Comportamento Organizacional_2013

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COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL
Caderno de Estudos
Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins
Editora UNIASSELVI
2013
NEAD
Educação a Distância
GRUPO
Copyright  Editora UNIASSELVI 2013
Elaboração:
Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri – 
Grupo UNIASSELVI – Indaial.
658.406
M379c Martins, Daniele de Lourdes Curto da Costa
 Comportamento organizacional / Daniele de Lourdes Curto da 
 Costa Martins. Indaial : Uniasselvi, 2013.
 
 207 p. : il 
 ISBN 978-85-7830-785-1
 
 
 I. Comportamento organizacional. 
 1. Centro Universitário Leonardo da Vinci. 
 2. Martins, Daniele de Lourdes Curto da Costa.
 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
APRESENTAÇÃO
Caro(a) acadêmico(a)!
Ao pensarmos em desenvolvimento gerencial e liderança, alguns questionamentos nos 
surgem. O primeiro deles é: como este desenvolvimento ocorre? Em quais condições? E em 
qual estrutura organizacional?
Esta disciplina tem como objetivo esclarecer estes e outros questionamentos acerca 
destes conceitos. Para tanto, precisamos entender como as mudanças, que ocorrem tanto no 
ambiente interno (organização) quanto no ambiente externo (mercado), podem influenciar a 
gestão nas organizações. Essas mudanças ocorrem em uma velocidade cada vez maior, e 
seu impacto nas organizações também é mais incisivo. 
Dentro deste contexto, o papel do gestor é extremamente importante. É ele o responsável 
por gerenciar os recursos das organizações, sendo eles humanos, tecnológicos, matéria-prima, 
informações, entre outros. Assim, o gestor deve gerenciar, sobretudo, com pessoas, para 
que os resultados das organizações sejam alcançados. É necessário conhecer o ambiente, o 
comportamento das pessoas e os fatores que contribuem para que elas desempenhem seu 
papel na organização de modo eficiente e eficaz. 
Cabe ao gestor conhecer as incertezas do ambiente externo, compreender os impactos 
da mudança para a organização, minimizar as possíveis perdas e gerenciar os resultados.
Deste modo, para que você entenda essa evolução, nosso Caderno de Estudos está 
organizado em três unidades didáticas: (1) princípios e conceitos de gestão; (2) competências 
gerenciais; (3) motivação e liderança nas organizações.
Na Unidade 1 falaremos das mudanças que ocorrem no ambiente e o papel das 
organizações enquanto sistemas abertos. Assim, como as organizações interagem diretamente 
com o meio, elas retiram recursos deste e devolvem produtos e serviços que, por sua vez, 
também influenciam o meio e as pessoas que nele estão. Trataremos do papel do conhecimento 
e da informação na gestão da mudança e seu impacto na tomada de decisão. Neste sentido, 
abordaremos dois importantes conceitos para os gerentes: a diferença entre risco e incerteza 
e como seu conhecimento pode auxiliar o gerente a tomar uma melhor decisão.
Na Unidade 2 discorreremos sobre as competências gerenciais, abordando os principais 
conceitos e a formação das core competences. Neste sentido, veremos como se formam as 
competências individuais e sua contribuição para gerar competências organizacionais e, juntas, 
auxiliam a formação das competências gerenciais. Um aspecto importante, tratado nesta 
unidade, está em gerar competências organizacionais com o foco nas estratégias como um 
iii
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL iv
UNI
Oi!! Eu sou o UNI, você já me conhece das outras disciplinas. 
Estarei com você ao longo deste caderno. Acompanharei os seus 
estudos e, sempre que precisar, farei algumas observações. 
Desejo a você excelentes estudos! 
 UNI
diferencial competitivo para a organização, frente a seus concorrentes no mercado. Assim, as 
organizações precisam ter e sustentar recursos e capacidades para alcançar um diferencial 
competitivo.
Na nossa última unidade abordaremos os conceitos de motivação e liderança. O foco 
está em como o gestor, conhecendo o que motiva seus colaboradores, pode trabalhar em 
prol da satisfação das pessoas. É preciso liderar seus funcionários para que estes possam 
desempenhar suas tarefas e trazer para a empresa resultados satisfatórios. Trataremos 
ainda, nesta unidade, da prática de uma reunião, sendo esta uma das principais ferramentas 
utilizadas pelos gestores, seja para comunicar resultados, resolver problemas ou para motivar 
seus funcionários.
Espero que você encontre neste caderno um caminho para aumentar seus conhecimentos 
e que possa utilizá-los em sua vida profissional.
Bons estudos!
Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins
SUMÁRIO
UNIDADE 1 – PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE GESTÃO ............................................... 1
TÓPICO 1 - MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS ................................................................ 3 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 3
2 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS .......................................................... 6 
3 CULTURA, TRANSFORMAÇÕES E RESISTÊNCIA À MUDANÇA ............................... 9
4 O DESENVOLVIMENTO PESSOAL FRENTE ÀS TRANSFORMAÇÕES 
 ORGANIZACIONAIS ..................................................................................................... 15 
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................... 18 
RESUMO DO TÓPICO 1 .................................................................................................. 20
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................. 21
TÓPICO 2 - A GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INFORMAÇÃO ........................... 23
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 23 
2 O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA BUSCA PELO CONHECIMENTO E 
 DESENVOLVIMENTO GERENCIAL ............................................................................ 29 
2.1 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO .............................................................................. 30 
3 ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM ............................................................................ 34 
3.1 ETAPAS PARA CRIAR A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE ....................................... 37
3.2 O PAPEL DO DIRIGENTE NA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE ............................. 37 
4 NOVAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS .............................................................. 38 
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................... 41 
RESUMO DO TÓPICO 2 .................................................................................................. 43 
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................. 44
TÓPICO 3 - TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL ......................................................... 45 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 45 
2 CONCEITO DE TOMADA DE DECISÃO ....................................................................... 45 
3 MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO ....................................................................... 48 
4 RISCO E INCERTEZA NA TOMADA DE DECISÃO ..................................................... 50 
5 ETAPAS DA TOMADA DE DECISÃO ........................................................................... 52 
6 ESTILOS DE DECISÃO .................................................................................................54 
7 O PAPEL DA INFORMAÇÃO NA TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL .................... 55 
8 TIPOS E OBJETIVOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ........................................ 57
8.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL ............................................................. 58 
8.2 SISTEMAS DE SUPORTE À DECISÃO ..................................................................... 59 
8.3 A ÉTICA NA TOMADA DE DECISÃO .......................................................................... 60 
RESUMO DO TÓPICO 3 .................................................................................................. 61 
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................. 62 
AVALIAÇÃO ...................................................................................................................... 63
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL v
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL vi
UNIDADE 2 – COMPETÊNCIAS GERENCIAIS .............................................................. 65
TÓPICO 1 - ENTENDENDO O CONCEITO DE COMPETÊNCIAS ................................. 67 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 67
2 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS .................................................................................... 70 
3 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ....................................................................... 73 
4 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E O FOCO NAS ESTRATÉGIAS COMO 
 DIFERENCIAL COMPETITIVO ..................................................................................... 77 
4.1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA ................................................................................... 78 
4.2 ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS .......................................... 79 
5 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS ................................................................................... 80
6 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ................................................................................ 82 
RESUMO DO TÓPICO 1 .................................................................................................. 84 
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................ 85
 
TÓPICO 2 - COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .................................................. 87 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 87 
2 O CONTEXTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .................................... 87 
3 COMPORTAMENTO INDIVIDUAL ................................................................................ 90
3.1 AS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES ....................................................................... 91 
4 COMPORTAMENTO DOS GRUPOS NAS ORGANIZAÇÕES ..................................... 98 
4.1 TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO ........................................................................ 102 
4.2 DELEGAÇÃO DE PODER NAS ORGANIZAÇÕES ................................................. 104
5 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NO CONTEXTO DO DESENVOLVIMENTO 
 GERENCIAL ................................................................................................................ 107
RESUMO DO TÓPICO 2 .................................................................................................110
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................111
TÓPICO 3 - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS AMBIENTAIS 
 QUE INFLUENCIAM A GESTÃO ................................................................113
1 INTRODUÇÃO ..............................................................................................................113
