Apostila White Belt FM2S

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Formação 
White Belt 
 
 
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Sobre a apostila 
Essa apostila contém vários exercícios que necessitam de arquivos de dados para serem realizados. Os 
arquivos serão passados para os alunos no decorrer das aulas. 
Autores 
Virgilio F. Marques dos Santos 
Murilo F. Marques dos Santos 
 3 
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Sumário 
 
 
 
 
O Modelo de Melhoria 
Introdução 
As três questões fundamentais 
O ciclo PDSA 
Abordagens para melhoria 
As três categorias de melhoria 
Habilidades para realizar melhorias 
Roteiros de projetos de melhoria 
Resumo do capítulo 
Define 
Contrato de melhoria 
SIPOC 
VOC 
Análise dos stakeholders 
Diagrama de afinidades 
Resumo do capítulo 
 
Referências 
 
4 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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O Modelo de Melhoria 
O Modelo de 
Melhoria
1
 
 
 5 
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Introdução 
INTRODUÇÃO
O Modelo de Melhoria
2
M
elhorar
é um
a
necessidade
 
Melhorar processos e produtos é uma atividade fundamental para as organizações. Para conseguir estas 
melhorias, é necessário que as empresas possuam pessoal capacitado em coletar e interpretar dados, realizar 
experimentos e propor mudanças nos projetos. 
É exatamente isso que os cursos da formação Seis Sigma, no qual se inclui este curso de White Belt, se 
propõem a conseguir. Durante o curso, será apresentado um método para que o profissional incumbido de 
gerar uma melhoria possa cumprir o seu dever. O método irá apresentar ferramentas sólidas de análise, 
experimentação e desenvolvimento de mudanças. As ferramentas, muitas delas estatísticas, serão 
apresentadas de maneira com que possam ser utilizadas na prática, resolvendo problemas reais das 
organizações. 
6 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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Introdução
O Modelo de Melhoria
AC-1800: Era 
dos artesãos
1875: Taylorismo
1900-1930: 
Fordismo 1930s: 
Shewhart (CEP)1950s: Deming, 
Juran e Ishikawa 1980s: ISO 
e Six-sigma
2000: Modelo de 
Melhoria
3
 
Um breve resumo histórico sobre melhoria da qualidade 
Era dos artesãos: 
AC – 1800: O artesão controla o sistema de produção. Atende a definição de qualidade do cliente. Qualidade 
obtida com alto custo. Mercadorias únicas. 
Era da produção em massa: 
Objetivo de redução de custo, com um impacto fantástico na redução de custo de produção. Qualidade é 
secundária e obtida por meio de inspeção. Criação de uma robusta estrutura gerencial, departamentos e 
barreiras entre departamentos para garantir que esses sistemas (produção e inspeção) fossem controlados. 
1875: Frederick Taylor desenvolve a primeira abordagem para trabalhar com produtos e processos mais 
complexos: dividir os trabalho em pequenas unidades de processamento e estudar a maneira de conduzir 
essas atividades mais rapidamente. Essa metodologia é chama de “Administração Científica” (publicada no 
livro “Princípios da Administração Científica” de Taylor). 
1900-1930: Henry Ford desenvolve o conceito de linha de montagem e desenvolve alguns conceitos para 
melhorar a qualidade e produtividade, como sistemas à prova de erros e inspeção. Nesta época também 
começa-se a dar mais atenção para o treinamento de funcionários de maneira sistêmica. O treinamento, 
entretanto, era focado em capacitar as pessoas paras realizar as atividades da linha de produção. 
1930s: Walter Shewhart desenvolve conceitos que fundamentam o controle estatístico de processos enquanto 
trabalhava nos Laboratórios Bell. Estes conceitos baseavam-se em utilizar a teoria estatística para se obter 
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alguma previsibilidade de processos. Destes estudos surgiram várias das ferramentas apresentadas ao longo 
do curso, como o ciclo PDSA e o Gráfico de Controle. 
Era do gerenciamento da qualidade: 
1950s: Deming e Juran começam a difundir os conceitos do controle estatístico de processos aos gerentes 
industriais japoneses e esses métodos começam a se disseminar no Japão. Karou Ishikawa introduz o 
diagrama de causa e efeito e outras ferramentas para análise de processos e produtos. 
1980s: ISO (International Standarization Organization) publica o primeiro manual da qualidade. Motorola cria o 
programa de 6-sigma. 
2000: Modelo de Melhoria integra as diversas metodologia e ferramentas de melhoria em uma abordagem 
robusta e eficaz. 
 
Introdução
O Modelo de Melhoria
4
 
Deming, na década de 90, sintetizou os fundamentos da ciência da melhoria em quatro pilares que ele 
denominou de sistema do conhecimento profundo, onde profundo denota a capacidade de desenvolver boas 
mudanças que obtemos na utilização desse sistema. Seus 4 pilares são: 
Visão sistêmica: precisamos entender que trabalhamos em um sistema, onde seus processos são 
interdependentes, para conseguir melhorá-lo. 
8 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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Psicologia (trabalho em equipe): normalmente, pessoas estão envolvidas na realização das atividades dentro 
das empresas e elas reagirão de diversas maneiras à implementação das mudanças propostas. O ser humano 
tem uma grande tendência a reagir negativamente às mudanças. Precisamos de técnica para trabalhar com as 
pessoas e aumentar a chance de sucesso de uma implementação. 
Teoria do conhecimento (PDSA): boas mudanças vêm da aplicação de conhecimento do processo, e 
precisamos de uma estrutura que garanta que o aprendizado seja o mais eficiente possível. 
Entendimento de variação: invariavelmente, precisamos coletar dados sobre os processos para entendê-los. Os 
dados apresentam variação. Entender como analisar corretamente os dados na presença desta variação 
ajudará o correto gerenciamento dos processos. 
Introdução
O Modelo de Melhoria
Melhorar processos e 
produtos é uma 
necessidade permanente 
de qualquer organização.
Como 
realizar 
melhorias?
5
 
Com a diminuição das barreiras entre os países, o aumento da competitividade tem sido cada vez maior. Com 
isso os negócios têm mudado a alta velocidade e não temos escolha: precisamos melhorar nossas organizações 
reduzindo custos, reduzindo problemas de qualidade e aumentando o valor percebido de nossos produtos. 
Lembre-se: seus concorrentes estão melhorando constantemente. Não melhorar implica piorar em relação a 
eles! 
Mas como realizar estas melhorias? 
 9 
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É necessário, além de um método e de um sólido conhecimento no método, criar uma cultura de melhoria na 
empresa. Essa cultura não se cria do nada. Ela é palpada na filosofia de que a melhoria é necessária, de que ela 
é um objetivo estratégico. Após fixada esta diretriz, treinar pessoas e criar processos para a realização da 
melhoria torna-se possível. 
Introdução
O Modelo de Melhoria
Definir melhoria como 
estratégia
Dominar um processo 
para realizar melhorias
Criar uma estrutura 
adequada
6
 
Para realizar melhorias uma organização precisa: 
• Definir melhoria contínua como parte da estratégia; 
• Dominar um processo eficiente e eficaz de realizar melhorias; 
• Criar uma estrutura adequada para realizar melhorias. 
O primeiro ponto vem da liderança. 
O segundo discutiremos ao longo do curso. 
O terceiro diz respeito a um ambiente favorável à mudança. 
10 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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Introdução
O Modelo de Melhoria
Conceito fundamental
Mudança Melhoria
nem sempre
resulta em
requer
≠
7
 
O processo eficiente que discutiremos ao longo do curso é derivado do conceito fundamental apresentado no 
slide: mudança nem sempre é melhoria, mas para melhorar precisamos mudar. 
A “equação” demudança e melhoria nos leva a 2 considerações: 
• Como nem toda mudança é uma melhoria, precisamos de um INDICADOR para comprovarmos que 
nossa ação foi efetiva; 
• Como toda melhoria requer mudança, precisamos buscar por MUDANÇAS durante a execução da 
iniciativa de melhoria. 
Outro ponto importante é que sem um foco bem claro e definido para o grupo, o time pode ficar perdido 
quanto ao que é preciso ser realizado. 
Assim, organizando as 3 considerações, temos: 
• Propósito (foco): precisamos saber o que queremos melhorar e por que; 
• Indicadores: é preciso estabelecer critérios para saber quando uma mudança é uma melhoria para o 
propósito especificado; 
• Mudanças: precisamos encontrar boas mudanças, desenvolvê-las, testá-las e implementá-las. 
Essas três considerações iniciais levaram a se definir 3 questões fundamentais que todos devemos responder 
nos esforços de melhoria. É o que veremos a seguir. 
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As três questões fundamentais 
AS TRÊS QUESTÕES FUNDAMENTAIS
O Modelo de Melhoria
8
Qualquer projeto de melhoria tem que dar resposta a 
Três Questões Fundamentais
 
