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GESTÃO DE PESSOAS: UMA NOVA PERSPECTIVA
Messias Rocha de Lira 
Angela Busse 
RESUMO
Este artigo é uma análise de textos, a partir dos estudos do Professor André Luiz Fischer, da Professora Janete Knapik, do Professor-Doutor Idalberto Chiavenato, sobre o tema, com a influência das teorias para uma nova perspectiva de futuro na gestão de pessoas. Os autores apontam o alerta para a velocidade e a necessidade das mudanças nas organizações como marca distintiva do período que atravessamos, bem como para os desafios que tal fato representa para a gestão de pessoas. De acordo com os históricos evolutivos as organizações têm assumido uma postura estratégica de gestão de pessoas, reduzindo o foco no controle e voltando-se mais para um modelo de gestão participativa e orientada para o desenvolvimento. Portanto, o objetivo deste trabalho é investigar esse percurso e mostrar os meios para proporcionar a aprendizagem e qualificação, estimulando o desenvolvimento individual e profissional dos colaboradores. As atividades operacionais tendem a ser terceirizadas, e os profissionais de recursos humanos precisam desenvolver habilidades de gestão e planejamento que envolvam tanto os aspectos técnicos de gerenciamento de processos quanto os fatores comportamentais da gestão de pessoas, como liderança, motivação, comunicação interativa e inovação.
Palavras-chave: gestão de pessoas. organizações. estratégica. perspectiva. gerenciamento.
I. Introdução
Este artigo analisa a relevância do mundo em constante transformação, daí, pode-se imaginar que, com o meio corporativo não será diferente. Nesse aspecto, o que irá prevalecer nesses ambientes de competição será a inovação. Portanto, a capacidade de estimular a criatividade e o espírito empreendedor da gestão de pessoas será o grande diferencial para implantar relações de trabalho inteligentes e fortalecer os valores dos profissionais.
Para Vergara (1999, p.28) a tecnologia impacta profundamente o ambiente de negócios; expressa-se nas formas de organização do trabalho, nos fluxos de tarefas e na exigência de novas habilidades por parte dos empregados. Ao mesmo tempo em que requer habilidades diferenciadas, a tecnologia muitas vezes se faz presente na forma de equipamentos e de processos que dispensam a presença do trabalhador para a execução da tarefa, conforme pode ser observado em inúmeros casos de automação e de informatização.
Assim, este trabalho tem por objetivo geral investigar os aspectos das mudanças tecnológicas e sociais da gestão de pessoas. Do objetivo geral surge os seguintes objetivos específicos:
a) apresentar a evolução histórica da área de Gestão de Pessoas;
b) mostrar as mudanças nos paradigmas de Gestão Organizacional;
c) identificar as principais práticas dos novos modelos de Gestão de Pessoas;
d) identificar as principais abordagens da moderna Gestão de Pessoas; e
e) avaliar e repensar o papel da Gestão de Pessoas, buscando comprovar que ocorreram mudanças, motivando os profissionais para se adequarem a uma nova estrutura organizacional.
A fundamentação foi desenvolvida por intermédio de estudos teóricos e a pesquisa bibliográfica sobre a relevência temática. O trabalho está estruturado nos seguintes estudos: breve histórico sobre a Gestão de Pessoas, o conceito de gestão de pessoas, o sistema de gestão de pessoas, os modelos de gestão de pessoas de sucesso, a gestão por competências, o desenvolvimento de liderança, o papel estratégico do novo líder e a informatização da gestão de pessoas.
O tema é de grande relevância acadêmica e possibilita a construção da introdução. A fundamentação teórica apresenta os conceitos e informações específicas pertinentes à problemática. As considerações finais que é a sinopse do que foi descrito e, por último, as referências bibliográficas.
Este trabalho procurou mostrar que, no estágio atual a gestão de pessoas surgiu como solução para as demandas da estrutura organizacional. O avanço tecnológico provocou grandes mudanças nas organizações acarretando inovações nos modelos de gestão de pessoas para atender as exigências do mercado e buscar novas perspectivas de programas de melhorias.
Isto posto, espera-se que o estudo possa contribuir para uma futura perspectiva de visão geral, evidente e prazerosa para melhor compreender as mudanças provocadas pela globalização e suas consequências na área de gestão de pessoas, expondo a evolução histórica dos modelos de gestão de pessoas e das principais práticas de gestão, na qual consolida-se como de grande valor para as necessidades da empresa moderna e de seus colaboradores, como um meio possível e eficaz no ambiente organizacional contemporâneo.
II. Fundamentação Teórica
2.1. Breve histórico sobre a gestão de pessoas
A origem da Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos, conforme os teóricos e historiadores apontam, no sentido mais específico do termo (human resource management), é resultado do desenvolvimento empresarial e da evolução da teoria organizacional nos Estados Unidos.
Conforme o Professor André Luiz Fischer, da FEA/USP, enfatiza no artigo “Um Resgate Conceitual e Histórico dos Modelos de Gestão de Pessoas”, trata-se de produção tipicamente americana, que procura suplantar a visão de departamento pessoal. Um conceito que reflete a imagem de uma área de trabalho voltada prioritariamente para as transações processuais e os trâmites burocráticos.
De acordo com Fischer (ibidem, p. 19), destaca que:
A história da human resource management (HRM) nos Estados Unidos, segundo Beverly Springer, inicia-se com o surgimento dos departamentos pessoais. Em 1990, a autora celebrou o centenário da história da gestão de recursos humanos nos Estados Unidos, cuja origem poderia ser datada de 1890, quando a NCR Corporation criou seu personnel office. O objetivo dos gerentes de pessoal, que atuariam nessa nova área, seria “estabelecer um método pelo qual pudessem discernir melhor, entre a extensa e diversificada massa de candidatos a emprego, que indivíduos poderiam tornar-se empregados eficientes ao melhor custo possível” (Springer e Springer, 1990). Ela define os fatores de ordem cultural, econômica e organizacional que determinam o surgimento da função “Gestão de Pessoal” nessa época.
Sobre a gestão de pessoas, sabe-se que a história é relativamente recente. Pode-se dizer que tudo começou com a revolução industrial, surgindo o advento da área de “Recursos Humanos”. Mas o novo conceito de “Gestão de Pessoas” surgiu para proporcionar uma verdadeira transformação na área de Recursos Humanos. Hoje a relação entre a empresa e o quadro de funcionários passou a ser chamada de equipe de colaboradores, que significa a ação de trabalhar em conjunto.
Um exemplo de artigo citado pela Professora Iêda Vecchioni (revista vocêrh, ed. 16, de 2011), Mestre em Ciências Humanas e Sociais pela UFRJ, ilustra o conceito: 
Chefe passou a ser denominado gestor e, então, passaram a sentir a ausência de algo que pudesse contribuir para esse novo modelo. Assim, foram descobertas as competências, que se resumem em conhecimentos, habilidades e atitudes que deveriam ser adquiridas, desenvolvidas e aplicadas pelos colaboradores para que estes se mantivessem alinhados com os objetivos estratégicos estabelecidos pelas empresas.
Os estudos comprovam que atualmente a Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos é um conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento; recompensas e avaliação de desempenho.
Chiavenato (2000, p.8), cita, ainda, que os objetivos da gestão de pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários. As organizações 
bem-sucedidas estão percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentosde todos os parceiros, principalmente o dos empregados. Quando uma organização está realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crença.
De acordo com Knapik (2008, p.38), “as mudanças constantes impulsionadas por novos modelos de gestão e de processos visam, principalmente, reduzir custos, minimizar etapas de trabalho e agregar valores que são percebidos pelos clientes”.
Vecchioni (2011) lembra que os modelos antigos não sustentam mais o que está sendo chamado de “gestão”. Para ela são necessários parâmetros, referenciais, critérios e diretrizes que possam permear todas as ações relacionadas a administração dos colaboradores.
Os cargos passaram a ser amplos, a evolução na carreira ficou transparente e os testes de desempenho se transformaram em avaliações por competências, mais objetivas e passíveis de serem utilizadas como instrumento de feedback, e não mais de julgamento ou punição para gestores e colaboradores. Além disso, o treinamento deixou de ser visto como um custo e passou a ser um investimento real e o processo seletivo passou a ser elaborado e aplicado com base no que a empresa precisa, e não na subjetividade do gestor.
