livro desenvolvimento gerencial e liderança

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escolha a partir das alternativas, que pode ser feita de forma individual ou através de reuniões para expor as ideiasDesenvolvimento 
Gerencial e liDerança
Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins
2015
Copyright © UNIASSELVI 2015
Elaboração:
Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri UNIASSELVI – Indaial.
	658.4092
M379d Martins, Daniele de Lourdes Curto da Costa 
 Desenvolvimento gerencial e liderança/ Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins. Indaial : UNIASSELVI, 2015.
 
 172 p. : il.
 
 ISBN 978-85-7830-920-6
 
 1. Liderança executiva. I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
apresentação
Olá Acadêmicos(as)! Sou a professora Daniele, formada em Administração, especialista em MBA Executivo em Gestão empresarial e Mestre em Administração com linha de pesquisa em Estratégia e Organizações. Sou professora no curso de Administração e Coordenadora de Curso EaD.
Ao pensarmos em desenvolvimento gerencial e liderança alguns questionamentos nos surgem. O primeiro deles é: como este desenvolvimento ocorre? Em quais condições? E em qual estrutura organizacional?
Esta disciplina tem como objetivo esclarecer estes e outros questionamentos acerca destes conceitos. Para tanto, precisamos entender como as mudanças, que ocorrem tanto no ambiente interno (organização) quanto no ambiente externo (mercado), podem influenciar a gestão nas organizações. Essas mudanças ocorrem em uma velocidade cada vez maior, e seu impacto nas organizações também é mais incisivo. 
Dentro desse contexto, o papel do gestor é extremamente importante. É ele o responsável por gerenciar os recursos das organizações, sendo eles humanos, tecnológicos, matéria-prima, informações, entre outros. Assim, o gestor deve gerenciar, sobretudo, com pessoas, para que os resultados das organizações sejam alcançados. É necessário conhecer o ambiente, as pessoas e os fatores que contribuem para que elas desempenhem seu papel na organização de modo eficiente e eficaz. 
Cabe ao gestor conhecer as incertezas do ambiente externo, compreender os impactos da mudança para a organização, minimizar as possíveis perdas e gerenciar os resultados.
Deste modo, para que você entenda essa evolução, nosso Caderno de Estudos está organizado em três unidades didáticas: (1) Gestão, ambiente e decisão; (2) Prática gerencial e teorias motivacionais; (3) Liderança nas organizações.
Na Unidade 1 falaremos das mudanças que ocorrem no ambiente e o papel das organizações enquanto sistemas abertos. Assim, como as organizações interagem diretamente com o meio, elas retiram recursos deste e devolvem produtos e serviços que, por sua vez, também influenciam o meio e as pessoas que nele estão. Trataremos do papel do conhecimento e da informação e seu impacto na tomada de decisão. 
Na Unidade 2 discorreremos sobre as práticas gerenciais. Habilidades do Gestor e a gestão do tempo e a prática de uma reunião. Falaremos, também, das teorias motivacionais. E em nossa terceira Unidade, abordamos os conceitos de liderança. Relação da liderança com a estratégia e competitividade e os novos caminhos da liderança.
Espero que você encontre, neste caderno, um caminho para aumentar seus conhecimentos e que seja de serventia para sua vida profissional. 
Bons estudos!
Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para NOTA 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
IV
VI
	sumário
UNIDADE 1: GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO ........................................................................1
TÓPICO 1: DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM ...........................................................................................................3
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................3 2 PRINCIPAIS DEFINIÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO E GESTOR ...........................................3 3 CONHECIMENTO E GESTÃO ......................................................................................................4
4 O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA BUSCA PELO CONHECIMENTO E 
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL ..........................................................................................10
4.1 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO ............................................................................................11
5 ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM...........................................................................................15
5.1 ETAPAS PARA CRIAR A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE ..............................................18
5.2 O PAPEL DO DIRIGENTE NA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE ....................................18 6 NOVAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS .........................................................................19 RESUMO DO TÓPICO 1.....................................................................................................................22
AUTOATIVIDADE ..............................................................................................................................23
TÓPICO 2: PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM A GESTÃO .........................................................................................25
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................25 2 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS ....................................................................25 3 O PLANEJAMENTO DENTRO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS .....................27 4 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E SUAS VARIÁVEIS .....................................................29
4.1 VARIÁVEIS DO AMBIENTE EXTERNO ..................................................................................31
4.2 VARIÁVEIS DO AMBIENTE TAREFA......................................................................................34
4.3 VARIÁVEIS DO AMBIENTE INTERNO ..................................................................................35
4.4 AMBIENTE GLOBAL ..................................................................................................................36 RESUMO DO TÓPICO 2.....................................................................................................................38
AUTOATIVIDADE..............................................................................................................................39
TÓPICO 3: TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL ......................................................................41 1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................41
2 CONCEITO DE TOMADA DE DECISÃO ...................................................................................41
3 MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO ....................................................................................43
4 RISCO E INCERTEZA NA TOMADA DE DECISÃO ...............................................................45
5 ETAPAS DA TOMADA DE DECISÃO .........................................................................................47
6 ESTILOS DE DECISÃO ...................................................................................................................49
7 TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO ..........................................................................................50
8 DELEGAÇÃO DE PODER NAS ORGANIZAÇÕES ..................................................................52
9 O PAPEL DA INFORMAÇÃO NA TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL ........................54
10 TIPOS E OBJETIVOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ...............................................56
10.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL .......................................................................58
10.2 SISTEMAS DE SUPORTE À DECISÃO ..................................................................................59
10.3 A ÉTICA NA TOMADA DE DECISÃO ..................................................................................59
VII
RESUMO DO TÓPICO 3.....................................................................................................................61
AUTOATIVIDADE ..............................................................................................................................62
UNIDADE 2: A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS ....................65
TÓPICO 1: HABILIDADE E PLANEJAMENTO DA CARREIRA GERENCIAL ....................67 1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................67 2 HABILIDADES INERENTES AO GESTOR E SEU PAPEL NAS ORGANIZAÇÕES .........67 3 PLANEJAMENTO DA CARREIRA DO GERENTE ...................................................................72
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................74
RESUMO DO TÓPICO 1.....................................................................................................................81
AUTOATIVIDADE ..............................................................................................................................82
TÓPICO 2: ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO .................................................................................83 1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................83 2 A ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO NA CARREIRA GERENCIAL .......................................83 3 PLANEJAR E ADMINISTRAR O TEMPO ...................................................................................85
4 A PRÁTICA DE UMA REUNIÃO ..................................................................................................86
4.1 PASSO A PASSO DE UMA REUNIÃO ......................................................................................88
4.2 COMO LIDERAR EM UMA REUNIÃO ...................................................................................90
4.3 O QUE É NECESSÁRIO NO LÍDER EM UMA REUNIÃO ....................................................91 RESUMO DO TÓPICO 2.....................................................................................................................93
AUTOATIVIDADE ..............................................................................................................................94
TÓPICO 3: ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A MOTIVAÇÃO – TEORIA E
PRÁTICA ................................................................................................................................................95
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................95
2 A MOTIVAÇÃO .................................................................................................................................95 3 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW ..............................................................99
4 TEORIA DOS FATORES HIGIÊNICOS E MOTIVACIONAIS DE HERZBERG .................101 5 TEORIA X E Y DE MCGREGOR ....................................................................................................102
6 OUTRAS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO .......................................................................................105
6.1 TEORIA DOS MOTIVOS HUMANOS DE MCCLELLAND ..................................................105 6.2 TEORIA DO REFORÇO ...............................................................................................................106
6.3 TEORIA DA MOTIVAÇÃO DAS EXPECTATIVAS .................................................................107
6.4 TEORIA DA EQUIDADE ............................................................................................................107 LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................108
RESUMO DO TÓPICO 3.....................................................................................................................112
AUTOATIVIDADE ..............................................................................................................................113
UNIDADE 3: LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ...................................................................115
TÓPICO 1: CONCEITOS INICIAIS SOBRE LIDERANÇA .........................................................117 1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................117
2 LIDERANÇA E PODER ....................................................................................................................117
3 GERENTES E LÍDERES ....................................................................................................................121
RESUMO DO TÓPICO 1.....................................................................................................................124
AUTOATIVIDADE ..............................................................................................................................125
TÓPICO 2: TEORIAS DE LIDERANÇA ..........................................................................................127
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................127
2 ESTILOS E TEORIAS DE LIDERANÇA .......................................................................................127
2.1 ABORDAGEM DOS TRAÇOS ....................................................................................................127
2.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL .....................................................................................129
2.3 GRADE DE LIDERANÇA ...........................................................................................................133
2.4 ABORDAGEM CONTINGENCIAL ...........................................................................................134
2.5 NOVAS ABORDAGENS NOS ESTILOS DE LIDERANÇA ...................................................138 LEITUTA COMPLEMENTAR ............................................................................................................138RESUMO DO TÓPICO 2.....................................................................................................................141
AUTOATIVIDADE ..............................................................................................................................142
TÓPICO 3: NOVOS CAMINHOS SOBRE A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ...........149 1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................149
2 LIDERANÇA, RESULTADOS E CONFIANÇA ...........................................................................149 3 A LIDERANÇA A PARTIR DO DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS ............................152
4 O PAPEL DA LIDERANÇA FRENTE ÀS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
 E NAS ESTRATÉGIAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO ..........................................156 4.1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA ...................................................................................................157
4.2 ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ...................................................159 5 QUESTÕES EMERGENTES NA LIDERANÇA ...........................................................................161
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................163
RESUMO DO TÓPICO 3.....................................................................................................................165
AUTOATIVIDADE ..............................................................................................................................166
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................167
X
VIII
XI
GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃOUNIDADE 1 
 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir desta unidade, você será capaz de:
• entender o conceito de gestão e gestor;
•analisar as organizações a partir de sistemas abertos;
•entender o processo de comunicação da gestão organizacional;
•compreender como ocorre o processo de tomada de decisão;
•perceber o papel da informação e do conhecimento na tomada de decisão.
