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E-book Lean Healthcare 
 1 
Sumário 
Aprenda sobre os princípios básicos do Lean na Saúde ................................................... 2 
6 Princípios do Lean na Saúde ...................................................................................... 2 
3 dicas sobre como adaptar estratégias Lean baseadas em manufatura para a saúde . 2 
Confira abaixo três dicas sobre como traduzir as estratégias do Lean para um 
ambiente de assistência médica. ................................................................................... 3 
4 erros comuns de hospitais implementando o gerenciamento enxuto .......................... 4 
Confira abaixo quatro erros comuns que os hospitais cometem ao implementar e 
como evitá-los. .............................................................................................................. 4 
Como implementar o Lean no setor de saúde ................................................................... 7 
Há três fases críticas que, se realizadas com sucesso, podem ajudar os 
transformadores enxutos a atingirem seus objetivos. .................................................. 8 
As 8 incríveis habilidades que todo líder em Lean Healthcare deve ter. ........................ 13 
Educação e Treinamento Necessários ......................................................................... 17 
A Ciência e a Arte em Lean .......................................................................................... 18 
O Líder de Melhoria de Processos no Sistema de Saúde ............................................. 19 
Patrocínio Executivo .................................................................................................... 19 
Líder direito no leme .................................................................................................. 20 
Gestão do hospital: Lide com sucesso os desafios atuais dos cuidados de saúde com 
gestão hospitalar Lean. .................................................................................................... 21 
Gestão enxuta .............................................................................................................. 21 
Os cinco princípios do Lean ........................................................................................ 22 
Conclusão .................................................................................................................... 25 
Lean Healthcare: executando o trabalho padrão ........................................................... 26 
Como executar o trabalho padrão? ............................................................................. 26 
Essa abordagem envolve dividir o trabalho em três componentes: ........................ 27 
É registrado em uma folha de divisão do trabalho e usado para fornecer uma 
abordagem padrão para o desenvolvimento de habilidades. ................................... 27 
Leal healthcare significa melhor cuidado e menos custo de saúde ................................ 29 
Princípios Lean Healthcare ........................................................................................ 29 
Como gerenciar os projetos de melhoria na área da saúde? .......................................... 30 
Apresentação: ............................................................................................................. 30 
O que é o Pensamento A3? .......................................................................................... 31 
Uso do A3 em Hospital ............................................................................................... 33 
Utilizando a análise SWOT na área da saúde ............................................................. 34 
 
 
 2 
Aprenda sobre os princípios 
básicos do Lean na Saúde 
6 Princípios do Lean na Saúde 
Seis princípios do Lean para ajudar os líderes da área de saúde a considerar a 
implementação ou avaliar seu estado atual de implementação. 
1. É uma atitude de melhoria contínua. Envolve uma cultura de 
melhoria contínua na qual os líderes estão sempre elevando o nível para 
gerar valor. 
2. É criação de valor. O objetivo final do Lean é melhorar o valor. Ao 
medir a melhora das intervenções Lean, os líderes da área de saúde 
devem sempre comparar benefícios e encargos, escreveram os autores. 
3. É a unidade de propósito. Lean pode unificar as equipes em torno de 
uma meta compartilhada. 
4. É o respeito pelas pessoas que fazem o trabalho. Os líderes do 
setor de saúde precisam capacitar os funcionários da linha de frente para 
impulsionar a melhoria, de acordo com o relatório. 
5. É visual. Os centros de rastreamento visual fornecem acesso fácil aos 
dados e servem como um local para comunicar preocupações e novas 
ideias. 
6. É arregimentação flexível. Em uma abordagem Lean, os 
trabalhadores precisam identificar as causas-raiz dos problemas e mudar 
os padrões para otimizar os processos, de acordo com o relatório. 
 
3 dicas sobre como adaptar estratégias Lean 
baseadas em manufatura para a saúde 
O modelo Lean de melhoria de processos originou-se no Japão com o Sistema 
Toyota de Produção. Muitos hospitais e sistemas de saúde descobriram os 
princípios do modelo de eliminar a atividade sem valor agregado e simplificar os 
processos úteis para melhorar a eficiência na área da saúde. No entanto, os 
 3 
hospitais podem precisar adaptar algumas das práticas do Lean para se 
alinharem mais de perto com as operações e a cultura do hospital. 
Confira abaixo três dicas sobre como traduzir as 
estratégias do Lean para um ambiente de 
assistência médica. 
1. Lidere com benefício para o paciente. Os hospitais têm uma 
cultura centrada no paciente e, como tal, as propostas de mudança 
precisam se concentrar nos benefícios para o paciente. Para ganhar 
adesão e envolver a equipe e os médicos, os líderes Lean precisam basear 
os projetos de melhoria em ajudar os pacientes primeiro. Os benefícios 
para o paciente podem, então, se traduzir em maior eficiência e redução 
de custos. Em vez do caminho histórico na indústria, onde a energia está 
mais no elemento de custo, na área da saúde, tem que ser mais sobre o 
paciente, cuidadores e como, um projeto, se traduz em valor. 
 
2. Piloto primeiro. A abordagem tradicional para melhoria é "pronta, 
mira, fogo". Sob esse método, uma equipe de melhoria planeja um 
projeto piloto (pronto), executa o piloto (fogo controlado), faz ajustes na 
intervenção (mira) e implanta em todo o sistema (fogo). Essa abordagem 
permite que os líderes aprendam sobre a cultura do hospital ou 
departamento antes de instituir uma mudança em toda a organização. 
 
3. O tempo é remédio. Nos hospitais, "o tempo é medicina". Ao trabalhar 
com médicos e outros médicos em uma equipe de melhoria, os líderes 
precisam planejar reuniões com antecedência para que os médicos não 
sintam que o projeto Lean é uma intrusão no atendimento ao paciente. 
Enquanto na equipe de manufatura os membros podem estar 
prontamente disponíveis para projetos de melhoria, os profissionais de 
saúde podem precisar de mais atenção antes de participar. 
 
 4 
4 erros comuns de hospitais 
implementando o gerenciamento 
enxuto 
O gerenciamento enxuto tornou-se cada vez mais um método de escolha para 
hospitais que buscam uma solução criativa para problemas de custo e qualidade. 
No entanto, suas raízes de fabricação podem tornar o Lean um modelo de 
melhoria de processo desafiador para os hospitais adotarem completamente. 
 
Confira abaixo quatro erros comuns que os 
hospitais cometem ao implementar e como evitá-
los. 
1. Não dedicar recursos suficientes. Um dos erros mais comuns que 
os hospitais cometem quando adotam oLean não está dedicando 
recursos suficientes para os projetos. A transformação dos processos 
hospitalares exige um compromisso de tempo e energia dos líderes e 
funcionários. Os hospitais devem ter uma pessoa ou uma equipe de 
pessoas responsáveis exclusivamente por projetos em vez de relegar o 
Lean como um projeto paralelo para a equipe. O modo de falha é que 
tomarão um departamento como qualidade ou recursos humanos ou 
desenvolvimento organizacional, e designarão a alguém a 
responsabilidade pelo Lean em regime de meio expediente. Atribuir um 
membro da equipe ao Lean em período integral não significa 
necessariamente que outros departamentos terão poucos funcionários. O 
emprego de técnicas agiliza processos e permite que hospitais transfiram 
funcionários para diferentes áreas do hospital. 
 
2. Liderança não totalmente envolvida no Lean. Além da 
necessidade de comprometimento em tempo integral de pelo menos um 
membro da equipe, exige que os líderes estejam totalmente engajados na 
 5 
adoção do gerenciamento Lean. O sub-recurso clássico e a delegação do 
escritório de canto - essas duas coisas combinadas são a morte da 
transformação Lean. Transformar um hospital em Lean significa mudar 
a organização para uma maneira inteiramente nova de pensar e projetar 
processos, o que requer envolvimento total da liderança do hospital. O 
nível de engajamento, as demandas lean dos líderes podem ser uma 
nova experiência para os executivos do hospital. 
 