Chiavenato (2008, p.34), esquematiza as mudanças e transformações na Função de RH apresentando três eras ao longo do século – industrialização clássica e neoclássica e a era da informação.
Dessa forma, (CHIAVENATO, op. cit.) referindo-se acerca das mudanças e transformações na Função de RH, ressalta que:
Ao longo dessas três eras, a área de RH passou por três etapas distintas: relações industriais, recursos humanos e gestão com pessoas. Cada abordagem está ajustada aos padrões de sua época, à mentalidade predominante e as necessidades das organizações. 
Na industrialização clássica surgem os antigos departamentos de Pessoal e, posteriormente, os departamentos de relações industriais (industrialização clássica). Vergara (1999, p.15), ao explicar a era da informação e o processo de globalização afirma que:
No passado, a agricultura constituía a base da sociedade. Embora se possa dizer que embriões de fábricas existiram na antiga Grécia e em Roma, há dois milênios, nada havia que pudesse assemelhar-se ao que viria depois: a sociedade industrial.
A história também abrange a industrialização neoclássica de onde surgem os departamentos de recursos humanos, que substituem os antigos departamentos de relações industriais.
Outra evidência histórica é a de Gestão de Pessoas. Na era da informação surgem as equipes de gestão com pessoas. Essas equipes substituem os departamentos de recursos humanos.
Ao lado dos avanços tecnológicos, descobre-se que a forma de lidar com as pessoas realmente mudou. Presenciamos um modelo diferente, objetivo, justo, equilibrado e mais transparente.
2.2. Gestão de Pessoas
Portanto, conforme os teóricos comentam e comprovam os novos modelos de gestão buscam processos flexíveis, orientados à missão, à visão e aos valores da empresa, abertos a mudanças de paradigmas e adaptados às demandas provocadas pela globalização para que esta mantenha uma vantagem competitiva no mercado e, ao mesmo tempo, instaure uma cultura e um clima organizacional que atraiam e motivem a equipe de trabalho.
Em seu livro “Gestão de Pessoas e Talentos”, a Professora Knapik
(2008, p.37), procura mostrar que:
A gestão de pessoas vem passando por um contínuo processo de mudanças e modernização. A globalização tem provocado uma acirrada concorrência, que envolve todos os continentes, exigindo das empresas aumento da produtividade, da qualidade e redução dos custos. Em uma economia instável, as pessoas revelam seus talentos e competências como ferramentas estratégicas para obter uma vantagem competitiva para as empresas que querem sobreviver à concorrência acirrada do mundo globalizado. Pessoas comprometidas, focadas em resultados, capacitadas, resistentes à pressão e com habilidades de relacionamento são os alicerces e a engrenagem que conferem à organização uma vantagem competitiva nesse contexto.
A respeito dos trabalhos da Professora Janete Knapik, pode-se deter nesta análise em que ela explica o seguinte:
As abordagens na gestão de pessoas têm sofrido significativas e rápidas transformações. Os profissionais de recursos humanos estão revendo seus conceitos, galgando novos espaços e participando da elaboração do planejamento estratégico, pois os talentos das pessoas estão sendo considerados como um diferencial estratégico e competitivo.
(KNAPIK, op. cit.)
Para em seguida, fundamentar e justificar “o que tem provocado essa transformação nos modelos de gestão de pessoas?”
As transformações políticas, tecnológicas e econômicas, bem como a necessidade de assegurar vantagens competitivas no mercado, levaram às mudanças nos modelos de gestão de pessoas e, assim, passamos de uma gestão autocrática oriunda do taylorismo e do fordismo para um modelo de gestão de estrutura organizacional mais participativo, flexível, descentralizado e preocupado em reter, desenvolver e manter seus talentos.
Nesse sentido, Knapik (2008, p.18), expõe o argumento de uma visão (paradigma) concluindo que:
Uma outra visão, a holística que está crescendo e ganhando força, representa novos paradigmas e está conquistando espaços e seguidores. Essa proposta defende que a empresa é um sistema dinâmico e orgânico, que a cooperação impulsiona, move a empresa, que toda a equipe-chave deve conhecer as estratégias e metas da empresa e que delegar é ganhar poder.
2.2.1. Sistema de Gestão de Pessoas
De acordo com Chiavenato (2000, p.11), a moderna Gestão de Pessoas consiste em várias atividades, como:
• Descrição e análise de cargos;
• Desenho de cargos;
• Recrutamento e seleção de pessoal;
• Admissão de candidatos selecionados;
• Orientação e integração de novos funcionários;
• Administração de cargos e salários;
• Incentivos salariais e benefícios sociais;
• Avaliação do desempenho dos funcionários;
• Comunicação aos funcionários; e
• Treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Knapik (2008, p.139), explica a importância de fazer um planejamento da movimentação e do quadro de pessoal de uma organização: que a gestão de pessoas deve assumir seu papel estratégico nas empresas, conciliando os interesses da organização na busca pelo aumento da produtividade e pela redução de custos por meio da formação de equipes de alto desempenho, bem como proporcionar motivação a partir de desafios profissionais e de oportunidades de aprendizagem.
Portanto, é a comprovação de que os novos modelos de RH assumi novas atribuições em relação à qualidade da Gestão. Como se vê nas citações anteriores, os teóricos mencionaram-se que na área de Recursos Humanos ocorreram mudanças significativas.
Assim, Chiavenato (2000, p.92), explica que Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.
As discussões em torno das mudanças, referem-se também as ferramentas ou estratégias de Seleção de Pessoal. Segundo Knapik (2008, p.148), Pode-se afirmar o que caracteriza as ferramentas de Seleção de Pessoal da seguinte forma:
“Ferramentas de Seleção são técnicas utilizadas para observar e analisar os candidatos que participam do processo de seleção e comparar com os requisitos exigidos pelo cargo. Devem ter um caráter prognóstico, identificando traços pessoais que podem prever o comportamento futuro do candidato como funcionário da empresa”.
O Planejamento Estratégico, segundo Knapik (2008, p. 44), “Trata-se de um processo de decisão baseado na comparação entre os recursos humanos, a previsão das necessidades das pessoas e os objetivos das organizações”. (KNAPIK, op. cit.)
Outro ponto relevante, observa-se na ênfase dada ao Processo de Aplicação, no qualconsiste na análise e descrição de cargos e avaliação de desempenho, ou seja, o Clima Organizacional é o conjunto de fatores que afeta a motivação, o desempenho e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas consequências se seguem em decorrência de diferentes ações. É o conjunto de variáves que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em prol da satisfação e bem-estar dos colaboradores.
2.2.2. Modelos de Gestão de Pessoas de Sucesso
Certamente conhecer os referenciais e desafios das empresas é uma nova ferramenta nas organizações de Gestão de Pessoas, o que se transforma em sucesso no mundo dos negócios. 
Por isso, Chiavenato (2008) afirma que “deve-se criar um laço estreito entre todos os níveis de relacionamento, tanto interno quanto externo, do quadro funcional até os clientes e fornecedores”. 
A contratação de colaboradores que possam lidar com o ritmo acelerado e com as mudanças inesperadas é um dos passos mais importantes para se trabalhar de forma mais inteligente. As empresas procuram pessoas que possam progredir e não fiquem presas a uma única modalidade. Conforme o crescimento, as empresas contratam aquelas pessoas que desejam crescer.
Quem são os profissionais que apresentam-se como bem-sucedidos?
Hoje entende-se que o mercado exige um novo tipo de colaborador: o colaborador versátil. No novo modelo de gestão procura-se contratar e desenvolver os talentos de colaboradores versáteis. Sabe-se que o colaborador versátil não é aquele que goste de rotina, mas aquele incentivado por status. Conforme artigo do presidente e diretor-geral da Caliper, Herb Greenberg, existem de fato quatro atributos centrais compartilhados pelos colaboradores versáteis: ser brilhantes, flexíveis, competentes e confiantes. 
Em primeiro lugar ser brilhante em vez de inteligente. Qual é a diferença? Pessoas muito inteligentes usam toda a sua energia para construir paredes para defender suas crenças com firmeza. Quando se diz “brilhante”, na verdade, refere-se à habilidade abstrata de raciocínio de alguém. São capazes de olhar para os problemas complexos e encontrar padrões que podem levar as soluções. Estão sempre interessados em aprender e descobrir coisas novas.