Consideração 1 (Objetivo) 
Todo esforço de melhoria deve ter um propósito bem definido. As pessoas se motivam e se comprometem 
com uma iniciativa de melhoria se elas têm um foco claro e entendem a sua importância. 
A primeira questão do modelo é: 
Q1. O que estamos tentando realizar? 
A resposta à primeira questão estabelece objetivos para uma iniciativa de melhoria. Os objetivos devem ser 
declarados de forma breve e concisa, para orientar a iniciativa e para manter o foco. 
Consideração 2 (Indicadores) 
Nem toda mudança resulta em melhoria. É preciso estabelecer critérios para saber quando uma mudança é 
uma melhoria. 
A segunda questão do modelo é: 
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Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria? 
Para saber se uma mudança é uma melhoria quase sempre necessitamos de dados, sejam eles observados ou 
formalmente coletados. 
Consideração 3 (Mudanças) 
Melhoria requer mudança. Se estamos interessados em obter melhoria, não podemos manter as coisas como 
estão. 
A terceira questão do modelo é: 
Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria? 
Esta questão chama atenção para a necessidade de desenvolver, testar e implementar mudanças para obter 
melhoria. 
Uso das três questões fundamentais: 
Em um projeto formal de melhoria, é apropriado responder às duas primeiras questões no início do projeto. 
A terceira questão é respondida durante a realização do projeto. 
As trêsquestõesfundamentais
O Modelo de Melhoria
Contexto: projeto “Melhoria em um processo de compras”
 
Uma empresa tem um departamento responsável por realizar compras
(material permanente, material de consumo etc.) à organização. 
O departamento está recebendo uma grande quantidade de
reclamações dos usuários, a maior parte delas relacionada com atrasos
nas compras realizadas por ela. 
A Diretoria da empresa decidiu realizar uma iniciativa para melhorar o
desempenho do processo de compras. 
9
 
Considere o exemplo do slide, onde um time foi formado para melhorar o processo de compras. 
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Q1. O que estamos tentando realizar? 
Reduzir o tempo para realizar compras. 
Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria? 
Quando o tempo para realizar compras for significativamente reduzido. 
Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria? 
Hoje, o tratamento das filas de pedidos segue a sequência por ordem de entrada. Poderíamos classificar os 
pedidos de compra na origem conforme a complexidade e faixa de investimento, e simplificar o processo para 
compras de baixa complexidade e de baixo preço, otimizando a fila de entrada (exemplo). 
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O Modelo de Melhoria
Exercício
Em um banco há uma divisão chamada "Divisão Comercial para
Empresas". Essa divisão está enfrentando dificuldades em
aumentar a lucratividade bem como o número de clientes.
Dentro da Divisão há uma área responsável pela implementação de
produtos para os clientes (empresas). Os clientes estão reclamando
da quantidade de interações com o banco e com o tempo para
completar a implementação dos produtos. Muitos clientes
cancelam o processo de implementação devido a essa insatisfação,
procurando satisfazer essa necessidade na concorrência.
A Diretoria desta divisão resolveu realizar uma iniciativa para
melhorar o desempenho do processo de implementação de
produtos em empresas clientes.
As trêsquestõesfundamentais
 
Exercício proposto: 
Responda às duas primeiras questões do modelo para o contexto descrito no slide: 
Q1. O que estamos tentando realizar? 
 
 
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Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria? 
 
As trêsquestõesfundamentais–Q1
O Modelo de Melhoria
Q1. O que estamos tentando realizar? 
 Ao lidar com a primeira questão, tenha em mente:
 
 Uma descrição geral do contexto;
 
 Os resultados esperados;
 
 As fronteiras para as atividades.
11
 
Ao lidar com a primeira questão (o que queremos realizar?) devemos ter em mente três componentes: 
Descrição geral do contexto: 
A descrição geral do contexto fornece informações sobre o problema. A descrição deve comunicar por que 
este esforço é importante e por que estamos realizando essa iniciativa. 
Os resultados esperados: 
Cada objetivo deve ter um ou mais indicadores associados à estruturação da questão 2 do modelo. Uma forma 
de declarar o resultado esperado é: 
• Verbo no infinitivo + complemento (os verbos tipicamente utilizados são: reduzir, aumentar, 
melhorar, etc.. O complemento fornece informação sobre os indicadores que serão utilizados na 
iniciativa). 
• Exemplo: reduzir o custo de entregas atrasadas no setor de eletrônicos em 70% (de $1.5M to $45K) até 
janeiro de 2008. 
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• (O que Onde Quanto Quando) 
Fronteiras para as atividades: 
As fronteiras para as atividades estabelecem restrições ao escopo da iniciativa. 
• Que mudanças não podem ser feitas? 
• Que áreas não podem ser impactadas? 
• Que indicadores não poderão ser afetados? 
As trêsquestõesfundamentais–Q2
O Modelo de Melhoria
• Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
UTILIZE DADOS!!!
12
 
Ao lidar com a segunda questão (Como saberemos que uma mudança é uma melhoria), devemos ter em 
mente a construção de um critério claro e objetivo para o projeto. 
No caso de sistemas simples, podemos discernir se uma mudança é uma melhoria apenas observando 
informalmente o que acontecia antes e o que aconteceu após a mudança. 
Para processos e sistemas mais complexos, como nas organizações, necessitamos mostrar se uma mudança é 
melhoria por meio de evidências, em geral utilizando dados coletados formalmente nos processos. 
16 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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As trêsquestõesfundamentais–Q2
O Modelo de Melhoria
Medidas antes e depois
NEWVAR3
CY
CL
E
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Medida Antes Medida Depois
MUDANÇA
Medida na semana 4 Medida na semana 11
Objetivo: reduzir o tempo de ciclo
13
 
Suponha o exemplo de Moen, Nolan e Provost (1998) em que uma mudança foi projetada para reduzir o 
tempo de ciclo de uma operação. No planejamento do teste estabeleceu-se que a mudança seria realizada 
entre a sétima e a oitava semana a partir do inicio do projeto. 
Uma medida do tempo de ciclo foi realizada na quarta semana, e o resultado obtido foi de 8 min. Na décima 
primeira semana, foi realizada uma nova medida e o resultadoobtido foi de 3 min. A redução do tempo de 
ciclo de 8 para 3 minutos foi considerada muito significante para o processo de interesse. 
Os dados obtidos estão no gráfico do slide. Qual é o grau de convicção de que a mudança é uma melhoria? 
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As trêsquestõesfundamentais–Q2
O Modelo de Melhoria
Semana Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3 Cenário 4 Cenário 5 Cenário 6
1 6 6 9 8 6 3
2 9 2 9 9 9 4
3 7 3 6 7 7 2
4 8 8 8 8 8 8
5 6 4 7 6 3 3
6 7 2 6 7 2 2
7 9 9 6 9 4 4
8 2 7 4 2 3 2
9 3 3 4 1 2 3
10 4 7 3 3 4 4
11 3 3 3 3 3 3
12 3 6 2 5 2 3
13 4 9 3 8 4 4
14 2 4 2 9 3 3
14
 
Com os dados do exemplo anterior, poderíamos gerar seis cenários, conforme mostrado no slide. Em todos 
eles o tempo de ciclo na semana 4 é de 8 min e de 3 min na semana 11. Será que a convicção de melhoria é a 
mesma para o 6 cenários? 
18 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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As trêsquestõesfundamentais–Q2
O Modelo de Melhoria
15
 
Quando falamos de dados, precisamos nos atentar para a existência de variação em todos os indicadores. Para 
decidir se nosso objetivo foi alcançado, precisamos pensar na relação sinal/ruído. O sinal é dado pela 
diferença entre 3 e 8. O ruído é dado pela variação presente nos dados. 
• No cenário 1, a mudança é uma melhoria. 
• No cenário 2, notamos apenas variação “comum” e nenhuma melhoria foi atingida. 
• No cenário 3, o indicador já vinha caindo. Não foi a nossa mudança que causou melhoria. Algo já 
estava acontecendo. 
• No cenário 4, a mudança causou um impacto positivo e significativo, mas não duradouro e a melhoria 
não foi obtida 
• No cenário 5, a melhoria aconteceu antes da nossa mudança. Em projetos de melhoria, um fator 
importante é o aprendizado de quando atingimos nosso objetivo. Se descobrirmos como melhorar 
algum processo, podemos replicar o conhecimento para outras atividades da empresa. 
• No cenário 6, agimos sobre uma causa especial, desperdiçando recursos. Nesses casos a ação deve ser 
pontual. 
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As trêsquestõesfundamentais–Q2
e duradouro3
em indicadores de 
interesse da 
organização
4
1 Melhoria é
Mudança
impacto positivo, 
relevante
2
Melhoria é impacto positivo, relevante e duradouro em 
indicadores de interesse da Organização.
O Modelo de Melhoria
16
 
Da discussão anterior, podemos criar uma definição operacional de melhoria: 
Melhoria é impacto positivo, relevante e duradouro em indicadores de interesse da 
organização. 
Em esforços de melhoria, precisamos, ao final do projeto, apresentar um gráfico como o desse slide, 
mostrando que atingimos nosso objetivo. 
20 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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Antes Depois
As trêsquestõesfundamentais–Q2
Foram feitas mudanças?
As mudanças resultaram em melhoria?
O Modelo de Melhoria
17
 
Com as duas fotos do slide, quão convicto você está de que a mudança foi uma melhoria? 
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Antes Uma semana 
depois
Duas semanas 
depois
As trêsquestõesfundamentais–Q2
O Modelo de Melhoria
As mudanças resultaram em melhoria?
18
 
Neste caso, a organização da sala não se mantem, portanto não obtemos uma melhoria. 
22 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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Antes Uma semana depois Duas semanas 
depois
Três semanas depois Quatro semanas depois Cinco semanas depois
As trêsquestõesfundamentais–Q2
O Modelo de Melhoria
As mudanças resultaram em melhoria?
19
 