2 O PLANEJAMENTO DENTRO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ...............113
3 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E SUAS VARIÁVEIS ............................................115
3.1 VARIÁVEIS DO AMBIENTE EXTERNO .....................................................................117
3.2 VARIÁVEIS DO AMBIENTE TAREFA ........................................................................ 120 
3.3 VARIÁVEIS DO AMBIENTE INTERNO ..................................................................... 121
3.4 AMBIENTE GLOBAL ................................................................................................. 123
LEITURA COMPLEMENTAR ......................................................................................... 123
RESUMO DO TÓPICO 3 ................................................................................................ 129 
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 130 
AVALIAÇÃO ................................................................................................................... 131
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL vii
UNIDADE 3 – MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES .......................... 133 
TÓPICO 1 - ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A MOTIVAÇÃO – TEORIA E 
 PRÁTICA .................................................................................................... 135 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 135 
2 A MOTIVAÇÃO ............................................................................................................ 135 
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 137 
3 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW ................................................. 139 
4 TEORIA DOS FATORES HIGIÊNICOS E MOTIVACIONAIS DE HERZBERG ........... 140
5 TEORIA X E Y DE MCGREGOR ................................................................................. 142
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 143 
6 OUTRAS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO ........................................................................ 145
6.1 TEORIA DOS MOTIVOS HUMANOS DE MCCLELLAND ........................................ 145
6.2 TEORIA DO REFORÇO ........................................................................................... 145
6.3 TEORIA DA MOTIVAÇÃO DAS EXPECTATIVAS ..................................................... 147
6.4 TEORIA DA EQUIDADE ............................................................................................ 147
LEITURA COMPLEMENTAR ......................................................................................... 148
RESUMO DO TÓPICO 1 ................................................................................................ 152
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 153
TÓPICO 2 - HABILIDADE E A ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO NA PRÁTICA 
 GERENCIAL ............................................................................................... 155
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 155
2 ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO .................................................................................. 155
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 157
2.1 PLANEJAR E ADMINISTRAR O TEMPO ................................................................. 158
3 HABILIDADES INERENTES AO GESTOR E SEU PAPEL NAS ORGANIZAÇÕES ...... 159
4 PLANEJAMENTO DA CARREIRA DO GERENTE ..................................................... 164
5 A PRÁTICA DE UMA REUNIÃO .................................................................................166
5.1 PASSO A PASSO DE UMA REUNIÃO ..................................................................... 167
5.2 COMO LIDERAR EM UMA REUNIÃO ...................................................................... 169
5.3 O QUE É NECESSÁRIO NO LÍDER EM UMA REUNIÃO ........................................ 172
LEITURA COMPLEMENTAR ......................................................................................... 173
RESUMO DO TÓPICO 2 ................................................................................................ 180
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 181
TÓPICO 3 - PRINCIPAIS TEORIAS DE LIDERANÇA .................................................. 183
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 183
2 ENTENDENDO O TERMO LIDERANÇA .................................................................... 183
3 GERENTES E LÍDERES .............................................................................................. 186
4 ESTILOS E TEORIAS DE LIDERANÇA ..................................................................... 188
4.1 ABORDAGEM DOS TRAÇOS .................................................................................. 188
4.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL ........................................................................ 189
4.3 GRADE DE LIDERANÇA .......................................................................................... 192
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL viii
4.4 ABORDAGEM CONTINGENCIAL ............................................................................ 193
4.5 NOVAS ABORDAGENS NOS ESTILOS DE LIDERANÇA ....................................... 197
LEITURA COMPLEMENTAR ......................................................................................... 197
RESUMO DO TÓPICO 3 ................................................................................................ 199
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................... 200
AVALIAÇÃO ................................................................................................................... 201
REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 203
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UNIDADE 1
PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE GESTÃO
ObjETIvOS DE APRENDIzAGEm
 A partir desta unidade você será capaz de:
	entender o processo de mudança organizacional;
	analisar as organizações a partir de sistemas abertos;
	compreender como a cultura pode impactar no processo de 
mudança gerencial;
	compreender como ocorre o processo de tomada de decisão;
	perceber o papel da informação e do conhecimento na tomada de 
decisão.
TÓPICO 1 – MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
TÓPICO 2 – A GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA 
INFORMAÇÃO
TÓPICO 3 – TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL
PLANO DE ESTUDOS
Esta primeira unidade está dividida em três tópicos. Ao final 
de cada um deles, você encontrará atividades que visam ajudá-lo(a) 
a aprimorar os conhecimentos adquiridos.
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MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 1
As organizações precisam suportar e incorporar as mudanças exigidas pelo mercado. A 
competitividade e a necessidade do aumento da produtividade têm feito com que as empresas 
busquem aplicar novos conceitos relacionados a pessoas e processos. Sendo assim, as 
estratégias de crescimento estão cada vez mais robustas e consolidadas. Estamos vivendo 
uma época de constantes transformações, e é fundamental que as organizações percebam 
e atuem sobre as evoluções e se antecipem a elas, para que desse modo possam se tornar 
mais competitivas.
UNIDADE 1
IMP
OR
TAN
TE! �
Você sabe o que é competitividade? Esse termo foi cunhado por 
Michel Porte e, segundo ele, significa habilidade ou talento que 
provém de conhecimentos adquiridos, capaz de sustentar um 
desempenho superior frente aos concorrentes (BENITES, 2004).
Para Chiavenato (2010), a mudança é entendida como a passagem de um estado para 
outro. Assim, ela representa um processo de transformação, perturbação, interrupção, fratura. 
A mudança pode ocorrer de forma gradativa e constante, como também pode ser rápida e 
impactante. Segundo Chiavenato:
Ela rompe o estado de equilíbrio alcançado na situação anterior e o substitui 
por um estado de provisoriedade, de tensão, de incômodo. Nas organizações, 
as mudanças estão ocorrendo a todo instante. Do lado de fora, clientes mudam 
seus hábitos de compra e de preferência, fornecedores mudam características 
e preços das matérias-primas, prestadores de serviço impõem diferentes 
condições e esquemas de trabalho, concorrentes mudam suas estratégias, 
sindicatos iniciam novas reivindicações, o governo impõe alterações nas leis, 
e isso tudo nunca acaba. (CHIAVENATO, 2010, p. 426).
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Ainda segundo o autor, com base nos trabalhos de Kurt Lewin, a mudança pode ocorrer 
a partir de três fases:
Descongelamento: acontece quando o grupo aceita e entende a necessidade de mudança. 
Assim, significa que as velhas ideias e práticas dão lugar para que novas sejam aprendidas.
Mudança: ocorre quando há a descoberta e a adoção de novas atitudes, valores e 
comportamentos. Nesta fase, as pessoas aprendem as novas práticas e passam a pensar e 
fazer de modo novo.
Recongelamento: nesta fase é incorporado o novo padrão de comportamento. Assim, 
significa que o que foi aprendido foi integrado à prática atual.
Muitos autores conceituam a mudança de diversas formas. No Quadro 1 você encontrará 
diferentes definições para mudança organizacional:
QUADRO 1 – DEFINIÇÕES DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
DEFINIÇÃO ENCONTRADA Autor
É qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na organização, 
decorrente de fatores internos e/ou externos à organização que 
traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações entre as 
pessoas no trabalho.
Bruno-Faria (2000)
Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, 
cultural, tecnológica, humana ou de outro componente, capaz 
de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.
Wood Jr (2000)
São atividades intencionais, proativas e direcionadas para 
obtenção das metas organizacionais.
Robbins (1999)
Resposta da organização às transformações que vigoram 
no ambiente, com o intuito de manter a congruência entre os 
componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/
estrutura e cultura).
Nadler, Shaw, Walton e Cols. 
(1995)
É um acontecimento temporal estritamente relacionado a uma 
lógica, ou ponto de vista individual, que possibilita às pessoas 
pensarem e falarem sobre a mudança que percebem.
Ford e Ford (1995)
Conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas cientificamente 
embasadas objetivando mudança planejada do ambiente de 
trabalho com o objetivo de elevar o desenvolvimento individual 
e o desempenho organizacional.
Porras e Robertson (1992)
Alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada 
por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio e 
supervisão da administração superior e atinja integradamente os 
componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico 
e estratégico.
Araújo (1982)
FONTE:A autora
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Após a análise de como esses autores tratam o termo mudança organizacional, 
podemos entender o conceito como sendo todo o processo de transformação e que gera novos 
conhecimentos para as pessoas e, como consequência, também para a organização. Assim, 
a mudança acaba sendo uma quebra de paradigma, pois novos conceitos são implementados 
e experimentados em face daqueles que eram utilizados.