PLANO DE ESTUDOS
Esta primeira unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um deles você encontrará atividades que visam ajudá-lo(a) a aprimorar os conhecimentos adquiridos.
TÓPICO 1 - DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO,
 	 COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
TÓPICO 2 - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM A GESTÃO
TÓPICO 3 - TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL
2
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEMTÓPICO 1 
UNIDADE 1 
1 INTRODUÇÃO
Nesta unidade vamos tratar dos principais conceitos relacionados ao conhecimento, comunicação e aprendizagem e que se relacionam diretamente com os gestores nas organizações. Sabemos que, independentemente do tipo de organização (pública, privada ou terceiro setor), o gestor deve fazer uso desses pontos para que seja capaz de gerenciar de modo adequado e atender aos objetivos das empresas. Assim, vamos falar um pouco sobre cada um deles.
2 PRINCIPAIS DEFINIÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO E GESTOR
Sobre gestão, muito tem se falado, tanto em aspectos práticos como teóricos. O papel dos gestores é criar condições, no que se refere a recursos e ambiente propício, para que as organizações possam se manter e, principalmente, se desenvolver no mercado em que estão inseridas. Nessa perspectiva, entendemos que o gestor não trabalha sozinho e, por isso, é importante reconhecer o papel das outras pessoas para que os objetivos sejam alcançados em conjunto. 
Seguindo esta orientação, Daft (2010, p. 5) diz que o papel dos gerentes é:
conseguir que as coisas sejam feitas por meio das pessoas e de outros recursos e oferecer liderança e direção é o que os gerentes fazem [...]. Administração é o atingimento das metas organizacionais de modo eficiente e eficaz por meio do planejamento, organização, liderança e controle dos recursos organizacionais. 
A administração se relaciona, ainda, com as metas organizacionais no que diz respeito ao desempenho organizacional. Ou seja, faz parte da função do gestor que a organização alcance resultados positivos e que esta possa cumprir seu papel para os acionistas, clientes internos e externos e sociedade em geral.
1
3
3 CONHECIMENTO E GESTÃO
O conhecimento é gerado através das pessoas e deve ser disseminado para que possa chegar ao maior número delas. Sabemos que o conhecimento vem da informação, e que esta deve estar disponível sempre que precisamos, seja para planejar ou para tomar decisão.
Como podemos entender o conceito de conhecimento?
O termo conhecimento vem da palavra grega episteme, que significa verdade absolutamente certa. Para nós, o termo significa informação, conscientização, saber, cognição, sapiência, percepção, ciência, competência, habilidade prática, capacidade, aprendizado, entre outras. A definição depende do contexto no qual o termo é empregado (CHIAVENATO, 2010). 
Sendo assim, para Chiavenato (2010), existem dois tipos de conhecimento. O conhecimento tácito ou inconsciente (implícito) é o conhecimento que está na cabeça das pessoas e vem de suas experiências e vivências. Pode ser transmitido de uma forma vaga por meio de conversas, e-mail etc. Representa o conhecimento do que sabemos, mas que não pode ser verbalizado ou escrito em palavras. 
E o conhecimento explícito, que é exposto em documentos, manuais, livros, programas de treinamento, entre outros. Este tipo de conhecimento representa a acumulação de políticas, procedimentos e processos de negócio que formam a base de operação de uma organização. Em algumas organizações o conhecimento explícito torna-se rapidamente obsoleto, na medida em que o ambiente de negócios muda.
Ainda segundo o mesmo autor, o conhecimento possui quatro características. A primeira é o conhecimento tácito, que é algo pessoal, formado dentro de um contexto individual e formal. Não é de propriedade de uma organização ou coletividade, porém ele não é privado ou subjetivo. O conhecimento é transmitido socialmente. A segunda característica é que o conhecimento é orientado pela ação, assim, o homem gera novos conhecimentos a partir da análise sensorial que recebe. É refletida em verbos como aprender, esquecer, lembrar e compreender. A terceira é que o conhecimento é sustentado por regras, pois, depois de algum tempo nós criamos em nosso cérebro inúmeros padrões que agem como regras inconscientes para lidar com determinadas situações. Essas regras fazem com que as decisões sejam tomadas mais rapidamente e nos ajudam a poupar esforços para algo que já foi visto anteriormente. Por fim, o conhecimento está em constante mutação, pois ele não é estático, mas é constantemente construído e reconstruído nas nossas mentes.
Chiavenato (2010) explica que a criação do conhecimento organizacional é um intercâmbio constante e dinâmico entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, formando uma espiral do conhecimento, que depende de quatro aspectos, conforme Figura 1:
A socialização ocorre do conhecimento tácito para o conhecimento tácito. Trata-se do compartilhamento de experiências, e a partir disso, da criação do conhecimento tácito, como modelos mentais e habilidades técnicas.FIGURA 1 - A ESPIRAL DO CONHECIMENTO 
Dimensão Ontológica 
Aprender fazendo 
Internalização
Combinação 
Socialização
Externalização
Dimensão Epistemológica
Construção do Campo
Associação do 
conhecimento 
explicito 
Diálogo 
Espiral do Conhecimento 
FONTE: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80) 
A externalização ocorre do conhecimento tácito para o conhecimento explícito. Seria o desenvolvimento do conhecimento tácito em conceitos explícitos, na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. A escrita é um modo de converter o conhecimento tácito em explícito.
Combinação ocorre do conhecimento explícito para o conhecimento explícito. Trata-se de um processo de sistematização de conceitos em um sistema deconhecimento e envolve uma combinação de diferentes conjuntos de conhecimento explícito. Pode ser por meio de reuniões, documentos etc.
A internalização se desenvolve do conhecimento explícito para o conhecimento tácito. É incorporação do conhecimento explícito em conhecimento tácito, quando é internalizado nas bases do conhecimento tácito das pessoas sob a forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado.
O compartilhamento do conhecimento é mais fácil quando este é explícito. Isso porque ele é facilmente transmitido e ensinado aos demais por meio da educação formal. Porém, quando o conhecimento é tácito, a dificuldade de socializar é muito maior. É preciso que as pessoas tenham contato pessoal direto e que seja possível, através desse contato, passar as experiências e as vivências, pois o conhecimento tácito é intrínseco. Podemos perceber que se a organização for capaz de administrar de forma eficiente seus recursos, buscando a informação adequada, ela é capaz, segundo Silva (2007), de: 
· Adequar-se às mudanças no ambiente no momento adequado e de modo eficaz.
· Empenhar-se em um processo de aprendizagem constante, podendo deixar para trás pressupostos, normas e crenças.
· Mobilizar o conhecimento e a experiência de seus colaboradores para gerar criatividade e inovação.
· Focar o seu conhecimento em ações racionais e decisivas que sejam importantes para o desempenho organizacional.
O conhecimento que existe em uma organização pode ser usado para criar vantagem diferencial, ou seja, a gestão do conhecimento engloba tudo o que todos em uma organização conhecem e que fornece à empresa vantagem competitiva.
FIGURA 2 - CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA
Informação
Criação de
conhecimento
Inovação
contínua
Vantagem 
competitiva 
FONTE: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 5) 
Nonaka e Takeuchi (apud LOCHA; ASHLEY, 2008) desenvolveram um modelo para explicar a construção do conhecimento organizacional, que é composto por cinco etapas: (1) compartilhamento do conhecimento tácito; (2) criação de conceitos; (3) justificativa dos conceitos; (4) construção de arquétipos; (5) difusão interativa do conhecimento.