Neste caso, temos maior convicção de que seja uma melhoria. Nunca temos certeza de que as coisas não irão 
voltar para o estado anterior, mas, quanto mais dados se coleta, maior a convicção de que manteremos o 
mesmo patamar do indicador. 
Assim, para mostrarmos que atingimos nosso objetivo, devemos coletar dados sobre o indicador do projeto. 
Devemos seguir algumas diretrizes quando coletamos dados de um indicador: 
• Os dados devem geralmente cobrir um período anterior ao início das mudanças e um período 
durante e após as mudanças. 
• Conforme as mudanças forem sendo feitas no processo, o comportamento dos indicadores deve 
fornecer subsídios para julgar se as mudanças resultam em melhorias. 
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As trêsquestõesfundamentais–Q2
O Modelo de Melhoria
Tipos de indicadores
Medidas de 
resultado:
As mudanças
estão levando à 
melhoria?
Medidas de 
processo:
Estamos
fazendo as 
coisas certas
para atingir
nosso objetivo?
Medidas de 
equilíbrio:
Contra-
indicadores
20
 
Os indicadores de projetos de melhoria podem ser de três tipos: 
Medidas de resultado: 
Indicam se estamos atingindo nosso objetivo. 
Medidas de processo: 
Indicam se estamos aplicando as melhorias com as quais nos comprometemos para atingir o objetivo. 
Medidas de processo nos auxiliam a aprender se nossa mudança não está causando o impacto desejado ou se 
simplesmente não estamos a aplicando. 
Medidas de equilíbrio: 
Indicam se estamos “piorando” outra parte do sistema para atingir nosso objetivo. Por exemplo, pode ser 
bastante fácil aumentar o nível de serviço de um distribuidor apenas aumentado o volume em estoque. 
24 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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As trêsquestõesfundamentais–Q3
O Modelo de Melhoria
Ideias para 
mudança
Tecnologia
Criatividade
Conceitos
Análise crítica
21
 
Ao lidar com a terceira questão (quais mudanças podemos fazer que irão resultar em melhoria), devemos ter 
em mente que é preciso realizar mudanças no processo se desejamos melhorá-lo. 
Um bom processo é aquele em que as pessoas têm facilidade de fazer as coisas certas e dificuldade em 
cometer erros. Isto também vale para produtos. As ideias para obtermos boas mudanças nos produtos e 
processos podem vir de 4 meios: 
• Análise crítica sobre processo/produto atual; 
• Uso de novas tecnologias; 
• Pensamento criativo; 
• Uso de conceitos de mudança. 
Esses temas serão tratados em detalhes mais à frente. 
 25 
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O ciclo PDSA 
O CICLO PDSA
O Modelo de Melhoria
22
Melhoria vs. Conhecimento
 
Lembre-se da relação entre mudança e melhoria: fazer melhoria é a busca de boas mudanças. Boas mudanças 
resultam da aplicação de conhecimento sobre o processo, e o conhecimento é fruto de aprendizado. O 
aprendizado das pessoas sobre os processos é realizado de forma mais eficiente e eficaz pelo uso do Método 
Científico. O Ciclo PDSA é o componente do Modelo de Melhoria que guia o aprendizado. O ciclo PDSA é a 
aplicação do Método Científico ao Modelo de Melhoria. 
26 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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O ciclo PDSA
O Modelo de Melhoria
Dados (fatos, eventos)
Hipóteses (teoria)
dedução
indução
dedução
indução
……
23
 
Passos do Método Científico 
• Observar um evento; 
• Formular uma teoria para a causa do evento; fazer predições com base na teoria; 
• Testar a teoria através de um experimento; 
• Analisar os resultados do experimento e concluir a respeito da teoria; 
• Relatar os resultados à comunidade científica (publicar o trabalho). 
Nas organizações podemos usar o mesmo método: 
1. Tudo TAMBÉM começa (e termina!) com questões: 
• Quais são as causas deste problema? 
• Será que a minha ideia vai funcionar? 
• Conseguiremos atingir os resultados esperados? 
2. Também somos capazes de fazer “predições” – baseado no que sabemos hoje, o que acontecerá? 
3. Fazemos então uma coleta de dados, um teste ou implementação 
4. Analisamos os resultados e.... 
 27 
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5. AGIMOS sobre o processo! 
Método Científico nas Organizações (Ciclo PDSA) 
• Observarum evento; 
• Formular uma teoria para a causa do evento; fazer predições com base na teoria; 
• Testar a teoria através de um experimento; 
• Analisar os resultados do experimento e concluir a respeito da teoria; 
• Aplicar o conhecimento obtido para realizar mudanças que resultem em melhoria. 
O ciclo PDSA
O Modelo de Melhoria
24
 
Em cada fase do ciclo, temos tarefas que nos levam em direção ao aprendizado. Essas tarefas estão descritas 
no ciclo PDSA do slide. O uso de dados em um ciclo facilita o aprendizado e a ação – isto é um aspecto 
fundamental do PDSA 
Quando usar um PDSA? 
As formas mais comuns de se usar um ciclo PDSA como parte de um esforço de melhoria são: 
• Coletar dados que permitam construir conhecimento para ajudar a responder qualquer uma das 3 
questões fundamentais (Atenção: neste caso, garanta que a etapa A do ciclo PDSA seja realizada. É 
preciso que alguma ação concreta ocorra após o ganho de conhecimento). 
28 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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• Testar uma mudança. 
• Implementar uma mudança. 
O ciclo PDSA
O Modelo de Melhoria
25
 
Em uma iniciativa de melhoria, ciclos PDSA são utilizados para entender a situação atual de um processo e 
para desenvolver, testar e implementar mudanças – um ciclo “puxa” o outro. 
Conforme o tempo de execução do projeto avança, aumentamos o aprendizado sobre o processo e também 
nossa chance de encontrar boas mudanças. 
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O ciclo PDSA
O Modelo de Melhoria
Questões
1. Como é a distribuição dos valores das 
compras?
2. Quais tipos de compras são mais 
frequentes?
Predições
1. A maior parte das compras está entre R$ 
2.000 e R$ 3.000.
2. O tipo de compra mais frequente é o 
“Menor preço”. Poucas compras são do tipo 
“Reservado”.
Objetivo: Conhecer como se comporta a demanda para o setor de compras.
Plano de coleta de dados
▪ De uma amostra de 200 compras realizadas nos últimos seis meses anotar o valor e 
o tipo de compras.
▪ O Alberto é responsável por coletar os dados. Instruí-lo sobre como amostrar, 
anotar os valores e digitar em uma planilha.
▪ A Madalena deve preparar um gráfico de frequência dos valores das compras e um 
gráfico de barras com as porcentagens por tipo de compra.
▪ A equipe deve se reunir para analisar os gráficos.
DO
▪ Coletar os dados.
▪ Observar e anotar anomalias durante o processo de coleta dos dados.
PLAN
26
 
Considere um projeto de melhoria com o objetivo de reduzir o tempo para realizar compras. Existiam dois 
tipos principais de compras: 
• Reservado: o solicitante já havia reservado o produto e bastava executar a compra, o que sugere uma 
compra rápida 
• Menor preço: a compra seria realizada por meio de 3 orçamentos, onde o de menor preço ganharia. 
Com relação aos valores, produtos com valor abaixo de R$ 2.000,00 não precisavam de 3 orçamentos, o que 
sugere um processo mais rápido para eles. 
O PDSA do slide mostra o estudo da equipe de melhoria para entender a distribuição dos pedidos de 
compras. 
30 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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O ciclo PDSA
O Modelo de Melhoria
STUDY
Mais de 80% dos valores estão abaixo de 
R$2K, sugerindo que um processo mais 
simples pode ser desenvolvido para essas 
compras.
ACT
1. Entrevistar os compradores para entender as causas de demora em aquisições abaixo de 
R$2K.
2. Iniciar um novo ciclo PDSA para avaliar se existe diferenças no tempo médio de aquisição 
entre “Reservado” e “Menor preço”.
50% das compras é do tipo “Reservado” , 
contradizendo a predição inicial.
27
 
Foi possível perceber que a maioria dos pedidos tinha preço baixo e eram do tipo reservado, o que sugeria 
que deveriam ser executados com rapidez e isso não vinha acontecendo. 
No ciclo PDSA seguinte, os compradores foram entrevistados. Eles disseram que mesmo para compras do 
tipo reservado, cotavam com outros fornecedores, o que atrasava a compra. Essa descoberta fez com que a 
gerente suspendesse as cotações para compras do tipo reservado, reduzindo significativamente o tempo para 
realização das compras. 
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O Modelode Melhoria 28
 
O Modelo de Melhoria é um método eficiente e eficaz de realizar melhorias nas organizações. Ele é composto 
pelas três questões fundamentais e pelo ciclo PDSA. 
Flexibilidade do Modelo de Melhoria: 
É adaptável para diferentes níveis de formalidade. 
É útil tanto para melhoria de produtos e serviços como para melhoria de processos. 
É aplicável em qualquer tipo de organização. 
É aplicável em quaisquer processos ou sistemas de uma organização. 
32 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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Abordagens para melhoria 
AS ABORDAGENS PARA MELHORIA
O Modelo de Melhoria
29
Mudar o sistema como um todo
Projetar
um novo 
processo
Projetar
um novo 
produto
Melhorar
Um processo existente Um produto existente
 
Podemos utilizar o Modelo de Melhoria para realizar projetos de melhoria com qualquer enfoque. As cinco 
abordagens mais importantes para melhoria são: 
• Projetar um novo produto ou serviço; 
• Mudar um produto ou serviço existente; 
• Projetar um novo processo; 
• Mudar um processo existente; 
• Mudar o sistema como um todo. 
 33 
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As três categorias de melhoria 
AS TRÊS CATEGORIAS DE MELHORIA
O Modelo de Melhoria
30
Reduzir
custos
Aumentar as 
expectativas dos 
clientes
Eliminar 
defeitos
 