DIC
AS!
Quebra de paradigma significa deixar de utilizar um conceito, dado 
como certo, devido à evolução do pensamento e das mudanças 
que ocorrem em um determinado ambiente, fazendo uso de 
outro mais apropriado. Leia mais sobre o termo em <http://
www.administradores.com.br/informe-se/artigos/quebra-de-
paradigmas-as-chaves-para-o-sucesso-empresarial/32381/>.
É importante destacar que a mudança sempre ocorre, e isso traz novas formas de se 
trabalhar e de se relacionar com as pessoas. Para Pettigrew e Whipp (apud LOPES; STADLER; 
KOVALESKI, 2003), a mudança organizacional pode ser melhor compreendida a partir de três 
aspectos:
• Contexto da mudança: é representado por fatores do ambiente externo à organização, como 
leis, regulamentações etc. e que, de alguma forma, impactam na organização e alteram sua 
forma ou conduta.
• Conteúdo da mudança: aqui nos referimos ao que vai ser alterado. Pode ser desde mudanças 
em procedimentos ou mesmo na estrutura da organização.
• Processo de mudança: refere-se ao estilo de liderança utilizado na mudança, que pode variar 
do participativo ao autocrático, dependendo da velocidade da mudança. Falaremos dos estilos 
de liderança na Unidade 3. 
A própria história nos conta como as mudanças influenciaram a evolução mundial. 
Tivemos quatro momentos importantes na transformação empresarial, e em cada um deles 
podemos observar o avanço tecnológico e humano.
Para Chiavenato (2008), essas quatro etapas podem ser descritas historicamente como:
a) Era da agricultura: foi a base da humanidade até 1776, quando tivemos a Revolução Industrial. 
Até então predominavam no mundo as atividades agrícolas e pastoris. Sua evolução foi 
demorada, novos planos e conceitos só surgiam decorrentes de eventos naturais que forçavam 
o aperfeiçoamento. (Exemplo: mudanças climáticas).
b) Era do artesanato: o artesanato foi a primeira forma de produção industrial, até 1860, ainda 
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na primeira fase da Revolução Industrial. O artesanato passou a ser fonte de riqueza, trazendo 
consigo o processo de mecanização. Nesta era a produção independente predominava, ou 
seja, o produtor possuía as instalações, ferramentas e matéria-prima, e sozinho ou com a 
família ele realizava as suas etapas de produção. A ampliação do consumo levou o artesão 
a alavancar a produção, surgiram então as primeiras fábricas, ainda de forma primária, sem 
controle financeiro, do trabalho e do produto.
c) Era da industrialização: na segunda fase da Revolução Industrial, a maior riqueza mundial 
passou a ser o capital. O aço substituiu o ferro como matéria-prima mais utilizada e a eletricidade 
se transformou na principal fonte de energia. Estas inovações trouxeram um avanço no que 
tange à produção e automatização do trabalho. Surgiram as fusões empresariais e as pequenas 
empresas se transformaram em grandes corporações.
d) Era da informação: a competitividade leva as empresas a usarem as inovações como vantagens 
competitivas. A tecnologia passou a ser mais valorizada, e a burocracia do trabalho foi substituída 
pela criação do conhecimento e inovação. A informação vale mais do que o capital da empresa. A 
internet deixou o mundo todo conectado, as informações atravessam continentes em segundos. 
E, neste contexto, surge uma nova organização, que não tem limites de espaço ou tempo, e 
com isto surge uma nova geração de trabalhadores, muito mais versáteis.
Diante desta nova era voltada para o conhecimento e a tecnologia, e devido às evoluções 
que ocorreram em todo o mundo, as organizações tendem a ser mais flexíveis e, como 
consequência, buscam pessoas que se adaptem a essas mudanças. Para isso, os indivíduos 
precisam se atualizar diante destas transformações. O uso da tecnologia, o relacionamento inter 
e intrapessoal, que trabalharemos na Unidade 2, serão pontos-chave para aquelas organizações 
que desejam competir em um mercado cada vez mais complexo. 
2 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS
Em um ambiente de mudanças rápidas, as organizações já não são mais vistas como 
sistemas fechados, como se acreditava antigamente. Para Escrivão Filho e Romeiro (2010), 
essa visão antiga derivava do ambiente em que as organizações se encontravam, caracterizado 
como estático e voltado somente para a eficiência interna. Os autores pontuam nessa época 
a atuação dos administradores, que tinha como foco o desenvolvimento das tarefas, inibindo 
a criatividade, a iniciativa e a participação das pessoas.
Contudo, o ambiente mudou e trouxe com ele novas formas de se trabalhar. Nesse 
caso, as organizações, a partir da segunda metade do século XX, passam a ser vistas como 
sistemas abertos. Para Escrivão Filho e Romeiro (2010), essa nova visão faz com que os 
administradores tenham que mudar seu comportamento e, assim, o foco deixa de ficar somente 
nas tarefas internas das organizações e passa a atuar também no ambiente externo. Desse 
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modo, os administradores passam a observar o ambiente externo no que se refere a ameaças 
e oportunidades para que possam se ajustar internamente.
Esse novo cenário de atuação levou os gestores a buscarem novas tecnologias no trabalho, 
repensar a estrutura organizacional, a qualificação e participação das pessoas no processo de 
trabalho, novos conceitos e paradigmas de liderança (ESCRIVÃO FILHO; ROMEIRO, 2010).
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Sistema pode ser entendido como um conjunto de elementos 
interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades 
combinadas que formam um todo organizado. Sistema é um 
conjunto ou combinações de coisas ou pares formando um todo 
unitário. (CHIAVENATO, 2003, p. 475). 
FIGURA 1 – INTERDEPENDÊNCIA DAS PARTES EM UMA ORGANIZAÇÃO 
FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 25 ago. 2012.
Nesse sentido, podemos entender que as organizações são tidas como sistema aberto, 
uma vez que fazem troca constante com o meio. Assim, retiram do ambiente externo os recursos 
necessários para seu funcionamento, como os insumos, por exemplo. E, da mesma forma, devolvem 
para o meio os produtos ou os serviços (LACOMBE; HEILBORN, 2008). 
Chiavenato (2003) pontua alguns parâmetros para que possamos entender melhor essa 
troca que ocorre entre a organização e o ambiente externo:
• Entrada ou insumo: é a força ou impulso de arranque do sistema que fornece energia ou 
informações para que o sistema funcione.
• Saída ou produto ou resultado: é a consequência para a qual se reúnem os elementos do sistema, 
que devem ser coerentes com os objetivos do sistema como um todo.
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• Processamento: é o mecanismo de conversão das entradas nas saídas.
• Retroação (feedback) ou alimentação de retorno: é a função na qual o sistema compara as 
entradas e as saídas, se estão de acordo com os padrões preestabelecidos.
• Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. Para que o sistemaseja viável, ele deve 
interagir constantemente com o meio, além de ter capacidade de se adaptar, mudar e responder 
às exigências e demandas do ambiente externo.
A partir dessas considerações, podemos entender que a organização é um sistema criado 
pelos homens e que mantém uma dinâmica interação com seu meio, a partir das trocas que ocorrem 
com os clientes, fornecedores, concorrentes, sindicatos, governo, entre outros (CHIAVENATO, 
2003). 
Mas o que é ambiente organizacional?
O ambiente organizacional são todos os elementos existentes fora dos limites da organização, 
e que tenham ou possam de alguma forma afetar a organização ou parte dela (BOWDITCH; BUONO, 
2004). Os autores explicam o ambiente organizacional recorrendo a duas distinções analíticas:
• Ambiente geral e o específico: o ambiente geral se refere a fatores, tendências e condições que 
afetam todas as organizações. Podem ser uma condição tecnológica, fatores sociais, interações 
políticas, condições econômicas, fatores demográficos, fatores de mercado e condições culturais. 
É válido ressaltar que, mesmo o ambiente geral podendo atingir qualquer empresa, as condições 
de cada uma e o resultado final dessa interação podem variar de empresa para empresa. Já o 
específico são fatores externos, mas que trazem relevância imediata para a organização, como 
clientes, fornecedores, sindicatos, grupos de interesse ou entidades relevantes da organização.
