UNIDADE 1 - Conceituação da Qualidade (1)

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(
 
 
 
PÓS GRADUÇAO 
EM 
ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO
 
GESTÃ
O DE QUALIDADE
 
UNIDADE 1: CONCEITUAÇÃO DE QUALIDADE
 Prof. Marco Aurélio Fonseca
)
 (
Os objetivos deste módulo são:
Apresentar os sistemas de gestão da produção que influenciaram a gestão da Qualidade;
Conceituar cientificamente a qualidade 
e gestão da Qualidade alem d
e apresentar sua evolução
 e eras
;
Mostrar como este conceito modificou substancialmente a forma de administrar as empresas;
Apresentar os p
rincipais autores da Gestão de Qualidade
;
Mostrar as exigências da Gestão da qualidade total.
Demonstrar as expectativas de Qualidade na visão das partes
 interessadas.
)
“Quem é esse que obscurece meus desígnios com palavras sem conhecimento?” – Jó 38:2.
1 Introdução
1.1 Sistemas de gestão da produção
A mecanização do trabalho trouxe uma grande transformação aos métodos de produção, não só em termos quantitativos e qualitativos, mas também uma mudança estrutural que consistiu na superação do conceito de organização como associações humanas, objetivando a realização predeterminada de algo, para que estas se transformassem em fins em si mesmos. Por exemplo: o objetivo da empresa X, usina sucroalcooleira, deixa de ser produzir álcool e açúcar, para buscar lucro máximo que essa atividade pode lhe trazer. 
O homem passa então a ser usado como acessório da máquina, devendo, assim, obedecer ao ritmo dela, com horários rígidos, mecanização da atividade e controle rígido. 
Esse processo trouxe sérias consequências não só à produtividade que aumentou enormemente, mas a toda sociedade em si. 
Mesmo dentro das empresas ela não se restringiu à linha de produção, chegando também à administração, em forma de burocratização: divisão rígida de tarefas, supervisão hierárquica, regras e regulamentos detalhados. 
A função essencial da produção é entregar o produto certo, no local certo, no tempo desejado pelo cliente e a um custo adequado. Sendo assim, o aspecto do sistema de gestão de produção empregado pela organização é primordial, pois dele dependerá uma boa parte do nível de serviço ofertado aos clientes.
A reestruturação dos sistemas de gestão de produção vem ocorrendo ao longo dos anos. Nos últimos, elas têm sido mais rápidas e constantes. Podemos dizer que grande parte dessas mudanças são geradas pelos avanços tecnológicos, automação de processos, estratégias de fusões e aquisições, globalização, mudanças nas políticas públicas governamentais, mudança na cultura dos gestores e de seus colaboradores e pelas constantes inovações que diariamente estamos tendo contato. 
Os sistemas de gestão de produção utilizados pelas empresas ao longo da história que se destacaram são artesanais, os que seguem o modelo Taylorismo-fordismo, o Toyotismo e o Volvismo. 
1.1.1 Produção artesanal 
Quando os processos produtivos eram ainda artesanais, os modelos de gestão de produção não necessitavam de grandes níveis de sofisticação e controle, pois nessa época os volumes produzidos eram em menores escala e o nível de exigência dos consumidores não era elevado. Esse momento ainda era marcado pela ausência de competitividade entre os produtores. 
1.1.2 Taylorismo-fordismo
Esse modelo baseava-se na produção de volumes crescentes, o que implicava ritmo intenso de produção, crescimento sem controle, centralização e especialização do trabalho. O modelo taylorista-fordista sofreu inúmeras críticas, pois apresentava problemas quanto à motivação dos colaboradores, comprometimento, criatividade, burocracia e queda de produtividade.
O norte-americano Henry Ford foi o primeiro a pôr em prática, na sua empresa “Ford Motor Company”, o taylorismo. Posteriormente, ele inovou com o processo do fordismo que absorveu aspectos do taylorismo. Consistia em organizar a linha de montagem de cada fábrica para produzir mais, controlando melhor as fontes de matérias-primas e de energia, os transportes, a formação da mão de obra. Ele adotou três princípios básicos: 
1º Princípio de intensificação – diminuir o tempo de duração com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado. 
2º Princípio de economia – redução ao mínimo do volume do estoque da matéria-prima em transformação. 
3º Princípio de produtividade – aumento da capacidade de produção do homem no mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da linha de montagem. O operário ganha mais, e o empresário tem maior lucro. 
A crise do fordismo foi estrutural. A fadiga do modelo de produção em massa levou à queda dos ganhos de produtividade, o que representou o esgotamento do modelo taylorista-fordista como modo de organização de produção.
As principais causas que levaram à crise do modelo taylorista-fordista foram: 
a) Aumento do poder dos sindicatos, que questionavam alguns aspectos básicos de organização e gestão de produção, tais como o tempo padrão, os ritmos de linha de montagem, os horários de trabalho.
b) Recusa dos operários a determinadas formas de organização do trabalho, especialmente aquelas com forte pressão de tempo. 
c) Elevação do nível de instrução, fazendo com que cada vez menos pessoas se sujeitassem ao trabalho desqualificado das linhas de montagem. 
d) Excessiva rigidez do sistema baseado na produção maciça, face à necessidade de soluções de maior flexibilidade para atender à crescente diversificação e sofisticação da demanda. 
O modelo taylorista-fordista mostrou-se muito eficiente na tarefa de expandir mercados. O modelo possuía uma estratégia de crescimento muito explícita: “qualquer cor, desde que seja preta”. Esta é frase emblemática do sistema de produção em massa voltado ao processo que representou a essência do industrialismo do início do século XX. A indústria de massa atende às demandas de operários e consumidores pouco exigentes. O taylorismo-fordismo foi vítima da prosperidade que ele próprio ajudou a criar. A evolução, sofisticação e diversificação das demandas do mercado e da concorrência viriam transformar a indústria e, consequentemente, o pensamento administrativo contemporâneo. O foco passaria do processo para o cliente, das máquinas para as pessoas.
