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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Avaliação Primeira Prova: Prova vale 8,0 pontos, assim distribuídos: Primeira questão é dissertativa / específica (2,0 pontos). Segunda questão consiste na marcação de afirmações verdadeiras (V) ou falsas (F), sendo que quatro afirmações devem ser classificadas, e cada afirmação acertada confere 0,5 ponto ao aluno (total de 2,0 pontos). Terceira questão consiste em preencher lacunas, desmembrada em quatro sub questões. Cada sub questão acertada confere 0,5 ponto ao aluno (total de 2,0 pontos). Quarta questão consiste em marcar a opção correta. Serão elaboradas quatro sub questões em que, em cada uma delas, o aluno deverá marcar a alternativa correta entre quatro opções fornecidas. Cada acerto confere 0,5 ponto ao aluno (total de 2,0 pontos). Trabalho vale 2,0 pontos. Este é constituído de um relatório, em três páginas de caderno grande, do capítulo “Repensando a Logística”, do livro “Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada”, de Hong Yuh Ching. O trabalho deve ser entregue de forma INDIVIDUAL e MANUSCRITA. Segunda Prova: Prova vale 10,0 pontos, sendo gerada a partir do banco de questões, com matéria toda. Prova Final: Prova vale 10,0 pontos, sendo gerada a partir do banco de questões, com matéria toda. � Capítulo I – Introdução à Gestão da Cadeia de Suprimentos 01) Você já parou para pensar que hoje as organizações não dependem mais apenas de si para prosperarem? É lógico que as organizações precisam ter bons produtos e boas operações internas, mas sem bons fornecedores, distribuidores e canais de distribuição, torna-se muito difícil disponibilizar aos clientes os produtos de maneira eficiente. Nesse contexto, a gestão das cadeias de suprimentos busca coordenar a relação entre as diversas partes envolvidas no atendimento de pedidos e movimentação de bens (Livro, página 10). 02) A importância da logística é facilmente percebida quando estamos na ponta consumidora, ou seja, quando agimos como um cliente. Sempre que fazemos uma compra, desejamos que o produto seja oferecido com uma ampla variedade de opções e configurações, seja entregue dentro do prazo e com excelente qualidade. Além disso, sempre avaliamos como a empresa desempenha o pós-venda, oferecendo manutenção e suporte ao cliente durante a vida útil do produto. Se recebermos produtos defeituosos ou se o produto não nos agradar, recorremos à troca do produto, que deve ser feita de maneira ágil e barata para satisfazer o consumidor. Ao final de sua vida útil, alguns produtos precisam ser descartados de maneira adequada. Dado o aumento da preocupação com os impactos ambientais, legislações têm sido implementadas para que os fabricantes também sejam responsáveis pela destinação desses produtos (Livro, páginas 10 e 11). 03) Quando olhamos pelo lado da organização que vende os produtos para os consumidores finais, atender aos requisitos dos clientes em termos de qualidade do produto e nível de serviço logístico requer o projeto e coordenação de uma série de operações complexas. Por exemplo, se uma empresa consegue entregar um pedido na casa do cliente apenas um dia após sua confirmação em um site na internet, tal empresa certamente possui um sistema de informação integrado capaz de processar rapidamente esse pedido, armazéns ágeis capazes de localizar o produto, além de um sistema de transporte eficiente que entrega o produto no local certo e na hora prevista (Livro, página 11). 04) Para a maioria das pessoas, logística está relacionada ao transporte e entrega de mercadorias. No entanto, no meio empresarial essa visão tem sido ampliada para envolver diversas áreas da organização, tais como a produção, o relacionamento com fornecedores e clientes, o processamento de informações e o desenvolvimento de canais de distribuição. Junto a isso ainda há a preocupação em integrar os diversos atores que compõem a cadeia de suprimentos, de forma a tornar a cadeia como um todo mais competitiva (Livro, página 11). 05) Até a década de 1.950 a logística era associada quase que exclusivamente ao contexto militar. De fato, a logística é um fator determinante de sucesso na condução de campanhas militares. Por exemplo, a logística bem planejada dos aliados durante a Segunda Guerra Mundial foi essencial para sua vitória. A invasão da Europa após a vitória na Normandia só foi possível devido à formação de enormes linhas de suprimentos, pelas quais eram enviados alimentos e armamentos para as frentes de batalha (Livro, página 12). 06) Em exemplos como esse é possível notar que o papel da logística é disponibilizar os materiais necessários, no local em que eles são requisitados, em quantidade adequada e no momento correto. Após o término da Segunda Guerra, diversos profissionais e organizações que antes focavam seus esforços na área militar passaram a se dedicar à produção de bens de consumo, portanto aplicando seus conhecimentos de logística no mundo empresarial. Isso levou a diversos esforços de otimização nas áreas de planejamento da produção, organização do chão de fábrica, estruturação de armazéns e distribuição de bens (Livro, página 12). 07) O pensamento sistêmico, que se tornou popular nos anos 1.960, ajudou a compreender a forma como as atividades logísticas se relacionam. Ao enxergá-las como um sistema, percebeu-se que melhorias obtidas em uma área da organização exerciam influência nas demais áreas, influência esta que podia ser positiva ou negativa. Para exemplificar isso, imagine que a área de produção deseje produzir o máximo possível a um custo muito baixo e, para isso, resolva produzir grandes lotes de produtos padronizados. Apesar de isso ser ótimo para a produção, haverá certamente prejuízo com o aumento de estoques nos elos a jusante, prejudicando o desempenho da organização como um todo. Em outras palavras, percebeu-se que o foco deve ser o balanceamento do desempenho das áreas organizacionais buscando a otimização do todo, e não apenas das partes (Livro, páginas 12 e 13). 08) Inicialmente não havia uma visão clara do que era a logística organizacional e as empresas mantinham estruturas departamentais. Dessa forma, as atividades de armazenagem, marketing, produção, vendas e distribuição ainda eram gerenciadas separadamente. A evolução histórica da logística dá-se em cinco fases (Livro, página 13): Logística no local de trabalho: O enfoque era a otimização do fluxo de materiais nos locais de trabalho. O objetivo era definir formas de trabalho que harmonizassem os movimentos das unidades de trabalho ao longo das linhas de montagem. Logística nas instalações: Nesta fase a ênfase está na otimização do fluxo de materiais entre os locais de trabalho, dentro de instalações como fábricas, armazéns e centros de distribuição. Também conhecida como Administração de Materiais, nesta fase surgiram diversas técnicas de dimensionamento de lotes e de controle de estoques. Logística corporativa: Com a criação de novos métodos de gestão inspirados na visão sistêmica, em conjunto com o desenvolvimento das tecnologias de informação, as empresas passaram a se reestruturar em funções, em vez de departamentos. A logística passou a ser vista como um processo que tem como objetivo gerir o fluxo de materiais e informações ao longo das instalações da organização para atender seus clientes. Cadeias de suprimento: Nesta fase, a ênfase deixa de ser a integração dos processos internos da empresa e passa a ser a integração dos processos inter organizacionais. As organizações perceberam que a integração de processos entre fornecedores, fabricantes, distribuidores e até mesmo clientes pode oferecer uma grande oportunidade de diferenciação. Logística global: A globalização, em conjunto com as novas tecnologias de comunicação, sobretudo a internet, permitiu às organizações conectar fornecedores, fabricantes e clientes em uma rede mundial. Isso trouxe novos desafios relacionados à localização de instalações, planejamentoglobal de operações e distribuição internacional de produtos. 09) Figura "Fases da Evolução Logística" (Livro, página 14). 10) Pode-se analisar a evolução histórica da logística a partir de uma perspectiva de processos. São quatro as fases que caracterizam a evolução do processo logístico nas empresas (Livro, página 14): Primeira fase: Atuação segmentada; Segunda fase: Integração rígida; Terceira fase: Integração flexível; Quarta fase: Integração estratégica. 11) Na primeira fase, referente à atuação segmentada, as organizações eram enxergadas como uma série de atividades interligadas por estoques. Considere, por exemplo, o caso de fabricação de eletrodomésticos. Assim que um produto é fabricado, ele é colocado no estoque da fábrica. À medida que pedidos chegam à fábrica a partir de centros de distribuição, o estoque de produtos finais é usado para atendê-los. Os centros de distribuição, por sua vez, também formam estoques que são usados para atender aos pedidos de varejistas. E por fim, os varejistas também possuem estoques próprios para suprir suas vendas. O estoque serve como um pulmão que evita a falta de produtos no processo logístico. No entanto, estoques são recursos financeiros imobilizados em forma de produtos acabados, tendo como consequência a elevação dos gastos com a manutenção desses estoques. A preocupação das organizações era otimizar cada um dos elos da cadeia e usar estoques para balancear os fluxos de materiais (Livro, página 14). 12) Figura "Empresas Atuando de Forma Segmentada" (Livro, página 15). 13) A fase da integração rígida está relacionada ao advento das tecnologias de informação, em especial ao desenvolvimento de sistemas MRP e MRP-II. O objetivo desses sistemas é planejar todas as atividades de compra de materiais, produção e entrega por meio de previsões de vendas coletadas a partir dos elos mais próximos dos clientes. Idealmente, esse planejamento ajudaria as organizações a saberem exatamente o que, quando e onde produzir. No entanto, esse tipo de planejamento é dito ser rígido, pois uma vez que todo o planejamento é feito com base em uma previsão de demanda fixada por um horizonte de tempo de várias semanas ou meses, qualquer alteração que seja necessária afetará todas as atividades em execução. E isso tornou-se muito comum, pois flutuações não previstas na demanda ocorrem a todo momento em decorrência da dinâmica do mercado. Por isso, apesar de a integração rígida ter proporcionado certa otimização às organizações, ainda era comum ocorrer faltas de produtos ou excessos de estoques devido às flutuações não previstas na demanda (Livro, página 15). 14) Durante a década de 1.980, a integração flexível levou a uma maior integração dentro e entre as empresas, utilizando tecnologias que permitem a comunicação em tempo real. Uma dessas tecnologias é o EDI (Electronic Data Interchange), que permite o intercâmbio de dados em tempo real. Assim, flutuações na demanda podiam ser comunicadas rapidamente para os demais elos da cadeia, permitindo que decisões acerca das quantidades a serem produzidas e entregues fossem mais precisas. Por exemplo, ao final de um dia de vendas o supermercado pode informar ao centro de distribuição a quantidade vendida e sua posição atual de estoque. O centro de distribuição, por sua vez, tem uma percepção mais clara da demanda e pode planejar melhor futuros pedidos à fábrica. Por fim, a fábrica sabe quais são os níveis de estoque em seus distribuidores e pode planejar melhor as quantidades a serem produzidas (Livro, página 15). 15) A quarta e última fase é chamada de integração estratégica. É nesta fase que ocorre de fato a gestão da cadeia de suprimentos (SCM – Supply Chain Management). A principal mudança nessa fase é que as organizações passaram a tratar a questão logística de forma estratégica. Em outras palavras, a forma como a cadeia de suprimentos é gerida tornou-se uma oportunidade para diferenciação no mercado. Outra mudança significativa é a necessidade de coordenação das atividades ao longo de todos os elos, proporcionando ganhos para a cadeia como um todo (Livro, página 16). 16) Segundo o CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals – Conselho dos Profissionais de Gestão de Cadeias de Suprimentos), logística é o processo de planejar, implementar e controlar procedimentos para o transporte e armazenagem efetivos e eficientes de bens e serviços, assim como informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, com o propósito de atender os requisitos de clientes. Tal definição engloba movimentos internos, externos, inbound e outbound (Livro, página 17). 17) Figura "Movimentos Relacionado à Logística" (Livro, página 17). 18) É possível notar que a definição dada pelo CSCMP é bastante operacional, dando ênfase ao transporte e armazenagem de produtos, bem como o processamento de informações relacionadas. Exemplos de atividades logísticas incluem a gestão do transporte, gestão de frotas, armazenagem, administração de materiais, atendimento de pedidos, gestão de estoques e planejamento da demanda (Livro, páginas 17 e 18). 19) O Council of Supply Chain Management Professionals descreve que cadeias de suprimentos se iniciam nas matérias primas ainda não processadas e terminam no cliente final usando os produtos oferecidos pela cadeia. Nesse sentido, uma cadeia de suprimentos liga diversas organizações pelas quais fluem materiais e informações. O processo logístico se estende da aquisição de matérias primas até a entrega dos produtos finalizados para o cliente. Todos os distribuidores, prestadores de serviços e até mesmo os clientes são considerados elos da cadeia de suprimentos (Livro, página 18). 