• Ambiente real e o percebido: no ambiente real consideram-se as entidades, objetos e condições que 
existem fora da empresa (objetivo). Pode-se considerar como objetivo a volatilidade da tecnologia, 
velocidade da mudança, números específicos da economia, entre outros. Já o ambiente percebido 
reflete a interpretação dos gerentes sob o primeiro (subjetivo). Nesse caso, as pessoas reagem 
de acordo com suas percepções e não com os fatos reais que estão no ambiente externo.
Qualquer mudança no ambiente externo à organização poderá afetá-la, mesmo que com 
menos intensidade. Assim, as mudanças que ocorrem no meio também afetam o ambiente interno 
das organizações. Uma vez que, como vimos no conceito de sistemas, como ele é interdependente, 
quando muda algo em um subsistema todo o sistema é afetado. Nesse caso, estamos tratando 
da abordagem sistêmica, que prevê essa interação entre todas as partes que compõem um 
sistema.
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3 CULTURA, TRANSFORMAÇÕES E 
 RESISTÊNCIA À MUDANÇA
No mundo moderno, as empresas possuem a necessidade de aprender a sobreviver em 
um ambiente em constante transformação. Para tanto, precisam desenvolver a capacidade de 
inovar, não apenas no que tange a tecnologias avançadas, mas também em inovações internas 
de processos, produtos e, principalmente, de pessoas.
Todo processo de mudança pode ser visto como um processo de aprendizado, e neste 
contexto as organizações estão constantemente analisando seus métodos para identificar os pontos 
fortes e fracos. Desta forma, poderão corrigir erros e desenvolver suas habilidades.
É preciso entender que as empresas não somente reagem à mudança ou fazem mudança 
em seus processos. Elas hoje buscam mudar para se adaptar ao mercado. Toda mudança gera 
resultado, e este pode ser positivo ou negativo, tudo depende de como se aplica e qual o objetivo 
desta mudança. O principal passo para se introduzir uma nova metodologia de sucesso é entender 
os processos atuais da organização, pois através disto saberemos onde e como podemos melhorar. 
Este é um dos papéis do gestor, entender a empresa, trabalhar em busca de novos recursos e 
otimização de processos, repassar aos colaboradores de forma clara as mudanças e os objetivos 
traçados para a organização. 
Diante de tantas mudanças, diferentes culturas fazem parte do contexto organizacional 
e as empresas precisam se adequar a este novo cenário mundial. Uma nova realidade se firma 
na sociedade, em todos os setores, e isto exige capacitação humana e organizacional. Estamos 
discutindo assuntos antes nunca pensados, as informações chegam rápido ao acesso das pessoas, 
vivemos em um mundo globalizado onde a informação vale muito.
Tendo em vista que as organizações estão inseridas neste novo contexto social e econômico, 
é natural entendermos que estas estão em constante interação com o ambiente externo, e que são 
altamente influenciadas pela cultura social. E esta influência desempenha um papel indiscutível no 
processo de identidade e na própria evolução das organizações. 
Quando falamos de cultura, entendemos que esta expressa o modelo de vida, crenças 
e valores de uma determinada organização (LOPES; STADLER; KOVALESKI, 2003). Assim, é 
tudo aquilo que, de certa forma, identifica uma determinada organização, ao mesmo tempo em 
que restringe as ações dos indivíduos. Isso porque as pessoas que trabalham em determinada 
organização seguem os costumes, valores, entre outros, que lá são praticados. Nesse caso, a 
mudança organizacional pode estar também relacionada com a cultura da organização. 
Chiavenato (1999, p. 27), no Quadro 2, resume as mudanças e transformações da cultura 
organizacional no que diz respeito a diferentes abordagens de formas de lidar com pessoas no 
século XX.
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QUADRO 2 – EVOLUÇÃO DA CULTURA
FONTE: Chiavenato (1999, p. 27)
Podemos perceber, a partir do Quadro 2, que existe um processo contínuo na forma 
como as empresas lidam com a mudança, o que reflete tanto na estrutura da organização quanto 
na forma de relacionamento entre empresa e funcionários. Assim, existe uma tendência, nos 
dias atuais, por pessoas com competências voltadas para criatividade, inovação e flexibilidade. 
Isso porque esses novos valores refletem a época em que estamos vivendo.
Antigamente, as mudanças ocorridas nas organizações eram definidas pela alta 
administração, e eram colocadas em prática através de ordens de poder e autoridade. 
Dificilmente as novas regras eram efetivamente questionadas, eram apenas acatadas. O 
trabalho operário era automático e repetitivo, onde a tomada de decisões era papel dos gestores, 
pois se acreditava que o trabalhador era um ser passivo e sem capacidade para auxiliar em 
qualquer tomada de decisão dentro das organizações.
“Não se permitia que os empregados possuíssem qualquer ideia ou senso de 
responsabilidade. Sua função era simplesmente executar o seu trabalho conforme indicado 
pelo gerente onisciente e onipresente” (CRAINER, 1999, p. 38).
Hoje esta forma de gestão não funciona mais, esta maneira de implantar mudanças não 
se aplica em um meio no qual o conhecimento é a principal ferramenta de desenvolvimento 
das pessoas e das empresas. Em resumo, para uma empresa implantar uma mudança com 
Eras: Era da IndustrializaçãoClássica
Era da Industrialização
Neoclássica Era da Informação
Períodos: 1900-1950 1950-1990 Após 1990
Estrutura
Organizacional
Predominante
Burocrática, funcional,
Piramidal,
Centralizadora, rígida e 
inflexível.
Ênfase nos órgãos
Mista, matricial, com ênfase 
na
departamentalização
por produtos ou serviços ou 
unidades 
estratégicas de serviços
Fluida, ágil e flexível,
totalmente
descentralizada.
Ênfase nas redes de equipes 
multifuncionais
Cultura
Organizacional
Predominante 
Teoria X. Foco no
passado, nas tradições
e nos valores
conservadores. Ênfase
Na manutenção do status 
quo. Valorização
da tradição e da
experiência.
Transição. Foco no
presente e no atual. Ênfase 
na adaptação ao
ambiente. Valorização 
da renovação e da 
revitalização
Teoria Y. Foco no futuro e no 
destino. Ênfasena mudança 
e na inovação.
Valorização do conhecimento 
e da criatividade.
Ambiente
Organizacional
Estático, previsível, poucas 
e gradativas mudanças. 
Poucos desafios ambientais
Intensificação e aceleração 
das mudanças ambientais
Mutável, imprevisível,
turbulento, com grandes e 
intensas mudanças
Modos de lidar
Com as Pessoas 
Pessoas como fatores de 
produtos inertes e estáticos. 
Ênfase nas regras e controles 
rígidos para regular as 
pessoas.
Pessoas como recursos 
organizacionais que 
devem ser administrados. 
Ênfase nos objetivos 
organizacionais para dirigir 
as pessoas.
Pessoas como seres 
humanos proativos que 
devem ser impulsionados. 
Ênfase na liberdade e no 
comprometimento para 
motivar as pessoas.
Administração 
De Pessoas Relações industriais 
Administração de recursos 
Humanos 
Gestão de Pessoas
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sucesso é fundamental o envolvimento e comprometimento dos funcionários, e estes estão 
cada vez mais preparados para entender e para contribuírem com as mesmas. 
“O valor criado por uma empresa reside no conhecimento acumulado das pessoas que a 
integram, expresso na forma dos produtos e serviços vendidos. A empresa tem sucesso quando 
desenvolve habilidades primeiro em seu pessoal. É a partir daí, então, que as habilidades 
começam a se traduzir em operações mais eficientes, clientes mais satisfeitos e níveis mais 
altos de desempenho financeiro” (GOUILLART; KELLY, 1995, p. 17).
É a partir do meio em que ela está inserida que são retirados os recursos necessários 
para seu desenvolvimento. Segundo Chiavenato (2010, p. 26), “as organizações são entidades 
sociais inventadas e reinventadas para alcançar objetivos comuns”. Isso significa que as 
empresas estão em constantes adaptações e que para isso precisam de pessoas capazes 
de desenvolver novas ideias ao mesmo tempo em que conseguem lidar com os velhos 
conceitos.
Podemos perceber que as influências vindas deste ambiente afetam a organização no que 
se refere à tomada de decisão e gestão de pessoas. Essas forças externas à organização podem 
ser entendidas, de acordo com Gil (2011), como revolução da informação e da comunicação, 
globalização, participação do Estado, ampliação do setor de serviços, diversificação da força 
de trabalho, ampliação do nível de exigência do mercado e responsabilidade social. Agora 
vamos ver cada uma delas.