1.1.3 Toyotismo ou modelo japonês
No período pós-guerra, devido à escassez de recursos e de espaço, o modelo japonês começa a repensar o modelo taylorista-fordista para produzir resultados sustentáveis e garantir o crescimento das empresas. 
Nessa nova forma de organização da produção, a gestão passou a transcender os muros da fábrica, incluindo-se nesse modelo a participação dos sindicatos, bem como a criação de grandes conglomerados de empresas. 
Pode-se notar que, no modelo japonês, houve um deslocamento do modelo taylorista-fordista (produção em massa) para um modelo pós-fordista (produção flexível e enxuta). O Japão tinha um pequeno mercado consumidor. Além disso, o país não possui a grande quantidade de matérias-primas, o que inviabilizou o princípio fordista da produção em massa. 
Elaborado por Taiichi Ohno, o toyotismo surgiu nas fábricas da montadora de automóvel Toyota e só se consolidou como uma filosofia orgânica na década de 70. O toyotismo possuía princípios que funcionavam muito bem no cenário japonês que era muito diferente do americano e do europeu.
O toyotismo tinha como elemento principal, a flexibilização da produção. Ao contrário do modelo fordista que produzia muito e estocava essa produção, no toyotismo só se produzia o necessário, reduzindo ao máximo os estoques. Essa flexibilização tinha como objetivo a produção de um bem exatamente no momento em que ele fosse demandado, no chamado just in time. Dessa forma, ao trabalhar com pequenos lotes, pretende-se que a qualidade dos produtos seja a máxima possível. Essa é outra característica do modelo japonês: a qualidade total. 
Ao analisar o sistema fordista e criar o seu próprio, os japoneses tiveram de superar vários obstáculos para poderemcompetir em larga escala: seu mercado doméstico, sua mão de obra que não se adaptaria ao esquema taylorista, busca por tecnologia e a dificuldade de exportar. 
Eles desenvolveram assim uma série de inovações técnicas que acabaram por facilitar a modificação de características de seus produtos e, consequentemente, facilitavam o reparo de defeitos. Em consequência de uma demissão em massa após a Segunda Guerra, desenvolveu-se em suas fábricas uma particularidade também na relação capital – trabalho, acabando por tornar-se característica do sistema japonês: emprego vitalício, promoções por critérios de antiguidade e participação nos lucros. 
O sistema tem como pontos fortes captar as necessidades do mercado consumidor e adaptar-se às mudanças tecnológicas. O sistema de vendas cria com os fornecedores uma relação de longo termo, numa cadeia produtiva, funcional e ágil. 
A crise do petróleo fez com que as organizações que aderiram ao toyotismo tivessem vantagem significativa, pois esse modelo consumia menos energia e matéria-prima, ao contrário do modelo fordista. Assim, com esse modelo de produção, as empresas toyotistas conquistaram grande espaço no cenário mundial. 
1.1.4 Volvismo
Volvismo pode ser entendido como uma expressão do modelo sueco de gestão, caracterizada pelo altíssimo grau de informatização e automação, com um alto grau de experimentalismo. Seu foco é no pleno emprego e no desenvolvimento de um empregado criativo, multifuncional e flexível.
As características do volvismo são as seguintes: flexibilização funcional (alto grau de automação e informatização), gerando uma produção diversificada de qualidade; internacionalização da produção e a democratização da vida no trabalho (representada pelo baixo ruído, ergonomia, ar respirável, luz natural, boas condições de trabalho); treinamento intensivo, tendo quatro meses de treinamento inicial mais três períodos de aperfeiçoamento (ao final de 17 meses um operário estaria apto a montar um automóvel completo); produção manual e alto grau de automação; flexibilidade de produto e processo (que possibilitou a redução de investimentos); aumento de produtividade, redução de custos e produtos de maior qualidade. 
O processo de produção é visto como um processo de informação, com capacidade de autoregulação, onde os membros têm um acesso muito maior à totalidade do processo produtivo que, entre outras consequências, tem: descentralização das decisões, dando mais autonomia aos componentes do processo e inserindo mais o operário (o que dá muito mais flexibilidade ao sistema, ao aumentar conexão e capacidade dos diversos setores) e aumenta a capacidade de inovação. E é por causa dessa habilidade de se autorenovar é que o sistema é visto como um cérebro em que cada neurônio é conectado aos outros, tendo funções específicas com grande possibilidade de intercambiabilidade. 
Os procedimentos são bastante simples, e as especificações, mínimas. Isso gerou mudanças estruturais. Nessa linha, o operário tem um papel completamente diferente daquele que tem no fordismo e ainda mais importante que no toyotismo. 
No volvismo, ele é que dita o ritmo das máquinas, conhece todas as etapas da produção, é constantemente reciclado e participa, por meio dos sindicatos, de decisões no processo de montagem da planta da fábrica (o que o compromete ainda mais com o resultado de novos projetos). 
A gestão da qualidade passa a ser uma prática constante nas empresas que optam por esse modelo de organização, da produção. Como princípios básicos da gestão da qualidade há a filosofia da melhoria contínua, identificação e eliminação dos erros, focos nos processos, entendimento das necessidades dos clientes internos e externos, cooperação dos trabalhadores, cultura de aprendizagem, uso de métodos e técnicas estatísticas como instrumentos de mensuração de resultados.
1.2 Uma Breve Reflexão sobre a Palavra Qualidade
Ao consultar o “Minidicionário da Língua Portuguesa de Aurélio Buarque de Holanda Ferreira – 3ª edição, encontrei à página 453 que qualidade é”:
1. Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas que as distingue das outras e lhes determina a natureza.