O segundo é a habilidade abstrata de raciocínio de um colaborador que é ampliada ou flexível. São indivíduos que desejam modificar sua abordagem exigidas as condições e circunstâncias em transformação. Eles podem se adaptar facilmente e dão feedback (retroalimentar). Ser flexível permite que as pessoas trabalham de maneira eficiente com outros, compartilhem conhecimento e permite mudar o comportamento.
O terceiro diz respeito a qualidade – competência, isto é o conjunto de capacidades que o indivíduo traz ao trabalho específico. A competência de uma pessoa é acumulativa. Esses recursos são estimados por meio da avaliação do histórico educacional da pessoa, da experiência profissional, dos certificados obtidos, e como eles demonstram e compartilham suas habilidades.
O quarto é a versatilidade de um colaborador, isto é, a confiança. Confiança é a coragem, valor próprio e conforto que alguém traz para solução de problemas e liderança. Pessoas com autoimagem, autoestima saudáveis projetam confiança e compartilham ideias. 
Por isso, é preciso a combinação de todos esses quatro atributos: ser brilhante, flexível, competente e confiante para contribuir com a empresa e ver por meio de ampla perspectiva, surgir novas ideias e opiniões.
2.2.3. Gestão por Competências 
Para Vergara (1999, p.38) “competência é uma capacidade específica de executar a ação em um nível de habilidade que seja suficiente para alcançar o efeito desejado”.
Uma competência é desenvolvida pelo fluxo constante entre mentalidade, prática e tarefa; portanto, mentalidade não é competência. Na verdade, uma competência só se estabelece quando a mentalidade é transformada em comportamento. Da mesma forma, característica não é competência. Uma pessoa pode ser sensível para lidar com as diferenças individuais e, no entanto, não aplicar essa sensibilidade no trabalho em equipe.
Paul C. Green (1999, p.7), explica que a palavra competência é utilizada de maneira diferente pelos especialistas em RH e estrategistas de negócios. Os praticantes de recursos humanos constantemente pensam em competência como a descrição das características das pessoas. O autor define o uso de competência individual como uma descrição escrita de hábitos de trabalhos mensuráveis e habilidades pessoais utilizados para alcançar um objetivo de trabalho, tais como: ideias relacionadas a liderança, criatividade, ou habilidades de apresentação que podem ser expandidas para definições de competência.
Por isso, os gestores fazem o Mapeamento e Mensuração por Competências. Identificar as técnicas comportamentais de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) como fonte de valor para o indivíduo e para a organização.
Segundo Knapik (2008, p.135), os conceitos de gestão por competências e o desenvolvimento de novas metodologias, como a do mapeamento de competências, desdobradas em competências organizacionais e funcionais, indicam que os profissionais de gestão de pessoas precisam refletir e ficar abertos para o entendimento de que a era do conhecimento modificou o perfil de empregabilidade no mundo globalizado. As pessoas são avaliadas pelas competências que agregam valor às organizações e são consideradas recursos estratégicos para otenção de resultados.
2.2.4. Desenvolvimento de Liderança
Segundo Stephen J. Wall & Shannon Rye Wall (1996, p.136), os líderes de uma organização precisam ajudar as pessoas a desenvolver um senso comum do que a organização representa e para onde está caminhando. No entanto, afirmamos que grande parte dos líderes esclarece e unifica o propósito e a direção futura da organização. Alguns profissionais e unidades da organização já estão caminhando nesta direção; outros talvez não. Os líderes estratégicos chamam a atenção para os esforços e as perspectivas mais importantes para a prosperidade futura. Os elementos em geral já estão lá, mas os líderes ajudam as pessoas a vê-los com mais clareza e objetividade e a preocupar-se com os mais importantes para o sucesso.
Essa visão está em desacordo com a noção de que o líder é onisciente e visualiza possibilidades que ninguém mais considerou. O conceito popular de liderança visionária celebra esses gênios individuais. Se esse for o caso em sua organização, talvez você se sinta confortado e confiante de estar trabalhando para uma pessoa decisiva e brilhante. Por outro lado, talvez esteja se perguntando, “o que está impedindo que líderes de todos os níveis da empresa descubram essas oportunidades por si mesmos?”
O papel dos líderes no topo das organizações, então não é formular sozinhos uma visão do futuro, mas identificar e esmiuçar as visões diferentes que borbulham em toda a organização e integrá-las em uma imagem animadora e unificadora do sucesso futuro.
Conforme Knapik (2008, p.30), faz comparação entre as novas gerações para explicar como a geração Y se comporta no mercado atual. Ela afirma que a Teoria Y é a nova concepção de administração, isto é, focada em objetivos e não no controle. Essa é a quarta ou a quinta geração depois da revolução industrial e por isso, muito diferente de todas as outras que as sucederam. As novas gerações não estão escolhendo, muitas vezes o que exercitam é a competência que possuem em várias situações. Eles exercem o desejo de não ficar na mão em momento algum. Para eles, o trabalho, às vezes, é fonte de prazer, mas também pode ser apenas um meio. Os líderes precisam assumir o seu papel como agentes de mudanças na gestão de pessoas voltada para resultados.
Stephen J. Wall & Shannon Rye Wall (1996, p.123), exemplificam que:
A delegação de poder, afinal, não é uma permissão genérica para seguir qualquer ação ou estratégia; é preciso haver um meio de coordenar os diversos esforços do pessoal da unidade a fim de assegurar que estejam alinhados com a direção estratégicaglobal da organização. Como facilitadores, os integradores compartilham grande parte do trabalho tradicionalmente conhecido por planejamento estratégico.
As pesquisas apresentadas pelos estudiosos no assunto revelam que a forma como o líder pensa e se comporta influencia diretamente os funcionários em relação ao trabalho e à organização. 
Por isso, quando o líder cria vínculo com seus empregados gera um sentimento de segurança e confiança, ele é capaz de mantê-los comprometidos, motivados e profundamente engajados, inspirando-os a fazer o seu melhor.
Portanto, o líder deve ter papel de educador, preparando as pessoas para as mudanças do mundo do trabalho, mobilizando-as para que sejam também agentes de mudanças. 
2.2.5. A Informatização da Gestão de Pessoas
Segundo Adriano Filadoro (2011), Diretor de Tecnologia da Online Brasil, tecnologia não substitui gente capacitada. “Não há dúvida de que grande parte do sucesso e do crescimento da economia mundial pode ser atribuída à indústria de Tecnologia da Informação e seus acelerados avanços. No entanto, nenhuma tecnologia é boa o suficiente se não existirem pessoas capacitadas para desenvolver as atividades do trabalho”.
Nos últimos 50 anos, observa-se que o desenvolvimento mundial fez com que as pessoas se sentissem desafiadas a ganhar mais e obter mais produtividade. Chega a ser impressionante a velocidade do progresso, graças a função da tecnologia da informação e da comunicação. Mas, analisando a evolução, 
percebe-se que ocorreram mudanças estruturais nas empresas. Foi preciso capacitar às pessoas, a fim de estimular e desenvolver mais habilidades de conhecimento, análise, intuição e criatividade.
É preciso ensinar as pessoas a conhecer o contexto social em que estão inseridas. A tecnologia promoveu velocidade suficiente para atender às demandas da nova economia. Mas é preciso aguçar o senso crítico e perceber que essa mesma tecnologia, por mais avançada que seja ainda não substitui os gestores na tomada de decisão.
Assim, além das novas formas de trabalho, as mudanças de natureza tecnológica viabilizam novos tipos de produtos e serviços, os quais passam a ter em comum elevado grau de diferenciação.
III. Considerações Finais
O presente trabalho proporciona compreender os aspectos relacionais que são os fatores estratégicos para a gestão de pessoas e as novas lideranças devem estar preparadas para mudar seus paradigmas, questionar suas formas de atuação e gerenciar mudanças, formando equipes de alto desempenho para serem um diferencial competitivo, abrindo mão do controle e dando espaço para uma liderança educadora e transformadora.
Observa-se que, além de competências técnicas, os novos modelos de gestão de pessoas exigem dos profissionais competências interpessoais, administração de conflitos, flexibilidade, atitude experimental, capacidade de assumir riscos e facilidade para trabalhar e desenvolver competências que agregam valor para a instituição.