Ainda segundo os autores, na primeira fase ocorre a partilha de habilidades e experiências entre as pessoas para que seja atingido um objetivo em comum, que corresponde à socialização. Na segunda fase, por meio dos diálogos ocorre a tradução do modelo mental tácito para palavras e conceitos explícitos. Na terceira fase ocorre a avaliação dos conceitos para verificar se estes estão alinhados aos objetivos da organização, e, geralmente, são formulados pelo médio e alto escalão, correspondente à internalização. Na quarta fase, o conceito é aprovado e transformado em algo tangível e concreto, que corresponde ao arquétipo, ou seja, é o protótipo do modelo, e corresponde à conversão. Na quinta fase os modelos são criados, aprovados e modelados e estimulam a criar novos conceitos, ocorrendo o ciclo de criação de novos conhecimentos.
Podemos, ainda, entender que o conhecimento funciona como um ciclo, no qual existe a criação de significados, a compreensão destes significados e, com o uso destes, toma-se uma determinada decisão.FIGURA 3 - O CICLO DO CONHECIMENTO 
Construção do 
conhecimento
Tomada de 
decisões 
Criação de 
significado 
Significados comuns 
Correntes de experiência 
Novos conhecimentos 
e capacidades 
Comportamento 
Adaptativo, orientado 
para objetivos 
FONTE: Chun Wei Choo (apud LOCHA; ASHLEY, 2008) 
Além do que foi exposto, é preciso ressaltar que a organização deve dispor de ferramentas adequadas para a gestão de conhecimento. Uma infraestrutura adequada, com materiais disponíveis e acesso à tecnologia da informação, é indispensável para o gerenciamento das informações. Assim, as pessoas que trabalham em empresas que facilitam o processo de aprendizagem são encorajadas a participar mais, a criar e inovar.
Para Choo (apud SILVA, 2007), a gestão do conhecimento deve ser vista como um processo de construção social e ação coletiva incorporada às atividades, relacionamentos e instrumentos da organização. Assim, o conhecimento deve ser partilhado por todos e deve ter como objetivo trazer o aprendizado para as pessoas e, como consequência, diferencial para as organizações.
O processo de gestão da informação e do conhecimento das organizações tem sido intensamente discutido e reestruturado desde meados da década de noventa. Isto ocorre em função da percepção crescente, tanto das organizações quanto do ambiente acadêmico, da importância estratégica dos recursos, informação e conhecimento para promoção da inovação e do aumento de competitividade das organizações (SORDI; MEIRELES, 2011). 
O conceito tomou novos rumos e passou a ser entendido além das fronteiras estreitas da área de tecnologia em processamento de dados, das décadas de 60 e 70, bem como também transpôs os conceitos de sistemas de informação das décadas de 80 e 90; seu escopo vai muito além das três atividades elementares de coleta, armazenamento e distribuição de dados e informações. Entre as atividades que diferenciam o atual processo de gestão da informação e do conhecimento, das proposições tecnológicas das décadas passadas, destacam-se, principalmente, a introdução das atividades de aprendizagem dos colaboradores e a contribuição destes com a partilha de novos conhecimentos de interesse da organização (SORDI; AZEVEDO, 2008).
FIGURA 4 - GESTÃO DO CONHECIMENTO
FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens> . Acesso em: 28 ago. 2012.
Podemos perceber, a partir da figura acima, que é necessária a relação de vários elos para que a empresa alcance seus resultados e gere conhecimento. É preciso convergir as ações vinculadas à estratégia para que se chegue ao objetivo final, a partir da colaboração das pessoas e do uso da tecnologia da informação, que auxiliam no processo de gestão.
Em relação à gestão do conhecimento, a empresa precisa canalizar seus esforços para que o conhecimento seja desenvolvido e apreendido por todos. Segundo Lacombe e Heilborn (2008), no centro da gestão do conhecimento podemos encontrar quatro processos:IMPORTANTE 
“Gestão do conhecimento é o conjunto de esforços ordenados e sistematizados 
visando 
criar 
novo 
conhecimento, 
difundi-lo 
na 
organização 
e 
incorporá-lo 
a 
produtos, 
serviços e sistemas, bem como protegê-los contra o uso indevido” (LACOMBE; HEILBORN, 
2008 
, p. 
492). 
1. Geração: identificar o conteúdo desejado e incentivar as pessoas para que participem e exponham suas ideias. Nessa fase é preciso vencer as barreiras que impedem a geração do conhecimento, como questões tecnológicas e culturais, por exemplo.
2. Organização: depois que a informação foi coletada, esta deve ser organizada e ordenada para poder ser recuperada de forma eletrônica rapidamente.
3. Desenvolvimento: seleção do material, pois, quando em excesso, polui a informação e o conhecimento, o que pode dificultar seu uso posterior. 
4. Distribuição: como as pessoas acessam o material. A organização deve tornar o acesso fácil e encorajar as pessoas quanto ao seu uso.
Nos dias atuais, o conhecimento passou a ter grande relevância, mas é preciso ter conhecimento a partir de informações de qualidade e que garantam a veracidade dos fatos. Chiavenato (2010) destaca que o conhecimento é a vantagem competitiva mais importante, porém, a informação pura e simples já não garante mais um diferencial competitivo. 
É preciso ter informação rica, em tempo, de qualidade e na quantidade correta para se gerar o conhecimento a ponto de este ser um diferencial competitivo para as organizações. Nesse sentido, o conhecimento é para a empresa seu principal recurso, pois, a partir dele, podem ser desenvolvidas novas competências. Hoje, falamos em sociedade do conhecimento, gestão do conhecimento, pois essas denominações passaram a ser determinantes para se estabelecer em um ambiente altamente mutável e cada vez mais complexo.
4 O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA BUSCA PELO CONHECIMENTO E DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
A comunicação é umatarefa que praticamente todos os profissionais desempenham, seja em maior ou em menor grau. No caso dos gerentes, eles gastam cerca de 80% de seu tempo com comunicação. Isso significa que, de cada uma hora de trabalho, 48 minutos eles ocupam envolvidos em algum tipo de comunicação, seja por telefone, em reuniões, passando e-mails etc. (DAFT, 2010). 
Afinal, qual a importância da comunicação? Para Lacombe e Heilborn (2008), a coordenação deve ser conseguida através da comunicação. Então, para que as atividades em uma organização sejam desenvolvidas, o gestor deve ter uma comunicação clara e objetiva. No entanto, apesar do processo de comunicação ser algo quase que natural do ser humano, algumas pessoas não sabem se comunicar, ou por não saberem se expressar ou por não saberem a diferença entre informar e comunicar.
Para Gil (2011), informar é um ato unilateral, que envolve a pessoa que tem uma determinada informação. Já a comunicação significa tornar algo comum, fazer-se entender, provocar reações em quem está lhe ouvindo. Assim, o comunicador precisa estar capacitado não somente para falar, mas também para saber ouvir.
A comunicação é uma ferramenta importante para gerar o conhecimento. É através dela que podemos socializar o que sabemos, perguntar e gerar discussões que podem trazer algo melhor ou novo para as organizações.IMPORTANTE 
“Comunicação 
é 
o 
processo 
pelo 
qual 
a 
informação 
é 
trocada 
e 
entendida 
por 
duas 
ou 
mais 
pessoas, 
normalmente 
com 
a 
intenção 
de 
motivar 
ou 
influenciar 
o 
comportamento.” (DAFT, 2010, p. 765). 
4.1 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Cada comunicação é única, pois tem características que identificam uma mensagem específica que se deseja repassar. Porém, é possível identificar alguns elementos comuns a todas as comunicações.FIGURA 5 - PROCESSO DE COMUNICAÇÃO 
Emissor
Meio 
Mensagem 
Receptor 
FONTE: Disponível em: <
www.google.com.br/imagens
> 
. Acesso em: 8 set. 
2012. 
Para que a comunicação possa ocorrer, Daft (2010) destaca que é preciso ter dois elementos essenciais. O emissor é alguém que deseja transmitir uma ideia ou um conceito para os outros e o receptor é para quem a mensagem foi enviada. Ainda segundo o autor, o emissor codifica a ideia selecionando os símbolos que irão compor a mensagem. A mensagem é a formulação tangível da ideia que se deseja transmitir, por meio de um canal que é o veículo de comunicação. O receptor recebe a mensagem e decodifica os símbolos para interpretar o seu significado. Por fim, o feedback acontece quando o receptor responde à mensagem do emissor.