3. Ficar preso em testes. Quando o adotamos pela primeira vez, muitos 
hospitais começam com projetos piloto para avaliar sua eficácia. O setor 
de saúde gosta especialmente de testes, gosta de ter provas de conceito 
que estão validando sua filosofia e, em seguida, podem incorporar em 
estratégias futuras. Muitos hospitais começam com projetos no 
departamento de emergência ou na sala de cirurgia. 
Embora seja útil pilotar os pilotos e começar devagar, os hospitais 
precisarão ir além desse estágio para aproveitar ao máximo. A um certo 
nível filosófico, os líderes dos hospitais, podem entender inicialmente o 
potencial em mudar suas estratégias. Os hospitais devem usar uma 
abordagem Lean para todas as áreas do hospital - não apenas áreas 
clínicas. Por exemplo, os hospitais podem usá-lo para melhorar seus 
processos de ciclo de receita. 
 
4. Não padronizar práticas. Outro erro comum que os hospitais 
cometem não é padronizar as práticas. A melhoria contínua, um dos 
principais objetivos, depende de um trabalho padronizado. Um dos 
grandes desafios na área da saúde é fazer com que essas pessoas 
altamente qualificadas e altamente treinadas, trabalhando em um 
hospital, concordem sobre quais são as melhores práticas e concordar 
em se adequar ao trabalho padronizado. Sem trabalho padronizado, não 
pode haver melhoria contínua. A educação é a solução para evitar esses 
erros, os hospitais precisam ser educados no método e na filosofia Lean. 
 6 
 
Os hospitais podem entender melhor como usá-lo como parte de sua 
estratégia para atingir metas. Tudo começa com a educação e depois cria 
a estratégia deles em torno do lean. Os líderes do hospital precisam se 
perguntar "qual é a nova visão da organização daqui para frente e como o 
Lean pode permitir que a visão se torne uma realidade?". Lean é uma 
correção de curso fundamental na vida de uma organização. Para 
conseguir fazer essa mudança, os líderes do hospital precisam primeiro 
avaliar a cultura, a missão e a visão de seus hospitais; eduque-se sobre as 
práticas e, em seguida, estabeleça como elas podem usá-lo para apoiar 
sua cultura, missão e visão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7 
Como implementar o Lean no 
setor de saúde 
Muitos gerentes seniores e funcionários do setor de serviços permanecem 
céticos, por exemplo, de que o Sistema Toyota de Produção, uma metodologia 
desenvolvida por uma montadora líder, possa ser traduzido adequadamente ou 
ser relevante para suas respectivas empresas e desafios, que são objetivamente 
distintos da manufatura. Um refrão comum é “pacientes não são carros”, o que 
obviamente não são. Os pacientes são muito mais importantes do que isso e 
podem lucrar com os benefícios do trabalho padrão adequadamente calibrado, 
com os ganhos líquidos sendo: 
• Consistência; 
• Melhoria continua; 
• Integração de melhores práticas internas e externas; 
• Integrando o feedback do cliente em uma base contínua. 
A padronização, portanto, definitivamente tem um lugar no setor de serviços. 
Mas, no setor de serviços, onde os processos não são tão facilmente definidos e 
tangíveis, o trabalho padrão pode ser aplicado e, em caso afirmativo, como ele 
pode ser usado como uma ferramenta para melhoria? Para aqueles 
transformadores enxutos corajosos o suficiente para introduzir o trabalho 
padrão em hospitais, os primeiros passos nessa jornada são alguns dos mais 
importantes. Em primeiro lugar, é fundamental encontrar o equilíbrio certo 
para o que pode ser (conhecimento explícito) e o que não pode ser definido 
(conhecimento tácito), pois esta é a única maneira de aumentar e desenvolver 
habilidades internas. 
 
 
 
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Há três fases críticas que, se realizadas com 
sucesso, podem ajudar os transformadores enxutos 
a atingirem seus objetivos. 
Eles são os seguintes: 
Relacionando-se com o paciente 
Curiosamente, muitos hospitais nos Estados Unidos gastam milhões de dólares 
em tecnologias de última geração. Eles também reservaram enormes baús de 
guerra para cuidados intensivos, o que, afinal de contas, é uma razão valiosa na 
decisão de um paciente de escolher um hospital em detrimento de outro. Ou 
pelo menos deveria ser. Mas, com muita frequência, aqueles que controlam os 
cofres dos hospitais dos EUA esquecem de se colocar no lugar do paciente. 
Com demasiada frequência, eles perdem de vista o fato de o paciente não ter o 
conhecimento clínico para avaliar um hospital a partir do próximo. O paciente 
pode, no entanto, avaliar um hospital usando seu próprio conhecimento, e no 
centro dessa experiência estão as três refeições que recebem diariamente e a 
conduta profissional do pessoal que lhes serve a comida. Então, como a comida 
foi apresentada, como ela provou e como foi servida, tem um enorme impacto 
na experiência do paciente. 
Este é realmente um cenário real sendo jogado fora não muito longe de onde eu 
moro. Um hospital, depois de finalmente perceber como a comida de boa 
qualidade pode melhorar a experiência do paciente, decidiu revolucionar seus 
programas de refeições. Curiosamente, descobriu-se que a causa básica de 
escores baixos e satisfação entre os pacientes não era necessariamente a comida 
em si, mas a forma como ela era servida. O hospital descobriu que os níveis de 
serviço eram inconsistentes. 
Às vezes, uma refeição mal apresentada seria colocada na frente de pacientes 
sem uma palavra por um bufê bem-intencionado, mas apressado. Enquanto, em 
outras ocasiões, o paciente recebia um nível fantástico de serviço, em que um 
serviço de bufê atencioso tomava o tempo para descrever a refeição, servir uma 
bebida para o paciente e discutir as opções de sobremesa. Depois de realizar 
uma pesquisa detalhada, o hospital decidiu que a única maneira de melhorar os 
 9 
padrões era introduzir consistência. Portanto, estabeleceu-se o objetivo de 
desenvolver um roteiro que todo o pessoal de restauração poderia usar. 
Pesquisa 
Quase todos os hospitais nos Estados Unidos pesquisam os pacientes para 
avaliar se tiveram ou não uma experiência agradável. Embora essas pesquisas 
possam ser muito eficazes, o verdadeiro desafio ésaber o que perguntar ao 
paciente em primeiro lugar. Não é suficiente supor que ele ou ela irá voluntariar 
a informação que poderia, em última análise, efetuar a mudança. Portanto, 
antes de enviar pesquisas, é imperativo que os gerentes seniores, que passam a 
maior parte do tempo em salas de reunião, em vez de entrar na linha de frente, 
interajam diretamente com os pacientes diariamente, realizando entrevistas e 
participando de exercícios regulares de arredondamento de liderança. 
Essas entrevistas presenciais podem desenterrar algumas informações 
criticamente importantes, que podem ser inseridas em pesquisas com pacientes 
para obter uma visão mais completa do que precisa ser melhorado. 
Outra técnica de pesquisa altamente eficaz é que os hospitais confiam que os 
gerentes seniores deixem seus escritórios e trabalhem na linha de frente por 
pelo menos um dia por mês. Isso garante que eles sejam capazes de se 
relacionar com os desafios que os pacientes e a equipe enfrentam a cada dia, 
além de fornecer uma visão valiosa sobre como a experiência do paciente pode 
ser aprimorada. 
Empregando essas verificações e equilíbrios garantir que o hospital em questão 
está ciente do estado atual. Neste caso, o estado atual, é que um “roteiro de 
restauração” precisa ser desenvolvido. 
A próxima etapa é, primeiramente, realizar benchmarking detalhado. Portanto, 
qual conteúdo do roteiro é mais eficaz? Como podemos verificar isso? Como são 
os outros hospitais que abordam esta questão? Como são seus roteiros? O 
conteúdo do roteiro precisa ser adaptado para o nosso hospital? Podemos 
aprender alguma coisa para o setor de serviços mais amplo? Se sim, o que? 
 