Quanto à revolução da informação e da comunicação, é preciso que as organizações 
consigam dominar, além dos avanços tecnológicos que são capazes de fazer grandes mudanças 
nas organizações, a informação e a comunicação, que podem fazer uma verdadeira revolução 
nas organizações. É através das novas tecnologias que existe a possibilidade cada vez maior 
de difundir a informação, através de uma boa comunicação. Exemplo disso são os telefones 
celulares, que antes serviam apenas para ligações e mensagens rápidas e hoje são como 
computadores que acessam internet, recebem e-mail, entre outros.
Entendemos por globalização essa troca constante de informações e a facilidade que as 
pessoas têm hoje para viajar, e as mudanças econômicas que ocorreram nos últimos tempos, 
deixando cada vez mais evidente esse mundo global no qual vivemos hoje. É preciso ir além 
dos números da economia, os executivos precisam entender as estratégias globais e como 
elas podem afetar sua empresa. Porém, é preciso entender que essas estratégias não dão o 
caminho para as empresas que pretendem entrar no mundo global. Pois é preciso entender 
as diferenças de cada país, principalmente no que se refere à cultura.
A participação e presença do Estado é uma das características mais marcantes da 
nova economia. É por meio das regulamentações que se torna possível garantir o direito das 
pessoas investirem na economia do país e buscarem mais desenvolvimento. 
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Em relação à ampliação do setor de serviços, este vem apresentando crescimento 
significativo na economia, que pode ser determinada por mudanças nas preferências dos 
consumidores, alteração na legislação, avanços tecnológicos e nas formas de organização.
A diversificação da força de trabalho: mudanças na força de trabalho como idade, etnia 
e gênero vêm fazendo com que as empresas repensem a sua gestão de pessoas. A média 
de idade das pessoas está maior e, com isso, elas estão ficando no mercado de trabalho por 
mais tempo. A grande presença da mulher, ocupando cargos de alta gerência, também está 
mudando o cenário de contratação das empresas. 
Quanto à ampliação do nível de exigência do mercado, este vem se tornando cada vez 
mais exigente quanto à sofisticação dos produtos, mas também para lutar por seus direitos. 
Hoje o Código de Defesa do Consumidor, no Brasil, é amplamente utilizado, pois as pessoas 
querem fazer valer seus direitos e prezam por qualidade dos produtos e serviços prestados.
Em relação à responsabilidade social, hoje vivemos em um mundo capitalista, no qual 
o grande interesse das empresas é o lucro. Porém, com as mudanças que estão ocorrendo 
na sociedade, é preciso que as empresas atendam a novas exigências, como respeito a seus 
funcionários e para com a sociedade, proteger o meio ambiente comprometendo-se com ações 
adequadas e de restauração daquilo que foi prejudicado no passado.
Podemos perceber que novos valores estão inseridos no meio empresarial. E é com essa 
base que as organizações tendem a se estruturar diante do mercado cada vez mais exigente 
e competitivo. Para isso é importante destacar que as empresas precisam se adaptar, sendo 
flexíveis ao novo e com pessoas que possam direcionar essa mudança.
Para que todo o processo de mudança ocorra e possa trazer benefícios para as 
organizações, são necessárias pessoas que saibam lidar com o novo. Porém, é preciso que 
a mudança aconteça por meio das pessoas, pois são elas que têm a capacidade de inovar, 
de aprender e de agregar novos conhecimentos. Nesse sentido, para Chiavenato (2010), um 
dos maiores problemas no processo de mudança está na capacidade dos gerentes em mudar 
e inovar por meio das pessoas.
Como a mudança traz modificações nas rotinas das pessoas, se torna difícil sair do 
estado de conforto. As pessoas, por se sentirem bem no estado atual, tendem a resistir à 
mudança, pois desejam somente manter seu status quo. 
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Status quo significa estado atual, e é um termo em latim. O conceito 
inicial do status quo tem origem na expressão diplomática “in statu 
quo ante bellum”, que significa “como era antes da guerra”, que 
significava recuperar a situação de poder e liderança que havia 
antes de uma guerra. O status quo está relacionado ao estado de 
fatos, situações e coisas, independente do momento. Geralmente 
é acompanhado das palavras manter, defender etc.
 FONTE: Disponível em: <http://www.significados.com.br/status-
quo/>. Acesso em: 5 mar. 2013.
É a mudança que as pessoas percebem e não a mudança real e objetiva que determina 
o tipo de reação que ela terá. Neste caso, é preciso entender os motivos que levam as pessoas a 
terem medo e resistirem às mudanças que ocorrem nas organizações (CHIAVENATO, 2010).
Segundo o autor, quando as pessoas trabalham em empresas que são fechadas, estática 
e hermeticamente, elas tendem a resistir à mudança. Assim, aspiram trabalhar somente para 
dar continuidade às coisas e não para buscar algo melhor, pois a novidade passa a ser, para 
elas, ummistério. Como as pessoas são diferentes entre si, elas também reagem à mudança 
de forma diferente. 
Algumas pessoas podem ser proativas e, ao ponto de, além de aceitarem a mudança, 
também a provocam, para criar algo que possa trazer benefícios tanto para elas quanto para 
a organização. Outras, porém, reagem negativamente, tendo um comportamento de defesa.
 
A resistência à mudança pode ser, para Chiavenato (2010), consequência de aspectos 
lógicos, psicológicos ou sociológicos:
Quanto aos aspectos lógicos, a resistência lógica decorre do tempo e do esforço que uma 
pessoa necessita para que possa se ajustar às mudanças, o que inclui novos deveres e tarefas 
que precisam ser aprendidos. Neste caso, se as pessoas percebem a mudança como algo positivo 
no curto prazo, elas certamente farão os investimentos necessários no curto prazo.
Já em relação aos aspectos psicológicos, estes são “lógicos” em termos de atitudes 
e sentimentos das pessoas. As pessoas podem ter medo do desconhecido, não acreditar na 
liderança, ou achar que sua segurança no emprego está ameaçada. Assim, as organizações 
devem reconhecer esses medos e tratá-los como reais, mesmo quando não se tenha uma 
justificativa plausível para tal.
E os aspectos sociológicos, estes são “lógicos” em termos de interesses de grupos e 
valores sociais envolvidos, pois existem coalizões políticas e valores opostos que podem afetar 
o comportamento das pessoas.
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Para que a mudança ocorra, mesmo quando planejada, se faz necessária a figura do 
agente de mudança. Chiavenato (2010) explica que essas pessoas atuam como catalisadores 
e são responsáveis pela gestão das atividades da mudança, normalmente os altos executivos 
são vistos assim. Mas é preciso destacar que outras pessoas também podem ser agentes de 
mudança, porém é necessário, além da pessoa ter as características e conhecimento para 
determinada ação, que a própria empresa lhe delegue a responsabilidade.
Se a resistência à mudança existe, são necessários meios que nos levem a superá-la. 
Com base nos trabalhos de Kotter e Schlesinger, Chiavenato (2010) apresenta seis estratégias 
que podem ajudar a contornar a resistência.
1. Comunicação e educação: comunicar as pessoas antecipadamente pode ser um caminho. 
Quando as pessoas têm conhecimento do que vai acontecer, o medo do novo pode diminuir. 
Esse processo pode ocorrer através de reuniões, informativos, discussões, memorandos, 
entre outros. Porém, às vezes somente a comunicação não é suficiente, é preciso a educação. 
É necessário que as pessoas saibam o que fazer, como, quando e onde.
2. Participação e envolvimento: as pessoas precisam estar inseridas no processo antes que 
a mudança ocorra, pois a resistência é menor quando ela participa ativamente de todo o 
processo. Assim, elas passam de sujeitos passivos à mudança para sujeitos ativos.
3. Facilitação e apoio: a resistência pode ser menor se as organizações ajudarem as pessoas a 
se ajustar às mudanças. Isso pode ocorrer através de aconselhamento, treinamento interno, 
desenvolvimento e aquisição de novos conhecimentos e novas habilidades para preparar 
as pessoas para a inovação.
4. Negociação e acordo: outra forma de lidar com a resistência é oferecer algo de valor em 
troca da mudança, servindo como incentivo. Este tipo de estratégia é válido quando fica 
claro que uma das partes vai sair perdendo com o resultado final da mudança.