Podemos entender que a comunicação apresenta pelo menos quatro funções. A primeira é o controle, pois busca o controle do comportamento humano através das regras e procedimentos impostos no trabalho. O segundo é a motivação, pois estabelece o que uma pessoa deve fazer, avalia seu desempenho e orienta sobre as metas ou resultados a serem alcançados. O terceiro é a expressão emocional, por constituir, dentro de um grupo, a maneira pela qual as pessoas expressam seus sentimentos. O quarto é a informação, pois funciona como facilitadora da tomada de decisão, permitindo que as pessoas tenham acesso à informação e possam avaliar a melhor opção (CHIAVENATO, 2010).
Um dos maiores problemas na comunicação está nas barreiras que podem existir entre o emissor e o receptor, ou mesmo no canal de comunicação, quando existe alguma falha que foge ao controle do homem. Nesse sentido, Gil (2011) explica que os ruídos na comunicação podem ser:
Decorrentes do emissor:
· Falta de clareza nas ideias: quando o emissor não tem total domínio sobre aquilo que vai comunicar, mas mesmo assim o faz, imaginando que o receptor irá aperfeiçoá-la.
· Comunicação múltipla: quando existe diferença da comunicação verbal e daquela que é produzida pelo nosso corpo. Às vezes, um gesto diferente causa impacto negativo para quem está nos observando e, por isso, pode prejudicar a comunicação.
· Problemas de codificação: não basta ter ideias claras, é preciso codificá-las da forma correta. Por exemplo, na comunicação oral é necessário que a fala seja clara, com timbre e velocidade de voz adequados.
· Bloqueio emocional: a vergonha e o receio de falar errado podem inibir aquele que está falando e não deixar a mensagem clara.
· Hábitos de locução: repetições excessivas de palavras, uso de palavras técnicas que nem todos conhecem, para dar a impressão de ser autoridade no assunto, podem prejudicar a comunicação, por esta não ser clara para quem está recebendo.
· Suposição acerca do receptor: quando uma pessoa inicia a conversa do que supõe que a outra pessoa pensa ou sabe.
Decorrentes do receptor:
· Audição seletiva: quando a pessoa se concentra naquilo que julga mais importante, assim, palavras consideradas sem importância costumam ser desprezadas. 
· Desinteresse: quando o assunto abordado não é interessante para quem ouve. Assim elas tendem a se afastar ou se “desligar” quando não se interessam por algo que a outra pessoa lhe explica.
· Avaliação prematura: quando uma pessoa ouve o início de uma fala e julga saber avaliar de modo global o que lhe é passado. Assim, tende a prestar menos atenção no desenvolvimento da mensagem.
· Preocupação com a resposta: quase sempre a comunicação requer uma resposta imediata, por isso as pessoas se preocupam em formular sua resposta e deixam de prestar atenção em partes da mensagem.
· Crenças e atitudes: todos têm opiniões sobre determinados assuntos abordados, por isso tendem a valorizar determinados tipos de comportamento. Assim, quando algumas crenças são objetos de críticas, podem se sentir ofendidos ou mesmo ameaçados.
· Reação ao emissor: reação negativa ao emissor, como em relação à vestimenta, sotaque, gesticulação, entre outros, são capazes de provocar reações negativas em quem está ouvindo.
· Preconceitos e estereótipos: preconceitos podem impedir de sequer deixar a outra pessoa falar. Por exemplo, supor que pessoas com cargos inferiores não têm nada para falar, o que pode ser um erro.
· Experiências anteriores: o que se ouve, geralmente, é resultado das experiências próprias, necessidade ou formação. Assim, as pessoas podem ter ideias preconcebidas sobre o que as pessoas querem dizer quando falam, por isso podem filtrar ou distorcer a mensagem recebida.
· Atribuição de intenções: os receptores podem estar mais preocupados em ler nas entrelinhas o que realmente a mensagem tenta passar para eles. Assim, podem atribuir intenções falsas e não ter um contato mais profundo com ela.
· Comportamento defensivo: quando o receptor encara as mensagens recebidas como acusações ou críticas a ele, assim, suas respostas poderão ser mais para se defender ou justificar algo.
Diante de todos estes problemas que a comunicação pode ter, precisamos torna-la mais eficaz. Para isso é preciso que as pessoas, primeiramente, estejam dispostas a ouvir. É preciso que a comunicação ocorra em um ambiente em que seja pouco provável que os receptores se distraiam. É preciso que a mensagem seja clara, objetiva e sem distorções de fonte da qual foi retirada.
É importante, ainda, compreender as diferenças entre as pessoas que estão recebendo a mensagem. Cada um tem a sua dificuldade em relação a determinados assuntos, ou por ser mais técnico ou por não estar vinculado à sua realidade. Quando nos preocupamos com as pessoas que estão nos ouvindo, conseguimos ser mais claros e ter o cuidado se estamos nos fazendo entender.
A comunicação organizacional constitui o processo por meio do qual a informação é passada e trocada entre as pessoas dentro de uma organização. Pode ocorrer tanto pela estrutura formal quanto pela informal e, também, pode se movimentar na direção lateral ou horizontal (CHIAVENATO, 2010). 
Quanto à via formal, segundo Chiavenato (2010), existem três canais formais em que a comunicação pode ocorrer em organização:
Comunicação descendente, que se refere às mensagens enviadas do topo aos subordinados. É o tipo de comunicação vertical, feita para criar empatia e gerar um clima de trabalhoconjunto para a busca de solução de problemas. Geralmente, este tipo de comunicação engloba assuntos como: implementação de objetivos e estratégias, práticas e procedimentos, retroação de desempenho e doutrinação. 
A segunda é a comunicação ascendente, que se refere às mensagens que surgem dos níveis mais baixos para os mais elevados da hierarquia. Geralmente se referem a: problemas e exceções, sugestões de melhorias, relatórios de desempenho, informação contábil e financeira. 
A terceira forma é a comunicação horizontal, que é a troca lateral ou diagonal de mensagem entre pares ou colegas. Pode ocorrer dentro das unidades organizacionais com o propósito, além de informar, de solicitar atividades. Geralmente se refere à solução de problemas interdepartamentais, coordenação interdepartamental ou assessoria de staff para os departamentos de linha.
Nesse contexto, a comunicação é vista a partir de três funções amplas. A produção e controle, que é direcionada ao desenvolvimento do trabalho e à realização dos objetivos da organização. A segunda se refere à inovação, que é direcionada à produção de novas ideias e mudanças em procedimentos que auxiliam a empresa a se adaptar ao meio externo. E a terceira é a socialização e manutenção da comunicação voltada para os meios de realização do trabalho e não para o trabalho em si, também para o envolvimento da pessoa e a motivação das pessoas (BOWDITCH; BUONO, 2004).
A comunicação nas organizações desempenha um importante papel de passar as informações para que todos possam compartilhar das mesmas ideias e, também, auxiliar a busca pelo conhecimento. Pois é com o auxílio da comunicação que temos a possibilidade de aprender e de passar o que sabemos para os outros. 
Assim, vamos falar um pouco sobre a aprendizagem organizacional.
5 ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
Antes de falarmos sobre a aprendizagem organizacional, precisamos saber o que é aprendizado. É a partir do indivíduo que a organização desenvolve seus conhecimentos, pois quem tem a capacidade de aprender e desenvolver algo são as pessoas que nela trabalham.
O que é aprendizagem?
Para Robbins (1998, p. 45), a aprendizagem é “[...] qualquer mudança relativamente permanente de comportamento que ocorre como resultado de experiência”. Assim, podemos observar que o processo de aprendizagem, como relata o autor, prevê mudanças, ou seja, todo processo de aprendizagem, em determinado indivíduo, significa que houve alteração em algum conceito anterior ou a absorção de um novo conceito, que de alguma forma implica alguma mudança para ele. Assim, a aprendizagem ocorre quando há alteração na ação.
Nas organizações, frequentemente existe a preocupação de que os funcionários trabalhem de acordo com os padrões estabelecidos pela empresa. Assim, a todo o momento os gerentes precisam ensinar aos seus subordinados certos padrões de comportamento, o que Robbins (1998) chama de moldar o comportamento. Na maioria das vezes isso ocorre através de reforço, seja ele positivo, negativo, punição e extinção. 
No caso do reforço positivo pode ocorrer ou por recompensas diretas, como prêmios, ou indireta, através de um elogio quando o empregado faz algo correto, assim o estimula para que sempre o faça daquela maneira. No caso do reforço negativo, geralmente pode ocorrer através da correção verbal de um comportamento ou da retirada de algo que o empregado goste. No caso da punição, é quando se tenta causar uma situação que não agrade ao funcionário, como uma suspensão em caso de falta sem justificativa. Por fim, a extinção é eliminar qualquer tipo de reforço que está mantendo o comportamento desejado.