20) Essa definição dada para as cadeias de suprimentos destaca a ligação entre as diversas organizações que fazem parte da cadeia, também chamadas de elos. Fica claro que, na verdade, uma cadeia de suprimentos é uma grande rede de organizações, que são ligadas por fluxos de informações e materiais. Uma cadeia de suprimentos típica se inicia nos fornecedores de matérias primas, peças e insumos, que podem atender as necessidades de diversos fabricantes. Estes, por sua vez, acionam distribuidores que entregam produtos aos varejistas e que ultimamente vendem os produtos aos clientes finais (Livro, página 18). 21) Figura "Elos de uma Cadeia de Suprimentos Típica" (Livro, página 18). 22) Ainda resta esclarecer o que é a gestão da cadeia de suprimentos. Para isso, o Council of Supply Chain Management Professionals explica que gerenciar a cadeia de suprimentos envolve o planejamento e gestão de todas as atividades de aquisição, compras e conversão, bem como todas as outras atividades logísticas. Mais importante que isso, gerenciar uma cadeia de suprimentos envolve a coordenação e colaboração com parceiros, que podem ser fornecedores, intermediários, prestadores de serviços logísticos e clientes. Em sua essência, a gestão da cadeia de suprimentos é uma função que integra o suprimento e a demanda dentro e entre as organizações (Livro, página 18). 23) Fica claro que o enfoque da logística está nas operações, ao passo que a gestão da cadeia de suprimentos envolve a coordenação das diversas partes envolvidas desde a matéria prima até a entrega do produto final. Coordenar a cadeia de suprimentos é um grande desafio, pois envolve a interligação de processos de organizações diferentes, que podem estar localizadas até mesmo em outros países. É por essa razão que não há uma receita única para gerenciar cadeias de suprimentos. O que cada cadeia de suprimentos deve fazer é estabelecer uma estratégia própria e desenvolver operações logísticas alinhadas a essa estratégia (Livro, página 19). 24) É comum lermos em livros especializados que hoje em dia a competição não ocorre mais entre as organizações, mas sim entre as cadeias de suprimentos (Livro, página 19). 25) O Brasil e os Estados Unidos são os dois maiores produtores de soja no mundo. Enquanto o Brasil responde por31% de toda a produção mundial, os EUA vêm logo atrás, com 30%. De acordo com o relatório do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA), os custos de produção por hectare nos EUA são de US$ 580 dólares, sendo mais altos que no Brasil, onde os custos são de aproximadamente US$ 400 dólares, em valores de 2004. No entanto, apesar de os custos de produção no Brasil serem mais baixos, a cadeia de distribuição como um todo é muito ineficiente. Nos EUA, cerca de 84% da soja é transportada usando os modais hidroviário e ferroviário, que são muito mais baratos que o modal rodoviário. O Brasil, por sua vez, transporta 60% de toda sua produção usando o modal rodoviário, mais caro. Por isso, os custos de transporte até o porto de exportação, no Brasil, são de R$ 226,20 por tonelada, ao passo que nos EUA esse custo é de apenas R$ 58,52. Consequentemente, os custos totais da cadeia de soja nos EUA são menores, tornando-a mais competitiva (Livro, página 19). 26) Figura "Custos em Cadeias de Suprimentos Concorrentes" (Livro, página 21). 27) Quando estamos falando em logística, o nível de serviço está relacionado a como o cliente percebe o desempenho logístico da empresa vendedora. O nível de serviço logístico é muitas vezes mensurável, ou seja, podemos estabelecer indicadores de desempenho para avaliá-lo. Por exemplo, quando ocorre uma transação de compra, um dos principais indicadores de nível de serviço é o tempo de entrega. Imagine que um fabricante de automóveis faz cotações de uma determinada peça em diversos fornecedores. Certamente o custo não será o único critério de seleção, mas também o prazo oferecido para entrega. Isso se torna relevante porque quanto maior for o prazo de entrega, maiores serão os pedidos e os estoques cíclicos. Como consequência disso, os custos de manutenção de estoque aumentam, elevando os custos logísticos totais do fabricante de automóveis. É justamente por essa razão que muitas montadoras exigem que seus fornecedores implementem a metodologia Just in Time (JIT), que busca a realização de entregas mais frequentes, em quantidades menores, reduzindo os níveis de estoque (Livro, página 21). 28) Outro exemplo comum é a disponibilidade de estoque no fornecedor. Por exemplo, quando vamos ao supermercado e não encontramos o produto desejado, temos que ir a outro estabelecimento para realizar a compra. Mais importante que isso, nossa avaliação sobre a disponibilidade de produtos nesse supermercado será reduzida, fazendo com que esse estabelecimento perca a preferência em futuras compras. Uma forma de o fornecedor evitar faltas de estoque é adequar seus níveis de estoque às variações na demanda (Livro, páginas 22). 29) A disponibilidade de estoques é ainda mais importante quando tratamos de elos intermediários na cadeia de suprimentos. Imagine que uma fábrica de equipamentos eletrônicos necessita de um componente específico, o que muitas vezes é vendido por apenas um fornecedor. Se a disponibilidade de estoque for baixa, qualquer flutuação na demanda resultará em paradas de produção e grandes tempos de espera para entrega dos componentes. Ou seja, podemos dizer que um baixo nível de serviço é oferecido ao fabricante de equipamentos eletrônicos (Livro, página 22). 30) O nível de serviço oferecido aos clientes é muitas vezes visto como uma forma de organizações se diferenciarem de seus concorrentes. Por essa razão, a área de marketing pode ajudar a definir estratégias de nível de serviço para os clientes das organizações. Um dos papéis da área de marketing é determinar os segmentos de clientes, assim como suas necessidades específicas de nível de serviço. Por exemplo, para alguns segmentos a velocidade na entrega pode ser o fator mais importante, enquanto que em outros segmentos de clientes a possibilidade de comprar em grandes quantidades pode ser fundamental. A correta identificação dessas necessidades faz com que as organizações possam investir exatamente nos aspectos de nível de serviço que os clientes necessitam (Livro, página 22). 31) Os aspectos de serviço ao cliente podem ser subdivididos em três grupos (Livro, página 23): Elementos de pré transação: São aspectos avaliados antes da realização da transação de compra, propiciando segurança e compromisso total com o cliente quanto aos prazos de entrega, serviços, etc. Elementos de transação: São os aspectos que possibilitam a entrega do produto ao cliente, tais como níveis de estoque, seleção de modais de transporte e método de processamento de pedidos. Um bom desempenho nesses aspectos reflete no tempo de entrega, assim como na exatidão das especificações encomendadas. Elementos de pós-transação: englobam serviços e facilidades oferecidas pelo fornecedor após a entrega do produto, tais como manutenção, facilidade de devolução, realização de trocas e processamento de reclamações. 32) Figura "Elementos do Serviço ao Cliente" (Livro, página 23). 33) Frequentemente não é economicamente viável uma organização ser excelente em todos os aspectos de serviço logístico. Por isso, recomenda que as organizações definam uma política clara de serviço ao cliente, a qual deve estar relacionada com a estratégia corporativa. Isso se justifica pois, dependendo da natureza do negócio da organização, alguns desses elementos serão mais importantes que outros (Livro, página 23). 34) Tabela "Questões Associadas aos Indicadores de Serviços ao Cliente" (Livro, página 24). 35) Apesar de existirem diversas métricas que podem ser usadas para avaliar o nível de serviço ao cliente, elas podem ser resumidas em sete categorias (Livro, página 25): Tempo de resposta: Também conhecido como lead time do pedido, diz respeito ao tempo transcorrido entre a realização da compra e sua entrega. Variedade de produtos: Corresponde ao número de diferentes produtos ou configurações de produtos que a rede de distribuição consegue oferecer. Disponibilidade de produtos: Também conhecido como disponibilidade de estoque, diz respeito à probabilidade de haver o produto em estoque no momento em que um pedido é feito. Experiência do cliente: Diz respeito à facilidade com que um pedido pode ser feito, além da extensão à qual essa experiência pode ser customizada. Tempo de lançamento ao mercado: Também conhecido como time to market, mede o tempo que a cadeia de suprimentos leva para disponibilizar um novo produto ao mercado. Visibilidade do pedido: É a capacidade de os clientes acompanharem seus pedidos, desde sua realização até a sua entrega. Facilidade de devolução: Também chamado de returnability, corresponde à possibilidade de o cliente devolver mercadorias insatisfatórias e a capacidade da rede lidar com devoluções. 36) O tempo de ciclo do pedido é certamente o mais importante indica dor de serviço ao cliente. Por isso, compreender as atividades que ocorrem durante o processamento de um pedido é vital para identificar oportunidades de redução desse tempo. O processamento de um pedido se inicia pela sua transmissão. Em outras palavras, o vendedor deve repassar à organização o pedido rapidamente e com precisão para reduzir o lead time do pedido. Nesse sentido, o uso de meios eletrônicos de transmissão contribui para a melhoria do nível do serviço (Livro, página 25). 37) Figura "Atividades para o Processamento de um Pedido" (Livro, página 26). 38) A etapa seguinte envolve as atividades de processamento e montagem do pedido. Isso inclui todas as operações de separação dos itens nos armazéns, preparação de embalagens, documentação e transferência do pedido para a área de expedição. Caso não haja disponibilidade do produto em estoque, deve-se fazer uma requisição de estoque adicional. Essa quantidade adicional de produtos é adquirida de duas formas: Emissão de novas ordens de produção ou compra a partir de outras fontes de suprimento. Sempre que é necessário adquirir estoque adicional, o tempo de ciclo aumenta significativamente, além de reduzir os índices de disponibilidadede estoque. Finalmente, quando todos os produtos estão preparados para a expedição, há o tempo de espera pela entrega, que inclui o tempo de transporte e descarregamento no cliente (Livro, página 26). 39) O mercado consumidor tende a avaliar não apenas o preço unitário na hora de decidir de quem irá comprar um determinado produto. O nível de serviço logístico tem sido cada vez mais um diferencial na hora da escolha. Por isso, escolher qual nível de serviço a organização oferecerá pode ter grande impacto nas vendas (Livro, página 26). 40) Imagine que a organização começa a melhorar seu nível de serviço em direção ao nível oferecido por seus concorrentes. As vendas tenderão a aumentar pouco, pois ainda não há diferenciação em relação aos concorrentes. Agora imagine que a organização melhorou seu desempenho acima de um limiar, que é determinado pelo nível de serviço praticado no mercado. Nesse momento, a organização verificará grande aumento nas vendas, pois o alto nível de serviço levará os clientes a escolhê-la na hora da compra (Livro, página 27). 41) Para ilustrar esse pensamento, vamos considerar o exemplo do comércio eletrônico. Imagine que atualmente o tempo de resposta praticado no mercado seja de sete dias para entrega. Assim, uma organização que tiver um desempenho próximo desse limiar não perceberá um grande aumento em suas vendas decorrente de seu desempenho logístico, uma vez que ele não é superior ao dos concorrentes. Agora suponha que uma outra organização consiga estruturar uma rede de distribuição que entregue, a um custo muito parecido, produtos com prazo de dois dias. Essa organização certamente terá suas vendas aumentadas devido ao seu desempenho logístico superior, pois no comércio eletrônico o tempo de resposta é um dos fatores mais importantes na hora da decisão de compra (Livro, página 27). 42) Organizações que competem apenas baseadas em características de produto estão em desvantagem com relação às organizações que ampliam o produto básico agregando serviços de valor. Dessa forma, melhorar o nível de serviço logístico pode não apenas aumentar as vendas por meio de novos clientes, como também auxilia na retenção dos clientes existentes (Livro, página 27). 43) Se melhorar o nível de serviço logístico afeta positivamente as vendas, então por que não investimos todos os nossos recursos para obter o maior desempenho logístico possível? Por exemplo, se nosso cliente deseja disponibilidade de estoque, por que não simplesmente aumentarmos nossos estoques de forma que a probabilidade de falta de produtos seja zero? Como você já deve ter imaginado, neste caso aumentar o nível de serviço logístico requer maiores gastos com estoques. Portanto é preciso determinar qual nível de serviço será oferecido de forma a encontrar o equilíbrio com seus custos resultantes (Livro, página 28). 44) Imagine que precisamos transportar uma carga de produtos e temos duas transportadoras para escolher. A primeira realiza o transporte em cinco dias, com um custo de frete de R$ 1.000,00 e a segunda em 15 dias com um custo de frete de R$ 500,00. Apesar de a segunda transportadora oferecer o menor frete, será que ela realmente é a que proporciona o menor custo total? A segunda transportadora terá custos de estoque em trânsito maiores. Além disso, os maiores tempos de entrega farão com que os pedidos feitos pelos clientes sejam maiores, fazendo com que os custos de manutenção de estoques nos elos a jusante sejam maiores. Portanto, para decidirmos qual transportadora escolher, devemos avaliar os custos de estoque resultantes de cada uma delas, em conjunto com os custos de frete. Assim, obteremos os custos logísticos totais e poderemos decidir qual organização escolher (Livro, página 28). 45) Cada nível de serviço possível possui seu próprio custo e pode elevar as receitas a um determinado patamar (Livro, página 28). 