2. Superioridade, excelência de algo.
3. Dote, virtude.
4. Condição social, civil, jurídica, etc.
Portanto, verificamos que em nossa própria língua qualidade tem várias conotações. Mas de qual qualidade estamos falando?
Quando Taylor afirmava que: garantir a qualidade significava inspecionar, ele estava falando sobre a definição 1. Mas nem sempre é tão fácil perceber o sentido da palavra qualidade, principalmente, quando se lhe quer dar um caráter amplo e universal.
Suponhamos que em uma reunião o assunto que está sendo discutido é: qualidade mais alta custa mais ou qualidade mais alta custa menos? Existe uma diferença de opinião, pelo menos aparentemente. Entretanto a diferença deve-se ao fato de que a palavra qualidade tem mais de um significado. Alguns gerentes pensam que um hotel de luxo de “qualidade mais alta” custa mais do que a “qualidade mais baixa” de um hotel barato. Outros gerentes pensam que o produto de um processo de “qualidade mais alta” com rendimento de 98% custará menos do que o produto de um processo de “qualidade mais baixa” cujo rendimento seja de 80%. Todos tiram conclusões lógicas a partir de suas respectivas premissas. Entretanto, eles não têm consciência de que o significado de uma palavra – da mesma palavra qualidade – pronunciada e soletrada de maneira idêntica tem mais do que um significado.
Chegar a um acordo sobre o que se entende por qualidade não é simples. A dificuldade já começa no próprio dicionário, que lhe atribui várias definições.
1.3 O Conceito da Qualidade
Na nossa reunião, mencionada anteriormente, para os gerentes, nenhuma definição sucinta é realmente precisa, mas uma obteve larga aceitação: qualidade é adequação ao uso, que denominaremos definição básica.
Esta é a definição de JURAN (1988) tem “fitness for use”, ou seja, “adequação ao uso”.
Esta definição fornece um rótulo curto e compreensível, mas não fornece a profundidade necessária aos gerentes para escolherem os rumos da ação. Num exame mais detalhado descobrimos que adequação ao uso bifurca-se em duas direções ou focos diferentes:
1. Qualidade consiste nas características de produto que atendem às necessidades do cliente.
2. Qualidade consiste na ausência de deficiências
Tabela 1 – Definições de Qualidade – Direções ou Focos
	CARACTERÍSTICA DE PRODUTO QUE ATENDEM NECESSIDADES DE CLIENTES
	AUSÊNCIA DE DEFICIÊNCIAS
	Qualidade mais alta permite que a empresa:
· Aumente a satisfação com o produto;
· Torne os produtos vendáveis;
· Atenda à competição;
· Aumente a participação no mercado;
· Forneça faturamento de vendas;
· Consiga preços vantajosos.
O principal efeito reside nas vendas.
Geralmente, mais qualidade custa mais.
	Qualidade mais alta permite que a empresa:
· Reduza freqüência de erros;
· Reduza retrabalho, desperdício;
· Reduza falhas de campo, despesas com garantia;
· Reduza insatisfação do cliente;
· Reduza inspeção, testes;
· Diminua o tempo necessário para colocar novos produtos no mercado;
· Aumente o rendimento, capacidade;
· Melhore o desempenho de entrega.
O principal efeito reside nos custos.
Geralmente, mais qualidade custa menos.
A figura acima demonstra, com muita clareza que a mesma palavra – qualidade – tem um duplo sentido. Do ponto de vista de necessidades do cliente, qualidade custa mais, mas as características de produto fornecem ao cliente satisfação; o principal efeito reside na fatura das vendas. Por outro lado as deficiências de produto criam insatisfação do cliente; o principal efeito reside nos custos.
1.4 Principais autores da Gestão de Qualidade
· Joseph M. Juran
Juran foi um engenheiro romeno, formado nos Estados Unidos, responsável por importantes contribuições para gestão da qualidade. É de sua autoria a famosa trilogia da qualidade: Planejamento de Qualidade, Controle da Qualidade e Melhoramento da Qualidade.
Notoriamente reconhecido, Juran recebeu40 prêmios pelas suas contribuições e obras, dentre elas o famoso Juran’s Quality Control Handbook.
· Walter Shewhart
Walter Shewart é conhecido principalmente por ter desenvolvido o CEP (Controle Estatístico de Qualidade). O CEP é responsável por controlar a variação da produção, indicando a necessidade de revisão quando ela se manifesta.
· W. Edwards Deming
Deming acredita que apenas o cliente pode definir a qualidade de um produto ou serviço. A fundação de sua filosofia está no uso abrangente de ferramentas estatísticas e controle de processos, trazendo reduzida variabilidade, menores custos e adequação ao mercado.
Deming enunciou 14 princípios para a gestão da qualidade e adaptou o método de abordagem sistemática para resolução de problemas criado por Shewart na década de 1920, que ficou conhecido como PDCA (Plan, Do, Check, Action) ou ciclo de Shewart.
· Armand V. Feigenbaum
Nascido em 1922, lançou seu livro mais famoso em 1951, o Total Quality Control. Feigenbaum é o guru responsável pelo conceito de controle da qualidade total: “um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade, da manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade dos diversos grupos em uma organização, para permitir produtos e serviços mais econômicos que levem em conta a satisfação total do consumidor”.
Feigenbaum foi diretor de produção da GE e se formou doutor no MIT. Dentre suas obras, também se destaca o livro “O Poder do Capital Gerencial”.
· Philip B. Crosby
Philip B. Crosby nasceu nos Estados Unidos em 1926 e começou suas contribuições para a área da qualidade a partir de 1950.
