Resenha - Caso HP

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Resenha Crítica de Caso 
Bruna Reis Costa
Trabalho da disciplina Gestão da Mudança e Cultura Organizacional
 
 Tutor: Prof. Nelson Roque Schneider
Vila Velha
2020
ESTUDO DE CASO: CULTURA EM TEMPOS DE MUDANÇA
Referência: Beer, M., Khurana, R., & Weber, J. (25 de janeiro de 2005). Hewlett-Packard: Culture in Times of Change. Hewlett-Packard: Cultura em Tempos de Mudança. Havard Business School
Esse fichamento baseia -se no estudo de caso Harvard: Hewlett-Packard, onde na década de 1939 duas pessoas decidiram fundar uma empresa de produtos inovadores, com o seu crescimento em tecnologia de ponta os produtos podiam ser vendidos com umas margens de lucro elevadas. Após entrar no mercado de computadores a empresa enfrentou algumas dificuldades. No início da década de 1990 a HP contava com três principais áreas de atividade no qual o faturamento apresentou rápido crescimento pondo a empresa na posição de terceira maior do ramo. Com este crescimento vieram as dificuldades com isto a necessidade de mudanças para se manter no mercado e também continuar crescendo. 
O caso da Hewlett -Packard (HP) mostra como uma empresa com uma mentalidade tradicionalista precisou se adaptar para vencer a resistência interna a fim de continuar viva no mercado. Fundada em 1939, a HP tinha um a cultura conhecida como HP Way vista como progressista para a época. Apegada aos valores dos fundadores Bill Hewlett e Dave Packard dava mais ênfase ao lucro do que a o aumento de receita, práticas salariais igualitárias (ninguém recebia benefícios melhores que o outros), pleno emprego, horários flexíveis e gestão de portas abertas. Nas primeiras quatro décadas de existência vendendo especialmente equipamentos de teste e mensuração, as altas margens de lucro eram alcançadas e o HP Way demonstrava um sucesso entre os empregados. 
Mudar o mindset cultural em uma organização quem sabe seja um dos desafios mais difíceis dentro da gestão. Em um cenário mundial onde as mudanças ocorrem rapidamente, as empresas tem que se apressar e se reinventar a todo instante para conseguir garantir a sobrevivência num mundo cada vez mais competitivo 
No início da década de 1940, a empresa inaugurou uma cultura de negócio a partir dos critérios da “Política de Portas Abertas”, isso quer dizer que acabou com as portas dos escritórios para que com isso os funcionários pudessem olhar para a empresa de uma maneira diferente, longe dos padrões convencionais de subordinação e se aproximem mais de suas metas e responsabilidades dentro do ambiente HP . 
O número começa a crescer naquela época e em 1943, foi contruido o primeiro prédio da HP. David Packard gerenciava o grupo HP, já o Bill era o responsável por supervisionar as pesquisas. Porem no meio do caminho de crescimento, os amigos encararam a Segunda Guerra Mundial, em 1945. Várias empresas faliam naquela época, eles aproveitaram para diversificar: na produção de produtos e lançando inclusive equipamentos médicos e aparatos a tômicos. Na década de 1950, a empresa começou a lançar produtos que faturam os primeiros bilhões de dólares de sua história
Em 1970, a HP lança computadores e impressoras para utilização industrial. Os computadores exigiam alto investimento na área de pesquisa e desenvolvimento (P & D) e uma maneira de trabalho integrando muitas áreas da indústria , o que divergia da abordagem descentralizada que havia funcionado muito bem até esse momento.
Na década de 1980, a HP vendia impressoras de primeira linha sendo fabricadas pela empresa japonesa Canon e impressoras HP mais baratas que usavam tecnologia Canon.Já no começo da década de 1990, os computadores domésticos entravam numa fase de crescimento acelerado enquanto setor, mais ainda não tinham se tornado uma parte importante nas atividades da empresa.
Na década de 1990, a HP projetava e vendia principalmente sistemas computacionais UNIX de alto desempenho a empresas que não podiam arcar com custos de mainframes da IBM, sua principal concorrente. Depois desta fase, os computadores domésticos passaram a entrar em ritmo acelerado de crescimento. No final dessa década, a HP começõu a vender impressoras jato de tinta de tecnologia própria, conquistando a liderança do setor. O negócio de impressoras alcançou elevados volumes de venda por causa do baixo custo
A HP entre os anos de 1990 e 1997 deixou de estar entre as 30 principais produtoras de PCs para se tornar a terceira, atrás da IBM e Compaq. E para manter esse padrão alto provavelmente forneceria maiores margens e permitiria que a HP continuasse a desempenhar uma função de liderança em desenvolvimento de tecnologia.
Em 1999, Carly Fiorina, foi contratada pela HP, acostumada com desafios, Fiorina iniciou sua carreira na AT&T em 1979, porem era nova no ramo de computadores. Fiorina anunciou uma mudança organizacional, pouco tempo depois de sua chegada, implantando o modelo de negócios front-back, onde unia 80 divisões operacionais em apenas duas de vendas e uma de marketing front-end, e duas voltadas a P&D e produção back-end. O desejo dos consumidores em comprar soluções integradas, foi o que impulsionou na reorganização de Fiorina, que tinha como objetivo em oferecer aos clientes essas soluções, para facilitar o acesso do consumidor aos produtos finais HP. Acostumados ao modelo descentralizado do HP Way, os executivos ofereciam grande resistência, pois temiam que a nova estrutura apresentasse impacto em seus empregos. Fiorina seguiu em frente na implantação de um modelo comercial mais competitivo, e estabeleceu uma meta de crescimento de 15% para o ano seguinte, 2000. Apesar da descrença entre os colaboradores, a HP atinge a meta, crescendo pouco mais de 15% no ano estabelecido.
Em 2001, Fiorina foi procurada pelo CEO da Compaq para discutir a possibilidade da fusão das duas empresas. Após travar uma batalha judicial com Walter Hewllett, filho de um dos fundadores e que se opunha à fusão, em setembro do mesmo ano, a fusão foi anunciada. Os executivos confiavam que a empresa resultante estaria mais bem preparada para enfrentar as mudanças e dinamismo do setor. Com a fusão a HP esperava melhorar a eficiência, principalmente em seus sistemas de fabricação e distribuição, reforçar sua liderança em impressoras e sistemas de imagem, tanto por meio de seus avanços tecnológicos, quanto por seus serviços. O objetivo com a união entre as empresas era de aumentar o porte, de modo a competir com grandes contratos de consultoria e terceirização, além de obter eficiências operacionais significativas, inclusive uma redução de custos anuais, que incluía a eliminação de 15.000 empregos, pouco mais de 10% da mão de obra total das duas empresas.
A unidade de serviços decolou durante o ano de 2003, a HP utilizou a estratégica da Compaq, denominada “empreendedorismo adaptável”, para impulsionar sua estratégia de soluções e competir com igualdade com a IBM. Entretanto, a HP dependia ainda de parceiros externos para o fornecer tecnologias que não dominava. A HP manteve sua posição dominante no mercado de impressoras e sistemas de imagem quanto aos sistemas empresariais e computadores pessoais, ela não foi bem-sucedida. Depois da fusão, a HP tinha uma forte posição nos mercados de servidores e PCs desktop. Porem a dell havia superado em PCs, e a IBM ultrapassando em servidores.
Portanto, assumir uma nova identidade cultural em uma empresa a fim de promover o seu sucesso profissional é preciso a medida que os anos vão se passando, porém, para isso, é necessário que toda a equipe se empenhe para buscar esse comprometimento com os novos ideais.