É possível listar que a Gestão de Pessoas exerce grande influência nas empresas. Por isso, Chiavenato (2008, p.34), apresenta que: na “era da informação”, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a solução para as organizações, mais do que isso, deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem competitiva para as organizações bem-sucedidas.
O autor afirma que os desafios do terceiro milênio aponta para mudanças cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizações e nas pessoas. O mundo moderno se caracteriza por tendências que envolvem globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade. 
Assim, todas essas fortes tendências influenciam poderosamente as organizações e o seu estilo de administrar as pessoas estará preparando-as para o futuro, desenvolvendo competências diversas para estar aptas a encarar os desafios, quando surgirem.
Referências
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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
FISCHER, André Luiz. Artigo. Um Resgate Conceitual e Histórico dos Modelos de Gestão de Pessoas. Ibidem. P. 19.
GIL, Antônio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4a edição, São Paulo: Atlas, 2002.
GREEN, Paul C. Desenvolvendo Competências Consistentes. Como Vincular Sistemas de Recursos Humanos a Estratégias Organizacionais. Tradução/Ana Paula Andrade. Bazán Tecnologia Linguística. Rio de Janeiro: 1999.
KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. 2a ed. Curitiba: Ibpex, 2008.
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Revista Melhor: edição 279. fevereiro de 2011. Artigo. Herb Greemberg, Ph.D; Presidente e diretor-geral da Caliper.
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revistavocerh.abril.com.br/noticia/especiais/conteudo_558622.shtml
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VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.
WALL, Stephen J. & WALL, Shannon Rye. Os Novos Estratégistas. Criando Líderes em Todos os Níveis da Organização. Tradução/Cyntia Azevedo. São Paulo: Futura, 1996.
www.clubedorh.com.br/tag/tecnologia
www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1068
Nos primórdios, trabalhadores lutam por jornada de 8 horas (8 horas para o trabalho, 8 horas para o descanso, 8 horas para dormir, algo utópico, para época, onde a jornada de trabalho era bem maior e sem perspectivas profissionais, mulheres grávidas, menores de idade eram colocados nesta situação, 5 trabalhadores foram executados, por distúrbios, por anifestações contra classe patronal.
Para que uma empresa tenha sua base sólida deve direcionar o seu foco ao gerenciamento de pessoas, pois: Sem pessoas/recursos, qualquer tecnologia, por mais necessária e inovadora que seja, não funciona;
Pessoas têm o dom de fazer o sucesso ou fracasso de qualquer empresa;
Pessoas trazem dentro de si histórias de vida, emoções, saberes, valores, crenças e expectativas;
Pessoas têm necessidade de integrar seus sonhos a um projeto coletivo;
Pessoas podem colocar seu talento a favor das organizações, quando encontram ambiente para tal;
Pessoas são leais àqueles que as respeitam, abrem oportunidades e valorizam quem os respeita.
O principal ativo de qualquer organização, feita para durar, é sem dúvida o seu capital intelectual!
Para que as empresas tenham sucesso deve-se unir dois conceitos primordiais:
Administração que traz ordem e consistência, por meio da elaboração de planos formais, para projetos, atividades rotineiras, alinhados com as políticas organizacionais, procurando contínua monitoração dos resultados e coordenação de ações.
Liderança que estabelece direções através do desenvolvimento de uma visão do futuro; depois engajam as pessoas comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a superar os obstáculos.
Ambos, devem ser gerenciados por um sistema, que é composto por pessoas e sobretudo por um sistema de comunicação interna.
Gestão de Pessoas- A Principal Ferramenta para o Sucesso
Por Fernando Italiani
21/05/2002
A Gestão de Pessoas vem passando por um amplo processo de transformação, na medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vem demonstrando fragilidades diante do ambiente turbulento e mutável pelo qual vem passando as organizações.  
No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, a organização precisa estar alinhada em torno de definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação.Uma organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar em conta que há um fluxo de conhecimentos queafeta a produção como um todo.  
É preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a força de trabalho, baseado em respeito mútuo em uma comunicação aberta, ou seja, com o envolvimento dos clientes internos e externos.  
O momento atual exige ampla transformação, uma nova "filosofia de gestão", o que implica uma grande mudança no paradigma anterior.  
Torna-se fundamental ao gestor aprender a criar novas formas organizacionais em torno de equipes e processo.  
 As duas formas principais de modelos de sucesso atualmente é a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E O DESENVOLVIMENTO DE VERDADEIROS LÍDERES que vamos discorrer a seguir: 
Ao estabelecer um modelo de gestão por competências, faz-se necessário adotar algumas atitudes básicas relacionadas as ações gerenciais:  
1.      Conscientização de que cada tipo de organização necessita de pessoas com perfis específicos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de competências.  
2.      Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de liderança são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências.  
3.      Crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de novas competências e o que hoje é exigido para a boa execução de um trabalho, poderá agregar novas exigências amanhã.  
Estas premissas devem ser difundidas até que façam parte da cultura geral e serem internalizadas nas atitudes e comportamento de todos.  
Desenvolvimento de Liderança
A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização, nomeadamente no que se refere à sua gestão. Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo atual, mais próximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe.
Um novo Modelo de Liderança
Anteriormente
* Ser um chefe
* Controlar as pessoas
* Centralizar a autoridade
* Estabelecimento de objetivos
* Dirigir com regras e regulamentos
* Confrontar e combater
* Mudar por necessidade e crise
* Ter um enfoque eu e meu departamento
Futuro Líder
* Ser um coach e facilitador
* Empowerment
* Distribuir a liderança
* Conciliar visão e estratégia
* Guiar com valores compartilhados
* Colaborar e unificar
* Ter um enfoque mais amplo
* Ter um enfoque de minha empresa
Papel estratégico do novo líder
Mercado estável - As empresas
* Abordagem de linha de montagem a respeito da estratégia
* Maximizam controle interno e ordem
* Protegem-se contra a variação auditoria e disciplina
* Tem lutas de poder entre níveis e unidades
Papel do líder
* Definir táticas e definir o orçamento
* Controlar o desempenho de indivíduos e atitudes
* Tomar ação corretiva quando a conduta está fora do esperado
* Tomar decisões consistentes com a estratégia geral da empresa
Mercado em constante mudança
As empresas
* Abordagem de contingência a respeito da estratégia
* Maximizam velocidade, flexibilidade e inovação
* Protegem-se contra a obsolescência e ignorância
* Tem altos níveis de comunicação, colaboração e inovação entre níveis
Papel do Líder
* Interpretar a realidade emergente
* Focalizar os recursos existentes de uma forma eficiente
* Desenvolver e promover novas capacidades em resposta às mudanças
* Facilitar criação, captação e disseminação de conhecimento
Todas estas habilidades expressam a importância na valorização do capital humano, possibilitando não somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas também da superação dos seus limites.
Em minha humilde opinião, acho que nunca foi tão necessário como nestes tempos, de refletir sobre desenvolvimento humano. Não porque se tornou mais importante agora do que em épocas passadas, mas porque nunca tivemos antes tanto acesso à informação, e as pessoas demonstram cada vez mais dificuldades em filtrar o que de fato é relevante para sua vida pessoal e profissional.
No meio de toda essa turbulência, o mundo externo cada vez mais influencia e altera o “Eu interior” das pessoas, muitas vezes sem que elas percebam, ameaçando a manutenção da sua marca enquanto pessoa e profissional. Quando isso acontece, é o início do processo de tornar-se velho ao invés de idoso.
Não viemos ao mundo para ficarmos parados no tempo. Viemos para conquistar, compartilhar e evoluir. A vida nos permite a oportunidade da mudança, então faça aquela que você precisa, e se desenvolva sempre!
MUDANÇA ORGANIZACIONAL NO PRÓXIMO MILÉNIO
 