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Ciclos PDCA 
Em termos do projeto de criação de roteiros, o estado ideal era que o hospital 
desenvolvesse um roteiro que transformasse a experiência de restauração do 
paciente. No entanto, a solução não foi desenvolver um roteiro de "tamanho 
único" desenvolvido por consultores externos sem experiência no hospital. Em 
vez disso, a resposta provavelmente estava em uma abordagem PDCA 
experimental e iterativa, que permitia aos desenvolvedores de scripts mover-se 
gradualmente em direção a cada condição de destino e gradualmente atender ao 
desafio. Embora eu possa apenas supor como os ciclos PDCA dos hospitais se 
pareciam, poderia ser algo como isto: Estado atual A linguagem do roteiro é 
muito direta e impessoal. Reduz o pessoal de restauração a robôs, pois é 
inconsistente e altamente variável. 
 
PLANO 
Identifique o problema 
O roteiro está ralando no ouvido e não tem fluxo. Não melhora a experiência do 
serviço de refeições do paciente. 
Analise a causa 
O roteiro foi escrito por uma equipe que não é de restauração, a maioria dos 
quais não tem experiências de refeições direto ou experiência de interação com 
o paciente. 
Formular contramedidas 
Peça aos gerentes seniores com formação universitária da empresa de refeições 
para ajudar. Como contramedida, conte também com a ajuda da equipe de 
Comunicações do Hospital, que são jornalistas qualificados. 
Desenvolva uma lista de metas e objetivos para os líderes e funcionários das 
refeições, desafie-os a escrever o roteiro e itere até que um roteiro útil seja 
desenvolvido. 
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FAZER 
Desenvolver um plano de implementação 
Defina prazos para que um novo rascunho do roteiro seja finalizado. Trabalhe 
em uma revisão do plano de comunicações do hospital e no processo de 
aprovação mais amplo, que inclui representantes de um corpo de pacientes e 
alguns fornecedores. 
Plano de comunicação 
Comunicar o plano a todas as partes envolvidas. 
Executar plano 
Supervisionar o processo de elaboração e garantir que todas as revisões sejam 
realizadas. 
 
VERIFICAÇÃO 
Monitorar o progresso do plano de implementação 
Modifique o plano, se necessário com o rascunho completo, os responsáveis 
pelo corpo de revisão sentem que o conteúdo do roteiro foi completado. No 
entanto, enquanto lê bem, agora eles acreditam que já não ressoa com os 
fornecedores cujo trabalho será para entregá-lo. 
Monitore resultados 
O roteiro é redigitado e entregue a cinco fornecedores adicionais para leitura. 
Eles adicionam seus próprios ajustes que transformam o script. Agora, reflete 
melhor seu tom de voz, dando-lhes a liberdade de improvisar. Uma segunda 
reunião de revisão encerra as alterações e o script está pronto para ser lançado. 
 
 
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ACT 
Avaliar resultados 
O novo roteiro é recebido positivamente pelo corpo do paciente e os resultados 
do primeiro lançamento também são positivos. O roteiro agora é padronizado e 
uma cópia é enviada para cada equipe de restauração no hospital. 
Padronizar contramedidas eficazes 
A tarefa revelou vários pontos-chave de aprendizagem. O importante é garantir, 
em seu papel de facilitador, que nenhuma das partes possa dominar o processo 
criativo. 
Opção para iniciar o ciclo PDCA novamente 
Como as necessidades dietéticas dos pacientes estão em constante evolução, o 
roteiro deve ser visto como um documento orgânico, que pode precisar passar 
por ciclos adicionais de PDCA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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As 8 incríveis habilidades que 
todo líder em Lean Healthcare 
deve ter. 
Líderes bem-sucedidos em Lean Healthcare precisam operacionalizar as 
informações, ou seja, deve ser capaz de coletar dados e extrair conhecimento 
por meio de análises. É como se passasse de um esforço acadêmico para 
alcançar resultados. Para fazer a diferença na melhoria da sua organização, você 
precisa ir além das ideias, em direção a algo muito mais prático.Para ilustrar a 
importância da melhoria do processo, considere como uma mera imprecisão de 
0,1% na área de saúde se traduz em 107 procedimentos médicos incorretos 
todos os dias e 20.000 prescrições incorretas a cada ano. 
 1. Comunicação 
A comunicação é a habilidade número um necessária para quem trabalha na 
melhoria de processos. Você deve aprender a articular ideias e conceitos 
verbalmente, por escrito e ouvindo. Muito do que leva ao sucesso nessa área é a 
capacidade de ouvir muito bem, ouvir o que está acontecendo e combinar isso 
com o que os dados revelam. Isso tende a criar soluções melhores porque as 
pessoas que trabalham diariamente no processo normalmente entendem o 
problema e muitas vezes sabem a resposta. Ao pedir-lhes que participem, você 
obtém o conhecimento deles. Muitas vezes, simplesmente ouvindo e fazendo 
perguntas abertas, você ajuda a equipe a encontrar uma solução para si. Às 
vezes, você está ali apenas para fornecer os meios para aprovação. 
A comunicação é tipicamente definida para incluir articulação, verbalização, 
coaching e motivação. Mas o ponto mais interessante é a consistência de deixar 
as pessoas saberem o que está acontecendo o tempo todo, ou pelo menos o 
máximo possível. É isso que começa a construir confiança. 
 