5. Manipulação e cooptação: utilizar de informações pré-selecionadas para influenciar disfarçadamente 
as pessoas envolvidas no processo. Além disso, a cooptação do indivíduo é lhe atribuir um 
papel importante dentro do processo. Esta estratégia deve ser utilizada quando não há tempo 
necessário para serem desenvolvidas as demais, pois é um caminho arriscado e pode fazer 
com que o agente de mudança fique sem credibilidade.
6. Coerção: a resistência pode ser tratada por meio da ameaça explícita ou implícita (perda do 
cargo ou promoção), demissão ou transferência. Esta estratégia também é arriscada, pois 
as pessoas podem ficar magoadas e ressentidas quando são obrigadas a mudar.
As organizações podem fazer uso de estratégias mistas para alcançar seus objetivos, uma 
vez que, muitas vezes, torna-se arriscada uma única estratégia. Isso porque as organizações 
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trabalham com pessoas com necessidades diferentes e com níveis de resistência também 
diferentes.
4 O DESENVOLVIMENTO PESSOAL 
 FRENTE ÀS TRANSFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS
Como já vimos anteriormente, novas ideias surgem de pessoas, por isso o principal 
recurso para o desenvolvimento humano e organizacional é o conhecimento. 
As pessoas são detentoras do capital intelectual, e as organizações, por sua vez, têm 
como função transformar o intelectual humano em riquezas. Para se manter no mercado, as 
organizações enfrentam adversidades e problemas diversos, e por isso necessitam, cada vez 
mais, do auxílio de bons profissionais e pessoas capacitadas e comprometidas. Percebe-se 
que o foco das organizações se voltou para as pessoas, o capital humano hoje é visto como 
um diferencial de vantagem competitiva. 
FONTE: Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos09/102_Pessoas_Principal_Fonte_de_
vantagem_Competitiva.pdf>. Acesso em: 5 mar. 2013.
Em um número cada vez maior de organizações, os recursos humanos são 
vistos como fonte de vantagem competitiva. Há um reconhecimento maior 
de que competências especiais são obtidas por meio de habilidades de 
funcionários altamente desenvolvidas, culturas organizacionais diferenciadas, 
processos gerenciais e sistemas. Isso vai de encontro à ênfase tradicional dada 
a recursos transferíveis, como equipamentos (...). Cada vez mais se reconhece 
que pode ser obtida vantagem competitiva com uma força de trabalho de alta 
qualidade que permita às organizações competir com capacidade de resposta 
ao mercado, qualidade de produtos e serviços, produtos diferenciados e 
inovação tecnológica. (DESSLER, 2003, p. 15).
Para que as pessoas possam alcançar essa vantagem, elas precisam estar em constante 
aprendizado e fazer investimentos em educação e aprimoramento. Este investimento pode ser 
tanto com recurso pessoal quanto da própria empresa. 
Um gestor deve usar seus conhecimentos e sua capacidade intelectual para liderar 
uma equipe ou uma empresa, assim é preciso gerenciar talentos para que as organizações 
alcancem o sucesso. Mas qual a diferença entre pessoas e talentos? Para Chiavenato (2008), 
um talento é um tipo especial de pessoa, mas nem sempre toda pessoa é um talento. Para o 
autor, o talento envolve quatro aspectos:
1. Conhecimento: é o saber. É o resultado do aprender a aprender, sendo um processo contínuo.
2. Habilidade: é o saber fazer, ou seja, aplicar o conhecimento que foi aprendido, seja para 
resolver, criar ou inovar.
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3. Julgamento: é o saber avaliar. Verificar as informações para que se possa tomar a decisão 
mais adequada a determinada situação. 
4. Atitude: é o saber fazer acontecer. Alcançar e superar metas e resultados, agregando valor 
ao que se faz.
A Figura 2 sintetiza os principais aspectos que as pessoas devem ter para serem 
consideradas como talentos.
FIGURA 2 – CONSTITUIÇÃO DO TALENTO
FONTE: Chiavenato (2008, p. 53)
É importante salientar que quando falamos sobre talento humano, isso nos reporta a 
pensarmos sobre o capital humano. Este é composto por dois aspectosprincipais (CHIAVENATO, 
2004): 
1. Talentos: que são compostos por conhecimento, habilidade e competências, porém o talento 
deve ser visto, também, a partir de um sistema aberto, pois precisa existir dentro de um 
determinado contexto.
2. Contexto: é o ambiente adequado para que os talentos ocorram. Oferecem as ferramentas 
necessárias para que os talentos se estabeleçam e prosperem, tendo como base:
• Desenho organizacional flexível e com uma divisão do trabalho adequada para gerar um fluxo 
de produtos e processos adequados.
• Cultura organizacional aberta, democrática e que inspire confiança aos seus membros, 
fortalecendo o trabalho em equipe. 
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• Estilo de gestão baseado na liderança renovadora e no coaching, sendo o poder 
descentralizado.
DIC
AS!
Você sabe o que significa coaching?
É um processo que utiliza técnicas, ferramentas e recursos de 
diversas ciências, como a psicologia, sociologia e neurociência. O 
coaching é uma oportunidade de analisar os pontos individuais, 
de aumento da autoconfiança, de diminuir as limitações para que 
as pessoas possam alcançar os resultados.
FONTE: Disponível em: <http://www.ibccoaching.com.br/tudo-
sobre-coaching/coaching/o-que-e-coaching/>. Acesso em: 5 mar. 
2013.
O conceito de capital humano nos leva a pensar, também, no capital intelectual. Um 
profissional capacitado é capaz de criar marcas que agradam aos consumidores, pode gerar 
bons relacionamentos com clientes, fornecedores, pode usar novas tecnologias em benefício 
da organização. Pode criar novos meios e processos que contribuam para diversos setores. 
Estes são exemplos pequenos de ativos intangíveis, ou capital humano/intelectual.
Para Chiavenato:
Capital intelectual é a soma de tudo o que você sabe. Em termos organizacionais, 
o maior patrimônio de uma organização é algo que entra e sai pelas suas 
portas todos os dias, ou seja, são os conhecimentos que as pessoas trazem 
em suas mentes – sobre produtos, serviços, clientes, processos, técnicas etc. 
Este capital intelectual: algo que não se vê, que não é físico nem ocupa lugar, 
não é contabilizado pelas tradicionais partidas dobradas nem equacionado em 
números quantificáveis, mas que está transformando rapidamente o mundo 
dos negócios. Isto significa que ter as pessoas certas e saber aplicá-las, 
mantê-las e monitorá-las é vital para as organizações de hoje e de amanhã. 
(CHIAVENATO, 1999, p. 419).
É válido ressaltar que o capital intelectual é constituído por: capital interno – que são os 
conceitos, modelos, sistemas administrativos desenvolvidos pelas pessoas e utilizados pelas 
organizações; capital externo – que são as relações com clientes e fornecedores. Depende de 
como a organização resolve e oferece as soluções para os membros externos à organização; 
capital humano – que são competências individuais, que são habilidades das pessoas em agir 
em determinadas situações (CHIAVENATO, 2004).
O foco das organizações deve estar no gerenciamento do capital intelectual, que é o 
recurso mais valioso que as empresas podem deter. É preciso que o processo de gerenciar as 
pessoas esteja em primeiro lugar, antes de qualquer outro recurso. Para isso deve-se investir 
constantemente no aprendizado para gerar conhecimento e ajudar no processo de mudança 
organizacional que ocorre constantemente, diminuindo a resistência à mudança e aumentando 
a inovação e criatividade das pessoas.
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LEITURA COMPLEMENTAR
POR UMA CULTURA DE ALTA PERFORMANCE
Como estimular as pessoas de maneira consistente 
e constante e ter resultados cada vez melhores 
Já é possível perceber que diversas companhias estão dispostas a investir na 
mudança da cultura organizacional para atingir um padrão diferenciado de performance. No 
entanto, nem sempre a liderança entende qual é o seu verdadeiro papel na construção de 
uma cultura orientada para a obtenção de resultados cada vez melhores. Muitas vezes, os 
líderes demonstram comportamentos opostos aos requeridos e emitem sinais contraditórios, 
comprometendo a disposição e o foco dos funcionários em realizar esforços adicionais, para 
então atingir resultados diferenciados.
Estabelecer uma cultura de alta performance também exige intervenção nas estruturas, 
políticas e procedimentos: é preciso influenciar e orientar positivamente, monitorando todas 
as formas de comunicação corporativa. As organizações de alta performance se diferenciam 
pela eficiência em tratar as questões humanas.