PAULO JORGE NAZARÉ CORREIA *
 
Introdução
 
É já um lugar comum, o facto de se considerar que vivemos numa época de turbulência e de mudança, cujo ritmo intenso ameaça a sobrevivência de praticamente todas as empresas que não forem capazes de transformar o seu estilo de gestão e métodos de trabalho.
Fala-se de mudança, a propósito da concorrência acrescida pelas empresas, da desorganização dos grandes espaços económicos mundiais, da aceleração tecnológica, tudo factores que obrigam a repensar a definição da missão, actividades e mercados das empresas, a sua organização e processos de gestão, os sistemas de informação etc.
O que é posto em causa não são simplesmente as mudanças no funcionamento, mas sim as mudanças estruturais e processuais. Porém, a propósito de mudança, logo se fala de resistência à mudança, de problemas que têm a ver com as atitudes das pessoas, tanto dos dirigentes das empresas como dos dirigidos.
Impõe-se que estes modifiquem a sua linha de acção, num esforço de renovação e ajuste rápido. Devem estar conscientes de que apenas podem apoiar-se numa única certeza: a mudança será a constante a considerar. As empresas devem elaborar projectos com soluções concretas, definir critérios de prioridades, promover acções e iniciativas de desenvolvimento sócio-económico mediante uma formação interdisciplinar e multifacetada, em vista a uma intervenção prática/funcional e positiva na sociedade.
Vivemos numa época em que ganha cada vez maior relevo a necessidade de reinventar a empresa, conjugam-se neste sentido os novos valores emergentes e a necessidade económica. Estamos a entrar num período dinâmico em que o imperativo económico de uma força de trabalho mais competitiva e mais produtiva nos faz voltar aos valores humanistas, tais como a confiança, a liberdade e o respeito pelo indivíduo.
Neste contexto, a Gestão de Recursos Humanos assume-se como uma preocupação estratégica prioritária. O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si só, não produzirão efeitos se a qualidade da administração efectuada sobre os grupos organizados de pessoas não permitir uma aplicação efectiva desses recursos.
No entanto, é importante reter que uma organização acolhe e desenvolve no seu seio múltiplas variáveis (tarefas, estruturas, pessoas, tecnologia e ambiente) cujo comportamento é sistemático e complexo, de tal forma que a sua adequação resulta para o gestor numa tarefa difícil, exigindo dele um desempenho com crescente autonomia, capacidade de confiar em si mesmo, no referencial interno; capacidade de trocar e interagir com a assertividade para lidar, simultaneamente, com questões diversas como os problemas humanos, tecnológicos e políticos.
Numa época de complexidade, mudanças e incertezas, a gestão tornou-se uma das mais importantes áreas de actividade humana.
Não sem algum exagero, eventualmente, Peter Druker afirma que não existem países desenvolvidos e subdesenvolvidos, mas sim países que sabem administrar a tecnologia existente e os seus recursos disponíveis e potenciais e países que ainda não o sabem.
A profunda alteração anunciada, e que já se faz sentir, ainda que frequentemente não lhe concedem a atenção devida, abre para a gestão um mundo de novos e sempre mais complexos desafios. O futuro já está à nossa volta ainda que poucos se tenham já questionado sobre o que isto significa para o seu próprio trabalho e para a sua própria empresa. Merecem admiração os que ontem e hoje começaram a sentir já oreinventar a empresa, criando uma nova estrutura que ainda não somos capazes de definir: a empresa de amanhã sobre a qual importa reflectir é eixo sobre o qual se vai desenvolver este trabalho, numa tentativa, modesta, de contribuir para a sua compreensão.
O futuro que se antevê para a gestão justifica-o plenamente.
 
1 - PASSADO/PRESENTE
 
Em nenhuma outra época da história as empresas estiveram sujeitas a tantas e tão profundas mudanças como aquelas que, presentemente, são obrigados a enfrentar. De dois em dois séculos, mais ou menos, surge na história do Ocidente uma transformação nítida. Em The New Realities, 1989, Peter Druker1 designou estes períodos de viragem por "separadores". São períodos de ruptura. Em escassas décadas, tudo se modifica.
Uma dessas transformações radicais, observa Druker, ocorreu no século XV, no período de seis décadas que mediou entre os primeiros trabalhos de impressão de Gutenberg, em 1457, e a reforma protestante, em 1517. Foi o período áureo da Renascença e também o apogeu dos descobrimentos. O período em que a classe comercial, para além de produtos, importava novas ideias, abrindo todos os níveis da sociedade a enormes transformações.
Outra viragem, assinala ainda Druker, viria a iniciar-se em 1776, o ano da Revolução Americana, do aperfeiçoamento da máquina a vapor e da Wealth of Nations (Riqueza das Nações)2, de Adam Smith, terminando quarenta anos mais tarde em Waterloo3. Quatro décadas durante as quais se deu a Revolução Francesa e em que nasceram os "ismos" modernos: o Capitalismo, o Comunismo e a Revolução Industrial.
Duzentos anos mais tarde, eis-nos novamente perante um período de viragem. As coisas começaram a precipitar-se com a Segunda Guerra Mundial. De então para cá, o nível, o número e a importância crescente das transformações a que assistimos marcam, mais uma vez, uma verdadeira ruptura.
É o período em que a sociedade Industrial vai gradualmente cedendo o lugar à sociedade da Informação. Um período em que as siderurgias fumacentas ou as máquinas ruidosas, magistralmente ironizadas por Charlin em Tempos Modernos, vão passando à história. Um período em que a fábrica ensurdecedora e poluidora vai cedendo lugar à fábrica silenciosa dos robôs e dos computadores, e em que o fato-macaco está a ser substituído pela bata branca.
Caminha-se, dizem os entendidos, para a "Sociedade do Saber", uma sociedade onde o valor da informação tende a suplantar a importância do capital.
A diferença decisiva que distingue o actual dos anteriores períodos de mudança, para além da natureza e da escala das transformações, é a extraordinária velocidade com que as mesmas se produzem.
Foram libertadas forças sociais totalmente novas e a corrente de mudança, observa Toffler em o Choque do Futuro é "tão acelerada que influencia o nosso sentido do tempo, revoluciona o ritmo de vida quotidiana e afecta até o nosso modo como "sentimos" o mundo à nossa volta. Já não "sentimos" a vida como os nossos antepassados, e essa é a diferença fundamental.."4.
Tantas e tão rápidas as mudanças que, hoje, já mal podemos imaginar a vida do nosso país, e muito menos ainda, os "nossos filhos" podem avaliar a vida dos seus avós. É esse o problema fundamental do actual período de vida, e é isso que, por assim dizer, constitui, para todos nós, um desafio à nossa capacidade humana de adaptação.
Mais do que as pessoas, as empresas dificilmente poderão dar-se ao luxo de não acertar o passo com toda esta incessante exigência de mudança. Amanhã serão excelentes apenas as empresas que acreditarem na transitoriédade das crises e das situações, e souberem praticar a "gestão do caos". Os vencidos, esses serão os que, olhando para o "caos", o consideram um problema a resolver... pelos outros.
 