Crosby relaciona qualidade com a adequação aos requisitos. Focando sua análise em termos quantitativos, Crosby é conhecido por conceitos como “6C’s”, “zero defeitos”, “os quatro absolutos da qualidade” e a “a vacina da qualidade”.
Em seu livro “Qualidade é Investimento”, de 1983, ele propõe um programa para melhoria da qualidade com 14 pontos principais.
· Kaoru Ishikawa
Japonês de família tradicional, formou-se em Química Aplicada em 1939 e se tornou doutor em 1960. O conceito de Ishikawa da qualidade se foca em desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto ou serviço de qualidade de forma mais econômica, útil e que garanta satisfação ao consumidor.
Ishikawa é facilmente associado ao “circulo da qualidade”, que é formada por equipes pequenas que são responsáveis por identificar, investigar, analisar e resolver os problemas que aparecem no ambiente de trabalho.
Ishikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade, que são: Análise de Pareto; Diagramas causa-efeito; Folhas de controle; Diagramas de escala; Gráficos de controle; Histogramas e Fluxos de controle.
1.5 Outras Definições de Qualidade nas visões de seus autores
Para DEMING (2003), a qualidade é definida de acordo com as exigências e necessidades dos consumidores. Como estas sempre mudam, as especificações de qualidade devem sempre ser alteradas.
Segundo MONTGOMERY et. al (2003), a qualidade pode ser determinada por meio da interação. A qualidade do projeto seria dada nos diferentes graus ou níveis de desempenho, de confiabilidade, de serviço e de função que são resultados de decisões deliberadas de engenharia e gerência. Já a qualidade de conformidade na redução sistemática de variabilidade e a eliminação de defeitos até que cada unidade produzida seja idêntica e livre de defeito.
De acordo com CAMPOS (1992) “um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”.
Em uma definição simples e direta, CROSBY (1999) define qualidade como “Atendimento às especificações”, ou seja, a conformidade com os requisitos. E para FEIGENBAUM (1994) seria “O conjunto de todas as características de um produto, desde o Marketing até a Assistência Técnica, que determina o grau de satisfação do cliente.”
Segundo a NBR ISO 8402, qualidade é representada pela “totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas”.
A qualidade tem de ser desenvolvida, visando diretamente seu público alvo. Para tanto, há de atender o consumidor quanto ao que ele deseja do produto ou serviço e quanto ao preço. 
Para WERNKE et. al (2000) um produto ou serviço de qualidade “[...] é aquele que atende às necessidades e que está dentro de sua possibilidade de compra, ou seja, tem um preço justo”. Ainda nessa abordagem “[...] um produto de qualidade é aquele que apresenta desempenho a um preço aceitável e/ou conformidade a um custo aceitável”. (RIBEIRO, 2005).
WERNKE et.al (2000), atribui oito dimensões à qualidade: desempenho, características, confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, estética e qualidade percebida, tendo cada uma sua característica própria. Cabe a cada consumidor, dar os devidos valores a cada característica na hora da compra.
O termo qualidade ainda pode ser definido através da função perda, o que permite mensurá-la em unidades monetárias e fazer a associação com a tecnologia do produto, como descreve WERNKE et.al (2000).
PALADINI (1997) enuncia qualidade como perda monetária imposta à sociedade a partir do momento em que o produto sai da fábrica. Dessa forma, torna-se possível mensurar os impactos dessas perdas para o cliente e para a empresa.
Para que haja a minimização de custos para com o produto já com o cliente, enunciam-se os “custos” com qualidade, uma vez que, qualidade agrega valor. Esses custos podem ser:
· Custos de prevenção: Custos com treinamento de pessoal e monitoramento de processos;
· Custos de avaliação: Custos provenientes de atividades estabelecidas para observar as especificações do produto;
· Custos de falhas internas: Custos com itens não conformes antes de chegarem ao consumidor (refugos, ações corretivas, etc.);
· Custos de falhas externas: Venda de produtos ou serviços que não atendem as especificações (substituições, perda de clientes, etc.).
É sabido que quanto mais se investe em avaliação e prevenção, maior será a compensação pelas reduções dos custos de falhas (internas e externas). “Um dólar de reclamação tem um impacto no mercado muito maior que um dólar de refugo."
(FEIGENBAUM, 1991).
De acordo com a Divisão de Estatística da Associação Americana para a Qualidade (Glossary and Tables for Statistical Quality Control – page 4), qualidade é a totalidade de atributos e características de um produto ou serviço que garantem sua capacidade de satisfazer às necessidades exigidas.
De modo a ser capaz de garantir, controlar, melhorar a qualidade é necessário ser capaz de avaliá-la. Esta definição exige a identificação destas características e atributos que garantem a conveniência ao uso do produto ou serviço. A capacidade de satisfazer as necessidades exigidas reflete o valor do consumidor e inclui segurança, disponibilidade, confiabilidade, manutenção, projeto e todas as outras características que a necessidade do produto ou serviço envolve.
1.6 Os Focos da Qualidade
Podemos, então, afirmar que a qualidade tem dois focos:
1º Foco: características do produto que atendem as necessidades dos clientes;
2º Foco: ausência de defeitos (deficiências).
Para analisar a qualidade apenas pelo 1º foco (características do produto que atendem as necessidades dos clientes), suponhamos a comparação de dois hotéis; um de cinco estrelas e outro de uma estrela. É claro que ao escolher um dos dois, você está optando por características dos produtos que atendem as suas necessidades. No hotel cinco estrelas você terá muito mais luxo, conforto e serviços (internet, tv a cabo) à sua disposição. O atendimento é praticamente personalizado e, é claro, você pagará mais por isto. Num hotel de uma estrela, ou até mesmo, naquele hotel onde a estrela é você, você não terá tantos serviços à sua disposição, mas apenas, o estritamente necessário. Portanto, neste hotel você pagará menos, isto é, a diária é maisbarata. Sob este aspecto, podemos afirmar que mais qualidade custa mais.