46) Sempre que desejamos melhorar nosso desempenho logístico, precisamos compreender os tradeoffs existentes entre os custos e o nível de serviço desejado. Por exemplo, uma forma de reduzir o tempo de resposta é aumentar o número de instalações. Isso é fácil de compreender, pois com um maior número de instalações torna-se mais provável que existam instalações próximas aos clientes, assim o tempo de resposta é reduzido (Livro, página 30). 47) Uma quantidade pequena de instalações reduz os custos de estoques, uma vez que eles estarão centralizados em poucos locais, gerando economias de escala. Por outro lado, reduzir a quantidade de instalações tende a aumentar os custos de transporte. Com um pequeno número de instalações, a distância até os clientes finais aumenta, o que requer transportes para localizações mais distantes. À medida em que aumentamos o número de instalações, os custos de transporte tendem a cair. No entanto, devemos tomar cuidado para não exagerar na quantidade de instalações, pois isso pode reduzir o volume de cada carga a um ponto em que a quantidade de cargas será muito elevada, o que acarretará no aumento dos custos de transporte (Livro, página 31). 48) A maneira mais fácil para analisar uma cadeia de suprimentos é identificando todos os elos envolvidos (Livro, página 32). 49) Figura "Elos da Cadeia de Suprimentos de uma Publicadora de Livros" (Livro, página 33). 50) Uma cadeia de suprimentos é basicamente um conjunto de instalações conectadas por fluxos de materiais e informações (Livro, página 33). 51) Organizações mantêm estoques que atuam como pulmões, ou seja, para absorver variações inesperadas na demanda. No caso de instalações de produção, três tipos de estoque podem ser observados (Livro, páginas 33 e 34): Estoques de matérias primas: Consistem em materiais e insumos que são utilizados na produção. Estoque em processo: Também chamado de WIP (work in process), inclui todos os materiais sendo processados pela organização. Estoque de produtos acabados: Inclui todos os produtos que estão prontos e aguardando embarque. 52) Quando realizamos o transporte de mercadorias, não podemos deixar de analisar o estoque em trânsito, que corresponde aos materiais sendo movimentados pelos modais de transporte. Trata-se de um item muito importante na análise dos custos logísticos totais e, se deixado de lado, pode levar a decisões incorretas com relação à escolha da forma de transporte dos produtos (Livro, página 34). 53) As atividades realizadas no nível operacional devem estar alinhadas às decisões estratégicas da organização. Por isso, todas as decisões logísticas devem apoiar o cumprimento do nível de serviço logístico que a organização deseja oferecer. As estratégias de estoques, transporte e localização são as principais áreas da logística que influenciam o serviço ao cliente (Livro, página 37). 54) Figura "Principais Atividades Logísticas" (Livro, página 37). 55) De forma mais simples, a logística existe para posicionar e movimentar estoques de forma a atingir resultados desejados de tempo, local e posse dos estoques a um custo total mínimo. Para satisfazer integralmente a estratégia logística, as organizações precisam integrar cinco atividades: (1) processamento de pedidos, (2) estoque, (3) transporte, (4) armazenagem, manuseio de materiais e embalagem e (5) rede de instalações. Essas cinco atividades devem ser gerenciadas de maneira integrada (Livro, página 37). 56) Figura "Integração das Atividades Logísticas" (Livro, página 38). 57) A atividade de processamento de pedidos é onde começa o processo logístico. Por isso, a precisão das informações é essencial para que o pedido seja atendido de acordo com os requisitos do cliente. Além disso, transmitir o pedido com rapidez permite que a empresa se antecipe, agilizando as etapas posteriores do processamento do pedido. As tecnologias existentes para transmissão de pedido em tempo real permitem que a empresa atualize seus planos de produção e tenha uma percepção mais real da demanda na ponta consumidora (Livro, página 38). 58)A quantidade de estoques está ligada diretamente à configuração da rede de distribuição e os níveis desejados de serviço ao cliente. Uma boa estratégia de estoques deve ser baseada em cinco aspectos: (1) segmentação de clientes; (2) rentabilidade dos produtos; (3) integração dos transportes; (4) desempenho baseado em tempo e (5) desempenho competitivo (Livro, página 38). 59) Frequentemente as empresas possuem uma pequena quantidade de clientes que são responsáveis pela maior parte de suas vendas. Imagine um fabricante de peças automotivas que vende componentes para cinco montadoras. É possível que 80% de suas vendas estejam concentradas em apenas uma dessas montadoras. Esse é um exemplo do Princípio 80 / 20, pois 80% das vendas estão destinadas a apenas 20% dos clientes. Nesse caso, é desejável que a fabricante de peças desenvolva uma estratégia segmentada de estoques para essa montadora, que é sua principal cliente (Livro, página 39). 60) O objetivo do transporte é mover os produtos para os mercados consumidores, que se encontram geograficamente separados, agregando valor aos clientes quando chegam no momento desejado, sem avarias e na quantidade solicitada. A atividade de transporte corresponde a uma fatia significativa do preço final de diversos produtos. Produtos de baixo valor agregado e matérias primas, como por exemplo minério de ferro, produtos agrícolas e petróleo, são significativamente afetados pelos custos de transporte. No caso de produtos de alto valor agregado, tais como equipamentos industriais ou eletrônicos, o transporte representa uma fração menor do custo final do produto. Nesses casos, as decisões de transporte favorecem a escolha de modais mais rápidos, que tendem a reduzir os custos de estoque na cadeia de suprimentos (Livro, página 39). 61) Para termos uma melhor ideia de quão importante é o transporte para os custos logísticos, em 2.012 o total de gastos com logística no Brasil foi de R$ 507 bilhões de reais, o que representou 11,5% do PIB daquele ano. Desse total, R$ 312,4 bilhões foram gastos com transportes, ou seja, 7,1% do PIB. É por essa razão que grandes oportunidades de redução nos custos estão na otimização dos transportes, assim como na melhoria na infraestrutura de transporte do país. Como base de comparação, a reportagem menciona que os custos logísticos totais nos Estados Unidos correspondem a 8,7% do PIB. O melhor desempenho dos EUA em logística é decorrente de uma melhor infraestrutura de transportes, que possibilita o uso de modais mais baratos (Livro, página 39). 62) Esta atividade deve ser desenvolvida em conjunto com as áreas de transporte, estoque e processamento de pedido. Por exemplo, quando um pedido é recebido, este precisa ser enviado ao armazém que realizará a separação dos produtos e envio para a área de expedição. Tais produtos deverão ser colocados em embalagens apropriadas, que serão adequadas ao modo de transporte escolhido (Livro, página 40). 63) Muitas empresas escolhem terceirizar suas atividades de armazenagem e manuseio de materiais, contratando operadores de serviços logísticos. No entanto, essa decisão é muito mais ampla do que parece, pois muitas atividades que agregam valor são realizadas pela atividade de armazenagem, tais como ordenação, sequenciamento, seleção, transporte, consolidação de pedidos e até mesmo montagens finais de produtos (Livro, página 40). 64) Para facilitar o manuseio de produtos, estratégias de embalagem devem ser desenvolvidas. Por exemplo, produtos individuais são unitizados com embalagens em unidades maiores. Essas embalagens podem ser agregadas em unidades ainda maiores, como pallets ou contêineres, para facilitar a movimentação nos armazéns. Quando chegam ao ponto de venda, elas precisam ser desagregadas corretamente sem causar danos aos produtos (Livro, página 40). 65) As decisões relacionadas ao projeto da rede de instalações têm impacto direto no serviço ao cliente, bem como nos custos logísticos. Essas decisões estão relacionadas não só a quantas instalações serão necessárias, mas também em que locais elas devem ser posicionadas. No caso de uma mineradora, por exemplo, há grande necessidade de se instalar próximo às matérias primas. Por outro lado, empresas como lojas de varejo e supermercados devem estar próximas aos clientes (Livro, página 40). 66) Os principais fatores que influenciam a decisão de localização de instalações são a proximidade de matérias primas, a proximidade de fontes de mão de obra e a proximidade dos clientes. Entretanto, outros aspectos que devem ser levados em conta, tais como a infraestrutura, o ambiente de negócios e até mesmo a qualidade de vida dos colaboradores (Livro, página 40). 67) O projeto da rede de instalações é responsável pela estrutura sobre a qual todos os processos logísticos serão operados. Além de determinar a quantidade, o tipo e a localização de instalações, o projeto da rede deve definir a localização dos estoques e atribuição de instalações a centros consumidores. Decisões como essas devem ser feitas com muito cuidado, pois envolvem altos investimentos que não podem ser desfeitos da noite para o dia (Livro, página 41). 68) As empresas não atuam sozinhas, mas sim em conjunto com outros atores da cadeia de suprimentos. Por essa razão, atender a um pedido de um cliente ou mesmo prestar um serviço depende do trabalho coordenado de várias partes. Como todas as operações em uma cadeia envolvem materiais e informações que precisam ser corretamente tratadas por diversas partes, a visão por processos se torna necessária para compreendermos como o trabalho flui dentro e entre as empresas (Livro, página 41). 69) Figura “Integração das Atividades Logísticas” (Livro, página 42). 70) o principal processo logístico é o atendimento do pedido de um cliente. Tal processo é essencial para o cliente, pois é por meio dele que o desempenho logístico pode ser percebido. No entanto, vários outros processos podem ser mencionados quando falamos em cadeias de suprimentos (Livro, página 43). 71) Processos são conjuntos de atividades inter relacionadas com uma ou mais espécies de entradas que gera um resultado para um cliente, que pode ser interno ou externo. Em geral, processos são iniciados em resposta a um evento, tal como a entrada de um pedido, a chegada de materiais a um depósito ou o recebimento de uma reclamação de um cliente. Um processo de negócio possui os seguintes elementos (Livro, página 43): Entradas: Materiais e informações necessárias para completar as atividades do processo. Saídas: Informações e produtos gerados pelo processo. Eventos: Notificações de ocorrências que tenham alguma importância. Os eventos podem causar o início ou o término de outras atividades inter relacionadas. Sub Processos: Um sub processo possui os mesmos elementos de um processo. No entanto, quando processos se tornam muito complexos, é comum que eles sejam divididos em sub processos. Atividades: Trata-se do menor nível de trabalho em um processo. Recursos: Representa as pessoas, equipamentos ou sistemas que executam o trabalho de um processo. Medidas de Desempenho: Indicadores e atributos que ajudam a controlar o processo e determinar seu grau de eficiência. 72) O modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) tem sido utilizado como referência no desenvolvimento de processos para o gerenciamento de cadeias de suprimentos. Segundo o Supply Chain Council, o modelo SCOR é baseado em cinco processos principais (Livro, página 44): Processos de planejamento: Descreve todas as atividades de planejamento relacionadas com a operação da cadeia de suprimentos. Isso inclui a identificação de requisitos dos clientes, coleta de informações e balanceamento dos requisitos e recursos para determinar as lacunas de capa cidade e recursos. As ações corretivas necessárias também fazem parte deste processo. Processos de Fornecimento: Descreve a emissão de pedidos e o recebimento de bens e serviços. Esta categoria incluiprocessos de emissão de ordens de compra, agendamento de entregas, recepção, embarque, validação, armazenagem e conferência de documentos. Processos de Realização: Descrevem as atividades associadas com a conversão de materiais ou a prestação de serviços. A ênfase não está apenas na produção, mas em todos os processos em que há conversão de materiais, tais como montagens, processamento químico, manutenção, reparo, reciclagem e remanufatura. Esses processos são caracterizados pela entrada de materiais que, ao final do processo, se encontram modificados. Processos de Entrega: Descrevem as atividades associadas com a criação, manutenção e atendimento de pedidos dos clientes. Incluem o recebimento, validação, criação de pedidos, agendamento de entregas, seleção, embalagem, embarque e preparação de documentos para o cliente. Processos de Retorno: Descrevem as atividades relacionadas com o fluxo reverso de materiais. Incluem atividades de identificação da necessidade de retorno, decisões de destinação, agendamento do retorno, embarque e recebimento de materiais. 73) Figura “Modelo SCOR” (Livro, página 45). 74) Neste capítulo você teve a oportunidade de entrar no mundo da gestão das cadeias de suprimentos e compreender o quão importante elas são para o sucesso de um negócio. A teoria relacionada ao tema não é difícil de compreender, contudo, quando pensamos na quantidade de empresas e interesses envolvidos, percebemos que gerenciar uma cadeia de suprimentos é uma tarefa bastante complexa. Grandes empresas, tais como a Dell e a Wallmart, obtiveram sucesso ao estabelecer uma estratégia que se baseava na forma como gerenciavam sua cadeia de suprimentos. Com o crescimento do comércio eletrônico e a evolução das tecnologias de informação e comunicação, novas oportunidades surgem para se diferenciar no mercado. Mas isso requer a integração de processos logísticos, de forma a oferecer altos níveis de serviço ao cliente (Livro, página 46). � Capítulo II – Integração das Atividades Logísticas 75) Em sua essência, o objetivo da gestão de uma cadeia de suprimentos é balancear oferta e demanda. A demanda pode ser vista como um sinal que se inicia na ponta do consumidor final e se propaga a montante por todos os elos na cadeia de suprimentos. Por isso, qualquer mudança ou flutuação que possa ocorrer nas quantidades demandadas tende a afetar o planejamento de varejistas, distribuidores, fabricantes e fornecedores (Livro, página 51). 