2 - TENDÊNCIAS
O mundo empresarial está a ser afectado por tendências poderosas que obrigam as empresas a reinventarem-se a si próprias. Estamos a assistir a uma incontestável alteração do recurso estratégico: as pessoas assumem na sociedade de informação um papel vital e crucial.
A informação, o conhecimento, a criatividade, o sentido de oportunidade, são recursos estratégicos nesta era que assumem uma redobrada importância.
A empresa só pode aceder com sucesso a esses bens através das pessoas. Assim, o pressuposto básico da empresa reinventada é que as pessoas são o seu bem mais escasso e precioso, que constituem a pedra angular da competitividade de qualquer organização. É hoje também preocupação das empresas a sua saúde e a forma física dos seus colaboradores. Estas descobriram que ao ser simultâneamente pró-pessoas e pró-lucros estão a encaminhar-se para a via certa em direcção à excelência.
Paralelamente, assistimos hoje a uma incontestável perda de importância dos níveis intermédios de gestão; os gestores e dirigentes intermédios estão a perder a corrida da produtividade a favor da tecnologia inteligente. As estruturas hierárquicas assentes nestes gestores estão a despedaçar-se, dando origem a um vasto dispositivo de redes, de equipas pluridisciplinares, e de pequenos grupos, estruturas que em grande parte se gerem a si próprias.
Mesmo no Japão, a dimensão da gestão intermédia foi profundamente reduzida. A diminuição de efectivos nestes níveis tem sido conseguida através de reformas antecipadas, congelamento de admissões, ou mesmo reconversões, por exemplo.
O mercado de trabalho também não escapa aos ventos de mudança que se fazem sentir e que ameaçam redobrar de intensidade. Estamos a encaminhar-nos para um mercado de trabalho em que assistimos a uma competição feroz pela conquista dos melhores colaboradores..
Os mais talentosos e competentes serão atraídos pelas empresas que conseguirem realizar o processo da sua reinvenção e transformação em companhias que constituam um bom local para trabalhar, por terem construído um ambiente em que os colaboradores se desenvolvem pessoalmente, ao mesmo tempo que contribuem para os objectivos organizacionais.
No domínio dos processos económicos quase nada é como foi: hoje são diferentes as formas de produção e as matérias primas que as alimentam, como são diferentes os modos de comercialização e de prestação de serviços.
A gestão clássica está tão gasta e desacreditada que hoje precisamos de uma outra às avessas daquela. E não faltam exemplos: o estado catastrófico da IBM, as aflições da GM. Encontramos problemas sérios na Sony, prejuízos na Mitsubishi. Na Europa, o colapso da industria automóvel, lado a lado com indústrias de ferro e aço moribundas ou em extinção e industrias produtoras de energia ou químicos cada vez mais encurraladas pelos movimentos verdes.
Este quadro determina para a gestão o esgotamento dos paradigmas em que até então se apoiou. As próprias palavras e conceitos mudam: as pessoas que hoje e no futuro trabalham nas empresas não são mais recursos humanos, são pessoas, princípio meio e fim de todas as organizações produtivas.
Acreditamos que o principal ingrediente da reinvenção da empresa é uma poderosa capacidade de visão, toda uma nova sensibilidade em relação ao caminho a percorrer pela empresa e sobre o modo de lá chegar. É necessário descobrir a forma, o caminho específico de cada empresa, no sentido de se adaptar ao seu meio ambiente.
Habitualmente a fonte dessa visão é um líder dotado de um poder mental de criar uma visão e a capacidade prática de a transformar numa realidade. Fundamentalmente, revela-se a criação do processo de envolver todos os colaboradores na elaboração dessa visão que, em uma última análise, deverá contemplar a melhoria da qualidade de vida, uma preocupação constante na mente de todos. É necessário sair para ver.
 
2.1 - AS FORÇAS DE PRESSÃO PARA A MUDANÇA
 
As organizações mudam através de processos conscientes ou inconscientes dirigidos e assumidos. Se tal é uma verdade indiscutível, não é menos verdade que, para haver mudança, tem de haver uma impulsora que enfrente e supere a inércia organizacional.
Identificar e compreender as forças de pressão para a mudança estratégica e organizacionalconstitui, portanto, o primeiro passo importante para ficar apto a gerir o processo.
As forças de pressão para a mudança constituem um sistema de cinco vectores que se interligam e inter influenciam sendo que, no entanto, é possível, em dado período e em dado estádio organizacional, identificar o vector que se torna dominante na pressão para o processo de mudança e que força a reposição de todos os outros e da organização como um todo.
Estes cinco vectores podem ser agrupados em dois grandes blocos: bloco externo de pressão e bloco interno de pressões.
 
2.1.1 - BLOCO EXTERNO DE PRESSÃO
2.1.1.1 - Inovação Tecnológica
 
É, talvez, a mais importante das forças de pressão externa, sobretudo em alguns sectores específicos. A inovação tecnológica altera processos e a imagem de produtos e serviços, colocando fora de mercado quem a não acompanha, quer por não competitividade nos custos, quer por obsolescência da oferta. A inovação tecnológica tem poder para alterar o nível de influência de todos os outros vectores:
O binómio dinâmico concorrentes/clientes rapidamente cria novas regras de negócio com base na inovação tecnológica;
As oportunidades de novos processos e novos produtos levam a que governos e outras autoridades reguladoras pressionem ao seu aproveitamento;
Empresários e dirigentes ganham novas percepções sobre vias de desenvolvimento;
Internamente, os talentos, energias e capacidades dos Recursos Humanos dirigem-se para a adopção das novas realidades tecnológicas que permitem maior comodidade, fiabilidade e eficiência.
 
2.1.1.2 - Concorrentes/Clientes
 
O desenvolvimento dos mercados baseia-se na contínua busca de uma cumplicidade dinâmica entre empresas e clientes.
Aquelas têm a capacidade e a competência de gerar produtos e serviços que respondem às necessidades e desejos destes. A autonomia social e psicológica das clientelas actuais, face a habituais fornecedores, cria o ambiente de "infidelidade" propício à contínua mudança das regras do jogo negociais. Continuamente, as organizações são surpreendidas por novas dinâmicas geradas por novas soluções entre concorrentes e clientes. A influência nos quatro restantes vectores faz-se sentir, também, de forma quase imediata.
 
2.1.1.3 - Oportunidades envolventes
 
As décadas mais recentes têm evidenciado um novo tipo de acção por parte de governos e organizações supranacionais que se caracteriza pelo desenvolvimento de estímulos à competitividade, compreendida num âmbito global, por contraposição a uma postura proteccionista, que era a marca das décadas precedentes. Utilizando vários instrumentos de persuasão, ora sociais, ora económico-financeiros, estas instituições passaram a ser uma fonte geradora de oportunidades para organizações que se prontificam a processos de mudança rápidos.
A informação e a explicitação integrada nestas acções gera novas visões estratégicas, movimentações internas dos RH no sentido da mudança, além de orientarem tecnologicamente e reforçarem a dinâmica concorrencial de clientes e concorrentes.
 