 
 14 
2. Confie na estruturação 
Os líderes em Lean pedem que as equipes mudem, grandes ou pequenas, para 
fazer algo diferente do que sempre fizeram antes. Construa e compartilhe a 
visão de onde a equipe está indo, articule-a e comunique-a e, eventualmente, 
construa onde a equipe confia que o resultado será melhor do que onde está 
hoje. Eles precisam confiar no líder, pensar em você como parte da equipe e 
saber que você tem as costas. 
3. Coaching 
O líder em Lean bem-sucedido é um bom treinador. Você vem de uma 
perspectiva de gerenciamento de mudanças, então entende como ajudar as 
pessoas a crescer a partir do que estão fazendo hoje, para o que elas farão no 
futuro. Isso normalmente significa preencher uma lacuna de conhecimento ou 
treinamentoem que a organização precisa passar do estado atual para o estado 
futuro. 
Um líder bem-sucedido precisa incentivar as pessoas a concluírem as etapas. 
Deve ser capaz de dar um passo atrás e olhar para o processo ou situação do 
ponto de vista de um estranho, para ajudar os indivíduos internos a verem o que 
esse novo mundo precisa ser e como eles podem chegar lá. Como um treinador 
de uma equipe esportiva, você precisa ser solidário, mas também ser capaz de 
criticar se algo precisa melhorar ou ser feito de forma diferente. Este é um fator 
crítico de sucesso. 
4. Entendendo o Gerenciamento de Processos 
Como funciona o trabalho? Não é uma pergunta tão tola quando se olha para a 
natureza crítica do fluxo de trabalho e da metodologia usada na solução de 
problemas. Há um milhão de abordagens diferentes para qualquer problema. 
Alguns são bons à sua maneira e alguns podem apresentar um novo conjunto de 
problemas, mas sem uma compreensão fundamental do processo de trabalho, 
ou metodologia que se deve percorrer para estudar um problema, identificar 
uma solução e depois implementá-la, torna-se muito difícil conseguir algo 
realmente realizado. Torna-se um exercício acadêmico, e não acionável. Para 
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poder alterar um processo, você precisa entender o fluxo de trabalho que está 
ocorrendo e as etapas individuais que compõem o processo. 
O líder em Lean precisa entender o processo atual (estado atual) e, uma vez 
determinada a solução, projetar e implementar como o processo deve acontecer 
(estado futuro). A capacidade de dividir os processos de trabalho em suas etapas 
individuais é crítica. habilidade para ajudar a identificar a causa raiz da falha do 
processo e, finalmente, desenvolver uma solução. 
O líder em Lean bem-sucedido adota uma abordagem científica para resolver 
um problema ou situação, ou para fazer algo melhor, até onde um resultado vai. 
Isso significa entender que os dados - os dados certos, nas mãos certas, no 
momento certo - são necessários para cada medida ou abordagem científica. 
Com os dados, você pode tomar decisões informadas, obter entendimento e 
permitir que sua organização implemente correções reais para o problema. Sem 
dados, você está apenas adivinhando quais etapas tomar. Ter o componente de 
dados permite abordar o problema real, em vez de conjurar qual poderia ser o 
problema real. 
5. Entendendo o Pessoal de Gestão de Cuidados 
O líder bem-sucedido entende os processos de trabalho da linha de frente e 
demonstra a capacidade de trabalhar com e por meio dos outros. A partir da 
perspectiva de melhoria de processos, os líderes bem-sucedidos entendem não 
apenas o processo, mas como ele se relaciona com o ambiente real. Você tem 
etapas de A a Z para ajudar a diagnosticar e dissecar um problema e chegar a 
uma resolução. Mas você também precisa ter uma compreensão das pessoas 
envolvidas, o que a questão está se tornando e como está progredindo. Você 
envolve diariamente as pessoas que trabalham com o assunto: médicos, 
enfermeiros, técnicos em radiologia / cirurgia / laboratório, limpeza, finanças… 
a localização dentro das instalações não é um problema. As pessoas que 
precisam estar envolvidas são aquelas que estão realmente fazendo o trabalho 
que está sendo analisado. 
Fundamentalmente, a metodologia e as ferramentas usadas para resolver um 
problema clínico são as mesmas que as não clínicas, mas como em qualquer 
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projeto, algumas etapas exigirão quantidades diferentes de trabalho, e algumas 
ferramentas serão melhores que outras na análise da situação. Precisamos 
seguir o fluxo de trabalho para determinar o conjunto de habilidades, o 
conhecimento e o conhecimento necessários para resolver o problema. Clínico 
ou não clínico, seu conhecimento e experiência são necessários para entender os 
problemas e resolver o problema. Conseguir as pessoas certas envolvidas é a 
chave para melhorar o processo geral. 
6. Responsabilidade construtiva e conflito construtivo 
Por mais difícil que pareça, no meio dela, se você criar um ambiente de 
responsabilidade e conflito construtivos, terá um resultado mais positivo do que 
se não tivesse. Você precisa entender como se comunicar usando uma 
abordagem contrastiva porque ao criar um ambiente de responsabilidade e 
conflito, em alguns aspectos, você cria uma energia que acaba com o molde de 
“é assim que sempre fizemos”. você projeta um novo molde para criar o novo 
processo. Sem essa energia construtiva, as pessoas não se mudarão para esse 
novo mundo. 
7. Resiliência e Persistência 
O gerenciamento de mudanças é muito complexo. Tudo nem sempre vai 
perfeitamente, na verdade, provavelmente nunca será. Como Sísifo e sua pedra, 
haverá resistência ao longo do caminho. Essa resistência aparece de formas 
diferentes: as pessoas não querem mudar, o status quo é bom, alguém quer 
desafiar o que historicamente foi feito por um certo conjunto de habilidades, as 
pessoas estão tentando algo que ninguém mais fez antes, a literatura diz que 
isso é uma ótima coisa a fazer, a organização está tentando implementar um 
modelo teórico. 
Existem muitas razões pelas quais as superfícies de resistência, mas a 
capacidade de lidar com elas e continuar com energia renovada hora após hora, 
dia após dia e semana após semana, são a marca de um líder de melhoria de 
processos bem-sucedido. Além disso, a organização deve permitir que a equipe 
que está tentando implementar uma nova solução chegue a um ponto de 
inflexão em que os resultados começam a acontecer e eles podem ver o 
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progresso que estão tentando alcançar. Isso exige resiliência para resistir a um 
monte de feedback negativo e as pessoas influentes dizem que isso não funciona 
por um milhão de motivos diferentes. 
O líder de sucesso diz "em vez de me dizer todas as razões pelas quais não vai 
funcionar, diga-me por que vai funcionar!" Você precisa olhar para ele do 
extremo oposto, e muitas vezes, isso começa a acabar com o impasse. É preciso 
continuar pressionando, caso contrário, a energia na sala diminuirá e será muito 
mais fácil voltar ao status quo. E se os dados mostrassem que algo pode ser feito 
muito melhor, por que você gostaria de se sentar e deixar o status quo assumir? 
O líder tem que ser persistente e continuar avançando para que as mudanças 
aconteçam. 
8. Vendo o Grande Quadro 
Os especialistas em melhoria de processos entendem e analisam etapas 
detalhadas, mas você também mantém a visão geral em perspectiva. Você tem 
metas de curto prazo e metas de longo prazo que precisa atingir. É muito fácil 
para os indivíduos e equipes “se perderem no mato” e começarem a questionar 
“por que estamos fazendo isso?”. Mas, como líder, é importante ver o quadro 
geral e conectar os intrincados detalhes ao final. objetivo de ajudar a equipe a 
continuar em movimento. Você precisa estar organizado para poder gerenciar 
os detalhes passo a passo, além de garantir que a compilação de todas essas 
tarefas seja compatível e atenda ao objetivo final. 
 
Educação e Treinamento Necessários 
Os bons profissionais de melhoria de processos estão sempre pensando como 
profissionais em Lean: você sempre procura uma maneira melhor de fazer algo. 
Você vê as ineficiências e inconveniências, quase o lado negativo, de como a vida 
está acontecendo, porque você sabe que pode ser melhor. Por exemplo, pode 
levar as pessoas malucas a ouvir reclamações sobre as linhas em supermercados 
ou para ingressos de cinema, mas tem que haver um jeito melhor. 
 18 
Se as pessoas estão em fila, isso é um problema, mas normalmente, se existem 
linhas, tende a ser um sinal de falha em algum lugar. 
Se você é muito bom na melhoria do processo,você se depara com esse tipo de 
pensamento de maneira natural. Você pensa em como ser mais eficiente ou em 
como tornar algo mais fácil para o cliente, para o trabalhador ou para todos em 
geral. Dito isso, definitivamente existem ferramentas, técnicas e metodologias 
que são muito ensináveis para qualquer um que esteja disposto a ouvir e 
aprender. É um método científico típico para identificar o problema em 
potencial, pesquisá-lo para entender o que está acontecendo no estado atual, 
desenvolver uma nova solução, testá-lo, implementá-lo e concluir o ciclo PDCA 
(Plan-Do-Check-Act). 
Há treinamento formal disponível: Lean Six Sigma, método científico, escolas 
de engenharia e análise de negócios, todos esses componentes são adicionados à 
caixa de ferramentas de suporte do líder em Lean. 
 
A Ciência e a Arte em Lean 
A liderança em Lean é uma ciência muito ensinável, mas aqueles que são muito 
bem-sucedidos preenchem todos os passos mecânicos com um componente de 
arte. É aí que o super sucesso vive. A peça científica é muito específica e 
detalhada, mas a parte artística é como ela é aplicada. Está se tornando comum 
que os líderes de melhoria de processos tenham esse conhecimento científico e 
artístico. Muitos especialistas agora têm faixas verde e preta Lean ou Six Sigma, 
diferentes níveis de certificação. Houve um tempo em que o treinamento em 
Gerenciamento de Qualidade Total (TQM), Melhoria Contínua da Qualidade 
(CQI) e Gerenciamento Contínuo de Qualidade (CQM) era suficiente. Agora, 
essa nova abordagem, que é muito semelhante, mas com algumas ferramentas 
diferentes, tem as metodologias fundamentais de análise de processos que é 
preciso entender para ajudar a dissecar situações e desenvolver soluções. 
 