76) Imagine que você trabalha em uma empresa que fabrica refrigerantes que são vendidos regionalmente. Diversas decisões que envolvem o planejamento da cadeia de suprimentos são afetadas pela demanda. Por exemplo, a quantidade de garrafas que serão produzidas depende do padrão da demanda. Assim, em épocas mais quentes do ano é possível que a demanda aumente, fazendo com que a empresa tenha que mudar seus níveis de produção em resposta a essa variação na demanda. Outro exemplo de decisão é a frequência com que os pedidos de clientes serão atendidos. Clientes localizados em cidades com alta demanda podem ser atendidos com maior frequência do que clientes localizados em cidades menores, com menor demanda (Livro, página 51). 77) Figura “Exemplos de Demandas para o Fabricante de Refrigerantes” (Livro, página 51). 78) É comum expressarmos a demanda como um valor médio. Se a demanda média é de 10.000 garrafas por dia na Cidade A, isso não implica que todos os dias a demanda será de exatamente 10.000 garrafas. Flutuações naturais podem ocorrer na demanda e modificar os tamanhos dos pedidos feitos por varejistas. Isso, por sua vez, afeta as programações de entrega e de produção por parte do fabricante. Isso ainda vai gerar flutuações para os fornecedores do fabricante de refrigerantes, uma vez que sua taxa de consumo de matérias primas não será constante (Livro, página 52). 79) Em um mundo ideal, a incerteza não existiria e poderíamos planejar nossas atividades de forma a fabricar apenas o necessário, no momento exato. No entanto, as empresas estão imersas em um mercado repleto de incertezas, que são causadas por diversos fatores. E são essas incertezas, aliadas a erros de planejamento, que levam a excessos de estoques ou falta de produtos (Livro, página 52). 80) Em uma cadeia de suprimentos, diversas atividades ocorrem de forma cíclica. Ao mesmo tempo em que clientes finais estão fazendo pedidos para os distribuidores, os fabricantes estão emitindo ordens de produção e fazendo compras de matérias primas e componentes de fornecedores. Por isso, podemos enxergar atividades de distribuição, produção e suprimento como ciclos que ocorrem a todo momento (Livro, página 52). 81) Figura “Ciclos de Atividades Logísticas” (Livro, página 53). 82) Podemos perceber que o fluxo de materiais ocorre a jusante, no sentido do cliente final, sendo cada elo da cadeia ligado por atividades de transporte. Uma síntese das principais atividades da cadeia de suprimentos (Livro, página 53): Suprimento da Manufatura: Para que as atividades de manufatura possam ser realizadas, são necessárias matérias primas, componentes e até mesmo sub montagens que serão incorporadas no produto final. Esses materiais precisam ser transportados até o ponto de manufatura. Manufatura: Consiste na fabricação propriamente dita e envolve várias outras etapas, cuja complexidade depende do produto sendo industrializado. Na etapa de manufatura é possível observar estoques de entrada, formado por matérias primas e componentes. Ao final da fabricação, os produtos prontos são armazenados e aguardam a distribuição. Distribuição Física: Os produtos prontos são despachados para distribuidores ou depósitos localizados mais próximos dos pontos de consumo que, por sua vez, são responsáveis por atender às demandas das lojas de varejo. Varejo: As lojas de varejo geralmente não são de propriedade do fabricante e são responsáveis pela comercialização dos produtos para os clientes finais. Consumo: Trata-se da fase final da cadeia de suprimentos, sendo responsável por gerar os sinais de demanda. Transporte: As atividades de transporte aparecem em várias etapas da cadeia de suprimentos, tendo como objetivo movimentar materiais de maneira eficiente entre os elos da cadeia. 83) Para que uma empresa possa manufaturar seus produtos ou prestar serviços, é necessário que matérias primas, componentes e insumos estejam disponíveis no momento em que eles são requisitados. Assim, quando a atividade de manufatura vai executar uma ordem de produção, espera-se que todos os materiais necessários tenham sido adquiridos a partir dos fornecedores. Em sua essência, o objetivo do ciclo de suprimentos é garantir que os materiais necessários serão adquiridos de maneira eficiente, estando disponíveis para a manufatura sempre que preciso (Livro, página 54). 84) O planejamento das necessidades de materiais (MRP – Materials Requirements Planning) é o método tradicionalmente empregado para assegurar que as necessidades de produção serão atendidas. Os pedidos em carteira da empresa, em conjunto com as previsões de vendas, são usados para preparar o programa de produção. Cada produto é formado por uma lista de materiais, que indica que componentes são necessários para fabricar um determinado produto. Quando uma ordem de produção é liberada, as quantidades de materiais em estoque são comparadas com as listas de materiais para determinar a necessidade de compras. Assim, ordens de compra são emitidas a tempo, para que os fornecedores possam entregar os materiais no momento em que eles deverão estar disponíveis para a produção (Livro, página 54). 85) Figura “Relacionamento entre Programação de Produção e Ciclo de Materiais” (Livro, página 54). 86) Quando uma empresa deseja projetar seu processo de suprimento, é necessário ter em mente que há duas categorias principais de materiais. Os materiais diretos são os componentes usados diretamente na fabricação dos produtos acabados. No caso de uma montadorade automóveis, os fabricantes de peças, chapas metálicas e componentes eletrônicos que serão colocados no automóvel são exemplos de fornecedores de materiais diretos. Há também os materiais indiretos, que são usados para dar suporte às operações da empresa. Continuando o exemplo da montadora de automóveis, poderíamos citar materiais de limpeza, insumos usados na manutenção de equipamentos e os computadores usados para o processamento de informações no chão de fábrica (Livro, página 55). 87) Tabela “Diferença entre Materiais Diretos e Indiretos” (Livro, página 55). 88) Um dos maiores erros que as empresas cometem é acreditar que o ciclo de suprimentos é apenas uma função de apoio à manufatura. O ciclo de suprimentos tem um importante papel no sucesso de uma cadeia de suprimentos. Tradicionalmente, empresas tentam sufocar seus fornecedores buscando menores preços e entregas mais rápidas. Apesar de tal atitude reduzir os custos totais de aquisição, uma série de consequências negativas podem ser observadas. Uma delas é a redução da qualidade dos produtos fornecidos, o que pode gerar perdas internas na produção e ultimamente pode reduzir a qualidade dos produtos para os clientes finais. Outro problema ocorre no desenvolvimento de novos produtos, que podem requerer o desenvolvimento de novos componentes por parte dos fornecedores. Numa relação em que não há benefícios mútuos, é pouco provável que o fornecedor invista no desenvolvimento de novos componentes, o que pode levá-lo a dar preferência a outros compradores (Livro, página 56). 89) Uma das formas de otimizar o canal de suprimentos é a adoção de estratégias Just in Time (JIT). Essas estratégias têm como objetivo reduzir as necessidades de estoques de matérias primas, porém sem comprometer a disponibilidade de materiais para a produção. Empresas que adotam a filosofia JIT desenvolvem relações de fornecimento pelas quais seus fornecedores são capazes de responder rapidamente às necessidades de seus clientes. Isso possibilita a realização de pedidos de menor tamanho, o que reduz os estoques cíclicos nos fabricantes. As principais características da filosofia JIT são (Livro, página 56): Relações privilegiadas com poucos fornecedores e transportadores. Informação compartilhada entre compradores e fornecedores. Produção, compra e transporte de mercadorias em pequenas quantidades, resultando em baixos níveis de estoque. Eliminação das incertezas, sempre que possível, ao longo do canal de suprimentos. Metas de alta qualidade. 90) Uma das tendências tecnológicas para a gestão do ciclo de suprimentos é a adoção de ferramentas de eProcurement. Tais ferramentas buscam automatizar os processos de compras das empresas, reduzindo os custos de aquisição, assim como os tempos de ciclos de reabastecimento. Grandes empresas têm investido em portais de eProcurement, também chamados de marketplaces B2B (Business to Business), cujo objetivo é buscar fornecedores ao menor custo possível. Com esses portais as empresas podem não apenas encontrar possíveis fornecedores, mas também gerenciar contratos, pagamentos e avaliar a qualidade do fornecimento (Livro, página 57). 91) O ciclo de produção, também chamado de ciclo de manufatura, é iniciado com a chegada do pedido, que pode ser originado diretamente de um cliente ou de um distribuidor. Os pedidos que não podem ser atendidos pelo estoque de produtos acabados precisam ser incorporados ao planejamento de produção da empresa. Assim, quando todos os materiais necessários estiverem disponíveis e a ordem de produção for executada, os produtos acabados podem ser finalmente transportados aos clientes. Por fim, há as atividades de recebimento dos produtos acabados nos centros de distribuição ou clientes finais (Livro, página 57). 92) Figura “Etapas do Ciclo de Produção” (Livro, página 57). 93) Nem sempre a empresa inicia a produção após o recebimento do pedido, pois isso poderia aumentar o tempo de ciclo do pedido e reduzir os níveis de serviço ao cliente. Algumas empresas se antecipam à demanda e produzem antes dos pedidos chegarem. Dessa forma, estoques de produtos acabados tendem a se formar nas empresas e distribuidores. Esse é o caso de grande parte das empresas que conhecemos, tais como a indústria alimentícia, de eletrodomésticos, têxtil e de equipamentos eletrônicos. Outras empresas preferem esperar a chegada do pedido para iniciar a manufatura (Livro, página 58). 94) Há alguns tipos de negócio que o produto não é sequer projetado antes da chegada do pedido firme do cliente. Os sistemas de produção podem ser classificados em cinco grandes grupos (Livro, páginas 58 e 59): Fabricação para Estoque (MTS – Make to Stock): Empresas que adotam a estratégia MTS produzem antes do cliente pedir. Assim, elas trabalham com base em previsões de vendas para determinar previamente qual será a demanda futura pelo produto. O risco dessa estratégia é a variabilidade da demanda, que pode levar a previsões errôneas. Montagem por Encomenda (ATO – Assembly to Order): Ao adotar a estratégia ATO, as empresas formam estoques de partes e sub montagens de seus produtos, porém sem estoques de produtos acabados. A montagem final do produto ocorre apenas após a chegada do pedido. Dessa forma, há certa flexibilidade na customização dos produtos finais de acordo com o pedido do cliente. Fabricação sob Encomenta (MTO – Make to Order): Essa estratégia requer que a fabricação do produto final se inicie após a chegada do pedido firme. Algumas peças padronizadas podem estar prontas previamente, mas o objetivo desta estratégia é permitir um alto grau de personalização. Projeto por Encomenda (ETO – Engineer to Order): Neste caso, tudo é feito sob encomenda, até mesmo o projeto do produto. Isso ocorre quando os custos de cada item são muito elevados, além de possuírem características muito específicas do cliente. Por exemplo, grandes equipamentos usados na indústria são projetados e construídos especificamente para cada cliente. Sistema de Grandes Projetos: Trata-se de uma ampliação do conceito de ETO, porém aplicado a grandes projetos de engenharia civil. A construção de rodovias, edifícios e pontes, por exemplo, requerem projetos específicos e o emprego de uma grande quantidade de recursos, fornecedores e parceiros em sua execução. 95) Algumas empresas adotam estratégias de postergação (do inglês, postponement) para tornar suas cadeias de suprimento mais flexíveis e eficientes. A postergação consiste em adiar a definição do produto final até o último estágio possível da cadeia de suprimentos. O autor descreve o exemplo da montagem final de computadores, que são vendidos globalmente. Como cada país possui especificações próprias sobre tensão no sistema elétrico, a produção de fontes de computadores é separada dos computadores em si. Assim, diversos modelos de fontes são fabricados com as especificidades de cada país e, somente quando a demanda é certa, os computadores recebem as fontes apropriadas e são enviados aos consumidores de cada país. Se a empresa escolhesse já fabricar os computadores com as fontes, ela correria risco de a demanda de um certo país não se concretizar e perder o computador todo, em vez de perder apenas a fonte (Livro, página 59). 96) Este ciclo de atividades corresponde à logística de saída (outbound) e tem como objetivo deslocar os produtos acabados a partir do ponto de manufatura até o cliente final. O ciclo de distribuição típico envolve o envio dos produtos acabados para distribuidores, que em seguida os encaminham para as lojas de varejo. No entanto, nem toda cadeia de suprimentos é assim. É possível que a empresa envie produtos diretamente ao varejo, sem intermediários, ou até mesmo envie os produtos diretamente ao cliente final. Também há casos em que empresas combinam diversos métodos de distribuição física para atender segmentos específicos de clientes (Livro, página 59). 97) Figura “Paralelo Entre Canais de Distribuição e Distribuição Física”(Livro, página 60). 