2.1.2 - BLOCO INTERNO DE PRESSÃO
 
2.1.2.1 - Movimentos Internos
 
As pressões e os processos de mudança não se fazem sentir apenas nas organizações.
As pessoas, quer social, quer profissionalmente, também enfrentam tais desafios, entendendo-os e respondendo-lhes activamente. Novas competências e novas motivações individuais e de grupo, no interior das organizações, aumentam o nível de exigência sobre o desenvolvimento estratégico e organizacional, funcionando assim como importante factor de pressão. Este fenómeno de empreendimento nasce internamente mas traz consigo a ameaça de externalização caso a organização não responda adequadamente. É, por isso, um vector que exerce igualmente uma forte influência sobre todos os outros.
 
- Visão Estratégica
 
Em consequência de várias condições, envolventes ou individuais, certas organizações antecipam a mudança e o desenvolvimento através de uma liderança possuidora de uma visão estratégica que vai para além do contexto em que actuam. Esta visão estratégica pode tornar-se na base de revoluções tecnológicas, de segmentação de clientelas e concorrentes, de despoletamento de novos níveis de competência e motivação internas e, ainda, como fonte influenciadora das orientações de governos e organizações supranacionais.
 
2.1.3 - Um sistema integrado
 
Os cinco vectores citados constituem um sistema integrado que se deve movimentar na mesma direcção. Quando tal acontece desenvolve-se um processo virtuoso de mudança que conduz a uma competitividade sustentada. Se quanto aos vectores externos a dinâmica virtuosa é garantida pelo mercado e as novas filosofias de governação, já quanto aos vectores internos torna-se necessária a criação de mobilizações subjectivas e voluntaristas que nem sempre poderão vir a suceder. Nestes casos, a desarticulação do sistema é inevitável, conduzindo, frequentes vezes, à desintegração da organização ou ao seu desaparecimento puro e simples. A dinâmica de mudança imposta pelo sistema integrado de forças de pressão para a mudança não permite a barragem interna, nem suporta dinâmicas viciosas.
 
2.2 - Resistência à Mudança
 
Acabámos de ver as cinco forças de pressão para a mudança. No entanto, este assunto não se esgota só por si, e exemplo disso é Herbet Kaufman (1971), um dos melhores analistas das mudanças organizacionais, que afirma: "em síntese, não estou dizendo que a mudança organizacional seja invariavelmente boa ou ruim, progressista ou conservadora, benéfica ou prejudicial. Ela pode tomar qualquer das direcções em qualquer situação dada".
Mas ela é sempre confrontada com forças intensas que a colocam em xeque e que restringem agudamente a capacidade de as organizações reagirem a novas condições - algumas vezes com graves resultados" Kaufman prossegue, então, descrevendo os factores dentro das organizações que resistem à mudança. Tais factores incluem "os estabilizantes" - ou familiaridade com padrões existentes -, a "oposição à mudança" por parte de grupos dentro da organização, que podemos ter motivações altruístas ou egoístas, e uma simples "incapacidade para a mudança" (pp.8-23). Este último ponto diz respeito ao facto de que as organizações desenvolvem "antolhas mentais" que impedem a capacidade de mudar.
Elas ocorrem à medida que o pessoal é seleccionado e treinado para fazer o que foi feito no passado, do modo como era feito.
Algumas pessoas atribuem as dificuldades dos fabricantes norte-americanos de automóveis apenas a esse ponto. As pessoas foram admitidas e treinadas para cargos executivos a partir de um molde único, e as mudanças não foram efectuadas em época própria.
Katz e Kahn (1978) abordaram a resistência à mudança a partir da perspectiva de que as organizações são "sobre determinadas". Isso significa que há múltiplos mecanismos para assegurar a estabilidade. A selecção de pessoal, o treinamento e o sistema de recompensas destinam-se a conduzir à estabilidade.
A mudança organizacional pode ameaçar grupos dentro das organizações, pode ameaçar aqueles que beneficiam da atribuição actual de recompensas e recursos. Isto tanto pode ocorrer horizontalmente, entre as unidades organizacionais, quanto no eixo vertical (pag.414-15).
O aspecto básico é que as organizações são conservadas por sua própria natureza. Até mesmo as organizações que tentam causar um impacto radical na sociedade demonstram esse conservantismo.
Existem factores adicionais que contribuem para a resistência à mudança. Kaufman (1971, pag.23-39) denomina-os "obstáculos sistémicos" à mudança.
Trata-se de obstáculos dentro do sistema global em que as organizações operam. Incluem factores como os "capitais emputados", ou investimentos no status quo; a acumulação de restrições oficiais ao comportamento, como as leis e regulamentos; restrições ao comportamento não-oficiais e não-planejadas, sob a forma de costumes informais; acordos interorganizacionais, tais como os contratos entre operários e administração.
Outros obstáculos sistémicosà mudança dizem respeito aos recursos.
As organizações podem não ter capacidade financeira ou de pessoal para se empenharem em esforços no sentido da mudança, mesmo que seja identificada a necessidade de mudar. Apesar de todos esses obstáculos, é claro, as organizações efectivamente mudam.
 
2.3- Planeamento Estratégico
 
O management tem a difícil e complexa tarefa de interpretar os objectivos organizacionais e transformá-los em acções através do planeamento, organização e controle a fim de os alcançar da maneira mais adequada à situação.
Os grupos económicos que agora despontam irão crescer num quadro de concorrência global, sendo este meio de cultura ideal para que, aproveitando a modernização da economia, consolidem, cresçam e diversifiquem desenvolvendo assim as suas próprias vantagens comparativas em bases internacionais.
Neste contexto, o planeamento afigura-se como um instrumento indispensável. A pressão concorrencial tende a intensificar-se e a exprimir-se de modo mais agudo e diferenciado, enquanto se acelera o ritmo das inovações tecnológicas. As escolhas estratégicas tornam-se cada vez mais difíceis: desenvolvimento de novas tecnologias e novos produtos, penetração em novos mercados, escolha dos modos de crescimento, internacionalização, constituem outros tantos problemas vitais que se colocam à empresas com bastante frequência.
O planeamento a longo prazo, concepção que domina até meados dos anos 60, cede gradualmente lugar a um sistema novo, correspondente às mudanças em curso, que articula um processo que fixa as grandes orientações que permitem à empresa modificar, melhorar ou consolidar a sua posição face à concorrência, e um tipo de planeamento que traduz essas orientações estratégicas em programas aplicáveis por todas as unidades da empresa no quadro das suas actividades correntes.
Em causa está orientar a organização em relação ao futuro, para que esta possa dirigir-se conscientemente e sistematicamente para os seus objectivos, baseando-se em análises realistas e metódicas das suas próprias condições e possibilidades e do contexto ambiental onde ela opera. O futuro da organização não pode ser previsto: ele deve ser criado.
A empresa que possui um planeamento estratégico e crescimento antecipa-se aos conhecimentos, e só assim lhe é permitido uma acção sistematizada que a coloca em vantagem em relação à gestão tradicional.
Pensando no futuro, está-se a construir esse mesmo futuro do modo que desejamos, reduzindo as incertezas. O planeamento surge como um meio de estruturar o processo de decisão, mas não pode reivindicar a primazia nos processos decisórios.
Deve ser conduzido à medida de uma dada empresa, acompanhado da consciência de que se trata apenas de um modo (ainda que muito importante), entre outros, de tomar decisões estratégicas, analisando sistematicamente o ambiente, a própria organização e a adequação entre ambos os componentes básicos que a estratégia organizacional não deverá descurar.
 
