS PRÁTICAS DA GO-
VERNANÇA CORPORATIVA.
A governança corporativa surgiu a partir da necessidade que o próprio mercado de 
capitais, exigia uma maior equidade, transparência e responsabilidade pelos resultados – sus-
tentabilidade dos negócios. Conforme MANZI (2008) Inicialmente, o significado da expressão 
governança corporativa foi traduzida como:
É o sistema que assegura aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa 
e a efetiva monitoração da diretoria executiva. A relação entre propriedade e gestão se 
dá através do conselho de administração, a auditoria independente e conselho fiscal, 
instrumentos fundamentais para o exercício do controle. A boa governança corpora-
tiva garante equidade aos sócios, transparência e responsabilidade pelos resultados 
(accountability). Posteriormente, o conceito foi atualizado. Governança corporativa é 
o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os rela-
cionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria 
independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança corporativa tem a fi-
nalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir 
para sua perenidade.
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Segundo Bettarello (2008, p. 12) na prática, os maiores beneficiados são todos os agen-
tes envolvidos no processo, tais como: acionistas, empregados, fornecedores, clientes, bancos, 
governo e a própria sociedade civil. É importante ressaltar, que o conflito gestores-acionistas é 
apenas uma possibilidade de emergência de conflitos de agência com que a governança corpo-
rativa preocupa-se. Outro conflito muito comum e extremamente relevante é aquele que se dá 
entreacionistas majoritários e acionistas minoritários. Em países com desenvolvimento empre-
sarial mais atrasado e com um mercado de capitais imaturo, em que uma menor dispersão da 
propriedade acionária, esta é uma questão central
Aqui também o conflito é explicado pela ocorrência de propósitos imperfeitamente si-
métricos, ou seja, a maximização dos interesses dos majoritários nem sempre se coaduna à 
preservação dos interesses dos minoritários, que podem sofrer perdas em seus direitos, em sua 
riqueza e em seu retorno.
 
8. RELAÇAO DO INSTITUTO DO COMPLIANCE E A TEORIA ADMINISTRATIVA – 
PODC
Com o desenvolvimento das organizações, principalmente com o advento da revolução 
industrial, e seus proprietários e principais gestores não puderam mais estar próximos das opera-
ções dos negócios da empresa, surgiu a necessidade de que a organização operasse através de 
profissionais, de acordo com a maneira pela qual seus sócios entendessem ser mais adequada 
ao atendimento das necessidades de seus clientes, satisfação aos interesses dos sócios e de-
mais partes interessadas, na continuidade operacional da organização.
A partir do que se chamou de administração científica, diversos foram os autores e pro-
postas apresentadas, para permitir que as diversas formas de organização mantivessem suas 
operações em prol de seus clientes.
Em um mercado cada vez mais competitivo, exigente e complexo, com margens e ren-
tabilidade cada vez menores, é necessário destacar uma organização pelo alto padrão de quali-
dade de seus produtos e serviços, de forma a atender da melhor maneira às necessidades dos 
mercados e dos clientes.
É a função administrativa que objetiva em medir e corrigir o desempenho visando as-
segurar que os objetivos organizacionais e os planos estabelecidos para alcançá-los sejam rea-
lizados.
Das funções administrativas, a que mais se identifica ao Complaince é a função do Con-
trole, uma vez que desenvolve e promove um esforço contínuo e sistematizado ao estabelecer 
padrões de desempenho com os objetivos de planejamento para desenhar sistemas de retroa-
ção de informação a fim de comparar o desempenho atual com esses padrões predeterminados 
para verificar onde estão os desvios e medir sua importância e tomar ações necessárias, para 
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assegurar que todos os recursos da organização estão sendo utilizados da maneira mais eficien-
te e eficaz para o alcance dos objetivos organizacionais. Como bem ensina Gonçalves (2012), 
controle é diretamente proporcional ao desenvolvimento de Complaince, como por exemplo:
• Padronizar o desempenho, por meio de inspeções, pesquisas, supervisão, procedi-
mentos escritos ou programas de produção.