Portanto, analisando a qualidade sob o 1º foco (características do produto que atendem as necessidades dos clientes), podemos afirmar que mais qualidade custa mais.
Agora, analisemos a qualidade apenas pelo 2º foco (ausência de defeitos/deficiências) e, para isso, vamos comparar duas empresas que produzem o mesmo tipo de produto (por exemplo, pares de sapato), de acordo com a tabela abaixo:
Tabela 2 – Exemplo para ausência de defeitos/deficiências
	Empresa
	Produção
	% defeitos
	Pares de sapatos
	
	
	
	
	Defeituosos
	Produtos
	
	A
	1000
	20
	200
	800
	
	B
	1000
	2
	20
	980
	
Por produzir menos defeituosos (mais qualidade) a empresa B tem mais pares de sapatos para vender (produtos) que a empresa A (produz mais defeituosos e, portanto, tem menos pares de sapatos para vender – menos qualidade). Em um mercado de livre e honesta concorrência, podemos afirmar que a empresa B venderá seus pares de sapato a um preço menor que a empresa A. Desta forma, analisando a qualidade sob o 2º foco (ausência de defeitos/deficiências), podemos afirmar que mais qualidade custa menos.
Portanto, a resposta à pergunta: ”mais qualidade custa mais ou custa menos”, depende sob que foco está efetuando a análise. 
Para o 1º foco (características do produto que atendem as necessidades dos clientes), mais qualidade custa mais.
Entretanto, para o 2º foco (ausência de defeitos/deficiências), podemos afirmar que mais qualidade custa menos.
Na verdade, em uma empresa, buscamos o equilíbrio entre os dois focos, isto é, oferecemos as características que atendem as necessidades dos clientes, sem, contudo, ultrapassá-las e produtos com o nível de defeitos aceitável pelos clientes.
1.7 Gestão da qualidade
A metodologia utilizada é o planejamento estratégico onde todos na empresa são “agentes da qualidade”. 
O conceito de qualidade já é bastante antigo. Houve uma evolução ao longo do tempo na visão e no conceito de qualidade. No início a qualidade era vista sob a ótica da inspeção, na qual, através de instrumentos de medição, tentava-se alcançar a uniformidade do produto; num outro momento, buscava-se através de instrumentos e técnicas estatísticas conseguir um controle estatístico da qualidade; na etapa seguinte, a qualidade está mais preocupada com a sua própria garantia. 
Atualmente, o controle da qualidade é voltado para o gerenciamento estratégico da qualidade no qual a preocupação maior é poder concorrer no mercado, buscando tanto satisfazer as necessidades do cliente como a do próprio mercado. Existem diversas definições para qualidade, o que torna impossível um conceito definitivo para a ideia do que é realmente qualidade. 
A qualidade tem definições diferenciadas de grupos para grupos. A percepção de qualidade das pessoas varia em relação aos produtos ou serviços, em função de suas necessidades, experiências e expectativas.
Todos tentam definir qualidade, mas sempre há algo a acrescentar nessa definição. Todos concordam em uma coisa: a qualidade deve satisfazer as necessidades e superar as expectativas do cliente. De qualquer forma o cliente tem que estar satisfeito com aquilo que ele adquiriu a ponto de repetir a aquisição. O nível de qualidade que se deseja alcançar com um produto necessita estar de acordo com o mercado que se busca. Um produto com qualidade significa que ele deve mostrar um desempenho que reúna: durabilidade, confiabilidade, precisão, facilidade de operação e manutenção. A qualidade, no produto, ou na prestação de serviços, se obtém com pessoas preparadas, processos controlados e matérias-primas adequadas. 
A garantia da qualidade se baseia no planejamento e na sistematização dos processos. Ela estrutura-se na documentação escrita, que deve ser de fácil acesso. O que se deseja na empresa é o zero defeito. Esse espírito precisa ser incorporado na forma de agir e pensar de todos na empresa. Não se pode esquecer também da preocupação com o meio ambiente. Tudo isso pode ser observado nas ISOs que são exigências dos clientes locais, e principalmente dos internacionais. 
A ISO 9001 – sistema de gestão da qualidade exige que haja na empresa um sistema de gerenciamento de qualidade que envolva toda a empresa, desde a alta direção até o colaborador cuja atividade seja mais simples dentro dessa empresa. Para o meio ambiente tem também uma norma – a ISO 14001, que define um sistema de gestão ambiental.
1.8 Evolução da gestão da qualidade (Eras da Qualidade)
Em seu percurso pelo mundo, a Qualidade sempre mereceu a preocupação de ser praticada e desenvolvida pela maioria das civilizações. Com a passagem do tempo iam sendo adicionadas mais e mais teorias, até que hoje, em nossos dias ela se apresenta com toda a sua magnitude, mas sempre seguindo a sua trajetória evolucionista. Apresenta-se abaixo um resumo das "Quatro Eras da Qualidade".
1.8.1 Era da Inspeção
Como toda a evolução da Qualidade, a inspeção foi ocupando o seu espaço de forma gradativa. Nos séculos XVIII e XIX, toda produção era feita por artesãos que fabricavam os seus produtos de acordo como desejo pessoal dos clientes, manifestados pelo contato direto que então havia. As duvidas sobre a Qualidade eram resolvidas na hora. O artesão conhecia o seu cliente. A produção em pequenas quantidades feitas desta forma artesanal, permitia a aproximação e imperava a informalidade.
Os artífices, na maioria das vezes, habilidosos, iam ganhando a confiança dos clientes e para eles convergiam todas as atividades referentes a projeto, produção e serviços dos quis se destacavam a inspeção e assistência técnica ao produto assim fabricado. Alguns artesãos mais capazes, tiveram maior procura para os seus produtos e passaram a contratar empregados e aprendizes para dar conta ao aumento de demanda e com isto já apareciam as organizações, inicialmente de pequenas dimensões.