Ao criar um ambiente que estimula os colaboradores, as companhias retêm 
profissionais e reduzem custos com atração, recrutamento e seleção, integração, treinamento 
e desenvolvimento, sem falar na melhoria de produtividade. O fim das informações truncadas 
- um bom começo para se criar uma cultura de alta performance - reduz os riscos à estratégia 
do negócio, diminui perdas, eleva a produtividade e gera valor para a imagem corporativa.
O que predomina nas companhias é o alto desempenho pontual, aquele esforço que 
une a equipe para responder a uma emergência. Na cultura de alta performance, as pessoas 
são estimuladas de maneira consistente e constante em um ambiente favorável à obtenção de 
resultados cada vez melhores. Também não são desviadas ou confundidas em seu processo 
de execução, mantendo o foco no que é prioritário.
As culturas de alta performance se sustentam no tripé Valores, Liderança e Estratégia. O 
comprometimento da empresa para com seus funcionários ajuda a determinar o compromisso 
destes com a organização e suas metas e, por esta razão, predispõe a equipe a buscar 
resultados superiores ao padrão.
Na cultura de alta performance o líder é modelo, assegurando um ambiente favorável 
para que as pessoas concentrem sua energia, trabalhem com tranquilidade e compromisso, 
sintam-se confiantes em relação ao que têm de fazer e, assim, transformem empenho e recursos 
em resultado máximo.
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Na prática, a cultura organizacional é a forma como as pessoas realmente se comportam 
em uma organização; como interagem, seus comportamentos, atitudes, e como as relações 
se estabelecem. Cada organização desenvolve sua cultura a partir da constatação dos 
funcionários de como as coisas “realmente acontecem”. Tudo isso é mediado pelos valores 
organizacionais.
O que vale não é o que é dito, mas os fatos, o que é visto e demonstrado no dia a dia. 
Muitas vezes, ao desconhecer o contexto de uma decisão, funcionários julgam mal seus líderes, 
o que reforça a necessidade de transparência.
A cultura vigente só se modifica quando os comportamentos, valores e liderança 
mudam e se manifestam consistentemente ao longo do tempo, apoiados por mecanismos 
de gestão adequados. Isto significa que, além de uma liderança inspiradora, as políticas e 
mecanismos relacionados ao desempenho, reconhecimento e recompensa precisam estar 
adequadamente definidos. Ou então haverá mensagens truncadas que afetarão de maneira 
negativa o comportamento organizacional.
Assim como na sociedade em geral, também nas empresas a impunidade e a falta 
de consequências fazem muitos estragos. Se um projeto prioritário é iniciado, ele precisa ser 
finalizado. Os líderes devem mobilizar os recursos necessários e implementar ações de follow 
up. Não basta só ficar cobrando a implementação, é preciso assegurar os avanços com sua 
equipe, celebrar conquistas, reconhecer esforços e corrigir o que não está indo bem.
Decisõesimpopulares precisam ser tomadas e a não entrega de um projeto precisa 
ter efeitos visíveis. Não basta premiar o correto. É preciso perceber as consequências para os 
compromissos assumidos e não realizados. O que não é tolerado pela organização precisa 
sempre estar claro para todos.
A transformação cultural exige um RH estratégico, com processos e políticas que 
facilitem o desenvolvimento da cultura desejada. Assim, facilitam a implementação de uma nova 
cultura: perfil adequado para as contratações, gestão do desempenho, ações de treinamento 
e desenvolvimento, modelos de reconhecimento, promoção, remuneração e até a formação 
de agentes de mudança.
O desafio é eliminar as mensagens contraditórias. O enraizamento dos novos 
comportamentos depende das novas mensagens, em substituição aos velhos costumes, que 
validem uma nova cultura organizacional. Esse é o caminho.
FONTE: MOLINO, Patrícia; PONCE, Giselle. Por uma cultura de alta performance. Disponível em: <http://
revistavocerh.abril.com.br/materia/por-uma-cultura-de-alta-performance>. Acesso em: 24 ago. 2012.
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RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você viu que:
• A importância da mudança para as organizações, e que em uma era de constantes transformações 
passa a ser fundamental que as organizações percebam e atuem sobre as evoluções e se 
antecipem a elas. 
• A mudança ocorre a partir de três fases: o descongelamento, a mudança e o recongelamento.
• Com o desenvolvimento e as mudanças no ambiente, surgiram novas formas de se trabalhar. 
Nesse caso, as organizações, a partir da segunda metade do século XX, passam a ser vistas 
como sistemas abertos.
• As mudanças na sociedade inserem diferentes culturas no contexto organizacional e as 
empresas precisam se adequar a este novo cenário mundial. Uma nova realidade se firma 
na sociedade, em todos os setores, e isto exige capacitação humana e organizacional.
• É preciso entender que as mudanças que ocorrem no meio externo à organização também 
afetam o ambiente interno das organizações.
• Diferentes culturas fazem parte do contexto organizacional, e as empresas precisam se 
adequar a este novo cenário mundial.
• As pessoas são responsáveis pela mudança, assim, elas são detentoras do capital intelectual, 
e as organizações, por sua vez, têm como função transformar o intelectual humano em 
riquezas.
• O capital humano é formado por talentos e pelo contexto, e este envolve desenho organizacional, 
cultura e estilo de gestão.
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1 Dentro de um cenário altamente mutável, as organizações passam por constantes 
mudanças, e estas ocorrem a partir de um processo. Assim, explique os três processos 
pelos quais a mudança ocorre.
2 Dentro de contexto da gestão, a cultura desempenha um importante papel, pois 
é a partir dela que são passados os valores das organizações. Assim, explique com 
suas palavras o conceito de cultura e qual seu papel diante do contexto de mudança 
organizacional.
3 A resistência à mudança pode ocorrer, pelo menos, a partir de três aspectos: o lógico, 
o sociológico e psicológico. Explique a relação entre esses aspectos e a resistência à 
mudança.
4 Em alguns casos, a mudança ocasiona certo receio quanto ao novo, isso porque o 
ser humano, em certos casos, tem aversão ao risco que uma mudança pode gerar. 
Assim, cite e explique quais são as estratégias que podem auxiliar para reduzir essa 
resistência à mudança.
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A GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA 
INFORMAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 2
O conhecimento é gerado através das pessoas e deve ser disseminado para que possa 
chegar ao maior número de pessoas. Sabemos que o conhecimento vem da informação, e que 
esta deve estar disponível para as pessoas sempre que elas precisarem.
Para Choo (apud SILVA, 2007), a gestão do conhecimento deve ser vista como um 
processo de construção social e ação coletiva incorporada às atividades, relacionamentos e 
instrumentos da organização. Assim, o conhecimento deve ser partilhado por todos e deve ter 
como objetivo trazer o aprendizado para as pessoas e, como consequência, diferencial para 
as organizações.
O processo de gestão da informação e do conhecimento das organizações tem sido 
intensamente discutido e reestruturado desde meados da década de noventa. Isto ocorre em 
função da percepção crescente, tanto das organizações quanto do ambiente acadêmico, da 
importância estratégica dos recursos, informação e conhecimento para promoção da inovação 
e do aumento de competitividade das organizações (SORDI; MEIRELES, 2011). 
O conceito tomou novos rumos e passou a ser entendido além das fronteiras estreitas 
da área de tecnologia em processamento de dados, das décadas de 60 e 70, bem como 
também transpôs os conceitos de sistemas de informação das décadas de 80 e 90; seu escopo 
vai muito além das três atividades elementares de coleta, armazenamento e distribuição 
de dados e informações. Entre as atividades que diferenciam o atual processo de gestão 
da informação e do conhecimento, das proposições tecnológicas das décadas passadas, 
destacam-se, principalmente, a introdução das atividades de aprendizagem dos colaboradores 
e a contribuição destes com a partilha de novos conhecimentos de interesse da organização 
(SORDI; AZEVEDO, 2008).
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FIGURA 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTO
FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 28 ago. 2012.
Podemos perceber, a partir da figura, que é necessária a relação de vários elos para 
que a empresa alcance seus resultados e gere conhecimento. É preciso convergir as ações 
vinculadas à estratégia para que se chegue ao objetivo final, a partir da colaboração das pessoas 
e do uso da tecnologia da informação, que auxiliam no processo de gestão.