Um dos objetivos centrais de programas de melhoria é aumentar o valor dos produtos e serviços oferecidos 
pela organização. Valor = qualidade / custo total. Qualidade é a medida de como um produto ou serviço 
corresponde a uma necessidade, e custo total é a soma do custo de etiqueta mais custo de uso. 
Para desenvolver uma abordagem efetiva de melhoria e aumentar o valor de seus produtos ou serviços, os 
líderes devem equilibrar os esforços de melhoria em três categorias: 
• Reduzir ou eliminar problemas que surgem devido ao não atendimento das expectativas dos clientes; 
• Reduzir significativamente os custos, ao mesmo tempo em que a qualidade é mantida ou melhorada; 
• Aumentar as expectativas dos clientes, fornecendo produtos e serviços que os clientes percebam como 
tendo alto valor. 
O Modelo de Melhoria que vimos anteriormente e as ferramentas que aprenderemos ao logo do curso podem 
ser aplicados em cada uma dessas categorias. 
34 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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Habilidades para realizar melhorias 
AS HABILIDADES PARA REALIZAR
MELHORIAS
O Modelo de Melhoria
31
Lidar com 
dados
Entender a 
situação 
atual
Desenvolver 
mudanças
Testar 
mudanças
Implementar 
mudanças
Trabalhar em 
equipe
 
Lembre-se de que, para melhorar, precisamos mudar. Para encontrar boas mudanças, precisamos aumentar 
nosso conhecimento sobre o assunto específico (os princípios por traz de uma reação química, por exemplo). 
Além do conhecimento específico, existem outras habilidades úteis ao desenvolvimento de mudanças que 
resultem em melhoria: lidar com dados, entender a situação atual, desenvolver mudanças, testar mudanças, 
implementar mudanças e trabalhar em equipe. Discutiremos essas habilidades durante todos os cursos do 
Programa Seis Sigma, já que são partes essenciais do processo de melhorar processos, produtos e 
organizações. 
 35 
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Roteiros de projetos de melhoria 
ROTEIROS DE PROJETOS DE MELHORIA
O Modelo de Melhoria
32
 
Qual é a mensagem importante no cartaz do slide? 
• Importância de diferenciar produto de necessidade. 
Produto e Necessidade: 
Realizar melhorias é uma necessidade. Pessoas e organizaçõestêm trabalhado ao longo dos anos para 
desenvolver produtos ou processos para atender a esta necessidade. A necessidade é algo permanente. 
Produtos são criados e aperfeiçoados – alguns resistem mais tempo, outros desaparecem. Resumindo: o 
produto ou serviço é algo criado na tentativa de atender a uma necessidade, sendo que esta sim, é 
permanente, enquanto que os produtos podem ser modificados ou substituídos ao longo do tempo. 
36 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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Roteirosde projetosde melhoria
O Modelo de Melhoria
O
Problema/ 
oportunidade
Objetivos
(Questões 1 e 
2)
Entender a 
situação 
atual
Desenvolver 
Mudanças
Testar 
Mudanças
Implementar 
Mudanças
(Questão 3)
Projeto 
realizado
PIS C
OrganizaçãoOrganização
33
 
Um projeto de melhoria é resultado de um Processo. As macro etapas de um processo de um projeto de 
melhoria são: 
• Entender a situação atual; 
• Desenvolver mudanças; 
• Testar mudanças; 
• Implementar mudanças. 
 37 
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Roteirosde projetosde melhoria
O Modelo de Melhoria
34
 
As macro etapas formam um roteiro (sequência de etapas). Muitos roteiros para realizar melhorias foram 
desenvolvidos ao longo do tempo. 
38 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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Roteirosde projetosde melhoria- DMAIC
O Modelo de Melhoria
35
 
O Six Sigma utiliza um roteiro conhecido como DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control). As 
atividades de cada fase são: 
Define (definir) 
• Definir o problema, os objetivos e os benefícios; 
• Determinar os requisitos dos clientes e as CTQ’s; 
• Identificar o proprietário do projeto, o patrocinador e o time; 
• Fazer o SIPOC do processo; 
• Definir os recursos, fronteiras e restrições; 
• Fazer o contrato com a equipe. 
Measure (medir) 
• Fazer o mapa detalhado do Processo (Fluxograma); 
• Determinar os X’s e os Y’s críticos; 
• Validar o sistema de medição; 
• Desenvolver plano para coletar dados; 
 39 
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• Avaliar o desempenho atual: estabilidade e capabilidade; 
• Ajustar o foco do projeto. 
Analyze (analisar) 
• Criticar o processo atual; 
• Determinar relações causais, baseando-se em dados; 
• Identificar os maus conceitos presentes processo; 
• Buscar explicações para o desempenho atual; 
• Identificar mudanças. 
Improve (melhorar) 
• Desenvolver mudanças; 
• Testar as mudanças em pequena escala; 
• Avaliar os riscos e benefícios das mudanças; 
• Implementar as mudanças que resultem em melhoria. 
Control (controlar) 
• Desenvolver um plano de implementação; 
• Determinar necessidades de comunicação e de treinamento; 
• Estabelecer um plano de controle do novo processo; 
• Fechar o projeto e comunicar os resultados; 
• Celebrar os resultados alcançados com todos. 
 
40 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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36
O Modelo de Melhoria
Exercício
• Sua empresa está escrevendo uma declaração de objetivo 
para melhorar a eficiência. Convidaram-no a se juntar ao time 
de melhoria. Hoje você está se reunindo com seus colegas de 
time para revisar alguns possíveis objetivos. Leia cada 
descrição de objetivo na apostila e avalie-os. Quais são bons? 
Ruins? Péssimos? Por quê?
 
1. Pretendemos reduzir os refugos e melhorar a segurança dos nossos colaboradores. 
a) Bom 
b) Ruim 
c) Péssimo 
2. Iremos reduzir a incidência no número de refugos na injetora M25 em 45% até Junho de 2008. 
a) Bom 
b) Ruim 
c) Péssimo 
3. Reduziremos todos os tipos de problemas com refugos na empresa. 
a) Bom 
b) Ruim 
c) Péssimo 
4. Nossos dados mais recentes mostram que, em média, temos um índice de refugo de 5% na injetora 
M25. Podemos reduzir esta média para 3% até dia 1 de Abril de 2008, e para 1,5% até 31 de Agosto de 
2008. 
 41 
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a) Bom 
b) Ruim 
c) Péssimo 
37
O Modelo de Melhoria
Exercício
• Você é o vice-presidente de qualidade em uma grande 
empresa, e está revisando vários projetos de melhoria em 
andamento. Baseando-se no objetivo de cada projeto (ver 
apostila), defina se os indicadores a seguir são medidas de 
processo, resultado ou equilíbrio.
 
Projeto 1 - objetivo: reduzir em 20% a incidência de refugos nas operações de usinagem, por meio da redução 
do número de dias em que não é feita a limpeza da máquina, dentro de 5 meses. 
1. Média do número de dias em que a limpeza da máquina é feita. 
a) Medida de resultado 
b) Medida de processo 
c) Medida de equilíbrio 
2. Porcentagem de refugos. 
a) Medida de resultado 
b) Medida de processo 
c) Medida de equilíbrio 
42 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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3. Custo com limpeza de máquinas. 
a) Medida de resultado 
b) Medida de processo 
c) Medida de equilíbrio 
Projeto 2 – objetivo: reduzir em 80% a incidência de não conformidades no processo de compras decorrentes 
da não especificação correta do item a ser comprado, dentro de 1 ano. 
1. Porcentagem de não conformidades observadas no processo de compras. 
a) Medida de resultado 
b) Medida de processo 
c) Medida de equilíbrio 
2. Taxa de adesão dos colaboradores às medidas para reduzir as não conformidades. 
a) Medida de resultado 
b) Medida de processo 
c) Medida de equilíbrio 
38
O Modelo de Melhoria
Exercício
• Para fixar os conceitos do Modelo de Melhoria, responda às 
perguntas da apostila.
 