98) Cada tipo de empresa e produto requer uma configuração específica de canal de distribuição. Os canais de distribuição podem assumir diversas formas, tais como (Livro, páginas 60 e 61): O fabricante abastece diretamente as lojas de varejo. O fabricante abastece seus próprios depósitos ou centros de distribuição (CD) e, a partir desses pontos, abastece as lojas de varejo. O fabricante abastece CDs do varejista, que abastecem as lojas de varejo. O fabricante abastece os depósitos de um atacadista ou distribuidor, que posteriormente abastece as lojas. O fabricante distribui seus produtos para o CD de um operador logístico, que posteriormente entrega os produtos às lojas de varejo. O fabricante entrega o produto diretamente no domicílio do consumidor final usando serviços de encomenda expressa. 99) Conhecer o comportamento da demanda é vital para o planejamento das cadeias de suprimentos. Imagine que você trabalha na área de gestão da cadeia de suprimentos de uma grande montadora de veículos no Brasil. Provavelmente você estará interessado em saber qual será a demanda futura por veículos para poder planejar sua capacidade produtiva, a possível abertura de novas fábricas, ou mesmo uma eventual redução da capacidade produtiva (Livro, página 61). 100) Figura “Emplacamento de Automóveis no Brasil entre 1.990 e 2.013” (Livro, página 61). 101) A discussão anterior serve para ilustrar como a variabilidade na demanda, assim como a habilidade em responder a tal variação, pode influenciar no sucesso de uma cadeia de suprimentos. A variabilidade está sempre presente na cadeia de suprimentos. Essa variação não ocorre apenas na demanda, mas também em outros atributos como a qualidade dos produtos, margens de produção, índices de defeitos, horas de manutenção, etc. Muitas empresas planejam com base no valor médio desses atributos. No entanto, se sua variabilidade for alta, mais caro será gerenciar a cadeia de suprimentos (Livro, página 62). 102) Cadeias de suprimentos ágeis são capazes de responder rapidamente às variações de mercado, tanto com relação ao volume quanto à variedade dos produtos vendidos. Cadeias ágeis são mais adequadas quando a variabilidade na demanda é elevada. Por outro lado, cadeias enxutas buscam reduzir desperdícios, dedicando grande parte de seus esforços na redução de estoques. Nem sempre a agilidade torna uma cadeia enxuta. Cadeias enxutas, em que a otimização operacional é muito importante, são mais apropriadas em cenários com baixa variabilidade na demanda (Livro, página 62). 103) As empresas precisam decidir que método será empregado para balancear oferta e demanda. No entanto, isso não depende apenas da variabilidade na demanda, mas também do tempo de ciclo para atender um pedido (lead time). Por exemplo, se o tempo de ciclo de um pedido for muito longo, porém com uma demanda previsível, uma configuração enxuta pode ser a mais adequada. Assim, a empresa pode planejar e otimizar seus processos internos para buscar uma redução nesse tempo de ciclo. Mas se a demanda for previsível com curtos tempos de ciclo, estratégias de reabastecimento contínuo podem ser empregadas, o que faz com que a cadeia seja ao mesmo tempo ágil e enxuta (Livro, página 63). 104) Quatro características importantes da previsão de demanda (Livro, página 64): Previsões são sempre imprecisas e, assim, devem incluir um valor esperado e uma medida de seu erro: Sempre que fazemos uma previsão, devemos ter em mente que ela é apenas isso, uma previsão que está sujeita a erros. Medir o erro significa indicar quão certos estamos sobre a previsão. Na medida em que fazemos previsões, devemos sempre comparar os valores reais com os valores previstos, para termos uma boa estimativa dos nossos erros de previsão. Previsões de longo prazo normalmente são menos precisas do que previsões de curto prazo: É muito mais fácil fazer previsões sobre o quanto será demandado na semana seguinte do que para os próximos cinco anos. Portanto, o erro de previsão no curto prazo tende a ser menor. No entanto, previsões de longo prazo também são importantes, pois afetam decisões de longo prazo, tais como novos lançamentos, abertura de novas instalações, etc. Previsões agregadas normalmente são mais exatas que as previsões desagregadas: Imagine que uma fábrica de computadores deseja prever o total de computadores que será vendido no mês seguinte. Essa previsão é dita ser agregada, pois engloba diversas categorias e modelos do produto em uma única previsão. A empresa poderia desagregar essas informações, produzindo previsões para cada um dos modelos vendidos. No entanto, tais previsões desagregadas tendem a ser mais imprecisas que as previsões agregadas. Quanto mais a montante (longe do cliente) uma empresa está na cadeia de suprimentos, maior é a distorção de informação que ela recebe: Para essas empresas, o sinal da demanda já passou por vários outros elos, que acabam, sem querer, distorcendo as informações. Isso ocorre devido ao efeito chicote, pelo qual pequenas variações na demanda são amplifica das nos elos a montante da cadeia. 105) Principais fontes de informações que podem ser usadas (Livro, página 65): Dados históricos de venda, período a período. Dados históricos referentes a vendas perdidas, possivelmente por indisponibilidade do produto. Informações relevantes que expliquem o comportamento atípico das vendas em um determinado período. Dados de variáveis correlacionadas às vendas, que ajudem a explicar o aumento ou redução da demanda. Situação atual de variáveis que possam afetar a demanda futura, tais como a situação econômica e o posicionamento de concorrentes. Conhecimento sobre a conjuntura econômica atual e perspectivas futuras. Informações sobre clientes vindas de pesquisas de mercado. Informações da área comercial sobre a realização de promoções ou lançamentos de produtos, que podem modificar o formato da demanda. 106) Os dados de previsão podem ser agregados de diversas maneiras para reduzir as incertezas de previsão. Um dos métodos é agregar os dados de demanda geograficamente. É mais fácil prever a demanda de uma cidade inteira do que a demanda de cada loja individualmente em uma cidade. Outro método é a agregação por modelo de produto. Em vez de prevermos a demanda de cada cor ou variação do produto, agregamos tais demandas em um único valor referente ao produto como um todo. Também é comum empregar a agregação temporal, pela qual são feitas previsões de demanda para uma janela de tempo. Por exemplo, é mais fácil prever as vendas que teremos ao longo de um mês do que as vendas que ocorrerão a cada dia (Livro, página 65). 107) Métodos quantitativos requerem grandes quantidades de dados históricos. No entanto, nem sempre esses dados estão disponíveis nas empresas (Livro, página 66). 108) Tabela “Métodos Qualitativos para Previsão de Demanda” (Livro, página 66). 109) Os métodos de análise de séries temporais partem do princípio que podemos prever demandas futuras observando os dados sobre as demandas no passado (Livro, página 67). 110) Entre os métodos quantitativos, podemos ainda destacar os métodos causais. Tais métodos buscam estabelecer relações de causa e efeito entre a demanda observada e fatores externos à empresa. Por exemplo, o crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) pode estar associado ao aumento de demanda, assim como o aumento do desemprego ou a taxa de juros poderiam derrubar a demanda por determinados produtos (Livro, página 69). 111) A demanda por produtos varia ao longo do tempo e as empresas devem ser capazes de prever e responder a essas variações. Em alguns casos, podemos afirmar que a variabilidade na demanda é previsível. Um exemplo clássico é a venda de sorvetes, que cresce muito no verão e cai durante o inverno. Outro exemplo diz respeito às vendas de produtos na época de Natal, quando diversos produtos como roupas e eletrônicos passam por um grandeaumento na demanda. Nessas situações em que a empresa sabe de antemão que a quantidade demandada de produtos sofrerá variação, ela tem a possibilidade de criar planos que otimizarão seus ganhos (Livro, página 70). 112) A resposta da empresa pode vir tanto pelo lado da oferta como pela demanda. Com relação à oferta, as empresas podem ajustar sua capacidade produtiva ou fazer uso de estoques para responder à variabilidade na demanda. Uma das técnicas é utilizar força de trabalho com tempo flexível, de forma que a capacidade produtiva possa ser facilmente aumentada durante as épocas de pico de demanda. Há também empresas que possuem plantas flexíveis, capazes de produzir mais de um produto ao longo do ano. A produção de panetones, vendidos para as festas de fim de ano, pode ocorrer nas mesmas instalações em que são produzidos bolos e tortas. Outra estratégia comumente usada é a formação de estoques para balancear a produção. O nível de produção é mantido estável e os estoques formados durante os períodos de baixa demanda são usados para atender aos pedidos nos períodos em que as vendas são maiores (Livro, página 70). 113) Figura “Uso de Estoques para Balancear a Produção” (Livro, página 70). 114) É possível realizar ações que influenciem o comportamento da demanda, tornando-a menos variável. Imagine o caso de um fabricante de eletrodomésticos que sabe que em Dezembro suas vendas terão um grande aumento. Isso poderia implicar em uma quantidade excessiva de estoques na fábrica, que teriam que ser produzidos antes para atender a essa demanda. Além disso, a quantidade de fretes que teriam que ser contratados nesse mês para levar os produtos às lojas de varejo seria muito elevada, o que poderia até mesmo inflacionar o preço dos transportes. Outro problema é a falta de produtos e as perdas nas vendas caso as entregas não sejam feitas a tempo. Também há o risco de a demanda não se concretizar, o que traria como conseqüência grandes estoques de produtos nos pontos de venda, gerando custos de armazenagem desnecessários (Livro, página 71). 115) Muitas vezes é possível tomar ações que modifiquem o formato da demanda. Por exemplo, oferecer descontos antes ou depois dos momentos de pico de demanda faria com que parte do consumo se movesse para outros períodos, o que tornaria a demanda menos variável. Contudo, tais ações devem ser tomadas apenas se seus custos forem menores que os custos de lidar com a variabilidade da demanda (Livro, página 71). 116) Um dos principais teóricos do marketing, Philip Kotler, explica que o marketing é a função organizacional que mais diretamente lida com os clientes. A definição mais simples de marketing é gerenciar relacionamentos lucrativos com os clientes. Assim, os dois principais objetivos do marketing são atrair novos clientes com a promessa de oferecê-los valor superior e manter e aumentar a base de clientes pela entrega de satisfação. Bons profissionais de marketing devem compreender que seu papel é satisfazer as necessidades dos clientes e isso envolve a identificação dessas necessidades, desenvolvimento de produtos que oferecem valor superior, definição de preços, mecanismos de distribuição e promoção (Livro, página 72). 117) Para lidar com fatores conflitantes as empresas precisam ser vistas como sistemas. Isso significa que todas as áreas da empresa devem funcionar como um sistema único e integrado, que tem como finalidade atingir os objetivos globais da organização. Essa abordagem sistêmica pressupõe que a organização é um conjunto de partes inter relacionadas. Qualquer modificação em uma parte do sistema afetará o desempenho das demais áreas. Por isso, as estratégias de marketing, produção e logística devem estar alinhadas aos objetivos estratégicos da organização, de forma que os objetivos de cada uma das áreas não sejam conflitantes entre si (Livro, página 74). 118) Figura “Interface entre Marketing e Logística” (Livro, página 74). 119) Na interseção entre logística e marketing podemos destacar diversas relações, tais como o desenvolvimento de previsões de vendas, discussões sobre ações de marketing, estabelecimento do panorama futuro do mercado, impacto do lançamentos de novos produtos, discussão sobre problemas de abastecimento e a análise da adequação dos níveis de serviços logísticos com as expectativas dos clientes (Livro, página 74). 120) Figura “Relação entre o Mix de Marketing e as Atividades Logísticas” (Livro, página 75). 121) A principal fonte de vantagem competitiva para as empresas no cenário atual é a habilidade da organização de se diferenciar de seus competidores. Outra importante fonte de vantagem competitiva está na habilidade de conduzir suas operações a um custo menor, resultando em maiores lucros. Assim, o sucesso organizacional é uma consequência das vantagens de valor e de custo, ou mesmo da combinação de ambas (Livro, página 76): Vantagens de custo: A principal rota para a redução dos custos é tradicionalmente obtida pelo aumento das vendas, o que reduz os custos unitários de produção. No entanto, nem sempre esse é o melhor caminho para obter maior lucratividade, pois no comércio cada vez mais globalizado em que as empresas estão inseridas, grande parte dos custos resulta da operação das cadeias de suprimento e não da produção em si. Portanto, o desenvolvimento de práticas eficientes de gestão da cadeia de suprimentos pode trazer grandes vantagens de custos para as organizações. Vantagens de valor: Uma das formas de obter vantagem competitiva é por meio da adição de valor ao mix de produtos e serviços. Isso requer uma abordagem mais segmentada, que agregue valor aos clientes conforme suas necessidades específicas. Cada segmento de clientes valoriza benefícios específicos e a correta identificação desses segmentos pode aumentar a fatia de mercado e fidelizar clientes. 122) Boa parte do aumento das exigências por parte do mercado consumidor vem da ampliação do uso de tecnologias de informação no comércio global. A internet possibilitou a integração de sistemas de informação que, por sua vez, permitiram a operacionalização de estratégias just in time e de reposição continuada de estoque. Fatores como esse fazem com que os clientes esperem que seus pedidos sejam processados de maneira cada vez mais ágil e com custos cada vez menores (Livro, página 77). 