A entidade organização é incapaz de aprender sozinha, para esta atividade ela depende de seus funcionários e colaboradores; é o indivíduo, ser humano, que é dotado de tal capacidade. Assim, a metáfora “organizações que aprendem” ou “learning organizations”, referencia organizações que desenvolvem, intencionalmente, práticas que auxiliam no processo de aprendizado das pessoas de seu interesse. Práticas pesquisadas e utilizadas na área de educação estão sendo consideradas e praticadas no ambiente das organizações, objetivando aumentar sua capacidade competitiva. No escopo do processo da gestão da informação e do conhecimento há a atividade “aprender/criar”, que abrange fundamentos e técnicas da ciência pedagógica (SORDI; AZEVEDO, 2008).
Quando falamos em aprendizagem organizacional, Lacombe e Heilborn (2008, p. 494) explicam que “as organizações que aprendem são aquelas com capacidade para criar, adquirir e transferir conhecimentos, bem como para modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e discernimentos”. Mas, como conseguimos aprender? Através do conhecimento, pois em um ambiente em que a mudança é constante e a incerteza é tida como certa, o conhecimento, através da busca de qualidade, pode nos trazer um diferencial e, como consequência, a vantagem competitiva.
Assim, para Riche e Alto (2001, p. 36): 
As organizações que aprendem são formadas por pessoas que expandem, continuamente, a sua capacidade de criar os resultados que desejam. Onde se estimulam padrões de comportamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade, e as pessoas exercitam-se, continuamente, em aprender juntas. Essas organizações só podem ser construídas quando entendermos que o mundo não é feito de forças separadas e que, no mundo de hoje, a capacidade de aprender contínua e rapidamente é a única vantagem competitiva sustentável.
Quando ocorrem mudanças no mercado, tudo muda. Novos mercados surgem, novos concorrentes, novas tecnologias, e os produtos ficam obsoletos quase que do dia para a noite (LACOMBE; HEILBORN, 2008). Neste cenário, as empresas que são bem-sucedidas são aquelas que conseguem lidar com as mudanças e fazer com que novas formas de trabalho sejam desenvolvidas. Os autores complementam que essas organizações criam novos conhecimentos, disseminam-nos pela organização e rapidamente incorporam novas tecnologias e novos produtos, o que conseguem tendo como base a aprendizagem constante.
As organizações que aprendem têm habilidade em cinco atividades, que são descritas por Lacombe e Heilborn (2008).
Primeiro, as soluções sistemáticas de problemas: buscam para cada problema desenvolver um método adequado para solucionar o problema específico, sendo criterioso em cada nova situação. 
Segundo, a experimentação de novas abordagens: a experimentação em número que caracteriza a organização que aprende depende da prioridade que a organização oferece em relação à criatividade e inovação. Assim, é importante que exista tolerância a erros e aceitação de riscos. Em uma organização que aprende a inovação não é desenvolvida por um departamento específico de pesquisa e desenvolvimento, mas é um modo de se comportar.
Terceiro, a aprendizagem por meio de sua própria experiência ou história: 
conhecer o passado para não repetir os erros. A organização que aprende procura identificar com clareza onde errou e por que errou para comunicar às pessoas responsáveis pela inovação.
Quarto, a aprendizagem por meio da experiência e prática dos outros: as principais fontes de informação estão nos clientes e competidores. É preciso saber ouvir os clientes e investir naquilo que eles desejam e no que eles realmente julgam como importante. É preciso estar em sintonia com o mercado, para observar seus competidores e analisar suas estratégias de mercado.
Quinto, a transferência de conhecimento rápida e eficiente em toda a organização: essa é a principal característica da organização que aprende. Um conhecimento faz pouca diferença se ficar restrito a uma pessoa ou a um pequeno grupo. É preciso disseminar a informação para gerar o conhecimento.
Peter Senge apud Riche e Alto (2001, p. 37) explicam que:
[...] as empresas do futuro serão aquelas que descobrirem como fazer com que as pessoas se comprometam e queiram aprender, desde o chão de fábrica até a alta gerência. Para conseguir isso, as organizações devem ser mais coerentes com as mais elevadas aspiraçõeshumanas, que vão além das necessidades materiais.
Os autores expõem que as organizações que aprendem devem ter domínio de cinco disciplinas, sendo:
Domínio pessoal: é a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, de concentrar energias e de ver a realidade de forma objetiva.
Modelos mentais: são pressupostos que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. Incluem ideias e paradigmas que afetam nossas atitudes e, muitas vezes, não temos plena consciência disso.
Visão compartilhada: envolve habilidade de descobrir e compartilhar o novo de forma que estimule o compromisso genuíno e o envolvimento de todos. Assim, um líder deve compartilhar sua visão com os demais e criar a visão junto deles.
Aprendizagem em equipe: deve começar pelo diálogo, os membros devem deixar de lado conceitos e ideias preconcebidas para o pensar em conjunto.
Pensamento sistêmico: esta integra todas as outras e junta com coerência a teoria e a prática. Esta disciplina nos ensina a enxergar o todo e não partes separadas e descontínuas.
Para que se tenha sucesso, a organização que aprende deve trabalhar todas as disciplinas em conjunto, para que haja a integração e continuidade dos processos. Para Lacombe e Heilborn (2008), existem duas condições para se criar uma organização que aprende. Devemos estimular um ambiente que conduza à aprendizagem, para isso deve-se priorizar o desenvolvimento das pessoas, estimular a reflexão e a análise das sugestões dos clientes. Devemos, também, estimular a ampla troca de ideias, eliminando as barreiras às comunicações e, com isso, proporcionar a criatividade e a implantação de novos conhecimentos.
5.1 ETAPAS PARA CRIAR A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE
Para que sejam criadas organizações que aprendem é preciso desenvolver um conjunto de três etapas, não necessariamente sequenciais (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
A primeira se refere a recrutar e admitir os melhores. Nesse sentido, essas atividades passam a ser consideradas como estratégicas para a organização, uma vez que é a partir das pessoas que é possível buscar o conhecimento e desenvolver a criatividade. 
A segunda etapa é criar fluxos horizontais de conhecimento, pois mesmo que o recrutamento e seleção sejam feitos com qualidade, se o conhecimento não for passado adiante não surtirá o efeito desejado. Assim, a organização só poderá aproveitar os efeitos benéficos do aprendizado organizacional quando for capaz de transferir, compartilhar e alavancar seus conhecimentos e experiências fragmentados. 
A terceira etapa, considerada a mais difícil, é desenvolver uma cultura baseada na confiança, em que as pessoas tenham a possibilidade de trocar experiências e informações que antes constituíam sua própria fonte de poder. As pessoas devem, ainda, propor iniciativas destinadas a funcionar em um ambiente em que as medidas e os sistemas de mensuração não estão muito claros. Essas ações somente serão possíveis em uma organização na qual as pessoas confiem em julgamentos mútuos e não hesitem em depender dos comportamentos assumidos por outras pessoas.
5.2 O PAPEL DO DIRIGENTE NA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE
Muitos são os papéis desempenhados pelos dirigentes nas organizações. Se em um ambiente estável e pouco dinâmico, até os anos 1950, o administrador se preocupava somente com as funções e quantidades de produção, pois a concorrência era pequena e o que se produzia vendia, hoje, com as constantes mudanças, é preciso delegar tarefas, gerenciar pessoas e proporcionar um ambiente favorável à inovação e criatividade, pois é preciso ter o foco no cliente e no mercado.
Segundo Senge (apud LIMA; FILHO, 2010), os líderes ou dirigentes nas organizações que aprendem assumem diferentes funções:
Como projetista, o dirigente será responsável por desenvolver projetos à liderança, de diretrizes, estratégias e sistemas nas organizações que serão duradouros. Suas ideias devem ser compartilhadas por todos, para que o trabalho seja realizado de forma efetiva. Geralmente, seus trabalhos são percebidos no longo prazo, o que muitas vezes não é bem compreendido pelas pessoas que buscam resultados imediatos.
Como guia, auxilia e estimula a criatividade das pessoas, apoia a realização de mudanças, porém não ignora suas crenças e valores. Fornece ajuda para que as pessoas possam aprender mais. Para que ele possa alcançar seus objetivos, segue como meta o objetivo maior, que é o da organização. Assim, coloca os objetivos organizacionais acima dos pessoais.
Como professor, tem a função de apoiar e estimular o aprendizado. Para isso, faz com que as pessoas tenham uma visão concreta da realidade, aceitando seus problemas e suas limitações. Porém, isso não deve intimidá-las nem bloquear a criatividade, mas deve servir como objetivo de superação, pois é diante desta realidade que as pessoas irão trabalhar e aprender, mesmo com todas as restrições e impedimentos.