As produções foram aumentando com os pedidos crescentes, a mão de obra foi crescendo e a qualificação mais exigida. Os custos foram por sua vez, também assumindo valores mais elevados, de tal forma, a situar-se acima do poder aquisitivo do consumidor médio. A "Produção em Massa" passou a ser considerada como alternativa para resolver a situação econômica no atendimento aos clientes. Produzir a maior quantidade possível para baixar os custos e atender a um mercado sedento de consumo, a um preço mais competitivo. A inspeção passou, então, a ser mais do que necessária.
A fabricação de equipamentos militares que se expandia nos USA, fazia as suas exigências em termos de maior intercambiabilidade de peças a serem montadas em seus equipamentos de guerra. Aparecia o "Sistema Americano de Produção" como era denominado, pelas suas características inovadoras. Esta fabricação exigia um Controle de Qualidade bastante rigoroso apoiada numa inspeção rotineira. Desenvolviam-se Gabaritos para posicionar as peças nas maquinas, devidamente ajustados, afim de melhor cumprir as condições severas de medidas. Mesmo assim, utilizando-se modelos padrões para a fabricação, ainda persistiam os defeitos originados por erros de montagem, matérias primas não adequadas e ferramentas gastas.
Dentro da evolução natural da inspeção, foram sendo desenvolvidas novas técnicas mais aprimoradas, resultando na fase de "Produção em Massa" um sistema de inspeção mais adequado a estes novos níveis de produção. Taylor, no século XIX, cria a figura do Encarregado de Inspeção, em posição equivalente aos demais cargos da operação. Os operários e mestres deveriam atuar de forma a atender as exigências do inspetor.
Em 1922 G.S.Radford em sua obra The Control of Quality in Manufacturing posiciona a Qualidade como responsabilidade gerencial distinta e como função independente. Assegurava que a Qualidade estava ligada a igualdade ou conformidade que se obtém quando o fabricante atendia às especificações estabelecidas. O Controle de Qualidade limitava-se à inspeção e algumas atividades restritas. A solução dos problemas era visto como ação fora da área de inspeçãoe assim perdurou por muitos anos. Porem ,com o surgimento das pesquisas da Bell Telephone Laboratories, começa a surgir uma mudança que vem trazendo o destaque do Controle Estatístico de da Qualidade.
1.8.2 Era do Controle Estatístico da Qualidade
Em 1931 W.A. Shewhart publicava uma obra que veio revolucionar o assunto Qualidade e que direcionou em grande parte o Controle de Qualidade Moderna. Shewhart trabalhava na Bell e estava investigando o assunto de Qualidade. Conseguiu elaborar uma definição precisa aos controles praticados na operação, através da criação de técnicas de acompanhamento e avaliação da produção. Aparecia o Controle Estatístico de Processo , onde o fator de variabilidade na operação, foi longamente apreciado por Shewhart e que apregoava a não existência de duas peças absolutamente iguais dentro do processo produtivo, embora fabricadas dentro das mesmas condições. Passou-se a aceitar as variações e extinguir nas mesmas aqueles limites que passariam a ser considerados como problemas. O processo estaria sob controle sempre que se mantivesse dentro dos limites inferior e superior de aceitação.
Pelo gráfico do Controle Estatístico de Processo estariam sendo visualizadas as causas anormais de variação , daquelas inerentes a um processo de produção. Outros pesquisadores faziam progresso nas práticas de amostragens, fundamentais ao processo de desenvolvimento estatísticos que passaram a ser utilizados largamente. A inspeção em 100% era deficiente para separar os produtos considerados bons para aqueles considerados como maus. De acordo com tabelas de amostragens , iriam ser inspecionados apenas um pequeno lote do total produzido, e sua aceitação ou não seria função do número de materiais defeituosos encontrados no lote. A aplicação destes conceitos melhorou em muito a qualidade e os custos tiveram redução considerável O impacto da Segunda guerra mundial trouxe maior aceitação ao Controle Estatístico da Qualidade. Havia necessidade de aumentar a produção de armamento através da pulverização de vários fornecedores , e com isto, a necessidade de padrões foi mais exigida para que os níveis de qualidade fossem mais aceitáveis.
O gargalo que passou a ser a inspeção foi logo eliminado. O número de inspetores foi reduzido e a qualidade melhorada. Incentivou-se o treinamento do pessoal na área de Controle de Qualidade e vários outros segmentos da indústria passam a disseminar as novas técnicas, embora os conceitos de estatísticas eram ainda considerados como novidade. Em 1940 o Controle de Qualidade estava estabelecido como disciplina reconhecida com métodos estatísticos dirigidos à fabricação. Assim permaneceu , até que na década de 60 surgia a Era da Garantia da Qualidade.
1.8.3 Era da Garantia de Qualidade
A expansão da Qualidade passava dos aspectos fabris, simplesmente, para implicações mais amplas com outras formas de gerenciamento. A atividade de Serviços também já demonstrava preocupações com os aspectos de melhor satisfazer a seus clientes. A estatística não constituía mais a única ferramenta para gerenciar a Qualidade. Os custos assumiam uma posição de destaque e comandavam toda uma ação sobre os aspectos de administração. Surgia, igualmente com destaque , a Qualidade Total e a filosofia de Zero Defeito, ambas desenvolvidas fortemente no Japão.