123) Quatro ideias fundamentais que precisam ser compreendidas pelas empresas que desejam melhorar seu posicionamento no mercado (Livro, páginas 77 e 78): As necessidades dos clientes são mais básicas que os produtos ou serviços: A chave para o sucesso de uma organização é compreender o que os clientes desejam e desenvolver uma combinação de produtos e serviços que satisfaçam tais desejos. Por exemplo, se no mercado de eletrodomésticos os clientes se interessam em apenas três opções de cores, não faz sentido uma organização oferecer apenas uma opção de cor, ou então oferecer dez opções. Um estudo profundo sobre as necessidades dos clientes deve ser realizado antes de determinar o mix de produtos e serviços que será oferecido. Não há apenas um único mercado para um produto ou serviço: Todos os mercados são compostos por segmentos que possuem necessidades específicas. A atividade de segmentação de mercado requer que a organização consiga delimitar os segmentos e selecionar aqueles que ela irá focar. As necessidades logísticas de cada cliente podem ser usadas como base para segmentação. Por exemplo, no mercado de peças automotivas as grandes montadoras compram grandes volumes, porém com entregas frequentes e em lotes menores. As concessionárias, por sua vez, compram quantidades pequenas de peças, mas com alta variedade. Tais requisitos precisam ser compreendidos para que os serviços logísticos adequados possam ser ofertados. Produtos e serviços são significativos apenas quando disponíveis e posicionados pela perspectiva do cliente: Para facilitar o ato da compra, os recursos da empresa devem focar no posicionamento dos produtospara os clientes. Quatro fatores de utilidade econômica agregam valor ao cliente: forma, posse, tempo e local. A forma do produto é resultante principal mente das atividades de produção. A função marketing é responsável por desenhar os canais que permitirão a transferência de posse do produto. A logística é responsável pelos fatores de tempo e local, disponibilizando os produtos aos clientes no momento e no local em que são necessários. O volume é secundário em relação ao lucro: Uma dimensão importante do sucesso é o grau de lucratividade dos relacionamentos com os clientes, em vez do volume vendido. Cada segmento de clientes pode desejar diferentes valores em termos de forma, posse, tempo e local. As alterações na forma de oferta de valor são justificáveis se os clientes no segmento estiverem dispostos a pagar pela diferença. 124) Estudo de Caso “Segmentação da Cadeia de Suprimentos de um Fabricante de Computadores” (Livro, páginas 79 e 80). 125) Exercício: A Imperial S. A. deseja implantar um plano agregado de produção por um período de cinco meses (março, abril, maio, junho e julho), dispondo dos seguintes dados: Março Abril Maio Junho Julho Demanda 800 1000 750 950 900 Capacidade Produtiva Máxima Normal 700 750 800 900 1000 Extra 50 50 50 80 150 Sub contratações 150 180 130 150 200 Os custos de fabricação são os seguintes: 25,00 por unidade, em horas normais. 32,00 por unidade, em horas extras. 38,00 por unidade, em sub contratações. Os custos de manutenção do estoque podem ser estimados em 0,80 por unidade ao mês. Elabore dois planos (A e B), calculando os seus respectivos custos, onde são conhecidos: Plano A. O estoque no início de março é de 100 unidades. Deseja-se chegar ao fim de cada mês com estoque final igual a zero. Plano B. O estoque no início de março é de 100 unidades, e o estoque desejado no fim de julho é de 200 unidades. Deseja-se que a produção mensal (somadas produção normal e produção extra) seja constante. 126) Solução: Plano A Mês EI PN PE D S EF EM Março 100 570 0 800 150 20 60 Abril 20 750 50 1000 180 0 10 Maio 0 620 0 750 130 0 0 Junho 0 800 0 950 150 0 0 Julho 0 700 0 900 200 0 0 Total - 3440 50 4400 810 - 70 Custo = 3440 x 25,00 + 50 x 32,00 + 810 x 38,00 + 100 x 25,00 – 0 x 25,00 + 70 x 0,80 => Custo = 120936,00 Plano B Mês EI PN PE D S EF EM Março 100 700 38 800 150 188 144 Abril 188 738 0 1000 180 106 147 Maio 106 738 0 750 130 224 165 Junho 224 738 0 950 150 162 193 Julho 162 738 0 900 200 200 181 Total - 3652 38 4400 810 - 830 Produção Média Necessária = (550 + 820 + 620 + 800 + 700 + 200) / 5 => Produção Média Necessária = 738 Custo = 3652 x 25,00 + 38 x 32,00 + 810 x 38,00 + 100 x 25,00 – 200 x 25,00 + 830 x 0,80 => Custo = 121460,00 � Capítulo III – Tecnologias da Informação para Cadeias de Suprimentos 127) Há diversas soluções de software e de comunicação existentes no mercado para otimizar as operações logísticas e facilitar a colaboração entre parceiros de negócio (Livro, página 86). 128) O comércio eletrônico surgiu há apenas duas décadas. Antes disso, transações comerciais eram feitas principalmente pelo contato presencial entre compradores e vendedores. Contudo, o amplo acesso à internet fez com que o mundo dos negócios mudasse completamente. É graças a essas tecnologias que hoje temos acesso rápido a uma ampla variedade de fornecedores, que nos fornecem produtos com alto nível de serviço logístico (Livro, página 86). 129) Grandes empresas como a Wallmart, Dell, Cisco e General Electric estão empregando tecnologias de informação para coordenar processos ao longo de suas cadeias de suprimentos, bem como para compartilhar informações com fornecedores e distribuidores (Livro, página 87). 130) O fluxo de informações é de grande importância para fornecer aos elos da cadeia dados sobre quando os produtos são vendidos, onde eles precisam ser entregues, necessidades de fabricação de mais produtos ou os níveis de estoques existentes (Livro, página 87). 131) Figura "Fluxo de Informações e Materiais entre Varejistas e Fornecedores" (Livro, página 88). 132) Precisamos compreender corretamente dois importantes conceitos. Primeiro, tecnologia de informação diz respeito ao conjunto de sistemas computacionais sendo usados em uma organização. Esse conceito deve ser visto de uma forma ampla, envolvendo não apenas os equipamentos de hardware, bases de dados e redes de comunicação, mas também os usuários de TI e as práticas de gestão necessárias para mantê-las em funcionamento. Por outro lado, um sistema de informação é um sistema que coleta, processa, armazena, analisa e dissemina informação para um propósito específico. Como qualquer outro sistema, um sistema de informação também inclui pessoas, procedimentos, instalações físicas e opera dentro de um ambiente (Livro, página 88). 133) Quadro "Objetivos Estratégicos Afetados pela Tecnologia da Informação" (Livro, página 90). 134) Entre as décadas de 1950 e 1970, o desafio enfrentado pela indústria de TI foi reduzir o tamanho dos computadores e torna-los acessíveis às empresas de médio e grande porte. A capacidade de processar dados rapidamente foi reconhecida pelas empresas como uma fonte de vantagem competitiva, pois reduziria os custos de processamento de informações e permitiria o desenvolvimento de aplicações para otimizar operações. Os primeiros computadores eram muito diferentes daqueles que utilizamos hoje em dia. Na verdade eram grandes mainframes que rodavam programas específicos, principalmente ligados às áreas financeira e de planejamento de produção. Esses equipamentos eram muito caros e podiam apenas ser adquiridos por grandes empresas (Livro, página 91). 135) Entre o final da década de 1970 e início dos anos 1980 as melhorias tecnológicas na produção de semicondutores permitiu a redução do tamanho dos computadores. Isso levou ao surgimento do mercado de computadores pessoais. Com custos reduzidos, os computadores se tornaram acessíveis a uma maior quantidade de empresas. Isso também levou ao surgimento de novas aplicações de computador. No contexto das cadeias de suprimentos foram desenvolvidos sistemas automatizados de planejamento e controle de produção, processamento de pedidos de clientes, gerenciamento de transportes e de armazéns (Livro, páginas 91 e 92). 136) Foi apenas nos anos 1990 que a internet se tornou acessível para todo o público. Com a World Wide Web (www), foi possível conectar todos os computadores a uma mesma rede global, o que aumentou dramaticamente a quantidade de dados gerados e compartilhados globalmente. Rapidamente as empresas perceberam que extrair valor desses dados, o que levou empresas a criar novas formas de competir e gerenciar suas operações. Foi nessa época que surgiram as primeiras empresas de comércio eletrônico, tais como a Amazon.com ou o Ebay, que revolucionaram a forma como produtos são vendidos e entregues aos consumidores (Livro, página 92). 137) É possível listar diversas vantagens do comércio eletrônico em relação ao comércio tradicional. Primeiro, os produtos e serviços são inseridos instantaneamente no mercado, pois ao serem cadastrados nos websites já são acessíveis a qualquer cliente. O comércio eletrônico também permite maior agilidade na relação entre consumidores e vendedores, com o atendimento online e acompanhamento em tempo real das informações de seu pedido. Por fim, clientes têm acesso mais fácil às informações mercado lógicas, podendo comparar preços de produtos e de fretes em poucos minutos (Livro, página 92). 138) A tecnologia EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados),que surgiu na parte final da década de 1990, permitiu que parceiros de negócio compartilhassem informações entre os elos da cadeia de suprimentos. Diversas iniciativas de colaboração permitiram a redução dos níveis de estoques, assim como a diminuição do tempo de ciclo de reabastecimento, tornando as cadeias de suprimentos mais ágeis (Livro, página 92). 139) A partir dos anos 2000, vimos o crescimento cada vez mais rápido do número de pessoas conectadas à internet. Também houve um aumento significativo na quantidade de pessoas que estão dispostas a comprar produtos por meios eletrônicos (Livro, página 93). 140) A partir da década de 2010, houve a ampla adoção de dispositivos móveis para a realização de transações comerciais. A grande capacidade de processamento e comunicação de tablets e smartphones fizeram com que eles fossem não apenas meios de comunicação, mas também ferramentas de trabalho para as empresas (Livro, página 93). 141) Os sistemas de informações logísticas devem apoiar as diversas atividades dos ciclos de suprimentos, produção e distribuição, bem como o compartilhamento de informações e coordenação de processos que envolvam empresas parceiras (Livro, página 95). 142) Quatro importantes objetivos dos sistemas de informação na gestão das cadeias de suprimentos (Livro, página 95): Coletar informações: Obter dados sobre todos os recursos da cadeia de suprimentos, tais como transportes, estoques, armazenagem e produção, provendo completa visibilidade para todos os envolvidos. Dar acesso à informação: Fornecer as informações para as partes interessadas, no momento em que elas são necessárias, reduzindo as incertezas da cadeia de suprimentos. Analisar, planejar e controlar atividades: Os tradeoffs da cadeia de suprimentos devem ser gerenciados com base nas informações coletadas, visando a otimização global em vez da otimização local. Permitir colaboração e integração: As decisões tomadas pelos elos da cadeia de suprimentos devem ser coordenadas, reduzindo as incertezas de demanda percebidas pelos parceiros. 143) Figura "Os Macroprocessos de uma Cadeia de Suprimentos" (Livro, página 96). 144) Figura "Níveis de Funcionalidades de Informação" (Livro, página 97). 145) Apesar de os processos de CRM envolverem uma grande quantidade de dados coletados a partir das transações com os clientes, o conceito de CRM é muito mais amplo que um simples software. Na realidade, CRM é um esforço organizacional para adquirir e reter clientes, reconhecendo que eles devem ser o foco principal da organização. O sucesso de qualquer empresa depende da gestão efetiva do relacionamento com seus clientes (Livro, página 98). 146) Sempre que um cliente faz um pedido ou quando a força de vendas faz uma nova venda, essa transação deve ser registrada e acompanhada pela empresa. Na medida em que diversas vendas são realizadas e registradas, a empresa forma um valioso banco de dados que posteriormente pode ser usado para decisões de segmentação de clientes e definição de preços (Livro, página 98). 147) Sugar CRM: Um exemplo de CRM nas nuvens. A Sugar CRM (http:www.sugarcrm.com) é um dos exemplos de fornecedores de soluções CRM baseada nas nuvens. Nesse modelo de negócio, todas as aplicações, servidores e pessoal de manutenção pertencem à Sugar CRM. Os clientes que desejam usar o CRM precisam apenas se registrar no website da Sugar CRM e pagar uma mensalidade. Todas as funcionalidades são disponíveis pela internet e o usuário não precisa comprar servidores ou contratar serviços de implantação. A Sugar CRM divide sua solução em três grandes processos: vendas, marketing e suporte ao cliente. Também há funcionalidades para integração dos dados do CRM com outros softwares que o usuário possua em sua empresa (Livro, página 99). 148) A gestão do relacionamento com os fornecedores também pode ser auxiliada por meio de software. Uma grande quantidade de transações ocorre entre a empresa e seus fornecedores, abrangendo compras de materiais, cotações de preços, recebimentos de produtos e avaliação do desempenho de fornecimento. No entanto, o relacionamento com fornecedores não é restrito aos aspectos operacionais. É possível que a empresa atue de maneira colaborativa com seus fornecedores no desenvolvimento de novos produtos (Livro, página 99). 149) Um conjunto de critérios devem ser definidos para avaliar o desempenho dos fornecedores. O armazenamento desses dados em sistemas de SRM serão de grande valia em futuras decisões de seleção de fornecedores (Livro, página 100). 150) Tabela "Exemplos de Indicadores de Desempenho de Fornecedores" (Livro, páginas 100 e 101). 