• Padronizar a qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pela organização, me-
diante treinamento de pessoal, inspeções, verificações, controle estatístico de qua-
lidade e sistemas de recompensas e incentivos
• Proteger os bens organizacionais de abusos, desperdícios ou roubos, por meio de 
exigência de registros escritos, inspeções, levantamentos, procedimentos de audi-
toria e divisão de responsabilidades
• Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliação do 
desempenho do pessoal, supervisão direta, vigilância e registros
• Prevenir para garantir o alcance dos objetivos organizacionais, pela articulação de 
objetivos em um planejamento, uma vez que eles ajudam a definir o escopo apro-
priado e a direção do comportamento das pessoas para o alcance dos resultados 
desejados
9. BENEFÍCIOS DA INTRODUÇÃO DO COMPLAINCE NA SOCIEDADE EMPRESÁ-
RIA
Seguramente, não consiste tarefa de fácil resolução quantificar financeiramente cada 
uma das vantagens produzidas para as organizações que decidem por implementar, com efe-
tividade, um programa de Complaince, mas o que é inquestionável é que elas são inúmeras. 
De acordo com Coimbra & Manzi, (2010, p.4) cada vez mais as organizações buscam estar em 
conformidade, mas qual o custo de não estar em Complaince?
De acordo com Gonçalves (2012),os custos da não conformidade são elevados e abran-
gem:
• danos à reputação da organização, dos seus funcionários e perda de valor da marca;
• má alocação de recursos e redução da eficiência e da inovação;
• cassação da licença de operação;
• sanções administrativas, pecuniárias e, dependendo do caso, criminais às organi-
zações e aos indivíduos; e
• custos secundários e não previstos (exemplo: advogados, tempo da alta gerência, 
entre outros
Inegavelmente não restam dúvidas que a aplicação do Complaince, produz uma série 
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de vantagens competitivas para uma empresa, tanto do ponto de vista interno como do ponto de 
vista externo, de modo que todos os envolvidos saem ganhando nesse processo.
10. COMPLAINCE COMO MODELO DE NEGÓCIO e a FUNÇÃO DE CONTROLE.
10.1. COMPLIANCE COMO MODELO DE NEGÓCIO
Compliance contribui para a governança corporativa, segurança nas aplicações das 
normas e procedimentos internos, à medida que fortalece os controles internos da instituição e 
mitiga os riscos vinculados à reputação e riscos de sanções regulatórias, disseminando elevados 
padrões éticos e a indispensável interação das práticas de governança colaboram para que a 
corporação alcance seus objetivos e sustentabilidade no mercado. 
Atualmente as empresas não são mais avaliadas unicamente pela sua saúde financeira, 
por sua estrutura de recursos humanos, seus produtos e pela sua base de clientes, mas, sobre-
tudo de acordo com a sua postura no mercado. Vários escândalos do passado demonstraram 
que seguir normas, não somente aquelas estabelecidas por lei, mas também impostas pelo mer-
cado e pelo entorno social em que a empresa se insere, não é uma opção, mas deve fazer parte 
do modelo de negócio da empresa.
De modo geral, um bom modelo de negócio envolve os aspectos nucleares de um ne-
gócio e, portanto, o método de se executar o referido negócio escolhido pela empresa para ser 
sustentável no seu mercado de atuação. Tal modelo, leva em consideração, entre outras carac-
terísticas, o objetivo da empresa, a estratégia, a infraestrutura, as estruturas organizacionais, 
políticas e processos operacionais.
10.2. COMPLAINCE COMO FUNÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLE
Como já é consenso, o controle é a função administrativa que consiste em medir e cor-
rigir eventuais situações de entropia no sistema visando assegurar que os objetivos organizacio-
nais e as ações fixadas no planejamento, sejam alcançados com sucesso.
É o esforço sistematizado objetivando estabelecer padrões de desempenho com os 
objetivos de planejamento para desenhar sistemas de retroação ou alimentação de informação 
a fim de comparar o desempenho atual com esses padrões predeterminados para verificar onde 
estão os desvios e medir seu grau de importância e adotar medidas necessárias, para assegurar 
que todos os recursos da organização estão sendo utilizados da maneira mais eficiente e eficaz 
para o alcance dos objetivos organizacionais, portanto, para que serve o controle? O controle é 
importante para:
• Padronizar o desempenho, por meio de inspeções, pesquisas, supervisão, procedi-
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mentos escritos ou programas de produção;
• Uniformizar a qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pela organização, me-
diante treinamento de pessoal, inspeções, verificações, controle estatístico de qua-
lidade e sistemas de recompensas e incentivos;
• Proteger e assegurar os bens organizacionais contra abusos, desperdícios ou rou-
bos, por meio de exigência de registros escritos, inspeções, levantamentos, proce-
dimentos de auditoria e divisãode responsabilidades;
• Avaliar e direcionar o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliação 
do desempenho do pessoal, supervisão direta, vigilância e registros;
• Fazer a prevenção para garantir o alcance dos objetivos organizacionais, pela ar-
ticulação de objetivos em um planejamento, uma vez que eles ajudam a definir o 
escopo apropriado e a direção do comportamento das pessoas para o alcance dos 
resultados desejados.