 43 
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1. A fase inicial do Modelo de Melhoria baseia-se em 3 questões destinadas a esclarecer os conceitos de: 
a) Planejar, fazer, agir 
b) Missão, objetivo, estratégia 
c) Objetivo, medidas, mudança 
d) Vontade, ideias e execução 
Utilize o seguinte cenário para responder às questões 2-4: uma clínica ortopédica de uma movimentada região 
metropolitana gostaria de melhorar o processo de agendamento de consultas. 
2. Aplicando o Modelo de Melhoria ao projeto da clínica, qual das alternativas abaixo é a declaração de 
objetivo mais razoável? 
a) Implantar dois ciclos PDSA dentro de 6 meses do início do projeto 
b) Aumentar em 50% o número de pacientes relatando estarem “muito satisfeitos” com o agendamento 
da clínica dentro de 6 meses. 
c) Modificar o processo de agendamento de forma a permitir que ambos, a recepcionista e enfermeira, 
agendem consultas diretamente. 
d) Criar um processo eficiente para agendamento de retorno no momento da saída dos pacientes. 
3. Depois de montar um time e trabalhar as 3 questões do Modelo de Melhoria, a clínica ortopédica 
decide designar uma enfermeira por dia para agendar todas as consultas de retorno. Esta seria sua 
única responsabilidade naquele dia; e cinco enfermeiras se revezariam diariamente nesta tarefa. Com 
a designação de um profissional dedicado exclusivamente ao agendamento dos retornos, o time 
espera melhorar este processo. Qual a deve ser a próxima atividade do time? 
a) Desenvolver as medidas do projeto 
b) Testar a mudança utilizando o ciclo PDSA 
c) Esclarecer a declaração de objetivo 
4. Uma clínica ortopédica planeja mudanças de dimensionamento de pessoal para melhorar o 
agendamento e realiza um pequeno teste de mudança com uma enfermeira e 3 pacientes na terça de 
manhã. Qual o próximo passo que o time de melhoria deveria tomar? 
a) Realizar uma breve pesquisa com a enfermeira e os pacientes para saber como foi o teste 
b) Implantar o novo processo de agendamento baseando-se nas impressões iniciais de que tudo está 
funcionando bem 
c) Implantar um sistema de recompensa para as enfermeiras que agendarem o maior número de 
consultas por dia. 
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Resumo do capítulo 
RESUMO DO CAPÍTULO
O Modelo de Melhoria
39
• A melhoria resulta da aplicação de conhecimento.
• Os cinco princípios fundamentais da melhoria são:
1. Saber por que você precisa melhorar.
2. Ter um mecanismo de feedback para determinar se a melhoria 
esta acontecendo.
3. Desenvolver uma mudança efetiva que resultará em melhoria.
4. Testar a mudança antes de iniciar a implementação.
5. Saber quando e como tornar a mudança permanente 
(implementar a mudança).
• O Modelo de Melhoria é uma estrutura para aplicar os cinco 
princípios fundamentais da melhoria.
• Existem diversos roteiros para realizar melhorias. Utilizaremos
o DMAIC durante o curso.
 
 45 
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Define 
Define
40
 
Objetivo: 
d) Definir e comunicar o foco e os indicadores do projeto ao grupo de melhoria. 
Atividades: 
e) Determinar os requisitos dos clientes (VOC) e identificar as Características Críticas para o Cliente 
(CTC); 
f) Fazer o SIPOC do processo; 
g) Fazer o CONTRATO do projeto. 
46 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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Contrato de melhoria 
CONTRATO DE MELHORIA
Define
41
Nome do projeto:
Integrantes:
Patrocinador:
1. O que queremos realizar?
(objetivo, importância, incômodo)
2. Como saberemos que uma mudança é uma melhoria? 
(indicadores, contra indicadores, meta)
3. Restrições
4. Cronograma
 
O contrato é um acordo entre o patrocinador e o time de melhoria sobre o que é esperado do projeto. Ele deve 
conter uma descrição clara do incômodo que se pretende aliviar. O contrato ajuda: 
h) Esclarecer o que se espera de você, da equipe e, em última instância, do Gestor do Processo; 
i) Manter a equipe focada; 
j) Abordar questões que são críticas para o sucesso do projeto; 
k) Levantar possíveis problemas ou dificuldades; 
l) Iniciar o diálogo sobre questões e responsabilidades compartilhadas; 
m) Transferir o projeto do patrocinador para a equipe. 
O contrato evolui. Poucos projetos se encerram sem alterações no contrato. 
n) O escopo muda; 
o) Os recursos mudam; 
p) Relação custo/benefício se torna aparente e ajuda a focar os esforços; 
 47 
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q) Eventos externos “acontecem”. 
O contrato é importante para detalhar o projeto estabelecendo claramente: 
r) Qual é o incômodo ou oportunidade que o projeto deve atacar; 
s) Em quais indicadores se pretende causar impacto e as respectivas metas; 
t) As restrições; 
u) O time de melhoria. 
v) Evita retrabalho, surpresas e frustrações no meio do projeto. 
Veremos cada componente do contrato em detalhes na sequência. 
Contrato de melhoria –elementos de um contrato: Q1
Define
42
O que queremos 
realizar?
Incômodo Importância Objetivo
 
O primeiro elemento do contrato é a declaração de escopo. Nele devemos descrever o incômodo, a 
importância do projeto e o objetivo. 
48 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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O que queremos realizar? 
Descrição do Incômodo ou Oportunidade: 
w) Descreva o incômodo (ou oportunidade) que existe na organização e que motivou a escolha deste 
projeto; 
x) Não deve conter causa ou solução. 
Importância: 
y) Informe por que é importante realizar esse projeto. Quais as consequências para o cliente ou para a 
organização caso nada seja feito (Business case). 
Objetivos: 
z) Uma forma de declarar o objetivo é: Verbo no infinitivo + complemento – Exemplo: Reduzir tempo 
de ciclo da operação X em 50% em 3 meses a partir do início do projeto. 
Exemplo 
Descrição do incomodo ou oportunidade: 
Quantidade elevada de para-choques pintados rejeitados na etapa de inspeção, devido a riscos e batida, 
acarretando perda de produtividade, não atendimento da demanda e redução de lucratividade. 
Importância para o negócio: 
Ganho de produtividade na linha de pintura (menos retrabalho); 
Maior disponibilidade de racks para a injeção (peças rejeitadas ocupam racks). Economia prevista de R$ 
360.000,00 ao ano. 
Objetivo do projeto: 
Reduzir a porcentagem de peças rejeitadas por semana devido a riscos e batidas de 4% da demanda para 
menos de 1% da demanda. 
 49 
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Contrato de melhoria –elementos de um contrato: Q2
Define
43
Indicador Valor atual Alvo
Porcentagem de peças 
rejeitadas por semana 
devido a riscos e batidas 
4% <1%
 
O segundo elemento de um contrato é a declaração do indicador. 
Como saberemos se uma mudança é uma melhoria? 
Quais indicadores mostrarão se as mudanças são melhorias? (para cada objetivo deve haver pelo menos um 
indicador associado). Para cada indicador, colete dados para avaliar o desempenho atual. Negocie com o 
patrocinador a meta para o indicador e o prazo para atingir a meta. As metas devem ser SMART: 
aa) Especifico (“Specific”); 
bb) Mensurável (“Measurable”); 
cc) Atingível (“Attainable”); 
dd) Relevante (“Relevant”); 
ee) No tempo adequado (“Time based”). 
50 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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Contrato de melhoria –elementos de um contrato: Q2
Define
44
 Uso de metas numéricas
Conselhos sobre o uso de metas numéricas na definição de um 
objetivo para um projeto de melhoria poderia incluir:
• “Nunca usá-los.”
• "Sempre fornecer um objetivo numérico e deixar que a 
equipe arrume um jeito de alcançá-lo. "
 
A Toyota se baseia nos resultados da experimentação para aprender o que funciona e o que não funciona, mas 
este processo não terá êxito se os funcionários sentirem que têm de ocultar notícias desfavoráveis ou 
fabricar resultados positivos. Possíveis consequências do uso inadequado de metas numéricas: 
ff) Falsificar dados ou distorcer o sistema de medição; 
gg) Atingir a meta em detrimento do sistema. 
Katsuaki Watanabe, ex-CEO da Toyota, pensava que permear ambições grandiosas através de toda a 
organização era a missão mais importante da administração. “Os funcionários podem melhorar facilmente de 
5 a 10%. Por isso eu não gosto de objetivos que podem ser medidos como 100%, tendo eles sido completos ou 
não. Prefiro definir metas desafiadoras, em que as pessoas atingem menos, e avaliar a estratégia utilizada, 
ainda que eles não tenham conseguido realizá-las a tempo”. 
Certa vez ele colocou a seguinte meta para os funcionários da Toyota: “desenvolver um carro dos sonhos, que 
limpa o ar, evita acidentes, torna mais saudáveis e mais felizes todos os que o dirigem e atravessa os Estados 
Unidos de costa a costa com um tanque de combustível.” Dessa discussão, concluímos que as metas devem 
ser: 
hh) Desafiadoras; 
ii) Possíveis. 
 51 
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Algumas formas de estabelecer metas: 
jj) Observar outras organizações que tenham realizado objetivos similares; 
kk) Extrair ideias dos próprios participantes, fazendo perguntas, tais como, "O que seria necessário para 
obter uma redução de 50% no tempo de enviar uma encomenda?" 
Contrato de melhoria –elementos de um contrato: Q3
Define
45
Que mudanças podemos fazer 
que resultarão em melhoria?
Restrições
Primeiras 
atividades da 
equipe
 
No começo do projeto, em geral, não sabemos quais mudanças serão melhorias. Substituímos as mudanças 
pelas restrições e primeiras atividades da equipe. Esse é o terceiro elemento de um contrato. 
Restrições: 
ll) Quais as fronteiras (áreas, processos ou produtos) para o projeto? 
mm) Há alguma mudança específica que não deve ser considerada? 
nn) Há restrições de recursos para a equipe? (Pessoas, verbas, disponibilidade de sistemas para a equipe 
realizar testes) 
oo) Há restrições de indicadores (não impactar negativamente)? 
Primeiras atividades da equipe: 
pp) Quais dados precisamos coletarpara construir um gráfico de tendência do indicador do projeto? 
52 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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qq) Quais PDSAs iremos realizar para entender a situação atual? 
Contrato de melhoria –elementos de um contrato: cronograma
Define
46
 
O quarto elemento do contrato é o cronograma, que deve conter as datas marcantes. Utilize as fases (D, M, A, 
I, C) como marcos. Conforme atividades forem sendo definidas, inclua-as no cronograma. 
 53 
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SIPOC 
SIPOC
Define
47
FO
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
 