Essas três funções devem ser desempenhadas pelos gestores que desejam desenvolver a aprendizagem na organização. É preciso lembrar que, além dessas funções, os dirigentes continuam desenvolvendo as atividades funcionais, no que se refere à busca e tratamento de informações, gerenciamento de pessoas e tomada de decisão. Contudo, para que as organizações possam ser consideradas como organizações que aprendem, é preciso, ainda, incentivar as pessoas a aprender, a desenvolver sua criatividade e colocar em prática suas ideias.
6 NOVAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Com as mudanças que estão ocorrendo, as empresas também mudam. E mudam não somente no modo de pensar, mas também no modo de agir e na estrutura organizacional. Novas formas de organização surgem em meio a um ambiente cada vez mais tecnológico e inovador. Empresas já não têm mais um endereço e paredes, mas sim sites, e são virtuais. Hoje os concorrentes, que antes eram os vizinhos à empresa, podem estar no país vizinho ou do outro lado do mundo. Ao mesmo tempo em que o produto de uma organização pode, também, estar cruzando os oceanos.
 
Com isso, as pessoas também mudam. As empresas precisam de pessoas capacitadas, que tenham talento e que sejam donas de um capital intelectual que possa trazer benefícios para a organização. Pessoas que ficam paradas no tempo podem perder seu espaço no mercado de trabalho. É preciso se atualizar constantemente, ser capaz de inovar, ser criativo e saber lidar com as novas tecnologias, para que possa atender a esse novo mercado altamente competitivo e volátil.
Hoje, as pessoas podem trabalhar em casa e não estar fisicamente presentes dentro da organização. Pessoas, mesmo quando trabalham dentro da estrutura física de uma empresa, numa boa parte do tempo desenvolvem seu trabalho através da internet, seja pelo computador ou através do celular. Tudo isso ocorre devido ao apoio da tecnologia, à disseminação da informação e do papel da comunicação, que juntos contribuem para formar a gestão do conhecimento.
E esse quadro só vem aumentando. Segundo Lacombe e Heilborn (2008), o teletrabalho, como os autores denominam o ato de as empresas levarem o trabalho aos trabalhadores e não os trabalhadores ao trabalho, aumentou cerca de 10% a 15% na última década nos Estados Unidos. A maioria das 500 maiores empresas americanas tem programas de teletrabalho em andamento. 
O trabalho longe das empresas pode trazer vantagens e desvantagens para empresas e para os trabalhadores. Como vantagem para as empresas podese considerar a redução do absenteísmo e da rotatividade, redução da estrutura física das empresas, menos custos devido a estruturas mais enxutas. Para o trabalhador, ele tem mais tempo para ficar em casa, para o lazer, menores custos com deslocamento, entre outros. 
Como desvantagem, a empresa deve tomar cuidado com a motivação dos funcionários, devido ao isolamento físico da equipe de trabalho, desenvolver novas formas de trabalhar em equipe, com apoio da tecnologia da informação, desenvolver novas formas de gerenciar a equipe. Para o empregado, pode levar a problemas psicológicos, como depressão, por ficar mais em casa e sem contatofísico com colegas de trabalho, pode não saber separar as horas de trabalho e horas de lazer, e com isso trazer prejuízo para a família, a falta de rotina pode atrapalhar no andamento dos trabalhos. 
Além de o trabalhador poder desenvolver seu trabalho de forma virtual em empresas com estrutura física, algumas empresas operam de modo totalmente virtual. As chamadas empresas virtuais, que são definidas por Lacombe e Heilborn (2008) como sendo organizações caracterizadas por seus elos interorganizacionais, sem que haja a necessidade de possuir uma estrutura física, estão crescendo cada vez mais. Azevedo (2000, p. 209) explica que:
As novas formas de organização, nomeadamente a ‘Empresa Virtual’, fortemente baseadas na cooperação e de duração muito variável, pressupõem a existência de um conjunto de instrumentos de apoio à gestão, com base em tecnologias de informação e comunicação, que suportem adequadamente o seu ciclo de vida.
As empresas virtuais geram novas necessidades de gestão, com características diferenciadas daquelas empresas com que estamos acostumados. A Figura 6 mostra a evolução dos fatores internos e externos e a consequência das novas formas de organização. Hoje estamos vivendo o mundo virtual. Mas, e o futuro, o que nos reserva?
Se, por um lado, as empresas buscam, através da cooperação entre empresas, fusões ou alianças estratégicas, reduzir custos e aumentar a competitividade, por outro lado ficam presas a contratos e acordos que, muitas vezes, limitam uma resposta rápida e flexibilidade em negociações (AZEVEDO, 2000). Assim, segundo o autor, a empresa virtual vem para preencher essas lacunas e diminuir as barreiras.FIGURA 6 - A EMERGÊNCIA DE NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO 
Novos fatores:
Externos e Internos
Alterações 
Profundas 
Novas formas de 
Organização 
• Globalização dos 
mercados
• Novos produtos
• Redução do tempo de
vida
• Proliferação tecnológica
• Inovação
• Aumento de produtividade
• Potenciação das 
capacidades humanas
• Novos processos de 
negócio 
• Redes de empresas 
• Organização virtual 
• Empresa virtual 
•... 
FONTE: Azevedo (2000) 
É importante destacar que as empresas virtuais têm algumas características, como, autonomia: são em geral independentes, podendo estar vinculadas a outras empresas virtuais ou à estrutura de cooperação de longo prazo; distribuição: as entidades que compõem uma empresa virtual encontram-se distantes fisicamente; configuração dinâmica: pode participar de uma aliança temporária, a empresa virtual tem subjacente um ciclo de vida que pode ser configurado a partir da entrada ou saída de novas entidades; adaptabilidade: geralmente é flexível e reage rapidamente às mudanças; redes de informação: devido à tecnologia da informação e da comunicação, a empresa virtual tem ampla rede de contato e facilidade na busca pela informação (AZEVEDO, 2000).
Logo, o que percebemos é que, com as mudanças no ambiente, a empresa virtual passa a ser uma boa estratégia para empresas, uma vez que possibilita maior flexibilidade e menos custos. Porém, essa estrutura requer novos padrões de gerenciamento e de competências individuais, diferentes do que se exige para empresas que temos hoje.
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO 
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO 
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM 
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8
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RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você viu que:
· O conhecimento é gerado através das pessoas que buscam a informação disponível no ambiente, a tratam e a transformam para ser útil para a tomada de decisão.
· Para gerar o conhecimento é necessário o envolvimento de vários setores da empresa.
· O conhecimento deve ser desenvolvido e aprendido por todos na organização.
· Os processos para gerar conhecimento são: geração, organização, desenvolvimento e distribuição.
· É preciso ter informação rica, em tempo, de qualidade e na quantidade correta para se gerar o conhecimento a ponto de este ser um diferencial competitivo para as organizações.
· O conhecimento significa o saber, a competência e habilidade para desenvolver algo.
· O conhecimento pode ser tácito ou explícito.
· Para que se tenha a coordenação é preciso ter comunicação. Apesar do processo de comunicação ser algo quase que natural do ser humano, algumas pessoas não sabem se comunicar, ou por não saberem se expressar ou por não saberem a diferença entre informar e comunicar.
· O processo de comunicação envolve o receptor, o meio, a mensagem, o emissor e o feedback.
· Alguns ruídos podem atrapalhar a emissão da mensagem, seja por parte do receptor ou pelo emissor, ou ainda, pelo próprio meio pelo qual a mensagem está sendo enviada.
· A comunicação pode ocorrer por três canais: ascendente, descendente ou horizontal.
· É preciso saber que o processo de mudança gera a aprendizagem e que isso pode alterar o comportamento das pessoas e suas experiências.
AUTOATIVIDADE
1 Explique, com suas palavras, como o conhecimento é gerado e qual o papel do gestor no processo de gerar o conhecimento.
2 O conhecimento deve ser compartilhado para que traga benefícios para as empresas e para as pessoas. Alguns tipos de conhecimento são mais facilmente passados para outras pessoas, como no caso do conhecimento explícito. Sabemos que o conhecimento pode ser explícito ou tácito. Assim, explique estes dois tipos de conhecimento e como eles podem ser compartilhados.
3 Para que o conhecimento seja gerado é necessária a informação. Cite e explique três características da informação que a tornam eficiente no processo do conhecimento.
4 A comunicação é importante para que as organizações deixem claros seus objetivos, suas metas. Mas a comunicação também desempenha nas organizações pelo menos quatro funções. Explique cada uma dessas funções.