Assim como bem nos ensina Manzi (2008, p.77), sistema de controle, ou controles inter-
nos, é o conjunto de políticas e procedimentos instituídos pela administração de uma instituição 
organizacional para assegurar que os riscos inerentes às suas atividades sejam reconhecidos 
e administrados adequadamente. Constitui componente crítico para administração de bancos e 
base para que estes operem com segurança.
A grande questão reside de que forma a instituição de Complaince pode ser implemen-
tada em qualquer modelo de organização, mas especificamente nas sociedades empresárias de 
qualquer modelo jurídico.
Ainda de acordo com MANZI (2008), os objetivos do sistema de controles internos são, 
principalmente, proteger a instituição de perdas, garantir informações confiáveis e assegurar 
que estejam em conformidade com as leis, regulação e políticas internas, visando protegê-los 
de riscos à reputação.
11. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diversas empresas estão avaliando o seu papel social, principalmente aquelas com 
presença internacional, de capital aberto que atuam em múltiplos segmentos sob ampla regula-
ção a ser seguida. No trabalho desenvolvido, não há qualquer pretensão de fechar ou esgotar a 
questão, e pelo que foi exposto, isto é, a organização empresarial será mais efetiva na satisfa-
ção aos seus clientes, proprietários, colaboradores e demais partes interessadas de modo que, 
reunindo todos os esforços para a melhoria da gestão estratégica, alinhados aos processos de 
melhoria contínua de seus processos e aperfeiçoamento de sua estrutura organizacional, para 
melhor suportar ou apoiar os processos operacionais e de gestão, os resultados serão sólidos, 
consistentes e sustentáveis.
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Vale ressaltar, todavia, que além da supervisão dos gestores sobre seus subordinados, 
a verificação periódica e independente do cumprimento das normas estabelecidas pela organi-
zação (Complaince) é também de fundamental importância, para que as ações dos gestores e 
empregados gerem os resultados em sintonia com os objetivos, metas e estratégias definidas 
pela administração.
Por fim, os desafios e dificuldades para alcançar a integração da gestão estratégica até 
a verificação do cumprimento das normas e objetivos estabelecidos são importantes e significati-
vos desde que haja o devido comprometimento dos principais gestores, sobretudo pelo principal 
executivo, uma vez que sem ele, não há como exigir o verdadeiro compromisso dos demais, 
refletindo negativamente nos demais envolvidos com a organização empresarial.
5. REFERÊNCIAS
BETTARELLO, Flávio Campestrin. GOVERNANÇA CORPORATIVA, Fundamentos Jurídi-
cos e Regulação. São Paulo: Editora Quartier Latin 2008.
COIMBRA, Marcelo de Aguiar. MANZI, Vanessa Alessi. MANUAL de COMPLAINCE, Preser-
vando a Boa Governança e a Integridade das Organizações. São Paulo: Editora 
Atlas, 2010. 
CANDELORO, Ana Paula. RIZZO, Maria Balbina Martins. PINHO, Vinícius. COMPLAINCE 360º. 
RISCOS, ESTRATÉGIAS, CONFLITOS E VAIDADES NO MUNDO CORPORATIVO. São Paulo: 
Trevisan Editora Universitária, 2012. 
GONÇALVES, José Antônio Pereira. ALINHANDO PROCESSOS, ESTRUTURA e COMPLAIN-
CE à GESTÃO ESTRATÉGICA. São Paulo: Editora Atlas S.A, 2012.
MANZI, Vanessa Alessi. COMPLAINCE no BRASIL, Consolidação e Perspectivas. São 
Paulo: Saint Paul Editora Ltda, 2008.