- Rumo de uma nova era
 
A pedra angular da competitividade de uma empresa são as pessoas: uma força de trabalho com um bom nível de instrução e competente, capaz de desenvolver as suas potencialidades ao mesmo tempo que contribui para o crescimento da organização.
Não há duvida de que, se queremos reinventar a empresa, temos também de prestar atenção à reinvenção do ensino. O sistema de ensino actual não foi concebido para servir as necessidades da sociedade de informação em que vivemos. Particularmente, na área da gestão, assistimos em Portugal a uma expansão quantitativa que não tem sido acompanhada por igual aumento qualitativo.
Os estabelecimentos de ensino e os professores mais criativos estão a ensaiar novos modelos, procuram novos caminhos e novos sistemas que façam sentido nos dias de hoje. Isto, porém, não quer dizer que as velhas disciplinas de base devem deixar de ensinar-se. A questão é que não podemos limitar-nos a elas.
É altura de fornecer alguma coisa no campo dos métodos de raciocínio, dos métodos de aprendizagem e do espírito criativo, qualidades sobre as quais a nova sociedade de informação e a nova empresa têm de ser construídas.
Num mundo de rápida mudança tecnológica, o que vai ser básico no ano 2000 é muito diferente daquilo que hoje é considerado básico. O domínio e o desenvolvimento de tecnologias próprias são essenciais para manter a competitividade numa época em que a tecnologia evolui e se difunde cada vez mais rapidamente.
No entanto, uma acção que se centre apenas na mudança tecnológica é insuficiente. Verdadeiramente decisivo é o desafio complementar das competências, isto é, a capacidade de conseguir criar talentos tecnologicamente inovadores a tal ponto que façam a diferença competitiva.
O novo papel activo das empresas na educação ilustra a relação cada vez mais profunda entre a educação e a empresa. Nos EUA os homens de negócios entram actualmente nas salas de aulas em número sem precedentes para ensinar, oferecer equipamento e servir de modelo para os jovens de hoje.
As companhias de tecnologia avançada são a arma secreta dos EUA no campo de ensino contra a preocupante escassez de professores de matemática e de ciências.
Outras empresas estão a encetar experiências no campo do ensino como: a oferta de um computador para cada sala de aulas ou a garantia de emprego para os que acabem o curso liceal. Desta forma procura-se atenuar o desfasamento entre o que as empresas necessitam e aquilo que as escolas fornecem, podendo-se descortinar nesta colaboração um novo olhar, inclusivamente, sobre a responsabilidade social da empresa. Responsabilidade que se estende a uma preocupação acrescida com a saúde dos colaboradores, promovendo o bem-estar e a boa forma física das pessoas que nela trabalham.
Para as empresas vai ser muito importante demonstrarem, desta forma, ao seu pessoal que fazem esforços sérios e que se interessam realmente pelo bem-estar dos seus colaboradores através de programas de saúde ambiciosos. Por outro lado, desta forma estão também a reduzir-se os custos. Os programas de saúde são uma atitude preventiva que mais reduz as despesas com a assistência médica.
Finalmente, no futuro as pessoas vão sentir-se atraídas, de preferência, por empresas com instalações para a prática de exercício físico e locais de trabalho livres do fumo do tabaco. Os gestores terão que assumir, entre outras, uma política correcta na área da saúde como qualquer outra componente importante para a produção. Impõe-se, definitivamente, encetar um caminho de aproximação mais estreita às necessidades e objectivos das pessoas num esforço de compatibilização com os objectivos organizacionais.
 
- Responsabilidade social acrescida e reforçada
 
As empresas começaram a preocupar-se com o meio ambiente dados os problemas de abastecimento com que se deparam e devido às crescentes exigências dos consumidores. A atenção cada vez maior que tem vindo a ser prestada pelos cidadãos, e pelos agentes económicos em geral, às consequências nefastas que podem resultar das actividades empresariais vem relevar para a importância de uma postura pró-activa face à responsabilidade social, traduzida numa imagem que pode tornar-se numa vantagem comparativa da própria empresa.
A imagem de empresas "limpas", promotoras de acontecimentos culturais, preocupadas com a saúde pública ou com a segurança dos consumidores, tornou-se um elemento crucial amplamente potenciado ao nível dos esforços promocionais.
Hoje, e no futuro, no marketing introduz-se a variável "o verde". Daqui para a frente não interessa só vender o produto, mas também o processo de fabrico, com todos os seus impactos e consequências. A publicidade ecológica só funciona se tiver total garantia na informação produzida e credibilidade à qual o consumidor tem que ter acesso. Nos nossos dias, e no futuro, os produtos, além de terem a máxima durabilidade/biodegradabilidade, devem satisfazer o consumidor, que exige cada vez mais a qualidade.
A responsabilidade social da empresa deve ser cada vez mais consideradacomo elemento estratégico do seu posicionamento face ao meio envolvente. Melhorar o ambiente não colide com os interesses económicos de uma empresa. Colide, sim, com a lentidão da mudança organizacional. Daí ser necessário todo um trabalho de informação que deve ser intensificado.
Dentro das empresas, os que defendem um mundo melhor têm que encontrar uma linguagem que os gestores entendam, e destes espera-se a abertura suficiente para ouvir. Actualmente, a empresa que queira sobreviver precisa de ter uma atitude de questionamento permanente. Só desta forma pode experimentar continuamente as melhores técnicas e soluções que lhe permitam assumir inteiramente a sua quota parte de responsabilidade social, que se estende à exigência da organização ser um ambiente de realização dos indivíduos, de tal forma que cada indivíduo, por pertencer a uma organização, não seja forçado a alienar parte da sua capacidade criativa, enquadrando, ainda, a determinação de gerar uma evolução mais acelerada dos cidadãos que nela se empenham do que aquela que seria normal que estes verificassem individualmente.
 
- O papel do gestor
 
A sociedade actual, fervilhante de organizações com uma dimensão e complexidade crescentes, atraiu para o primeiro plano as preocupações ao nível da gestão, assumidas agora como vital e indispensável, tanto para a melhoria da qualidade de vida como para a solução dos problemas mais complexos que afligem a humanidade.
Múltiplas variáveis, mudanças e transformações ambientais carregadas de imprevisibilidade e incerteza, dificultam, contudo, o seu exercício, que requer um suporte sólido, intimamente aliado à capacidade de adequá-lo às exigências da situação e do momento apreendendo as sinergias daí resultantes.
Aqui reside o maior desafio, a um tempo estimulante e atemorizador, a que o gestor não poderá furtar-se, consciente da sua responsabilidade para com os clientes, pessoal, investidores e, em última análise, para com a sociedade. Representa a empresa em todas as suas relações com o exterior. Ele é, simultaneamente, o verdadeiro elo de ligação do sistema social que é qualquer organização.
Responsabilidades acrescidas, se pensarmos no seu papel enquanto agente de mudança e de transformação das empresas; enquanto agente educador, no sentido de que com a sua direcção e orientação modificam comportamentos e atitudes, bem como a própria cultura organizacional.
A organização bem sucedida exige do gestor a capacidade de identificar, no momento certo, oportunidades para responder pronta e adequadamente; exige também uma apurada capacidade de diagnóstico no sentido de detectar, paralelamente, as ameaças e dificuldades para neutralizá-las ou amortecê-las.
Exige, sobretudo, que se distinga, claramente, as prioridades, pois não existe coisa mais inútil do que fazer com grande dose de eficiência as coisas que não precisam de ser feitas. Tarefa árdua, sem duvida, se pensarmos na dificuldade de que se reveste encontrar uma maneira de identificar as coisas certas e uma metodologia que permita concentrar as atenções sobre elas.
Não havendo soluções definitivas sobre esquemas óptimos de organização empresarial para a ligação entre a estratégia e a operacionalidade, tudo passa pela capacidade de liderança e coordenação por parte dos gestores, pela sua capacidade em envolver as pessoas em management temas empenhados nos objectivos da sua organização.
Inalienável é a sua função de compatibilização entre os objectivos organizacionais e individuais. Disseminar internamente os objectivos da empresa e criar o modelo de motivação e liderança que torne possível a sua optimização, conjuntamente com os objectivos individuais, é uma tarefa fundamental do gestor e altamente estimulante.
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