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PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM A GESTÃOTÓPICO 2 
UNIDADE 1 
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos tratar de dois aspectos importantes para o desenvolvimento gerencial. Vamos tratar das organizações como sistemas abertos e, posteriormente, do planejamento, tendo como foco a importância para se alcançar as metas e os objetivos da organização. O segundo se refere às variáveis externas e internas que influenciam o planejamento e, por sua vez, a gestão.
2 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS
Em um ambiente de mudanças rápidas, as organizações já não são mais vistas como sistemas fechados, como se acreditava antigamente. Para Filho e Romeiro (2010), essa visão antiga derivava do ambiente em que as organizações se encontravam, caracterizado como estático e voltado somente para a eficiência interna. Os autores pontuam nessa época a atuação dos administradores, que tinha como foco o desenvolvimento das tarefas, inibindo a criatividade, a iniciativa e a participação das pessoas. Contudo, o ambiente mudou e trouxe com ele novas formas de se trabalhar. Nesse caso, as organizações, a partir da segunda metade do século XX, passam a ser vistas como sistemas abertos. Para Filho e Romeiro (2010), essa nova visão faz com que os administradores tenham que mudar seu comportamento e, assim, o foco deixa de ficar somente nas tarefas internas das organizações e passa a atuar também no ambiente externo. Desse modo, os administradores passam a observar o ambiente externo no que se refere a ameaças e oportunidades para que possam se ajustar internamente.
Esse novo cenário de atuação levou os gestores a buscarem novas tecnologias no trabalho, repensar a estrutura organizacional, a qualificação e participação das pessoas no processo de trabalho, novos conceitos e paradigmas de liderança (FILHO; ROMEIRO, 2010).
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FIGURA 7 - INTERDEPENDÊNCIA DAS PARTES EM UMA ORGANIZAÇÃO NOTA 
“Sistema pode ser entendido como um conjunto de elementos interdependentes 
e interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado. 
Sistema é um conjunto ou combinações de coisas ou pares formando um todo unitário”. 
( 
CHIAVENATO, 2003, p. 
475). 
FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 25 ago. 2012.
 Nesse sentido,podemos entender que as organizações são tidas como sistema aberto, uma vez que fazem troca constante com o meio. Assim, retiram do ambiente externo os recursos necessários para seu funcionamento, como os insumos, por exemplo. E, da mesma forma, devolvem para o meio os produtos ou os serviços (LACOMBE; HEILBORN, 2008). 
Chiavenato (2003) pontua alguns parâmetros para que possamos entender melhor essa troca que ocorre entre a organização e o ambiente externo:
· Entrada ou insumo: é a força ou impulso de arranque do sistema que fornece energia ou informações para que o sistema funcione.
· Saída do produto ou resultado: é a consequência para a qual se reúnem os elementos do sistema, que devem ser coerentes com os objetivos do sistema como um todo.
· Processamento: é o mecanismo de conversão das entradas nas saídas.
· Retroação (feedback) ou alimentação de retorno: é a função na qual o sistema compara as entradas e as saídas, se estão de acordo com os padrões preestabelecidos.
· Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. Para que o sistema seja viável, ele deve interagir constantemente com o meio, além de ter capacidade de se adaptar, mudar e responder às exigências e demandas do ambiente externo.
A partir dessas considerações, podemos entender que a organização é um sistema criado pelos homens e que mantém uma dinâmica interação com seu meio, a partir das trocas que ocorrem com os clientes, fornecedores, concorrentes, sindicatos, governo, entre outros (CHIAVENATO, 2003). 
O que é ambiente organizacional?
O ambiente organizacional são todos os elementos existentes fora dos limites da organização, e que tenham ou possam de alguma forma afetar a organização ou parte dela (BOWDITCH; BUONO, 2004). Os autores explicam o ambiente organizacional recorrendo a duas distinções analíticas:
· Ambiente geral e específico: o ambiente geral se refere a fatores, tendências e condições que afetam todas as organizações. Podem ser uma condição tecnológica, fatores sociais, interações políticas, condições econômicas, fatores demográficos, fatores de mercado e condições culturais. É válido ressaltar que, mesmo o ambiente geral podendo atingir qualquer empresa, as condições de cada uma e o resultado final dessa interação podem variar de empresa para empresa. Já o específico são fatores externos, mas que trazem relevância imediata para a organização, como clientes, fornecedores, sindicatos, grupos de interesse ou entidades relevantes da organização.
· Ambiente real e o percebido: no ambiente real consideram-se as entidades, objetos e condições que existem fora da empresa (objetivo). Pode-se considerar como objetivo a volatilidade da tecnologia, velocidade da mudança, números específicos da economia, entre outros. Já o ambiente percebido reflete a interpretação dos gerentes sob o primeiro (subjetivo). Nesse caso, as pessoas reagem de acordo com suas percepções e não com os fatos reais que estão no ambiente externo.
Qualquer mudança no ambiente externo à organização poderá afetála, mesmo que com menos intensidade. Assim, as mudanças que ocorrem no meio também afetam o ambiente interno das organizações. Uma vez que, como vimos no conceito de sistemas, ele é interdependente, quando muda algo em um subsistema todo o sistema é afetado. Nesse caso, estamos tratando da abordagem sistêmica, que prevê essa interação entre todas as partes que compõem um sistema.
3 	O 	PLANEJAMENTO 	DENTRO 	DAS 	ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
É preciso decidir o caminho que a organização vai seguir e como os objetivos serão alcançados. Para isso é necessário planejamento, para deixar claras as metas, os planos e o papel de cada um dentro da organização.
Para Oliveira e Silva (2006, p. 138), “planejar significa que os gerentes pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em algum método, plano ou lógica, e não em palpites”. Ainda segundo os autores, é a partir dos planos que a organização define os objetivos e como alcançá-los, quais serão os recursos necessários e como e onde aplicá-los. Com os planos definidos é possível que se façam possíveis correções quando os resultados não estão dentro do que foi planejado.
Você sabe qual é a diferença entre metas, planos e planejamento?DICAS 
“Meta é um estado futuro desejado que a organização tenta atingir. Plano é um roteiro que especifica a alocação de recursos, programações e outras ações necessárias para alcançar as metas. Planejamento é o ato de determinar as metas da organização e os meios para alcançá-los (DAFT, 2010, p. 238).
Para que os planos sejam traçados e as metas estabelecidas, é preciso que a organização tenha definida a sua missão. A missão é a mensagem que se deseja passar para a comunidade externa à organização, como os fornecedores, clientes e a comunidade em geral. A missão serve como um guia para que os esforços sejam direcionados para que se atinja o objetivo. Em outras palavras, é a razão de existir de uma organização.
Quando falamos de planos, temos que entender que estes devem estar alinhados à missão da organização. Os planos podem ser vistos a partir de três níveis. Os planos estratégicos desenvolvidos pela alta administração e projetados para o longo prazo. Estes planos são direcionados para se atingir as metas estratégicas, sendo estas orientadas para o todo da organização, com as intenções de onde a empresa deseja chegar. 
Já os planos táticos são orientados para o médio prazo e buscam atender às metas táticas, que, por sua vez, definem o que cada departamento precisa fazer para que as metas estratégicas sejam alcançadas. Os planos operacionais são direcionados para o curto prazo e buscam atender às metas operacionais. Estas metas estão alinhadas às metas táticas e são fragmentadas para a ação específica e prática de cada departamento, podendo ser mensurado o seu resultado (DAFT, 2010).NOTA 
Mensurar é quando se tem a possibilidade de medir o desempenho de algo. 
Para isso é necessário que se desenvolvam padrões que servem como referência para o 
desempenho esperado. 
Para que aconteça o planejamento, este deve seguir algumas premissas básicas, explicadas por Lacombe e Heilborn (2008). Segundo os autores, estas premissas são:
· Premissas básicas: que são os princípios gerais que norteiam todas as atividades da organização.
· Diagnóstico empresarial: levantamento da atual situação da empresa, conclusão sobre os aspectos analisados e sugestões de melhorias.
· Estimativa: avaliação qualitativa ou quantitativa do que ainda está acontecendo.
· Projeção: operação quantitativa em que se transforma uma operação presente em uma situação futura, mediante regras preestabelecidas.
· Metas: resultados a serem atingidos.
· Objetivos: propósitos permanentes a serem atingidos.
· Objetivos principais: propósitos mais gerais de uma organização e resultantes de sua premissa básica.
· Objetivos setoriais: objetivos de cada unidade organizacional.
· Política: são as declarações escritas a respeito das intenções da organização.
· Procedimentos: formas de atuação que orientam as decisões.
· Planos: instrumentos que expressam concretamente o propósito do planejamento e possibilitam o desenvolvimento das atividades. 