151) A seleção de fornecedores se dá com base na análise de seu desempenho anterior, em conjunto com os preços oferecidos. No entanto, nem sempre essa análise nos dá a resposta final sobre qual fornecedor devemos escolher (Livro, página 101). 152) Após selecionar o fornecedor, são iniciadas as transações de aquisição. Nesse momento, comprador e fornecedor tentam balancear a oferta e demanda no lado do suprimento. A função de aquisição tem relação direta com a produção, pois os materiais adquiridos devem estar disponíveis no momento correto para que a produção possa ser realizada. Informações devem ser compartilhadas entre as duas partes para evitar falta ou excesso de suprimentos (Livro, página 102). 153) Após certo tempo, a empresa precisa reavaliar o processo de sourcing como um todo. Isso envolve uma avaliação ampla de todo o portfólio de fornecedores, os custos totais de aquisição e as quantidades sendo compradas a partir de cada fornecedor (Livro, página 103). 154) Hoje as empresas utilizam soluções de software que buscam integrar todos os processos organizacionais em um só sistema. Tais sistemas são chamados de ERP (Enterprise Resource Planning) e formam a espinha dorsal das informações nas empresas modernas (Livro, página 103). 155) Figura "Evolução dos Sistemas de Planejamento dos Recursos Empresariais" (Livro, página 104). 156) Nas décadas passadas pudemos ver o surgimento dos sistemas MRP e MRP II, que integraram o planejamento dos diversos recursos produtivos (Livro, página 104). 157) Com o aumento da capacidade de processamento, comunicação e armazenagem dos computadores, sistemas mais avançados como os sistemas MES (Manufacturing Executing System) e ERP passaram a ser desenvolvidos por grandes fornecedores de softwares (Livro, página 104). 158) Sistemas de Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) têm como propósito garantir que os materiais necessários para a produção estarão disponíveis no momento em que forem necessários para a execução das ordens de produção (Livro, página 105). 159) Para entender como um sistema MRP funciona, precisamos compreender a diferença entre itens de demanda independente e dependente (Livro, página 106). 160) Figura "Demanda Dependente e Demanda Independente" (Livro, página 106). 161) Figura "Processo de Planejamento das Necessidades Materiais" (Livro, página 107). 162) Enquanto o MRP se preocupava primariamente com os materiais necessários para a produção, o MRPII buscou integrar outros aspectos da produção, tais como o controle do chão de fábrica, o plano mestre de produção, a gestão de custos e compras (Livro, página 107). 163) Figura "Módulos de um Sistema MRP II Típico" (Livro, página 108). 164) Imagine uma grande empresa que possui diversas fábricas, que podem estar localizadas até mesmo em países diferentes. Além disso, é possível que essa mesma empresa possua diversas unidades de negócio que compartilham recursos da empresa. É nesse contexto que os sistemas ERP se tornam mais úteis, pois eles conseguem usar as tecnologias de informação e comunicação para gerenciar a imensa quantidade de dados geradas pelas áreas operacionais (Livro, página 108). 165) Sistemas ERP podem ser vistos com um grande pacote de softwares que compartilham um banco de dados central. Esse bancode dados coleta dados de diferentes áreas e departamentos em uma empresa, assim como de um grande número de processos organizacionais como produção, recursos humanos, vendas e marketing. Os dados são armazenados para posteriormente serem disponibilizados para aplicações que dão suporte a praticamente todas as atividades da empresa. Quando novas informações são inseridas por um processo, ela é imediatamente disponibilizada para os outros processos de negócio (Livro, página 108). 166) Figura "Integração de Processos com Banco de Dados Centralizado" (Livro, página 109). 167) A evolução dos ERPs pode ser relacionada à ampliação de seu escopo além das fronteiras da organização, ou seja, voltadas à gestão da cadeia de suprimentos através da integração via tecnologias de internet (Livro, página 110). 168) Para tal mudança de escopo, é necessário que tais sistemas sejam extremamente flexíveis, no sentido de integração dos vários ERPs, oriundos das diferentes empresas ao longo da cadeia. A competitividade se dará em função das empresas que conseguirem a melhor integração entre os módulos dos ERPs, que geralmente não são da mesma empresa desenvolvedora (Livro, página 110). 169) Uma tecnologia amplamente empregada na integração destes módulos na cadeia é o Eletronic Data Interchange (EDI), no compartilhamento e comunicação de dados entre os membros da cadeia (Livro, página 111). 170) Embora muitas empresas ainda não estejam realizando atividades pela internet, o comércio eletrônico B2B está aumentando a uma taxa considerável, com previsões de crescimento ainda maiores para os próximos anos (Livro, página 112). 171) Outro aspecto do comércio eletrônico B2B é o crescimento de um mercado on line que beneficiará tanto o comprador quanto o fornecedor, através de um ponto único de integração onde eles poderão interagir diretamente, eliminando restrições inerentes à negociação (Livro, página 113). 172) Outro desafio, agora minimizado pelo desenvolvimento das tecnologias de informação e comunicação, tem sido o compartilhamento de uma visão estratégica por toda a cadeia, ou seja, uma disseminação das necessidades do consumidor final para todas as empresas envolvidas nessa cadeia de valor (Livro, página 113). 173) Um TMS pode ser definido como um software que auxilia no planejamento, execução, monitoramento e controle das atividades relativas à consolidação de carga, expedição, emissão de documentos, entregas e coletas de produtos, rastreabilidade da frota e de produtos, auditoria de fretes, apoio à negociação, planejamento de rotas e modais, monitoramento de custos e nível de serviço e planejamento e execução de manutenção da frota (Livro, página 113). 174) As principais funcionalidades dos TMSs, estão divididas em três grupos (Livro, página 113): Monitoramento e Controle. Apoio à Negociação e Auditoria de Frete. Planejamento e Execução. 175) Figura "Relação entre as Funcionalidades do TMS e os Níveis de Decisão" (Livro, página 116). 176) O uso de sistemas de informação é a prática mais comum em armazéns, sendo essencial no caso de grandes instalações. Mesmo em armazéns menores e mais simples, melhorias significativas podem ser obtidas pela adoção de sistemas WMS (Warehouse Management Systems) (Livro, página 117). 177) As funcionalidades típicas de um sistema WMS são (Livro, página 118): Recebimento: Planejamento das áreas de recebimento e conferência de materiais. Armazenagem: Algoritmos para determinar a melhor localização para um item. Reposição: Determinação do ponto de reposição para avisar a necessidade de novas compras de material. Separação de pedidos (picking): Roteirização da separação de um conjunto de itens. Embalagem: Identificação das embalagens adequadas para cada item. Crossdocking: Planejamento, rotulação e ordenação dos itens que serão processados em uma área de crossdocking. Ordenação: Itens podem ser ordenados por categoria, data de validade, etc. Despacho: Emissão de documentação e de avisos antecipados de embarque. Inventário: contagem de estoque e verificação do inventário. 178) Outra habilidade dos sistemas WMS é a captura automatizada de dados. Os códigos de barra são a forma mais comum para leitura automatizada de dados de produtos (Livro, página 118). 179) Figura "Exemplos de Códigos de Barras Linear e Bidimensional" (Livro, página 119). 180) Muitas cadeias de suprimentos têm desenvolvido mecanismos de colaboração para se tornarem mais competitivas. Quando compradores e fornecedores compartilham informações, eles aumentam a visibilidade da demanda e facilitam o planejamento de operações de produção, armazenagem, alocação de estoques e transportes. Nesse contexto, as tecnologias de informação e comunicação têm um papel fundamental no estabelecimento dos canais e ferramentas que possibilitam esse compartilhamento de informações (Livro, página 120). 181) Figura "Compartilhamento de Informações no Ponto de Venda" (Livro, página 121). 182) Há vários casos na literatura sobre a implementação de mecanismos de colaboração na cadeia de suprimentos. Talvez um dos exemplos mais emblemáticos seja o desenvolvimento do modelo CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) nos anos 1990 pela Procter & Gamble (Livro, página 121). 183) A metodologia ECR busca balancear suprimento e demanda para evitar que o consumidor encontre prateleiras vazias. Apesar de ter sido criado nos Estados Unidos, foi na Europa que o ECR teve maior sucesso, com grandes varejistas e distribuidores apoiando sua implementação. A ênfase do ECR é eliminar ineficiências e custos desnecessários, aumentando ao mesmo tempo o nível de serviço logístico. Trata-se de um redesenho dos processos da cadeia de suprimentos, tornando-a um sistema puxado, em contraposição aos tradicionais sistemas empurrados (Livro, página 122). 184) Em geral, iniciativas de ECR ligam varejistas, fabricantes e distribuidores. Estratégias logísticas efetivas devem ser empregadas juntamente com as tecnologias de informação para que o ECR tenha sucesso. As principais áreas que são tratadas pelo ECR são a gestão de categorias, reposição de produtos e as tecnologias facilitadoras (Livro, página 123). 185) Figura "Áreas de Melhoria do ECR" (Livro, página 123). 186) Outra iniciativa de colaboração que se iniciou no varejo é o VMI, cuja característica principal é o gerenciamento dos estoques pelo fornecedor. Varejistas geralmente vendem uma grande variedade de produtos, adquiridos de dezenas de fornecedores diferentes. Gerenciar um estoque com tanta variedade é uma tarefa difícil e erros nessa área podem levar à falta de produtos na prateleira ou ao excesso de estoques. Por isso, o VMI surgiu com o intuito de passar para o fornecedor a responsabilidade de gerenciar os estoques de seus produtos nos varejistas (Livro, página 124). 187) O VMI traz benefícios por duas razões (Livro, página 125): O fornecedor tem mais foco que o cliente: Como o fornecedor lida com uma variedade menor de produtos que os varejistas e tende a conhecer bem o mercado de seu produto, ele consegue fazer melhores previsões de demanda de curto prazo. Suponha que um vendedor de bebidas saiba que, na época do verão, o consumo aumenta em média 20% em relação aos demais meses. Isso fará com que ele aumente os volumes de reposição sem que o varejista precise se preocupar com a magnitude do aumento da demanda. O fornecedor tem mais informações sobre a demanda que o cliente: Os fornecedores enviam produtos e compartilham dados com diversos varejistas ao mesmo tempo. Por isso, a quantidade de informações que o fornecedor tem em mãos para prever a demanda é muito maior, possibilitando previsões em diversos níveis de agregação. No caso do fabricante de bebidas, ele pode fazer previsões não apenas para as lojas individuais, mas para cidades inteiras ou mesmo regiões de maneira agregada, o que possibilita a programação de cargas completasenviadas a vários varejistas, reduzindo ao mesmo tempo custos de pedidos, transporte e estoques. 188) Figura "Uso do VMI para Determinar a Quantidade de Reposição" (Livro, página 125). 189) O CPFR (do inglês Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) é um processo pelo qual duas ou mais empresas na cadeia de suprimentos sincronizam suas previsões individuais de demanda para definir um plano único e conjunto para atender essa demanda. Empresas que utilizam o CPFR firmam acordos formais com seus parceiros, definindo claramente quais informações serão compartilhadas e como essa comunicação será feita. As empresas compartilham eletronicamente uma série de arquivos tais como vendas passadas, dados do ponto de venda, estoques em mãos, promoções agendadas e previsões de demanda. Em seguida, os parceiros fazem uma revisão conjunta dos dados, comparam cálculos e colaboram na busca da resolução de discrepâncias nas previsões. Quando não houver mais exceções, é possível elaborar um cronograma conjunto de pedidos e entregas (Livro, página 126). 190) Figura "Modelo CPFR" (Livro, página 127). 191) O centro do modelo é o consumidor final, destacando a necessidade de atender às necessidades dos clientes. Em seguida vemos o elo do varejista, que possui um conjunto de atividades próprias relacionadas ao CPFR. O fabricante também possui suas atividades e as setas azuis indicam as etapas do processo CPRF que unem fabricante e varejista na busca por um plano conjunto que balanceie oferta e demanda (Livro, página 127). 192) As tecnologias de informação são essenciais para o funcionamento do CPFR, mas diversos outros pontos devem ser levados em consideração. Primeiro, empresas que adotam o CPFR devem ter em mente que o relacionamento entre varejistas e fabricantes será diferente das relações tradicionais de mercado. Implementar o CPRF requer um grande comprometimento de todas as partes envolvidas. Além disso, diversas barreiras como a cultura organizacional e a resistência à mudança devem ser superadas para que os processos de negócio dos fabricantes e varejistas possam ser integrados (Livro, página 128). � Capítulo IV – Gestão de Estoques e de Centros de Distribuição 193) Estoques são um dos principais elementos de uma cadeia de suprimentos. Baixas quantidades de estoques podem fazer com que os produtos faltem nas prateleiras e o excesso de estoques pode elevar excessivamente os custos de operação da cadeia. A localização e operação adequadas de armazéns e centros de distribuição é vital para o gerenciamento de estoques e distribuição de produtos (Livro, página 134). 