Em 1951 J. Juran, publica uma obra discutindo os aspectos econômicos da Qualidade, aparecendo muito claramente os conceitos de custos evitáveis e de custos inevitáveis durante o processo operacional. Em custos inevitáveis apareciam aqueles referentes a custos de Prevenção e custos de Avaliação. Em custos evitáveis apareciam os custos de Perdas Internas e custos de Perdas Externas . Todos eles com suas características peculiares e que permitiam um completo conhecimento daquilo que se passava com os gastos e perdas na Qualidade, permitindo aos administradores tomarem uma posição para melhor tornar os seus produtos competitivos no mercado.
Dentro desta contribuição de Juran ficou bastante claro a maneira de melhor decidir sobre custos e quanto deveria ser investido na melhoria da Qualidade. Foi dada, igualmente, especial importância aos cuidados que deveriam ser tomados durante a fase de projeto de um novo produto, uma vez que um produto mal projetado iria trazer sério comprometimento aos custos e, conseqüentemente, ao próprio cliente. Feingenbaum, na mesma época, propõe o princípio da Qualidade Total e defendia a idéia de que "para se conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar na fase de projeto e ir até o momento em que o produto esteja nas mãos do cliente". Foi criada a função de Engenharia de Controle de Qualidade.
Aparecia a Engenharia de Confiabilidade, garantindo o desempenho aceitável do produto ao longo do tempo, especialmente na época, referenciado com os componentes e sistemas militares. O objetivo passa a ser melhorar a confiabilidade e reduzir a taxa de falhas. Em 1961 apareceram as idéias do Zero Defeito, na intenção de fabricar um míssil que sem defeitos e que realmente apresentou resultados. Pregava a filosofia de "Promover" uma vontade constante de fazer o trabalho certo da primeira vez. A prevenção de defeitos ainda era o principal objetivo da Qualidade. Em 70 e 80 os aspectos estratégicos da Qualidade eram reconhecidos e incorporados.
1.8.4 Era da Gestão Estratégica da Qualidade
Com os acontecimentos da terceira Era, A Qualidade se manteve durante duas décadas , apoiada nos conceitos que então haviam sido estabelecidos. Mas, nos mais elevados níveis das organizações, aparecia agora um novo tipo de preocupação com a Qualidade, dentro de uma visão mais ampla, dirigida ao processo de Planejamento Estratégico da Empresa e a necessidade de maior agressividade na concorrência. Perguntava-se qual deveria ser o potencial de Qualidade na concorrência para fazer fluente as constantes incursões dos fabricantes japoneses que se faziam sentir, especialmente, nos USA com suas Qualidade e Confiabilidade sensivelmente superiores. As inspeções comparativas entre produtos japoneses e americanos traziam resultados preocupantes, com o melhor desempenho dos primeiros.
Nos USA aparece na Federação do Comércio, um programa sobre defeitos de produtos que responsabilizava os fabricantes pelas falhas ocorridas, logo após o término dos prazos de garantia, abrangendo desde os reparos e devolução do dinheiro, até a divulgação de mais informações sobre o produto. Essas forças externas conseguiram sensibilizar a alta gerência para a Qualidade dos produtos.
A Qualidade , dentro desta nova situação, deveria ser redefinida, dentro de uma visão mais ampla ao mundo exterior das organizações, focando especialmente ao cliente que seria a razão de ser das mesmas e procedendo a uma cuidadosa definição das necessidades doas usuários. Pesquisas de mercado, análise dos produtos dos concorrentes, voz do cliente, ciclo de vida dos produtos, custos e reclamações dos clientes passaram a ser mais evidenciados.
Os ganhos de Qualidade também estavam associados aos ganhos de participação no mercado. A Qualidade passou a ser uma poderosa arma na concorrência. A melhora contínua passaria a ser um objetivo fundamental, com programas de compromisso de toda organização para assuntos referentes a Qualidade. Exigia-se uma mudança de comportamento em todos os níveis e as pessoas deveriam ser preparadas para esta nova situação.
Surgia, então, a necessidade de educação e treinamento de todos os envolvidos de uma forma aprimorada e dirigida aos novos rumos que a organização se propunha a seguir, dentro desta nova Era que aparecia. A Qualidade passou a ser incluída no Planejamento Estratégico das Empresas, apresentando metas específicas para a melhoria da Qualidade, sem perder no entanto, o conteúdo oriundo dos movimentos que precederam a esta Era. Assim, o Controle estatístico de Processo continuou a ser um instrumento importante. O emprego de Equipes Interfuncionais para assegurar a coordenação das necessidades de Engenharia de Produção mantinha-se atuante.A necessidade de triar os projetos antes de entrarem na produção era reforçada, e outras utilizadas nos movimentos anteriores.
A Gestão Estratégica da Qualidade é mais uma extensão das suas antecessoras do que uma negação delas, porem num aspecto muito mais amplo. Não existe um único modelo de Gestão Estratégica da Qualidade, pois as Empresas tem necessidades diferentes que exigem atenções também diversas.
1.9 Gestão da qualidade total 
Qualidade, como conceito, é um valor conhecido por todos, no entanto definido de forma diversa por diferentes grupos ou camadas da sociedade – a percepção dos indivíduos é diferente em relação aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas necessidades, experiências e expectativas. 
Já o termo qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos ou dimensões básicas que lhe conferem características de totalidade. Essas seis dimensões são: qualidade intrínseca, custo, atendimento, moral, segurança e ética. 
Por qualidade intrínseca entende-se a capacidade do produto ou serviço, cumprir o objetivo ao qual se destina. A dimensão custo tem, em si, dois focos: custo para a organização do serviço prestado e o seu preço para o cliente. Portanto, não é suficiente ter o produto mais barato, mas ter o maior valor pelo preço justo. 
Atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local, prazo e quantidade que, por si só, demonstram a sua importância na produção de bens e na prestação de serviços de excelência. Moral e segurança dos clientes internos de uma organização (funcionários) são fatores decisivos na prestação de serviços de excelência: funcionários desmotivados, mal treinados, inconscientes da importância de seus papéis na organização não conseguem produzir adequadamente.