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O Líder de Melhoria de Processos no Sistema de 
Saúde 
Para dar aos líderes de melhoria de processos credibilidade para o que eles estão 
tentando realizar, eles devem ser incorporados nas operações, reportando ao 
COO, CNO, CFO ou possivelmente CIO. Em algumas organizações, essa função 
reside no departamento de Qualidade, que é responsável pelos relatórios 
normativos e de conformidade, pelo suporte ao comitê de equipe médica e por 
muitas outras tarefas. 
Para ter sucesso, a função de melhoria de processos precisa ter sua própria 
identidade, onde quer que esteja no organograma. Essa posição precisa de 
flexibilidade e capacidade de trabalhar com qualquer pessoa e com todos dentro 
do sistema de saúde. Às vezes, uma construção departamental limita a posição 
de poder trabalhar com a equipe médica ou com outra pessoa dentro da 
organização. Portanto, a posição precisa ser alta o suficiente na organização 
para obter influência. Mas, ao mesmo tempo, a posição não pode ser vista como 
a mão direita da administração, repetindo o que a administração quer. 
O líder em Lean precisa da autonomia para desafiar os processos gerais. Seja 
qual for o processo que está sendo direcionado para a melhoria, o líder de 
melhoria de processos precisa do conhecimento e do acesso aos recursos 
necessários para a melhoria. Às vezes, isso é como estar entre uma rocha e um 
lugar difícil, mas isso também pode fornecer uma boa posição para empurrar 
para coisas maiores e melhores. Se o líder estiver trabalhando em problemas e 
problemas em todo o sistema, é melhor abordá-los a partir de uma perspectiva 
em nível de sistema e não em uma perspectiva individual do hospital. O 
contrário também é verdade. Em última análise, depende da situação específica 
para determinar se esta posição deve se situar no nível do hospital ou escritório 
corporativo. Ambos podem ser bem sucedidos. Depende apenas da cultura 
corporativa e quanto apoio esta posição é dada dentro da organização. 
Patrocínio Executivo 
Grande parte deste negócio é sobre estar no lugar certo na hora certa e ter um 
patrocinador executivo que realmente acredita e entende a intenção. Às vezes, a 
 20 
melhor pessoa ou grupo de pessoas está no lugar, mas sem o apoio certo, os 
resultados podem nunca aparecer. Por outro lado, uma pessoa comum que 
recebe as ferramentas certas, suporte e latitude pode ser muito bem-sucedida. O 
patrocinador executivo e como o líder de melhoria de processos está 
posicionado dentro da organização estabelece sua credibilidade quando você 
trabalha em um projeto. 
 
Líder direito no leme 
Existem inúmeros exemplos dentro da nossa indústria de processos 
disfuncionais ou resultados clínicos. É por isso que a saúde precisa ser mais 
perfeita do que é atualmente. Há tantas oportunidades para fazer algo um passo 
melhor. Os processos sempre podem ser aprimorados e a melhoria do processo 
sempre continua. 
Líderes em Lean healthcare são inegavelmente críticos para atender a essas 
oportunidades. A tecnologia em toda parte está acenando para melhorar as 
operações do hospital, a experiência do paciente e a saúde em geral. Muitos 
sistemas de saúde agora têm um data warehouse corporativo e ferramentas de 
análise que informam as discussões de melhoria de processos operacionais e 
clínicos e sustentam essas melhorias ao longo do tempo. Essas ferramentas 
precisam apenas do líder de melhoria de processos certo no leme. 
 
 
 
 
 
 
 21 
Gestão do hospital: Lide com 
sucesso os desafios atuais dos 
cuidados de saúde com gestão 
hospitalar Lean. 
O gerenciamento do hospital Lean é baseado em insights do gerenciamento 
Lean, um conceito que foi popularizado pela Toyota e experimentou uma 
elevação notável na fabricação nos anos 80 e nos provedores de serviços nos 
anos 90. Hospitais de todo o mundo, como o Virginia Mason Hospital nos 
Estados Unidos descobriram os benefícios do gerenciamento hospitalar Lean e 
já o implementaram com sucesso. À primeira vista, pode surpreender que uma 
teoria originada nas indústrias de produção seja adequada às organizações de 
saúde e já tenha sido implementada com sucesso em várias clínicas. No entanto, 
a produção industrial e os serviços de saúde são baseados em fatores-chave de 
sucesso semelhantes, dos quais o foco rigoroso do cliente é especialmente 
importante. Neste artigo, discutimos os fundamentos teóricos do gerenciamento 
Lean (hospitalar) e nos referimos a exemplos para demonstrar os resultados de 
uma implementação bem-sucedida. 
 
Gestão enxuta 
O gerenciamento enxuto basicamente visa “criar valor sem desperdício”. 
Atividades que agregam valor ao cliente são expandidas e coordenadas de 
maneira ideal. Atividades sem valor agregado ou redundantes são eliminadas. 
Isso resulta em processos eficientes e eficazes com forte foco no cliente. Este 
princípio básico de gestão Lean também pode ser aplicado às circunstâncias 
específicas de um hospital ou clínica e, portanto, às necessidades dos pacientes. 
Ilustramos isso discutindo os cinco princípios básicos do gerenciamento Lean. 
 
 
 22 
Os cinco princípios do Lean 
(1) identificam clientes e especificam valor agregado, (2) identificam e 
mapeiam fluxos de valor, (3) criam fluxo eliminando desperdício, (4) 
organizam de acordo com a atração do cliente e (5) melhoram 
continuamente a Gestão hospitalar. 
 
1. Identifique clientes e especifique valor agregado 
Atividades que agregam valor do ponto de vista do cliente são essenciais. 
Portanto, toda organização tem que identificar seus clientes e explorar suas 
necessidades. Em um hospital, os pacientes são os clientes mais óbvios. 
Parentes, companhias de seguro de saúde e governos são clientes “externos” 
adicionais. Além disso, os clientes “internos”, como as disciplinas médicas e a 
unidade de emergência, não devem ser negligenciados. A coordenação com 
“grupos de clientes” internosé crucial para manter o hospital como um sistema 
funcional. Devido à sua variedade, cada “grupo de clientes” tem um ponto de 
vista diferente ao avaliar o valor agregado. 
O paciente, por exemplo, considera a cura ou pelo menos alcançar um melhor 
estado de saúde até sair do hospital como um verdadeiro valor agregado. Sua 
companhia de seguros de saúde, em contraste, concentra-se em serviços 
médicos eficientes. Por fim, os familiares necessitam de informações frequentes 
e qualificadas sobre o estado de saúde do paciente. 
Questões-chave, como "Quem é o nosso cliente?", "Para que é que o cliente está 
disposto a pagar?" E "Como é que o valor acrescentado da perspectiva do cliente 
está ligado ao desempenho financeiro do hospital?" Ajudam a identificar o valor 
-Adicionou atividades e para aumentar o foco no cliente em todos os processos. 
 