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Gestão do conhecimento é o conjunto de esforços ordenados e 
sistematizados visando criar novo conhecimento, difundi-lo na 
organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas, bem 
como protegê-los contra o uso indevido (LACOMBE.; HEILBORN, 
2008, p. 492).
Em relação à gestão do conhecimento, a empresa precisa canalizar seus esforços para 
que o conhecimento seja desenvolvido e apreendido por todos. Segundo Lacombe e Heilborn 
(2008), no centro da gestão do conhecimento podemos encontrar quatro processos:
1. Geração: identificar o conteúdo desejado e incentivar as pessoas para que participem e 
exponham suas ideias. Nessa fase é preciso vencer as barreiras que impedem a geração 
do conhecimento, como questões tecnológicas e culturais, por exemplo.
2. Organização: depois que a informação foi coletada, esta deve ser organizada e ordenada 
para poder ser recuperada de forma eletrônica rapidamente.
3. Desenvolvimento: seleção do material, pois, quando em excesso, polui a informação e o 
conhecimento, o que pode dificultar seu uso posterior. 
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4. Distribuição: como as pessoas acessam o material. A organização deve tornar o acesso fácil 
e encorajar as pessoasquanto ao seu uso.
Nos dias atuais, o conhecimento passou a ter grande relevância, mas é preciso ter 
conhecimento a partir de informações de qualidade e que garantam a veracidade dos fatos. 
Chiavenato (2010) destaca que o conhecimento é a vantagem competitiva mais importante, 
porém a informação pura e simples já não garante mais um diferencial competitivo. 
É preciso ter informação rica, em tempo, de qualidade e na quantidade correta para se 
gerar o conhecimento a ponto de este ser um diferencial competitivo para as organizações. 
Nesse sentido, o conhecimento é para a empresa seu principal recurso, pois a partir dele podem 
ser desenvolvidas novas competências. Hoje falamos em sociedade do conhecimento, gestão 
do conhecimento, pois essas denominações passaram a ser determinantes para se estabelecer 
em um ambiente altamente mutável e cada vez mais complexo.
O que é conhecimento?
O termo conhecimento vem da palavra grega episteme, que significa verdade 
absolutamente certa. Para nós, o termo significa informação, conscientização, saber, cognição, 
sapiência, percepção, ciência, competência, habilidade prática, capacidade, aprendizado, 
entre outras. A definição depende do contexto no qual o termo é empregado (CHIAVENATO, 
2010). 
Segundo o autor, o conhecimento possui quatro características. A primeira é o 
conhecimento tácito, que é algo pessoal, formado dentro de um contexto individual e formal. Não 
é de propriedade de uma organização ou coletividade, porém ele não é privado ou subjetivo. 
O conhecimento é transmitido socialmente. A segunda característica é que o conhecimento é 
orientado pela ação, assim, o homem gera novos conhecimentos a partir da análise sensorial 
que recebe. É refletida em verbos como aprender, esquecer, lembrar e compreender. A 
terceira é que o conhecimento é sustentado por regras, pois, depois de algum tempo nós 
criamos em nosso cérebro inúmeros padrões que agem como regras inconscientes para lidar 
com determinadas situações. Essas regras fazem com que as decisões sejam tomadas mais 
rapidamente e nos ajudam a poupar esforços para algo que já foi visto anteriormente. Por fim, 
o conhecimento está em constante mutação, pois ele não é estático, mas é constantemente 
construído e reconstruído nas nossas mentes.
Fleury e Fleury (apud LOCHA; ASHLEY, 2008) apresentam cinco tipos de conhecimento 
que podem levar ao desenvolvimento de competências:
1. Conhecimento teórico, que é adquirido na educação formal e continuada, que se refere à 
interpretação e entendimento.
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2. Conhecimento sobre os procedimentos adquiridos na educação formal e profissional, que 
se refere ao como proceder.
3. Conhecimento empírico conseguido pela experiência profissional, que é o saber fazer.
4. Conhecimento social adquirido através da experiência profissional e social, que está associado 
ao como se comportar.
5. Conhecimento cognitivo, adquirido pela informação formal e continuada, e as experiências 
profissionais e sociais.
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Falaremos de competências (conceitos) individuais, organizacionais 
e gerenciais na Unidade 2.
De acordo com Chiavenato (2010), existem dois tipos de conhecimento. O conhecimento 
tácito ou inconsciente (implícito) é o conhecimento que está na cabeça das pessoas e vem de 
suas experiências e vivências. Pode ser transmitido de uma forma vaga por meio de conversas, 
e-mail etc. Representa o conhecimento do que sabemos, mas que não pode ser verbalizado 
ou escrito em palavras. 
E o conhecimento explícito, que é exposto em documentos, manuais, livros, programas 
de treinamento, entre outros. Este tipo de conhecimento representa a acumulação de políticas, 
procedimentos e processos de negócio que formam a base de operação de uma organização. 
Em algumas organizações o conhecimento explícito torna-se rapidamente obsoleto, na medida 
em que o ambiente de negócios muda.
Com base nos trabalhos de Nonaka e Takeuchi, Chiavenato (2010) explica que a criação 
do conhecimento organizacional é um intercâmbio constante e dinâmico entre o conhecimento 
tácito e o conhecimento explícito, formando uma espiral do conhecimento, que depende de 
quatro aspectos, conforme Figura 4:
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FIGURA 4 – A ESPIRAL DO CONHECIMENTO
FONTE: Adaptado de: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80) 
A socialização ocorre do conhecimento tácito para o conhecimento tácito. Trata-se do 
compartilhamento de experiências, e a partir disso, da criação do conhecimento tácito, como 
modelos mentais e habilidades técnicas.
A externalização ocorre do conhecimento tácito para o conhecimento explícito. Seria 
o desenvolvimento do conhecimento tácito em conceitos explícitos, na forma de metáforas, 
analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. A escrita é um modo de converter o conhecimento 
tácito em explícito.
Combinação ocorre do conhecimento explícito para o conhecimento explícito. Trata-se 
de um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento e envolve 
uma combinação de diferentes conjuntos de conhecimento explícito. Pode ser por meio de 
reuniões, documentos etc.
A internalização se desenvolve do conhecimento explícito para o conhecimento tácito. 
É incorporação do conhecimento explícito em conhecimento tácito, quando são internalizadas 
nas bases do conhecimento tácito das pessoas sob a forma de modelos mentais ou know-how 
técnico compartilhado.
O compartilhamento do conhecimento é mais fácil quando este é explícito. Isso porque 
ele é facilmente transmitido e ensinado aos demais por meio da educação formal. Porém, 
quando o conhecimento é tácito, a dificuldade de socializar é muito maior. É preciso que as 
pessoas tenham contato pessoal direto e que seja possível, através desse contato, passar 
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as experiências e as vivências, pois o conhecimento tácito é intrínseco. Podemos perceber 
que se a organização for capaz de administrar de forma eficiente seus recursos buscando a 
informação adequada, ela é capaz, segundo Silva (2007), de: 
• Adequar-se às mudanças no ambiente no momento adequado e de modo eficaz.
• Empenhar-se em um processo de aprendizagem constante, podendo deixar para trás 
pressupostos, normas e crenças.
• Mobilizar o conhecimento e a experiência de seus colaboradores para gerar criatividade e 
inovação.
• Focar o seu conhecimento em ações racionais e decisivas que sejam importantes para o 
desempenho organizacional.
O conhecimento que existe em uma organização pode ser usado para criar vantagem 
diferencial, ou seja, a gestão do conhecimento engloba tudo o que todos em uma organização 
conhecem e que fornece à empresa vantagem competitiva, conforme nos mostra a Figura 5.
FIGURA 5 – CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA
FONTE: Adaptado de: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 5) 
Nonaka e Takeuchi (apud LOCHA; ASHLEY, 2008) desenvolveram um modelo para 
explicar a construção do conhecimento organizacional, que é composto por cinco etapas: 
(1) compartilhamento do conhecimento tácito; (2) criação de conceitos; (3) justificativa dos 
conceitos; (4) construção de arquétipos; (5) difusão interativa do conhecimento.
Ainda segundo os autores, na primeira fase ocorre a partilha de habilidades e 
experiências entre as pessoas para que seja atingido um objetivo em comum, que corresponde 
à socialização. Na segunda fase, por meio dos diálogos ocorre a tradução do modelo mental 
tácito para palavras e conceitos explícitos.