· Programas: parte de um plano e abrangem os desdobramentos específicos.
· Projetos: é uma parte do programa ou plano no qual são atribuídas responsabilidades específicas a uma empresa ou parte dela.
· Cronogramas e orçamentos: tempo de execução e recursos necessários.
Para que o planejamento ocorra de forma eficiente são necessários dois elementos: o controle e o feedback. O controle é importante para saber se o que foi planejado realmente está acontecendo e se está sendo realizado da forma correta conforme o planejado. Para que o controle também seja eficiente, o feedback desempenha papel fundamental, pois é a partir do retorno aos executores do planejamento que haverá possibilidade de acertos tanto no planejamento quanto na execução.
4 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E SUAS VARIÁVEIS
Quando nos referimos a ambiente, falamos de tudo aquilo que rodeiaa organização e, segundo Oliveira e Silva (2006), em um sentido mais amplo, o ambiente é infinito. No entanto, temos que compreender que o ambiente, para fins de análise, deve ser considerado aquele que, de algum modo, interfere na organização e que esta reage aos seus estímulos. 
Em relação ao ambiente organizacional, podemos entender como um conjunto de forças externas à organização, sendo que é deste ambiente que as empresas retiram recursos para a sua sobrevivência e desenvolvimento. O ambiente pode ser entendido pela análise do domínio externo, que nada mais é do que o campo escolhido pela organização para a sua atuação. Em outras palavras, o domínio é o nicho da organização e os locais externos com que ela vai interagir para retirar os recursos e alcançar suas metas (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
Para que a organização seja eficiente, ela precisa conhecer o ambiente no qual está inserida, sendo que aspectos tecnológicos, econômicos, sociais e políticos influenciam fortemente na sua atuação. No entanto, dificilmente a organização irá conhecer todo o seu ambiente, devido à complexidade que o permeia, pois, como falado acima, o ambiente é infinito. Nesse sentido, é preciso mapear o ambiente. Moraes (2000 apud OLIVEIRA e SILVA, 2006) explica que o mapeamento ambiental apresenta quatro dificuldades: 
1. Seleção ambiental: como no ambiente há inúmeras variáveis, não é possível que a organização conheça todas. Assim, é necessário selecionar apenas as partes que se relacionam diretamente aos seus objetivos. 
2. Percepção ambiental: por ser subjetiva, depende das expectativas, experiências, convicções e motivações de cada organização. Isso porque duas organizações que atuam no mesmo ambiente podem ter percepções diferentes sobre ele. As percepções do ambiente devem ser estruturadas segundo suas necessidades e expectativas.
3. Consonância e dissonância: a consonância existe quando aquilo que a organização admite a respeito do ambiente é confirmado. A dissonância ocorre quando essas pressuposições não se confirmam e a ação da organização se torna incoerente com o ambiente em que atua. Neste caso, é necessário que a organização alinhe suas ações para que o equilíbrio seja retomado. 
4. Limites ou fronteiras: são as linhas imaginárias que definem o que é organização e o que é o ambiente, porém, esta delimitação é muito difícil, devido às inúmeras relações entre os diversos atores que compõem a organização e o próprio ambiente. Como as organizações são consideradas como sistemas abertos, elas retiram do meio os recursos necessários para seu funcionamento sendo influenciadas por ele, e devolvem produtos e/ ou serviços que, por sua vez, também influenciam o ambiente. Além disso, aspectos legais e fiscais também delimitam estas fronteiras geográficas em que a organização atua.
Como já falamos anteriormente, as organizações devem ser consideradas como sistemas abertos, uma vez que estão em constante contato com o ambiente externo. Este ambiente passou a influenciar mais as organizações quando a concorrência entre as empresas ficou mais acirrada, e com o fator da globalização, que abriu os horizontes de atuação das empresas.
Dentro deste contexto de mudança, principalmente a partir dos anos 80, as organizações precisaram inovar seus processos. Foi preciso conquistar e reter seus clientes e fazer algo diferente de seus concorrentes. Por outro lado, o ambiente que rodeia as organizações se tornou mais amplo, complexo e mais incerto. As empresas dificilmente podem conhecer tudo, mas é preciso explorar ao máximo aquilo que se tem para reduzir esta incerteza. 
Podemos entender o ambiente a partir de três níveis, sendo eles: o ambiente geral ou macroambiente, que engloba os fatores tecnológicos, políticos e legais, econômicos, internacional, sociocultural, demográficos e ecológicos; o ambiente de tarefa, que compreende os clientes, concorrentes, fornecedores e agências regulamentadoras; e o ambiente interno da organização (OLIVEIRA; SILVA, 2006). Os ambientes podem ser visualizados a partir da Figura 8: FIGURA 8 - AMBIENTES ORGANIZACIONAIS
unidade-sobre-as.html> Acesso em: 15 dez. 2012.FONTE: Disponível em: <http://teoadm1.blogspot.com.br/2011/06/e-ai-pessoal-mais-uma
Empresa
AMBIENTE DE 
TAREFA 
AMBIENTE 
GERAL 
Clientes
Variáveis 
Tecnológicas
Variáveis 
Econômicas 
Variáveis 
Sociais
Variáveis 
Ecológicas 
Variáveis 
Demográficas 
Variáveis 
Políticas 
Variáveis 
Legais 
Concorrentes
Grupos 
Reguladores 
Fornecedores
4.1 VARIÁVEIS DO AMBIENTE EXTERNO
Os fatores tecnológicos afetam as organizações, pois é preciso acompanhar a evolução tecnológica se a empresa não quiser ficar para trás no mercado. A internet é uma ferramenta poderosa para a empresa que tenha a competência necessária para lidar com ela da forma correta. É um recurso que facilita o acesso aos consumidores e deixa as empresas antenadas com as mudanças no ambiente, uma vez que na internet a notícia é praticamente em tempo real.
Outro aspecto importante relacionado com os fatores tecnológicos são os sistemas de informação. Estes sistemas oferecem às empresas a oportunidade de criar bancos de dados ricos em informações para atender aos clientes e gerenciar os recursos. Sistemas do tipo ERP (Enterprise Resource Planning) facilitam a tomada de decisão, por terem bancos de dados integrados. Isso significa que uma entrada em um departamento alimenta todos os outros que dependem desta informação. Assim, este sistema integra a base de dados da empresa com todas as suas interfaces e sistemas produtivos.
Os fatores políticos e legais, segundo Oliveira e Silva (2006), envolvem principalmente questões ligadas ao governo nas esferas federal, estadual e municipal. Decisões do governo são capazes de afetar a vida das organizações no que diz respeito a questões legais, bem como podem ser grandes compradores.
As instituições desempenham papel importante no mercado, pois determinam as regras do jogo. Em outras palavras, o governo regulamenta as ações das pessoas e das organizações no mercado, fazendo com que o comportamento dessas siga o regramento vindo das instituições. Neste caso, o governo delineia o caminho em que as organizações podem se desenvolver, seguindo as bases legais. A legislação envolve aspectos como salários, preços, fusões e aquisições, direito do consumidor, e muitos outros.
Para citar alguns exemplos de leis e regulamentos que influenciam a prática das organizações, temos: 
· A Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), criada em maio de 1943. Esta lei tem como objetivo regulamentar e normatizar a formalização do trabalho, as condições de trabalho, remuneração, férias, entre outros. Portanto, a CLT visa defender os direitos dos trabalhadores e as empresas tiveram que se adaptar a ela.
· A Constituição Federal (CF), promulgada em 1988, ratifica os diretos dos trabalhadores instituídos na CLT, como também determina os tributos que devem ser recolhidos pela União, estados e municípios e que influenciam questões administrativas e financeiras das empresas.
· O Código de Defesa do Consumidor, criado em 1990, trata dos direitos dos consumidores, protegendo-os contra questões abusivas das organizações, ou mesmo quando seus direitos não são respeitados.
Os fatores econômicos se referem aos fatores como câmbio, Produto Interno Bruto (PIB), flutuações de preços (inflação ou deflação), taxa de juros, desemprego, entre outros que devem ser considerados, pois cada um pode afetar as organizações, ajudar ou atrapalhar para que as mesmas alcancem seus objetivos. Por exemplo, quanto mais alta a inflação, menor o poder de compra das pessoas devido à desvalorização da renda, assim, as empresas vendem menos. Por estes motivos, as organizações devem constantemente monitorar estes indicadores, para que se possa, juntamente com a análise das demais variáveis, minimizar as ameaças que sofrem do ambiente externo, minimizar as incertezas e aumentar as possibilidades de um planejamento mais sólido, mais consistente. Um exemplo é a mudança que ocorreu no Brasil com os planos econômicos