A segurança dos clientes externos de qualquer organização, em um sentido restrito, tem a ver com a segurança física desses clientes e, em um sentido mais amplo, com o impacto do serviço prestado ou da sua provisão no meio ambiente. 
Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no cliente tem primazia absoluta em todas as organizações. Finalmente, a sexta dimensão do conceito de qualidade total, a ética, é representada pelos códigos ou regras de conduta e valores que têm de permear todas as pessoas e todos os processos de todas as organizações que pretendem sobreviver no mundo competitivo de hoje. 
A gestão da qualidade total é uma opção para a reorientação gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente, trabalho em equipe permeando toda a organização, decisões baseadas em fatos e dados, busca constante da solução de problemas e da diminuição de erros. 
Tais aspectos da qualidade total – vetor QCAMS - são pilares para conquistar a preferência do cliente e, conseqüentemente, a sobrevivência da empresa, de acordo com a figura 1.
Figura 01 – Aspectos da Qualidade Total
Destes princípios, surge a fase de Gestão da Qualidade Total (Total Quality Manegement - TQM), que perdura até os dias de hoje. Originou-se pela concorrência dos produtos japoneses no mercado norte americano, na década de 70, e conseqüente interesse das empresas pelos ciclos da qualidade.
Na Gestão da Qualidade Total, não é visado apenas produtos e processos, para atendimento aos clientes. Envolvem-se também saúde e segurança dos colaboradores, assim como motivação e valorização dos mesmos. É visada também a simbiose da empresa com a comunidade e com o meio ambiente.
A semelhança entre Garantia da Qualidade e Gestão da Qualidade Total é bastante grande, porém, esta última, é acrescida de visão estratégica da utilização da qualidade para alcançar vantagens competitivas. Segundo VIEIRA (2002) a qualidade é vista como [...] objeto da gerência estratégica, líder do processo, que envolve planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e mobilização de toda organização. Gestão da Qualidade é o clímax de uma tendência que teve início no começo do século 20 e que envolve, também na atualidade, a responsabilidade social das empresas com o seu ambiente externo, potencializando seu uso em vários setores da economia.
Segundo JURAN (1991) a Gestão da Qualidade se materializa com a utilização dos processos administrativos de planejamento, controle e aperfeiçoamento. De acordo com esses mesmos autores esses três processos se interrelacionam.
A GQT é, enfim, um meio pelo qual a empresa cria e sustenta uma cultura comprometida com o contínuo aperfeiçoamento proporcionando satisfação para funcionários, consumidores e sociedade além da fidelidade dos mesmos. Com isso, pode-se observar que na abordagem gerencial contemporânea (LIMA, 2006).
A evolução das fases e as características de cada uma das fases até chegar à Gestão da Qualidade podem ser vistas, resumidamente, na tabela 3:
Tabela 3 - Características das eras da qualidade
	Características
	Inspeção
	Controle
	Garantia
	Gestão da Qualidade
	Objetivo
	Detecção de não conformidades
	Controle
	Coordenação
	Impacto estratégico
	Visão da Qualidade
	Problema a resolver
	Problema a resolver
	Problema a resolver ativamente
	Oportunidade de alcançar vantagens competitivas
	Ênfase
	No fornecimento de produtos
	No fornecimento de produtos
	Na cadeia de valor
	No mercado e nas necessidades dos clientes
	Métodos
	Fixação de Standards e medição
	Controle Estatístico de Processo
	Programas e sistemas de garantia
	Planejamento estratégico
	Funções dos Técnicos
	Inspeção, classificação e medição
	Resolução de Problemas. Métodos Estatísticos
	Planejamento e medição da qualidade. Desenho de programas
	Fixação de objetivos, formação, coordenação interdepartamental. 
Desenho de programas.
	Responsabilidade da Qualidade
	Departamento de Inspeção
	Departamento de Produção
	Todos os departamentos
	A Direção e toda a Organização
	Orientação
	Produto
	Processo
	Sistema
	Humanística e social.
	Enfoque
	A qualidade demonstra-se
	A qualidade demonstra-se
	A qualidade 
produz-se
	A qualidade 
gere-se
	Abordagem
	Técnica
	Técnica
	Técnica
	Humana e estratégica
A GQT valoriza o ser humano no âmbito das organizações, reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem, e buscando permanentemente a perfeição. Por qualidade total entende-se que a qualidade não deve estar presente somente no produto, mas em toda a empresa: nas pessoas, nos departamentos, nos sistemas, na venda, no atendimento e na assistência pós-venda.
1.10 Visão de Cliente
Uma empresa deve satisfazer as expectativas das partes interessadas.
Portanto, num conceito mais amplo, o conceito de qualidade é ampliado para “atender às expectativas das partes interessadas:
Tabela 4 – Definições de Qualidade – Partes interessadas e expectativas
 (
Partes Interessadas
Clientes
Donos/Acionistas
Empregados
Fornecedores
Sociedade
Expectativas
Qualidade do Produto
Satisfação, Plano de Carreira
Manter o negócio
Qualidade de Vida
Partes
 Interessadas
)
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Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992.
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JURAN, Joseph M.; GRYNA, Frank M.. Juran’s quality control handbook. USA: McGraw-Hill, 1988.
JURAN, Joseph M.; A History of Managing for Quality. Milwaukee, Wisconsin . ASQ Quality Press, 1995.
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MONTGOMERY, D.C.; RUNGER George C. Estatística Aplicada e Probabilidade para Engenheiros. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade total na prática: implantação e avaliação de sistemas de qualidade total. São Paulo: Atlas, 1997.
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SLACK, Nigel et. al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.
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PÓS GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO - GESTÃO DE QUALIDADE	Página 14
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