FICHAMENTO ESTUDO DE CASO HARVARD HP GESTÃO DA MUDANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Fichamento de Estudo de Caso
Igor Amaral Coelho
Trabalho da disciplina Gestão da Mudança e Cultura Organizacional 
 Tutor: Prof. Nelson Roque Schneider
Salvador 
2018
Estudo de Caso de Harvard: HEWLETT-PACKARD: CULTURA EM TEMPOS DE MUDANÇA
Referência: Beer, M., Khurana, R., & Weber, J. (25 de Janeiro de 2005). Hewlett-Packard: Culture in Times of Change. Hewlett-Packard: Cultura em Tempos de Mudança. Harvard Bussiness School.
A Hewlett-Packard, em 2001, anunciou uma aquisição controversa da Compaq Computer, que resultaria numa grande batalha jurídica de Carly Fiorina com Walter Hewlett. Fiorina acreditava que a aquisição era fundamental para reerguer as duas empresas, e juntas, alcançar a liderança de mercado. Surgem algumas indagações neste processo. Deveria a HP dobrar sua aposta na área de computadores pessoais? Persistindo neste segmento, poderia permanecer com suas práticas e valores atuais? Seria Carly Fiorina a líder certa para a HP? Fundada em 1939 pelos colegas Bill Hewlett e Dave Packard, durante as primeiras quatro décadas, a HP vendia principalmente equipamentos de teste e foi nesta época que surgiu a HP Way, que consistia na cultura e práticas gerencias adotada pelos fundadores. O foco era voltado para os lucros do que para o crescimento da receita; trabalho em equipe, gestão aberta, pleno emprego, salários iguais e horários flexíveis.
	Na década de 1990, a HP projetava e vendia principalmente sistemas computacionais UNIX de alto desempenho a empresas que não podiam arcar com custo de mainframes da IBM, sua principal concorrente. Após esta fase, os computadores domésticos entravam em ritmo acelerado de crescimento. No final dessa década, a HP passou a vender impressoras jato de tinta de tecnologia própria, conquistando a liderança do setor. O negócio de impressoras atingiu elevados volumes de venda devido o baixo custo.
	Duas mudanças na dinâmica do setor fizeram com que os grandes competidores revissem suas estratégicas. Eles deveriam manter alto nível de coordenação entre as atividades comerciais agrupando seus produtos e serviços de modo a suprir as necessidades da clientela. A segunda mudança envolvia o crescimento da Internet cujos usuários queriam comunicações e transações online. Contudo, com a forte concorrência, principalmente da Dell, fez fraquejar o desempenho comercial da HP.
	Em meio às dificuldades do mercado e as mudanças de executivos na empresa, surge a necessidade de um novo CEO para resgatar os valores da HP Way. O conselho considerou Carly Fiorina a principal candidata ao cargo, uma executiva da Lucent Technologies. Por toda sua formação acadêmica e desenvolvimento gerencial na AT&T deram a Fiorina capacidade para galgar a posição na HP, aliado a suas características de liderança. 
	Em julho de 1999 a HP nomeia Carly Fiorina como sua nova CEO, uma mulher carismática e corajosa. Ela fez mudanças significativas na organização, começando pela reformulação da imagem da empresa. Em poucos meses Fiorina anunciou que a empresa adotaria uma estrutura front-back. A reorganização combinava 80 divisões operacionais autônomas e voltadas para produtos em duas organizações de vendas e marketing de front-end; e duas outras de P&D e produção de back-end. O plano de Fiorina permitiria que as organizações de front-end adquirissem uma visão ampla das necessidades dos clientes e orientassem as unidades de back-end no desenvolvimento de produtos que suprissem as mesmas. Juntamente com essa mudança organizacional, ela estabeleceu metas de crescimento elevadas para seu primeiro ano. 
	Divergindo das práticas anteriores Fiorina enfatiza o uso da remuneração para motivar o comportamento, executivo, agregando incentivos monetários às metas de desempenho. Ela dirigiu uma seria de modificações na estratégia da HP com o objetivo de acompanhar as tendências do setor, enfatizando a venda de soluções no lugar de produtos; destacando também a importância do marketing na organização. Ao contrario dos fundadores ela empurrava o crescimento da HP em receitas acima de lucros.
	A Compaq Computer Corporation foi fundada em 1992. Nos dois primeiros anos cresceu espantosamente, tornando-se um dos maiores concorrentes neste setor de PCs. Contudo, a mesma também foi afetada pela Dell, sofrendo um declínio em suas vendas. Em maio de 2001, o CEO da Compaq abordou Fiorina para propor a fusão das duas empresas. Apesar da controversa de Hewlett, as negociações seguiram em frente, e em setembro do mesmo ano, o processo de fusão foi anunciado. Mesmo com um desempenho considerável às expectativas de Wall Street, no último trimestre de 2001, os lucros haviam ficado abaixo do esperado. A votação para a aquisição ocorreu em 19 de março de 2002 e foi bem apertada, a HP vencera por menos de 3%. Hewlett moveu um processo, contudo foi julgado insuficiente pelo juiz e a aquisição foi aprovada.
	Os executivos acreditavam que a empresa resultante estaria mais apta a enfrentar as mudanças e o dinamismo do setor. Além disso, havia sobreposição o bastante entre as duas para permitir ganhos significativos de eficiência. A HP esperava com a fusão melhor eficiência, principalmente em seus sistemas de fabricação e distribuição. Em impressoras e sistemas de imagem, A HP planejava reforçar sua liderança de mercado através de avanços tecnológicos e quanto aos serviços, as empresas combinadas aumentaria o porte, de modo a competir por grandes contratos de consultoria e terceirização. Finalmente, elas esperavam obter eficiências operacionais significativas, inclusive uma redução de custos anuais, que envolveria a eliminação de 15.000 empregos, pouco mais de 10% da mão de obra total das duas.
	A unidade de serviços decolou durante o ano de 2003, a HP utilizou a estratégia da Compaq, denominada “empreendedorismo adaptável”, para impulsionar sua estratégia de soluções e competir com igualdade com a IBM. Contudo, a HP ainda dependia de parceiros externos para o fornecimento de tecnologias que não dominava. No mercado de impressoras e sistemas de imagem a HP manteve sua posição dominante quanto aos sistemas empresariais e computadores pessoais, ela não foi bem sucedida. Após a fusão, a HP detinha uma forte posição nos mercados de servidores e PCs desktop. Contudo a Dell havia superado em PCs, e a IBM ultrapassou em servidores. 
	Em termos de cultura a HP Way praticamente se fora e, com ela, a cultura de alto comprometimento a que dera origem. Ficou claro que Fiorina imprimiu seu próprio estilo a empresa e, por consequência, a cultura de alto comprometimento da HP chegou ao fim. A nova cultura, impressa por ela, vinha de cima e incluía praticas administrativas encontradas na maioria dos concorrentes. Entretanto, a organização front-back fora reconhecida como um fracasso e abandonada. Novamente, encontramos um cenário com incertezas das mudanças promovidas por Fiorina, sugerindo alternativas e melhorias quem poderiam ter sido adotadas para aumentar a eficiência, e consequentemente, a solidez da empresa.
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