 23 
2. Identifique e mapeie fluxos de valor 
A admissão e a alta de um hospital são frequentemente mencionadas como 
fluxos de valor contendo atividades e resíduos sem valor agregado. Exemplos 
são barreiras administrativas, atritos nas interfaces entre disciplinas médicas e, 
na perspectiva do cliente, tempo de espera. Para promover a compreensão dos 
fluxos de valor, recomenda-se visualizar esses processos. A quebra de um fluxo 
de valor em etapas de um único processo traz à superfície problemas 
problemáticos e desperdício ao longo das operações do processo e revela 
oportunidades de melhoria. 
Perguntas-chave, como “Quais fluxos de valor criam valor para o cliente?”, 
“Quais são as etapas do processo, em que sequência e a que horas?” E “Onde 
estão as áreas problemáticas que contêm atividades de desperdício / sem valor 
agregado (movimentos, tempo de espera, superprodução etc.)?”, ajudam a 
promover a compreensão dos fluxos de valor e a preparar as bases para a 
otimização. 
3. Crie fluxo eliminando o desperdício 
O estado alvo é caracterizado por processos livres de desperdício. Estes são 
realizados principalmente através da implementação dos conceitos de gestão 
Lean de fluxo. Para conseguir isso em um contexto de cuidados de saúde, o 
pensamento interdisciplinar é crucial. A otimização seletiva de alguns processos 
pode afetar negativamente os outros e não é sustentável nem benéfica para o 
hospital como um todo. Nesse sentido, não é aceitável otimizar os processos de 
um departamento de radiologia para lidar com um número crescente de 
pacientes ambulatoriais (pacientes ambulatoriais) e, ao mesmo tempo, 
desconsiderar as necessidades de unidades de emergência e acidentes ou os 
departamentos que cuidam de pacientes internados. Questões-chave, como 
“Como uma operação de processo contínua, estável e suave pode ser realizada 
(princípio de fluxo)?”, “Existe um processo uniforme guiando os processos?” E 
“Onde as faltas aparecem e usando quais medidas elas podem ser mitigadas?”, 
tem que ser respondidas neste contexto. 
 
 24 
4.Organizar de acordo com o cliente puxar 
O quarto princípio Lean enfoca a prestação de serviços “governados por 
demanda”. Um serviço deve ser fornecido no momento correto, bem como em 
volume e qualidade adequados. A atribuição precisa de tarefas, 
responsabilidades e competências é um pré-requisito básico. Entre outras 
medidas, os acordos de nível de serviço ajudam a gerenciar as interfaces entre as 
funções dentro do hospital (por exemplo, entre radiologia e cirurgia). 
Toda disciplina pode contar com a prestação de serviços conforme acordado 
(como o estado do diagnóstico, a duração do transporte ou a disposição do 
paciente e o transporte de leitos). Isso melhora a colaboração, reduz as 
atividades redundantes resultantes de responsabilidades pouco claras e permite 
que o paciente tenha uma duração menor de permanência. 
Questões-chave, como “Os serviços prestados são solicitados pelo cliente?”, “Os 
serviços são prestados a tempo, nem cedo demais nem tarde demais?” E 
“Existem muitos atrasos de tarefas semi-acabadas nos processos de serviço?”, 
ajude a organizar de uma forma baseada na demanda. 
5. Melhorar continuamente 
O quinto princípio Lean para alcançar um hospital Lean é baseado na melhoria 
contínua e sustentável. Em essência, isso significa atingir diariamente o objetivo 
de “perfeição” nas operações hospitalares. As ferramentas adequadas são as 
placas Kaizen e as reuniões Kaizen. Usando esses instrumentos, as equipes 
trabalham periodicamente em pequenas melhorias que podem ser realizadas no 
curto prazo. Um departamento de enfermagem, por exemplo, é capaz de utilizar 
as ideias de seus enfermeiros para melhorar não apenas o trabalho diário, mas 
também para contribuir para a melhoria constante de todo o hospital. 
Questões-chave, como “É um processo de melhoria contínua (CIP) 
estabelecido?”, “Todos os funcionários abraçam e perseguem a ideia de 
melhoria contínua?” E “Os funcionários têm o poder de melhorar 
continuamente, fornecendo treinamento, recursos e outros?”, são cruciais neste 
contexto. Respondê-los permite refletir até que ponto a melhoria contínua já faz 
 25 
parte da cultura corporativa. Grau de maturidade Antes de iniciar o 
gerenciamento do hospital Lean ou prosseguir com a próxima etapa, 
recomenda-se analisar a situação atual do hospital e avaliar a adequação das 
atividades planejadas do Lean. Com base nesse conhecimento, as metas de 
otimização, o tempo do projeto, os métodos e o acompanhamento do 
gerenciamento de mudanças podem ser adaptados às necessidades específicas 
de um hospital. Isso garante que os projetos de hospitais Lean sejam bem-
sucedidos, não causem perdas por si mesmos e que seus resultados sejam 
sustentáveis. 
 
Conclusão 
Semelhante à introdução da gestão Lean na produção, as organizações de 
serviços de saúde vêm enfrentando oposição de várias partes interessadas. 
Enquanto isso, mais e mais gerentes e funcionários reconhecem que nem o 
produto nem a produção estão no centro do hospital Lean. Na verdade, ele se 
concentra nos processos subjacentes à prestação de serviços. Como 
consequência, a gestão Lean é aplicada com mais frequência nos cuidados de 
saúde, com o objetivo de aumentar a produtividade e reduzir o tempo de espera, 
bem como melhorar a satisfação dos clientes e dos funcionários. Os hospitais e 
outros agentes da saúde precisam evoluir para empresas modernas para 
sobreviver ao futuro dessa indústria em rápida mudança. O gerenciamento 
hospitalar enxuto oferece aos líderes muitas possibilidades de estabelecer 
organizações profissionais de saúde orientadas para processos. 
 
 
 