SaídasEntradas Processo
C
LI
E
N
TE
S
S I P O C
 
O SIPOC é uma ferramenta usada pela equipe de melhoria para identificar os elementos relevantes de um 
processo no início do projeto de melhoria. Ele aplica-se a todo tipo de trabalho, mesmo que ele seja repetitivo 
ou pouco frequente, e ajuda a criar uma visão macro do processo, definindo seus limites (pontos de início e 
fim), e permitindo localizar pontos de coleta de dados. 
Cada “letra” do SIPOC ajuda a identificar um elemento relevante do processo, como definido a seguir: 
Fornecedor (Supplier): 
Pessoas ou organizações que fornecem as informações ou materiais (entradas) a serem processados. 
Entradas (Input): 
Informação ou material fornecido pelo fornecedor. 
Processo (Process): 
Série de etapas que transforma as entradas em resultados. 
54 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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Saídas ou resultados (Output): 
O produto ou serviço produzido a ser utilizado pelo cliente. 
Cliente (Customer): 
Pessoas, empresas ou outros processos que recebem os resultados do processo. 
Etapas para Elaboração do SIPOC 
1. Providencie um formulário do SIPOC (mostrado no slide a seguir) em uma folha em branco; 
2. Identifique as saídas do processo; 
3. Descreva o processo em no máximo 5 ou 6 passos (sem detalhar); 
4. Identifique as entradas requeridas para que o processo produza as saídas; 
5. Identifique os fornecedores das entradas listadas; 
6. Identifique os clientes que receberão as saídas do processo; 
7. Opcional: identifique as especificações das saídas e das entradas; 
8. Discuta o resultado com o patrocinador e outros interessados no projeto, para validação. 
 
 
 55 
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SIPOC – formulário
Define
48
Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
Passos do Processo
 
No slide se encontra um formulário SIPOC. 
56 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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SIPOC - exemplo
Define
49
Fornecedores Inputs Processo Outputs Clientes
Paciente
Agulhas
Laboratório 
ResultadoMédico
Realizar 
exame de 
sangue
Médico
Recebe paciente
e requisição
Prepara 
paciente
Retira 
sangue
Analisa 
sangue
Preenche 
relatório
Passos do Processo
Seringas
Álcool
Outros materiais
Requisição
 
Exemplo de SIPOC para realização de exame de sangue. 
 57 
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VOC 
VOC
Define
50
Ouvir o cliente
Identificar CTQ
Medir CTQ
 
A atividade “Voz do Cliente” (VOC) é usada para descrever as necessidades do cliente e suas percepções 
sobre o produto ou serviço entregue a ele. Em um projeto de melhoria, os dados do VOC ajudam a equipe a: 
rr) Identificar as características críticas para os produtos e serviços; 
ss) Identificar meios de medir essas características para orientar e focar o projeto. 
58 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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VOC – fontesde dados
Define
51
Fontes reativas Fontes ativas
 
Nas fontes reativas, a informação chega a você, quer você faça algo ou não. São exemplos: 
tt) Reclamações e ligações para o suporte técnico/serviço ao cliente; 
uu) Relatórios de vendas; 
vv) Informações sobre devoluções de produtos e garantias; 
Já nas fontes ativas, você precisa se esforçar para obter a informação. São exemplos: 
• Pesquisa escrita e entrevistas; 
• Grupos de foco; 
• Observação direta; 
Alguns cuidados 
Clientes podem ser muito vagos sobre suas necessidades; 
Algumas vezes os clientes oferecem soluções em vez de requerimentos específicos. 
 59 
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Produto/Serviço 
com Qualidade
Direcionador 1
Variável (Y1)
Definição/forma de medir
Especificação (*)
Direcionador 2
Variável (Y2)
Definição/forma de medir
Especificação (*)
Direcionador 3
Variável (Y3)
Definição/forma de medir
Especificação(*)
Geral Específico
Difícil de medir Fácil de medir
Necessidade Direcionadores CTC Indicadores
VOC –árvore CTC
Define
52
(*) quando existir
 
A árvore CTC (critical to customer) ajuda na criação dos indicadores do projeto. Para criar uma árvore CTC: 
ww) Relacione a necessidade dos clientes; 
xx) Identifique os direcionadores dessas necessidades; 
yy) Desdobre cada direcionador em mais detalhes, caso seja necessário; 
zz) Defina medidas que permitam avaliar o desempenho do processo com relação ao direcionador. 
60 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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VOC –árvoreCTC: exemplo
Define
53
Fatura enviada 
com qualidade
Tempo 
Tempo (dias)
Menos que 2 dias 
úteis
- Tempo par enviar a fatura (dias)
- % de faturas enviadas fora do prazo
Valor
Valor da fatura de 
acordo com 
contrato
- % de faturas com valor incorreto
- % de notas de crédito
Envio 
Enviar a 
fatura(S/N)
- % de faturas enviadas
Controle
Fatura 
registrada(S/N)
- % de faturas registradas
 
Exemplo de árvore CTC para identificar requisitos do cliente para faturas enviadas. 
 
 61 
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Análise dos stakeholders 
ANÁLISE DOS STAKEHOLDERS
Define
54
Participantes Chaves
Nível de compromisso P1 P2 P3 P4
Apoio entusiástico – Trabalhará muito 
para que o projeto seja um sucesso
Ajudará no trabalho – dará suporte 
apropriado para que se implemente as 
mudanças
Compliant – fará o mínimo aceitável
Vacilante – não se oferecerá 
voluntariamente
Indiferente – não ajudará; não 
atrapalhará
Contrário - atuará abertamente contra o 
projeto
Hostil - bloqueará a implementação das 
mudanças a todo custo
Atual Desejado
Análise do nível de compromisso dos participantes chaves
 
Nenhuma equipe de melhoria trabalha independentemente da organização. Todas as melhorias exigem 
algum intercâmbio com membros da organização que não fazem parte da equipe. Para gerenciar essas 
pessoas, o primeiro passo é identificar os indivíduos-chaves da organização com os quais a equipe deve se 
comunicar. Os indivíduos-chaves compreendem: 
aaa) Os participantes do processo (clientes, fornecedores, proprietário(s) e empregados); 
bbb) Os que ocupam posições decisivas com respeito ao trabalho da equipe. 
Em seguida, devemos classificar o respectivo nível de comprometimento atual e desejado, conforme o slide. 
Para as pessoas identificadas, construímos a matriz de comunicação. 
Finalidade da Matriz de Comunicações: 
Manter as pessoas informadas sobre o progresso do trabalho; 
Obter feedback dos indivíduos-chaves sobre eventos que podem ter impacto sobre a equipe; 
62 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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Reduzir ao mínimo possível as “surpresas”; 
Facilitar o caminho para a implementação das melhorias do projeto; 
Assegurar a disponibilidade de recursos técnicos, sempre que a equipe os necessite. 
Análise dos Stakeholders
Define
55
Matriz de comunicação
Projeto: 
 
Data: 
 
Equipe: 
 
Nome e 
Posição 
Tipo de 
participação 
Maiores preocupações Plano de comunicação 
O que, Quem, Quando 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tipo de participação:Patrocinador, Consultor, Proprietário do Processo,
Membro de Equipe, Cliente, Fornecedor, Outros
 
Matriz de Comunicações: 
Atribua a um membro da equipe a tarefa de comunicar-se com os chaves. Essas comunicações devem ser 
realizadas periodicamente. O ambiente pode ser formal ou informal, dependendo das circunstâncias. Os 
temas devem ter relação com: 
ccc) O progresso do projeto; 
ddd) Como este tem impacto sobre os indivíduos chaves; 
eee) Qualquer outro feedback ou input que o indivíduo-chave possa fornecer para a equipe. 
Todo o tempo dedicado pela equipe ao desenvolvimento de sua Matriz de Comunicações será tempo bem 
aplicado. Muitas equipes de melhoria desenvolvem excelentes ideias para melhorar processos, e tem grandes 
dificuldades para vencer a resistência da organização com respeito à mudança, mesmo ante testes irrefutáveis. 
A Matriz de Comunicação é uma ferramenta para a gestão do processo de mudança, e ajuda a vencer a 
resistência, passo a passo, no transcurso do tempo. 
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Uma comunicação regular com os participantes-chaves pode ajudar a: 
fff) Compreender o que é importante no projeto; 
ggg) Identificar melhores soluções para os problemas; 
hhh) Criar mais compromisso; 
iii) Compreender quando e como envolver os demais; 
jjj) Evitar obstáculos. 
64 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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Diagrama de afinidades 
DIAGRAMA DE AFINIDADES
Define
56
 
 
O diagrama de afinidades é uma ferramenta para organizar e resumir dados qualitativos (geralmente 
verbais/escritos). Esses dados podem ser originados de uma variedade de fontes incluindo: brainstorm, 
feedback do cliente, análise de reclamações, problemas de produção e etc. 
O diagrama de afinidades usa a afinidade entre dados verbais para ajudar no entendimento da estrutura de 
um problema. Para criar um diagrama de afinidades, os membros da equipe: 
kkk) Geram um grande número de ideias sobre uma questão específica; 
lll) Organizam as ideias em grupos, e dão nomes aos grupos. 
Durante o processo de colocar em ordem um conjunto de dados aparentemente não relacionados, uma equipe 
poderá começar a identificar e focar as áreas para melhoria. 
Benefícios: 
Clareia uma situação confusa; 
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Incentiva conexões não-tradicionais entre ideias e questões; 
Incentiva a criatividade de todos da equipe; 
Quebra barreiras de comunicação e ideias pré-concebidas sobre um assunto; 
Permite o surgimento natural de tópicos a serem explorados; 
Facilita o conhecimento do contexto; 
Ajuda a superar a imobilidade da equipe, que pode ser gerada pela quantidade excessiva de dados e pela 
inexistência de consenso; 
Ajuda a equipe a chegar a um consenso, e oferece uma oportunidade de direcionar as iniciativas da equipe de 
maneira mais eficaz. 
Usos típicos: 
Analisar perguntas abertas em Pesquisas; 
Esclarecer temas ou situações confusas; 
Elaborar um Plano de Ações; 
Obter apoio de um grupo para a implementação de mudanças. 
Diagramade afinidades
Define
57
Coletar dados 
qualitativos
Nomear os 
agrupamentos
Agrupar 
dados afins
 