 26 
Lean Healthcare: executando o 
trabalho padrão 
Como executar o trabalho padrão? 
Quantos de vocês viram equipes de melhoria fazendo um trabalho maravilhoso 
desenvolvendo o estado futuro ou um novo processo apenas para tropeçar na 
implementação? Pode ser realmente desanimador para uma equipe que 
trabalhou muito durante o evento kaizen. Existem muitas razões pelas quais 
isso pode ocorrer e vou me concentrar em uma delas para este blog. 
Trata-se do hand-off e do conhecimento da equipe da linha de frente sobre os 
novos padrões de trabalho. Como deve ser feito e quem deve fazê-lo? 
O “como” envolve a comunicação do novo processo para aqueles que o estarão 
fazendo e os coloca em dia com os novos conhecimentos e habilidades 
requeridos pelo trabalho padrão. Isso não pode ser deixado ao acaso ou 
assumido após o relatório final da equipe de melhoria. Alcançar uma 
implementação e estabilização bem-sucedida do novo processo requer instrução 
eficaz (abordada abaixo) e coaching (abordada em um artigo anterior no blog, 
“The Blind Spot”). 
Existe uma ferramenta muito eficaz para a saúde enxuta que pode serusada 
para instruir a equipe no novo processo. Ele foi desenvolvido há mais de 70 anos 
nos Estados Unidos no programa Training Within Industry (TWI) e ainda é 
usado atualmente. Durante a segunda guerra mundial, os Estados Unidos 
estavam enviando muitos de seus trabalhadores qualificados para o exterior 
para lutar. A produtividade nas fábricas dos EUA estava sofrendo no momento 
em que precisava aumentar a produção. Os EUA precisavam de uma maneira de 
desenvolver trabalhadores qualificados o mais rápido possível para fazer o 
trabalho daqueles que partiram para lutar na guerra. Ao usar o método 
científico com muitas tentativas, os engenheiros do TWI desenvolveram uma 
abordagem que conseguiu desenvolver habilidades profissionais em novos 
funcionários muito rapidamente, denominada Job Instruction Training (JIT). 
 27 
Essa abordagem envolve dividir o trabalho em três componentes: 
1. Etapas Importantes 
2. Pontos-chave de cada etapa 
3. Razões para cada ponto chave 
É registrado em uma folha de divisão do trabalho e usado para fornecer uma 
abordagem padrão para o desenvolvimento de habilidades. 
O processo de instrução envolve oito etapas: 
1. Diga e mostre cada passo importante, um de cada vez 
2. Diga e mostre cada etapa importante com os principais pontos 
3. Diga e mostre cada etapa importante com pontos-chave e razões para os 
pontos-chave 
4. Peça-lhes que tentem o processo enquanto você corrige 
5. Peça-lhes que expliquem os passos importantes 
6. Peça-lhes que expliquem os pontos-chave 
7. Peça-lhes que expliquem as razões dos pontos-chave 
8. Repita, corrija, verifique o progresso deles, encoraje-os e treine para a 
estabilidade 
Ter um processo para registrar o trabalho padrão do estado futuro de forma 
concisa, tornando-o visível, fornecendo a instrução e treinando o pessoal no 
novo trabalho, aumentará grandemente a probabilidade de sucesso. Uma folha 
de divisão do trabalho pode ajudar os instrutores a fornecer uma mensagem e 
um processo consistentes para a instrução da equipe e servir como uma 
referência contínua para o trabalho padrão. Quem é responsável por fornecer as 
instruções para o pessoal da linha de frente nos novos processos de trabalho? 
Uma causa potencial de falha envolve a desconexão que vemos ocasionalmente 
entre a equipe de melhoria e os gerentes locais. A transferência entre a equipe 
de melhoria e a administração é extremamente importante e muitas vezes 
negligenciada. 
Os processos precisam ser continuamente monitorados, medidos e reforçados 
muito depois que o trabalho da equipe de melhoria é realizado. Se isso não 
ocorrer, as melhorias provavelmente se deteriorarão com o tempo. A gerência 
 28 
precisa assumir essas responsabilidades e, portanto, precisa estar envolvida na 
fase de implantação e instrução da melhoria. 
A equipe de melhoria precisa fazer com que a administração local tenha o que 
precisa para sustentar o trabalho do estado futuro. Que envolve: Conhecimento 
do estado futuro (pense sobre o uso da folha de divisão de trabalho aqui), um 
método para instruir o pessoal (pense no uso do Treinamento de Instrução de 
Trabalho), habilidades em treinar pessoas nas novas habilidades (pense no 
artigo do blog anterior sobre coaching), e habilidades em gerenciamento visual / 
medição e finalmente o tempo para fazer isso tudo (que será o assunto de um 
artigo no blog futuro). 
Instrução de trabalho e transferências de gerenciamento são componentes 
importantes para qualquer atividade de melhoria de processo em saúde enxuta 
ou em qualquer outro setor. Se não for feito, o risco de falha é alto. Construir 
instrução, coaching e transferências para o trabalho da equipe de melhoria pode 
aumentar a probabilidade de sucesso sustentado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 29 
Leal healthcare significa melhor 
cuidado e menos custo de saúde 
Obter treinamento em pensamento Lean e métodos de melhoria contínua que 
melhoram os processos de negócios na área da saúde Hospitais de todo o 
mundo estão implementando com sucesso práticas Lean para o benefício de 
pacientes, funcionários, fornecedores e a própria organização. Métodos enxutos 
permitem simultaneamente a prestação de melhores cuidados e reduções de 
custos. Posicione sua organização para expansão e crescimento iniciando uma 
conversa com nossos consultores Lean. 
Da integração clínica aos registros eletrônicos de saúde, das trocas conduzidas 
pelo mercado aos pagamentos baseados em valor, todos destinados a eliminar 
erros médicos evitáveis - a mudança é constante. Simultaneamente, o reembolso 
para os prestadores de serviços de saúde continua a diminuir tanto no nível 
federal quanto no estadual, tornando imperativo que os líderes dos hospitais 
transformem suas organizações por meio de estratégias que aumentem 
simultaneamente a receita e reduzam drasticamente os custos. 
Princípios Lean Healthcare 
• Entenda o valor conforme especificado pelo cliente - uma visita rápida 
• Identifique o fluxo de valor para cada produto ou serviço e remova o 
desperdício (sem valor agregado) - tempo em espera, retorno de 
chamada, caminhada ou espera 
• Faça o fluxo de valor fluir sem interrupções do começo ao fim - espera 
mínima ou mínima pela equipe ou pelo paciente 
• Deixe o cliente puxar o produto ou valor - puxando o reabastecimento de 
medicamento quando necessário 
• Esforce-se pela perfeição - todo médico, enfermeiro, técnico, melhora seu 
processo para obter um melhor valor (menos desperdício) para o cliente 
 
 
 30 
Como gerenciar os projetos de 
melhoria na área da saúde? 
 
Alice Sarantopoulos 
Enfermeira, mestre e doutoranda em Lean Healthcare pela UNICAMP, 
Black-Belt em Lean Six Sigma, educadora e consultora em Lean. 
 
Apresentação: 
Eu sou uma enfermeira, filha, irmã e esposa de engenheiros, que entrou na área 
da saúde, no curso de enfermagem para cuidar de pessoas. Meu desejo era 
diminuir o sofrimento das pessoas com um cuidado humanizado. 
Durante a faculdade, me deparei com o sofrimento humano e com a falta de 
organização dos serviços de saúde, que, por sua vez, intensificavam esse 
sofrimento. Filas de espera, atendimentos muito rápidos e sem qualidade, falta 
de material e medicamentos, erros evitáveis, cancelamentos de cirurgia, falta de 
vagas, falta de exames necessários, atrasos e por aí vai. 
Durante a graduação, estudando Administração Hospitalar como parte da 
ementa do curso, desenvolvi uma paixão pelo tema. Estudava, com gosto, 
famosos teóricos de Administração e ensinava meus colegas antes das provas. 
Tinha como exemplo a enfermeira Florence Nightingale, que revolucionou a 
enfermagem na guerra da Criméia, entendendo a importância da coleta de 
dados, limpeza, organização e o cuidado humanizado aos pacientes. 
Por vocação e desejo intenso de melhorar a saúde, escolhi aprofundar meus 
estudos sobre o tema gestão da saúde. Tive a oportunidade de realizar meu 
mestrado e meu doutorado em Lean Healthcare e criar, juntamente com o meu 
orientador, o Prof. Dr. Li Li Min, o Grupo de Inovação e Gestão na Saúde 
(GIGS). Por meio desse grupo de pesquisa, tive a oportunidade de aplicar todos 
os conceitos e ferramentas Lean em hospitais, centros de saúdes e clínicas 
ambulatoriais, podendo, assim, consolidar meu aprendizado, influenciar 
 31 
agentes de mudanças, treinar pessoas e melhorar processos na saúde, 
eliminando diversos tipos de desperdícios. 
Vou aqui relatar uma dessas experiências e falar um pouco da ferramenta que 
sempre me acompanha em todos projetos de melhoria que participo, o Processo 
de Gestão A3 ou Pensamento A3. 
 
O que é o Pensamento A3? 
Primeiramentegostaria de explicar rapidamente o que é o Pensamento A3 e 
como utilizá-lo. Depois vou contar um caso especifico onde utilizei o A3 para 
melhorar um processo, realizado em todo hospital, e descrever a percepção dos 
colaboradores desse hospital público ao utilizar o A3. 
O Pensamento A3 teve sua origem na Toyota e é utilizado como uma ferramenta 
de processo de gestão que auxilia os colaboradores a estudar os problemas, 
aprendendo com eles para melhorar o gerenciamento. 
A figura 1 apresenta as etapas gerais do Pensamento A3, que é um método 
científico. 
 