66 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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Preparação 
Antes de começar, você vai precisar de: 
mmm) Um facilitador para a equipe (essa ferramenta é mais útil quando for utilizada em grupo); 
nnn) Notas adesivas tipo post-it (2-3 pacotes); 
ooo) Flip-chart ou quadro branco para fixar as notas; 
ppp) Marcadores (preferível canetas hidrocor ou para transparências); 
qqq) Fita adesiva transparente. 
Construção do Diagrama de Afinidades: 
1. Identifique a questão: 
Escreva a questão que está sendo discutida no flip-chart. 
Dicas: 
rrr) Todos os membros da equipe devem concordar com a questão. 
sss) Exemplo: Fatores que prejudicam as vendas de café 
2. Faça um brainstorm: 
Obtenha pelo menos 20 ideias ou questões; 
Registre cada ideia em uma nota adesiva; 
Dicas: 
ttt) Evite usar uma palavra só, 4 a 7 palavras funcionam bem. 
uuu) Uma afinidade "típica" contém 40 a 60 itens, dependendo da questão. 
vvv) Se já existirem dados, como feedback de clientes ou problemas de produção, use os dados em 
lugar de fazer um brainstorm de novas ideias. 
3. Agrupe os resultados. 
Em silêncio, os membros da equipe classificam simultaneamente as ideias em grupos relacionados, colocando 
as notas adesivas em blocos distintos. Cada pessoa deverá mover as notas adesivas para o local que considera 
mais adequado. Não faça perguntas, apenas mova as notas que, em sua opinião, pertencem a um grupo 
diferente. Dicas: 
www) Os blocos poderão conter qualquer número de ideias - até uma só. 
xxx) As notas adesivas poderão ser movidas tantas vezes quantas forem necessárias, até que o 
grupo esteja satisfeito com o resultado. 
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yyy) O ritmo da classificação diminuirá e, em seguida, cessará, quando todos os membros da 
equipe estiverem satisfeitos com os agrupamentos. 
4. Analise os dados: 
A equipe, então, discute o relacionamento entre os itens de cada bloco, e escolhe um título para cada um dos 
blocos. 
Dicas: 
zzz) Consiga um rápido consenso da equipe em relação a uma palavra ou frase capaz de capturar 
a ideia/tema central de cada bloco. 
aaaa) Divida os blocos maiores em subgrupos, se necessário. 
Diagramade afinidades–métodoalternativo
Define
58
 
Avaliação do sucesso: 
Para medir o sucesso quanto à utilização desta ferramenta, reveja as seguintes perguntas: 
bbbb) Os membros da equipe compreenderam com clareza a questão em discussão? 
cccc) Os membros conseguem definir com facilidade qual é o tema comum que relaciona os itens 
em cada categoria? 
dddd) O diagrama final exibe informações suficientes a serem utilizadas pela equipe na próxima 
etapa? 
68 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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59
Define
Exercício
• Leia na apostila o estudo de caso sobre o processo de coleta
de plasma sanguíneo.
• Em seguida, responda às perguntas propostas.
 
Nesse exercício é apresentado um estudo de caso que trata da realização de melhorias em uma organização. 
Leia atentamente o estudo de caso e depois responda às seguintes questões: 
Questões a serem respondidas sobre o Estudo de Caso 
1. Escreva um contrato para esse projeto. 
2. Elabore um SIPOC do processo descrito nesse projeto. 
3. Quais indicadores foram utilizados para verificar se as mudanças foram melhorias? (faça uma árvore 
CTQ). 
4. Foram utilizados ciclos PDSA? Quantos você identificou? 
5. As mudanças foram testadas antes da implementação? 
6. É possível dizer que houve integração entre os responsáveis pelo serviço? Justifique brevemente. 
7. Você concorda que houve uma melhoria no serviço? Qual ferramenta permitiu concluir que a 
mudança foi uma melhoria? 
8. Quais foram os aprendizados do estudo de caso? 
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Estudo de Caso: Melhorando o Processo de Coleta de Plasma Sanguíneo 
O principal negócio dessa organização era a coleta de plasma sanguíneo. O plasma coletado era fornecido 
para outra empresa que o usava para a fabricação de drogas utilizadas para tratar de pacientes sofrendo de 
doenças tais como choque hemorrágico, queimaduras e hemofilia. 
Essa organização possuía oito centros de coleta de plasma. Nestes centros, um biomédico extrai sangue dos 
doadores, retirando de setecentos a oitocentos gramas de plasma líquido. O principal objetivo do coletor de 
plasma era minimizar o trauma no tecido da pele e maximizar o montante de sangue coletado. O principal 
problema acontecia em pacientes com veias inadequadas, o que ocasionava a retirada de uma quantidade 
menor doque 700 gramas de plasma, resultando na chamada parcial. Uma vez que uma tentativa tinha sido 
feita para puncionar um doador, a pessoa era paga mesmo se o resultado fosse uma parcial. 
Dados sobre reclamações foram coletados nos oito centros. Esses dados indicavam que a maioria das 
reclamações vinha de novos doadores. As principais reclamações eram relacionadas ao tempo de espera e 
problemas com a extração de sangue. Um time foi formado em um dos centros para explorar como eliminar 
os problemas de qualidade no processo de coleta de plasma sanguíneo. O foco foi na redução de parciais. 
O que estamos tentando realizar? 
Reduzir o número de parciais e o número de reclamações dos potenciais doadores. 
Como saberemos que uma mudança é uma melhoria? 
Quando o número de parciais e o número de reclamações forem significativamente reduzidos. 
Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhorias? 
Orientações do patrocinador: 
1. Considerar a segurança do doador e o montante de plasma sanguíneo coletado de cada doador; 
2. Reduzir o número de parciais em pelo menos 50%; 
3. Considerar a interação entre os biomédicos, os médicos e outros membros da administração; 
4. Testar mudanças em um centro e expandir depois para outros centros. 
Ciclo 1: Coletar dados sobre parciais e reclamações. 
Dados de reclamações e parciais foram coletados durante 12 dias e colocados em gráficos de tendência. 
70 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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Ciclo 2: Conhecer o processo. 
Alguns doadores ficavam no centro por mais de uma hora antes de serem atendidos pelo biomédico. Com 
isso, o biomédico sentia-se pressionado a fazer pelo menos uma tentativa de retirar o plasma, a qual poderia 
resultar em uma parcial e num crescente número de repicadas, o qual era uma grande fonte de reclamação. 
Para concluir com êxito a meta de redução em 50% nas parciais, era necessário focar no processo de seleção de 
novos doadores de sangue. O fluxo atual deste processo até o ponto do puncionamento da veia foi 
desenvolvido (Figura 8.1). A partir do contato com os outros centros, percebeu-se que os mesmos tinham um 
processo similar. 
 
121110987654321
15.0
12.5
10.0
7.5
5.0
Dia
N r
ec
lam
.
Time Series Plot of N reclam.
121110987654321
17.5
15.0
12.5
10.0
7.5
5.0
Dia
N 
pa
rc
ia
is
Time Series Plot of N parciais
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Ciclo 3: Análise do Fluxograma. 
Algumas informações adicionais vieram à luz quando o fluxograma foi revisado: 
1. No processo atual, aproximadamente dezesseis pessoas avaliavam se os novos doadores possuíam 
veias adequadas. Havia uma grande variabilidade entre as decisões deles. 
2. Uma avaliação médica, pelo próprio médico, era realizada sobre todos os novos doadores. 
Frequentemente havia uma demora em ver o médico. 
3. O procedimento para puncionamento da veia era muito preciso. Acreditava-se que o número de anos 
de experiência do biomédico era muito importante para realizar o procedimento satisfatoriamente. 
Ciclo 4: Desenvolver mudanças. 
Baseado na documentação do processo e no uso dos conceitos de mudança da categoria “melhore o fluxo de 
trabalho”, o time desenvolveu algumas mudanças. 
O novo fluxograma é mostrado na Figura 8.2. A maior mudança foi conseguir que o médico, o biomédico e 
outros funcionários no centro trabalhassem juntos. Um grupo de biomédicos experientes também foi 
selecionado para fazer as inspeções nas veias usando procedimentos documentados. Estes biomédicos 
usavam pagers para que eles pudessem responder rapidamente. O time usou vários ciclos para testar e 
implementar as mudanças. 
Doador é 
entrevistado e 
preenche 
formulário
As veias do 
Doador são 
verificadas na 
sala de espera
Avaliação pelo 
médico é 
realizada
Doador
chega
Biomédico 
verifica as 
veias
Doador vai 
para a sala de 
doação
Veias
OK?
Doador 
rejeitado
Saúde
OK?
Doador
rejeitado
Veias
OK?
Doador
rejeitado
Plasma é 
extraido do 
doador
Não Sim
Sim
Não
Não
Sim
Figura 8.1 - Fluxograma do Processo de Seleção de Novos Doadores de Sangue
72 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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Ciclo 5: testar as mudanças no processo de seleção de novos doadores. 
Planejar 
Objetivo: testar mudanças no processo de seleção de novos doadores. 
Questões e predições: 
Q1: As mudanças nos procedimentos para verificação de novos doadores com veias adequadas reduzirão o 
número de parciais? 
P1: Sim, as mudanças devem quase eliminar parciais, porque a maioria das parciais origina-se quando o 
puncionamento das veias é tentado sobre pessoas com veias inadequadas. A ocorrência de tais tentativas 
deve diminuir, porque as mudanças permitirão que o médico, o biomédico e outros funcionários no centro 
trabalhem juntos para avaliar os pacientes adequadamente. 
Q2: As mudanças nos procedimentos para verificação de novos doadores com veias adequadas diminuirão o 
número de reclamações de clientes? 
P2: Sim, o montante do desconforto dos pacientes e o tempo de espera serão reduzidos. 
Quem, O que, Onde, Quando, Como 
1. Os biomédicos, médicos e assistentes usarão o novo fluxograma. 
2. As pessoas que trabalham no centro serão convocadas para participarem de uma reunião em 13 de 
Junho para debaterem e comentarem as mudanças; 
3. O novo processo será usado no começo da semana de 20 de Junho; 
4. O time coletará dados sobre o número de parciais e o número de reclamações de clientes. Esses 
dados serão anotados diariamente no gráfico de controle anterior com os dados coletados antes das 
mudanças. 
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5. O teste terá duração de treze dias. 
Fazer 
Os dados coletados estão apresentados na tabela abaixo. Nenhum problema foi encontrado enquanto os 
dados estavam sendo coletados. 
 
 
Estudar 
Analise os dados. O que foi aprendido? Qual a resposta para as questões do Planejar? 
Agir 
O novo fluxograma será parte do livro de procedimentos e políticas. 
Os biomédicos experientes documentarão as melhores práticas para puncionamento das veias. Eles 
desenvolverão uma lista de verificação. Esses procedimentos tornar-se-ão a base para treinamento atual e 
treinamento de novos empregados. 
24222018161412108642
16
14
12
10
8
6
4
2
Index
N 
re
cl
am
.
antes
depois
fase
Time Series Plot of N reclam.
24222018161412108642
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Index
N 
pa
rc
ia
is
antes
depois
fase
Time Series Plot of N parciais
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Para monitorar o processo, dados sobre o número de parciais e reclamações de clientes continuarão a serem 
coletados e serão marcados num gráfico de tendência para análise. Os biomédicos coletarão e marcarão os 
dados sobre as parciais e o gerente administrativo coletará e marcará os dados sobre reclamações. 
No próximo ciclo, o processo será testado em outro centro. Os centros restantes serão informados dos 
progressos dos testes. 
Ciclo 6: testar o novo processo no Centro 2. 
O objetivo deste ciclo era testar o novo processo de seleção de doadores no Centro 2. O centro foi selecionado 
porque ele tinha um dos maiores números de reclamações de clientes. Informações sobre o novo processo, o 
treinamento e os resultados dos testes foram fornecidos pelo Centro 1. Os biomédicos no Centro 2 fizeram 
algumas pequenas modificações para melhores práticas de puncionamento da veia. Os biomédicos do Centro 
1 concordaram com essas mudanças. O teste no Centro 2 teve a duração de três meses. 
Levou mais de um mês paraque as reclamações de clientes e o número de parciais começassem a declinar. 
Nas últimas seis semanas do teste, os resultados foram similares àqueles conseguidos no Centro 1. Por essa 
razão, foi decidido implementar o novo processo em todos os centros no próximo ciclo. 
Ciclo 7: implementar o novo processo nos centros restantes. 
O objetivo deste ciclo era implementar a mudança nos seis centros restantes, para conseguir uma cobertura de 
100%. Informações sobre o novo processo, o treinamento e os resultados dos dois testes foram fornecidas para 
todos os centros. Os dois centros que testaram o novo processo estavam disponíveis para responder qualquer 
questão que surgisse. Alguns dos centros fizeram mudanças no novo processo para melhor se adequarem às 
suas situações. Resultados foram favoráveis em todos os centros. Cada centro continuará a coletar dados 
sobre o número de parciais e reclamações de clientes e marcarão os dados num gráfico de tendência para 
análise. 
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Discussão sobre o estudo de caso 
1. Ideias que removam a complexidade do processo ou sistema devem ser aplicadas no desenvolvimento de 
mudanças. A complexidade é geralmente adicionada quando mudanças são desenvolvidas a partir do 
conceito “mais do mesmo” (mais pessoas, mais dinheiro, mais etapas, mais inspeções e assim por diante). 
Esses tipos de mudanças devem ser evitados. Quando a complexidade existe, mudanças devem ser 
desenvolvidas para simplificar o processo ou o sistema. Neste estudo de caso, o time construiu um 
fluxograma do processo existente para seleção de novos doadores. Uma revisão no fluxograma indicou que 
havia três estágios no processo onde um potencial doador poderia ser rejeitado. O excesso de inspeção inseria 
mais complexidade no processo e não beneficiava os doadores. Uma mudança foi desenvolvida para que uma 
completa avaliação do doador fosse executada em um único estágio do processo. 
2. Melhorias geralmente acontecem se todas as pessoas envolvidas se considerarem elas próprias parte do 
mesmo sistema. Este conceito de mudança está focado em conseguir com que haja maior interação entre 
pessoas para que cooperarem umas com as outras. No processo original da seleção de doadores de sangue, o 
médico, o biomédico e outros funcionários do centro consideravam os seus trabalhos de forma isolada e 
somente focavam a sua parte do processo. Uma mudança foi desenvolvida que os trouxe juntos em um 
estágio anterior do processo com a finalidade de melhorar os cuidados com o paciente. 
3. Se inspeção é utilizada, ela deve ser feita antes da restrição. A capacidade de um sistema é determinada 
pela capacidade da restrição. Portanto, os recursos da restrição não devem ser usados para trabalhar sobre 
alguma coisa que será rejeitada mais tarde no processo. A restrição neste processo era a avaliação médica feita 
pelo próprio médico. No processo original, alguns doadores eram rejeitados depois que a avaliação era feita. 
Com o biomédico verificando as veias dos doadores antes da avaliação médica, permitiu-se que os doadores 
fossem rejeitados antes de alcançar a restrição. 
4. Coletar dados sobre indicadores é uma boa forma de aprender sobre o processo. Neste estudo, dados foram 
coletado antes e depois das mudanças. A informação sobre a variação e a média do processo antes e depois 
das mudanças permite separar impacto de variação e aumentar a convicção de que as mudanças efetuadas 
causaram impacto positivo sobre os indicadores. 
5. Ciclos devem ser usados para implementar mudanças bem sucedidas. Não é suficiente que melhorias 
apareçam durante o teste da mudança. Melhorias devem ser mantidas. Para que isso aconteça, a mudança 
deve ser implementada. Neste estudo de caso, documentação, treinamento e monitoramento das mudanças 
foram conduzidas durante o ciclo de implementação. 
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CONTRATO DO PROJETO 
1. O que queremos realizar? 
Descrição do incômodo ou oportunidade: 
 
 
 
Importância para o negócio: 
 
 
 
Objetivo do projeto: 
 
 
 
2. Como saberemos que uma mudança é uma melhoria 
(Indicadores devem estar diretamente conectados aos objetivos – para cada objetivo pelo menos um 
indicador). 
 
 
 
3. Restrições para as atividades 
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SIPOC 
 
 
S I P O C 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
     
 
 
78 Programa 6-sigma: formação White Belt 
 
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Resumo do capítulo 
RESUMO DO CAPÍTULO
Define
60
• O primeiro passo na execução do projeto é o Define, cujo 
objetivo é alinhar o objetivo e escopo do projeto.
• São as principais atividades do Define:
• Preencher o contrato de melhoria;
• Elaborar o SIPOC do processo à ser trabalhado;
• Identificar as características críticas de qualidade.
 
Esta foi apenas a sua primeira etapa na Jornada Seis Sigma! Continue firme e explore as outras 
oportunidades dentro do Programa Seis Sigma FM2S. Agora que concluiu o White Belt, não deixe 
de conhecer nosso Yellow Belt, Green Belt, Black Belt e Excel para Seis Sigma! 
Boa sorte em seus projetos, e esperamos vê-lo em breve! Conte sempre conosco! 
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Referências 
Langley, G.; Moen, R.; Nolan, K.; Nolan, T.; Norman, C.; Provost, L. (2005) The improvement Handbook: 
Models, Methods and Tools for Improvement. API 
Langley, Gerald J.; Moen, Ronald D.; Nolan, Kevin M.; Nolan, Thomas W.; Norman, Clifford L.; Provost, 
Lloyd P. (2011) Modelo de Melhoria. Mercado de Letras. 
Hines, P.; Taylor, D. (2000) Going Lean. A guide to implementation. Lean Enterprise Research Center. 
Cardiff, UK. 
Moen, Ronald D.; Nolan, Thomas W.; Provost, Lloyd P. (1999) Quality Improvent through Planned 
Experimentation. McGraw Hill. 
Scholtes, P.; Joiner, B.; Streibel, B. (2003). The Team Handbook. Oriel. 
Wheeler, Donald J (2000) Understanding Variation: The Key to Managing Chaos. SPC Press.