Figura 1 – Etapas conceituais do Pensamento A3 
Além de ser um método científico que auxilia os colaboradores a melhorar os 
processos de maneira mais rápida e eficaz, o A3 também aproxima os líderes 
dos colaboradores e do gemba (local onde o valor é produzido, onde as coisas 
acontece). Além disso, cria engajamento dos colaboradores na solução dos 
 32 
problemas, envolvendo-os no processo de melhoria. O autor John Shook (2008) 
demonstra em seu livro que o uso do Pensamento A3 tem, em si, o poder de 
alinhar as metas e os objetivos da organização com as atividades envolvidas na 
gestão do dia a dia e ainda auxilia no aprendizado para prevenção de problemas 
recorrentes. 
O A3 leva o colaborador a perceber o problema no gemba, estudá-lo, identificar 
suas verdadeiras causas, definir metas, propor contramedidas, planejar a 
execução e acompanhar as medidas tomadas. Deve ser utilizado em todas as 
áreas da empresa, desde as operações complexas até as mais simples. 
O termo “A3” nada mais é do que o tamanho da folha utilizada para apresentar 
suas etapas. Esta folha de papel é do tamanho de 2 folhas A4 (a folha sulfite que 
estamos acostumados a usar). A ideia é que todo o processo esteja representado 
visualmente no papel A3. Há uma estrutura de passo a passo no A3 básico, mas 
que pode ser alterada de acordo com a necessidade de cada local onde é 
utilizado. Geralmente, sua estrutura deve conter o Título, que define o problema 
ou tema que será discutido; o responsável pelo A3; a data da última revisão; o 
pano de fundo (background) da situação, contendo o contexto geral da situação 
a ser abordada; as condições atuais do problema, onde devem ser colocados os 
dados e fatos do problema; o objetivo e as metas; a análise do problema. 
Tudo isso deve ser apresentado no lado esquerdo da folha A3 e, do outro lado da 
folha, deve ser colocada a proposta de atuação com as contramedidas; o plano 
de ação; e, por fim, o acompanhamento. Essa estrutura está representada na 
figura 2, apresentando as perguntas que podem ser feitas em cada etapa do 
processo. Este é apenas um dos modelos existentes, que pode ser alterado da 
melhor maneira para sua instituição. 
 
 33 
 
Figura 2 – Modelo do A3 
De maneira muito resumida, foi apresentado o Processo de Gestão A3. Contudo, 
gostaria de deixar claro que o A3 não é apenas mais uma ferramenta para 
conduzir um projeto, mas é uma ferramenta poderosíssima para melhoria 
contínua, geração de líderes, comunicação interna, aprendizado contínuo e 
gestão Lean. 
 
Uso do A3 em Hospital 
Gostaria agora de fazer um relato de um caso específico do uso do A3 em um 
hospital, para que você possa se inspirar para começar a utilizar essa ferramenta 
poderosa e alcançar ótimos resultados que melhorarão a experiência do cuidado 
para os pacientes e o trabalho dos profissionais. 
O caso aconteceu na UTI de um hospital escola público, com uma equipe 
multiprofissional, envolvendo uma enfermeira da diretoria de enfermagem, 
 34 
uma enfermeira do setor de controle de infecções hospitalares, quatro 
enfermeiros, dois técnicos de enfermagem e dois médicos da UTI e eu, como 
tutora Lean, apresentando pela primeira vez as ferramentas para a equipe. 
Minha função era de treinar a enfermeira líder para usar a ferramenta e orientar 
as reuniões, para que o pensamento científico fosse seguido. 
Vou contar um pouco como tudo começou. A enfermeira líder montou essa 
equipe pois queria melhorar todos os processos que envolviam a inserção do 
cateter e decidiu começar pela UTI. Fui chamada para ajudar a fazer as coisas 
acontecerem de maneira eficaz e mais rápida, pois os projetos começavam e os 
resultados geralmente não eram alcançados. 
 
Utilizando a análise SWOT na área da saúde 
Quando cheguei, fui apresentada à equipe e, na conversa inicial, percebi que 
eles não sabiam o que precisava ser feito. Então, para que a equipe conhecesse 
melhor o problema, optei por começar com um SWOT para entender quais as 
forças (Strenghts) fraquezas (Weakenesses), oportunidades (Oportunities) e 
ameaças (Threats) do setor e só então começar o A3. A dinâmica com o SWOT 
foi rápida e prática, cada um escreveu o que achava em post-its e conseguimos, 
ao final da reunião, elaboramos um SWOT simplificado, demonstrado na figura 
3. 
 
Figura 3 – SWOT realizado pela equipe da UTI 
 
 35 
Ao final da dinâmica do SWOT, os relatos dos colaboradores foram muito 
positivos, anotei alguns em meu caderno: “Impressionante como que em pouco 
tempo, conseguimos entender bem como estamos. Que ferramenta legal! 
Agora já sabemos por onde começar”. 
Foi marcado um próximo encontro, no qual começaríamos o A3 para 
acompanhar o processo. No total foram realizadas 7 reuniões utilizando o A3 
para guiar as discussões. Cada reunião não passava de 1 hora, afinal os 
profissionais estavam no meio do plantão. 
Comecei nosso segundo encontro mostrando a estrutura do A3 e fazendo 
perguntas sobre cada etapa do processo. A definição do contexto foi realizada 
utilizando o resultado do SWOT. Sabendo que a terapia infusional é 
amplamente utilizada em cuidados de saúde para administrar soluções através 
de um cateter vascular central (CVC) e que eventos adversos têm um impacto 
severo na morbidade e mortalidade dos pacientes, na qualidade dos cuidados, 
nos custos e na eficácia do tratamento, a equipe sentiu necessidade de ir ao 
gemba para identificar problemas relacionados com CVC. 
No gemba, uma parte dos colaboradores foram realizar uma breve de auditoria 
nos cateteres já inseridos e outra equipe foi acompanhar um processo do 
começo ao fim, desde o pedido de cateter realizado pelo médico até o fim da 
inserção. Coletamos todos os tempos e desenhamos o processo utilizando o 
Gráfico de Yamazumi, apresentado na figura 4. 
 36 
 
Figura 4 – Gráfico de Yamazume das atividades envolvendo a inserção do 
cateter na UTI. 
 
Os profissionais sabiam que havia dificuldades de preparar o material para 
inserir o cateter, mas não imaginavam que o tempo gasto para coletar todo o 
material, fosse tão longo. Os médicos e residentes perdiam aproximadamente 
30 minutos procurando e coletando os materiais para realizar o procedimento, 
que demorava em torno de 20 a 30 minutos. Ou seja, mais de 50% do tempo 
gasto nesta atividade, era considerado desperdício. 
Além da questão do tempo gasto para reunir o material, no momento de 
inserção do cateter beira leito, por não haver uma mesa de apoio, a equipe 
médica tinha dificuldade de abrir o material estéril para realizar a atividade, 
aumentar o risco de contaminação. 
Como meta, a equipe definiu reduzir o tempo de coleta de material de 30 
minutos para 5 minutos. 
 37 
Analisando a origem do problema utilizando os “5 por quês”, encontramos as 
suas causas raízes: falta de organização e padronização no ambiente de trabalho. 
Como contramedida, a equipe teve a ideia de desenvolver um kit com todos os 
materiais para tornar esse processo mais ágil (figura 5), o que resultou no ganho 
de 25 min de tempo médico por inserção de cateter. Totalizandoaproximadamente 12 horas mensais médicas de economia, um tempo que o 
profissional pode utilizar no cuidado com o paciente. Além do ganho de tempo, 
houve relatos de diminuição de estresse entre a equipe. 
 
Figura 5 – Kit para Acesso Vascular Central 
Outra medida, além da criação do Kit de Inserção, foi separar um carrinho 
específico e identificado para realização desta atividade. Fizemos um “5S” na 
UTI, organizando o ambiente de trabalho e identificando o local determinado do 
carrinho, como ilustrado na figura 6. 
A partir dessa experiência, a equipe envolvida percebeu que o uso do Processo 
de Gestão A3 agiliza e confere maior eficácia nos projetos de melhoria. Essa 
ferramenta também favoreceu o engajamento da equipe e permitiu discussões 
interdisciplinares. Ao final de todo processo, a equipe ficou muito feliz com os 
resultados alcançados e relatou que tentavam melhorar esse processo há 20 
anos e que, com o A3, foi possível realizar a melhoria em menos de 2 meses. 
Sem dúvida, depois dessa experiência, todos as pessoas que participaram dessa 
melhoria posicionaram-se a favor do Lean e tornaram-se parceiros potenciais 
para próximos trabalhos. 
 38 
Caso você seja simpatizante do Lean mas não sabe por onde começar, inspire-se 
na experiência relatada neste capitulo e comece com um pequeno problema. 
Faça um SWOT, escute seus colaboradores, utilize a poderosa ferramenta do A3 
e, com resultados rápidos e eficazes, motive sua equipe para trabalhar com o 
Lean.