194) Um dos aspectos mais importantes de serviço ao cliente é a disponibilidade de estoques. Quando um cliente faz um pedido, é desejável que tenhamos os produtos disponíveis para entrega imediata. A indisponibilidade de estoques gera insatisfação nos clientes e aumenta o tempo de ciclo do pedido, pois novo estoque precisa ser adquirido ou produzido para atender às necessidades do cliente (Livro, página 135). 195) Manter estoques traz diversos custos para a empresa, tornando sua cadeia de suprimentos mais cara e menos competitiva (Livro, página 135). 196) Os estoques surgem nas empresas quando há diferenças entre a oferta e a demanda (Livro, página 136). 197) Diversas razões podem ser apontadas para explicar por que as empresas mantêm estoques (Livro, páginas 137 e 138): Proteção contra incertezas: A demanda futura por produtos é quase sempre incerta e as variações na demanda podem ser superadas com o uso de estoques. Restrições na oferta de suprimentos também podem ser resolvidas com o acúmulo de estoques. Caso alguma matéria prima seja difícil de ser comprada ou requeira longos tempos para entrega, a formação de estoques pode ser a única solução. Redução de custos de transporte: Algumas empresas, tais como fabricantes de móveis e eletrodomésticos, mantêm estoques próximos de seus clientes finais. Assim, quando os produtos são vendidos, as entregas podem ser feitas com baixos custos de transporte. Proteção contra baixa qualidade: Quando estoques são mantidos, produtos com defeitos de qualidade podem ser rapidamente substituídos. Caso contrário, os clientes teriam que esperar um longo tempo pela troca de seus produtos. Esse mesmo raciocínio pode ser usado no lado do suprimento, pois peças e matérias primas com problemas de qualidade poderiam paralisar o processo produtivo caso não haja estoques. Estabilização da manufatura: No caso de produtos com demanda sazonal, uma estratégia usada pelas empresas é produzir o ano todo a uma mesma taxa. Dessa forma, os estoques formados nos períodos de baixa demanda podem ser usados para atender os períodos de alta demanda. Essa estratégia é mais adequada a produtos sazonais, ou seja, produtos cuja variação na demanda possui caráter periódico e previsível, tais como sorvetes, bebidas, datas festivas, etc. Antecipação da demanda: Quando a demanda é incerta, decisões de estoque devem ser tomadas com base em previsões. Por exemplo, o lançamento de um novo smartphone requer a formação de um estoque de antecipação. Por melhor que o produto seja, os clientes podem ficar muito insatisfeitos caso se dirijam às lojas e não encontrem o produto disponível durante seu lançamento. Balanço da oferta e demanda: Em um mundo ideal, saberíamos exatamente qual será a demanda futura por nossos produtos. Além disso, as entregas sempre seriam feitas dentro do prazo, sem qualquer atraso. Como vivemos num ambiente sujeito a variações e incertezas, precisamos formar estoques localizados entre os pontos de oferta e demanda. 198) Os estoques de matérias primas e itens semiacabados incluem itens comprados de fornecedores ou produzidos internamente que serão usados para dar suporte aos requisitos da produção. Matérias primas são compradas em um estado inacabado e precisam passar por transformações para se tornarem produtos acabados. Produtos químicos, resinas e petróleo são exemplos de matérias primas. Por sua vez, itens semi acabados são sub montagens ou componentes usados no processo de produção do produto final. Estoques de componentes e matérias primas são geralmente gerenciados pelo setor de compras da empresa, cujo objetivo é garantir que estarão disponíveis quando forem requisitados pelos processos de manufatura (Livro, página 139). 199) Se pudéssemos paralisar as operações de uma empresa e contabilizar todos os materiais que estão sendo processados, porém ainda inacabados, teríamos o nível exato de estoque em processo na empresa. O estoque em processo engloba materiais que estão esperando para serem movimentados para a próxima etapa do processo, que estão atualmente sendo processados ou que estão esperando em uma fila causada por uma quebra ou parada de máquina, ou mesmo devido a um gargalo no processo produtivo (Livro, página 139). 200) O que é um gargalo na produção? Processos produtivos são compostos por diversas etapas. Cada uma delas opera a uma taxa diferente. Por exemplo, uma etapa pode operar com uma taxa de 20 unidades por hora. Se a etapa seguinte operar a uma taxa menor, digamos 10 unidades por hora, isso significa que essa etapa é um gargalo, pois estoques se formarão antes dela. Por isso, dizemos que os gargalos limitam a capacidade total do sistema produtivo. A não ser que o problema com o gargalo seja resolvido, a capacidade de todo o sistema produtivo estará comprometida (Livro, página 139). 201) Os estoques de produtos acabados incluem os itens que foram finalizados e estão disponíveis para embarque ou para atender futuros pedidos de clientes (Livro, página 139). 202) Também devemos considerar os estoques de manutenção, reparo e operações (MRO). Esses estoques são usados para dar apoio à produção e demais operações organizacionais. Uma característica marcante desses itens é que eles não fazem parte do produto final. No entanto, são vitais para o funcionamento das instalações físicas, equipamentos e escritórios. Exemplosde estoques MRO são os suprimentos de escritório, peças de reposição, ferramentas e computadores (Livro, página 140). 203) Sempre que transportamos produtos aos clientes, devemos contabilizar esses itens como o estoque em trânsito. Os itens sendo transportados também resultam em custos com manutenção, seguro, perdas e manuseio. Portanto, quanto mais tempo um item demora para ser transportado, maiores serão os gastos com estoques em trânsito (Livro, página 140). 204) Os custos diretos são aqueles que podemos rastrear diretamente à unidade produzida, tais como as quantidades de materiais gastos na produção de um produto final. Por outro lado, os custos indiretos devem ser incorporados aos custos finais dos produtos, porém não é possível associá-los diretamente a uma unidade particular do produto final (Livro, página 141). 205) Os custos fixos englobam todos os itens de custo que não variam de acordo com a quantidade de itens produzidos ou movimentados. Exemplos de custos fixos são os gastos para manter instalações, aluguéis, equipamentos e pessoal administrativo. Os custos variáveis mudam em função da quantidade de itens produzidos e movimentados, tais como os custos de materiais, insumos e pessoal de chão de fábrica (Livro, página 141). 206) Outra forma de classificarmos os custos de estoque é separando-os em custos de pedidos e de manutenção. Os custos de pedido são os custos diretamente associados com a realização de um pedido. Quando fazemos um pedido, precisamos procurar um fornecedor, fazer cotações, enviar documentação de pedido, receber os produtos e guardá-los em um armazém. Os custos de pedido independem da quantidade sendo pedida e, portanto, tendem a crescer conforme aumentamos a quantidade de pedidos. Os custos de manutenção de estoque variam de acordo com a quantidade de itens em estoque no armazém. Nesse sentido, manter altos níveis de estoque aumentam os custos de manutenção desses estoques, que envolvem fatores como o custo de capital, custo de segurança e perdas por obsolescência (Livro, páginas 141 e 142). 207) Figura "Modelo de Controle de Estoques por Ponto de Pedido" (Livro, página 144). 208) Para otimizar os esforços de controle de estoques, podemos utilizar a curva ABC para classificar os itens em estoque como sendo das classes A, B ou C. Dessa forma, podemos distinguir itens de acordo com sua importância para a empresa, dedicando mais esforços para aqueles itens que são mais críticos (Livro, página 148). 209) A curva ABC parte do princípio que um pequeno conjunto de itens de estoque são vitais para o funcionamento da empresa, ao passo que há um grande conjunto de itens que são de baixa importância. Ao separarmos os itens vitais dos triviais, temos a oportunidade de otimizar nossas atividades de controle de estoque (Livro, página 148). 210) Para realizar a classificação, devemos utilizar um critério quantitativo coerente com o objetivo da análise. No caso da gestão de estoques é comum utilizarmos o valor financeiro total usado de cada item. Com isso, veremos que uma pequena quantidade de itens corresponderá a um alto valor financeiro utilizado. Esses serão os itens Classe A e deverão ser priorizados no controle de estoques, pois sua falta poderá resultar em grandes perdas para a empresa. Em seguida temos os itens Classe B, que serão formados por uma quantidade um pouco maior de itens que receberão um nível intermediário de prioridade. Por fim, a Classe C conterá uma grande quantidade de itens de baixa importância para a empresa, pois movimentam uma pequena quantidade em valor financeiro (Livro, página 149). 211) A classificação ABC é inspirada no princípio de Pareto, que foi criado pelo economista italiano Vilfredo Pareto em 1.906 ao observar que 80% das terras da Itália estavam nas mãos de 20% da população. Por essa razão, o Princípio de Pareto também é chamado de Regra 80 / 20. Essa regra tem várias aplicações na gestão de empresas. Por exemplo, podemos identificar que 80% de nossas vendas ocorrem com 20% de nossos clientes. Isso nos levaria a priorizar esses clientes vitais para a empresa, uma vez que eles representam a maior parte de nossas vendas. Nem sempre a razão encontrada é exatamente 80% e 20%, mas sempre podemos notar que uma pequena fração de clientes, produtos ou materiais em estoque são mais significativos que os demais (Livro, página 153). 212) Um indicador de desempenho é uma métrica utilizada para quantificar a eficiência e a eficácia das ações. Seguindo esse raciocínio, a utilização de indicadores de desempenho facilita a avaliação da eficiência e da eficácia das atividades de gestão de estoques (Livro, página 153). 213) Para monitorarmos se o nível de serviço sendo oferecido por nossos estoques é coerente com os desejos da empresa, devemos registrar para cada item todas as ocorrências de faltas de estoque em relação ao total de requisições feitas do material. Assim, o nível de serviço será calculado da seguinte maneira: Nível de serviço = Número de requisições atendidas / Total de requisições realizadas (Livro, página 154). 214) Esse indicador mostra quantas vezes o estoque gira ao longo de um período de tempo. Geralmente esse indicador é medido considerando o período de um ano. A quantidade de giros de estoque é uma estimativa de quantas vezes o estoque total foi consumido na em presa. A fórmula geral para o cálculo do número de giros de estoque é a seguinte: Giro de estoques = Valor consumido no período / Valor médio do estoque no período (Livro, página 155). 215) É usado para estimar quanto tempo o estoque da empresa é capaz de satisfazer a demanda antes da próxima reposição. A cobertura de estoque é calculada pela fórmula a seguir: Cobertura (em dias) = Número de dias no período / Giros no período (Livro, página 157). 216) Em uma cadeia de suprimentos típica, os produtos são fabricados em uma planta industrial e transportados até um centro de distribuição (CD), cujo papel é preparar cargas que serão enviadas aos pontos de venda (Livro, página 158). 217) Figura "Papel de um Centro de Distribuição na Cadeia de Suprimentos" (Livro, página 158). 218) O objetivo principal de um armazém é acumular produtos em alguns pontos na cadeia de suprimentos. Por exemplo, o setor de grãos utiliza muitos armazéns para estocar as colheitas. Isso é necessário, pois a colheita ocorre apenas em um período do ano, enquanto que o consumo ocorre durante todo o ano. Por outro lado, centros de distribuição dão ênfase à movimentação rápida de bens entre os elos da cadeia, com amplo uso de sistemas de informação (Livro, página 158). 219) Podemos apontar diversas razões para a existência de armazéns e centros de distribuição nas cadeias de suprimento (Livro, página 159): Acumular estoques de produtos originados de grandes lotes de produção ou de processos de produção contínua, em que paradas de produção são muito caras. Acumular estoques para dissociar a demanda das capacidades produtivas, suavizando o fluxo de produtos na cadeia de suprimentos e agilizando a resposta aos clientes. Permitir que demandas sazonais possam ser atendidas mais eficientemente pelo acúmulo de produtos nos períodos de baixa demanda. Melhoria do nível de serviço ao cliente, em especial pelo aumento da disponibilidade de produtos. Redução dos custos de transporte, permitindo que veículos com cargas completas possam ser utilizados. Facilitar a montagem de pedidos feitos pelos clientes. 220) Diversas decisões estão ligadas às operações de armazenagem. Uma delas é quando fazer um pedido de reabastecimento e quanto pedir. Outra decisão importante é como alocar os espaços para diferentes itens: alocar itens em espaços fixos ou contínuos, alocar mais espaço para corredores ou prateleiras. Finalmente, o projeto da instalação deve decidir qual estratégia de picking será utilizada, pois isso influencia outras decisões a respeito de layout da instalação e adoção de sistemas de informação (Livro, página159). 221) Os armazéns privados são operados pela própria empresa que é dona dos produtos neles armazenados. A decisão sobre possuir um armazém próprio ou utilizar um armazém terceirizado é baseada em termos financeiros. Construir armazéns próprios aumenta os custos de instalação da cadeia de suprimentos, mas pode ser justificável quando o volume a ser operado é muito elevado. Na verdade, armazéns privados são considerados mais baratos que os armazéns públicos, pois estes precisam considerar ainda uma margem de lucro para suas operações. Outra vantagem dos armazéns privados é o controle sobre as operações, pois a administração tem poder para tomar decisões diretas sobre as operações dos armazéns. Além disso, armazéns privados são mais flexíveis, uma vez que políticas e procedimentos operacionais podem ser ajustados quando necessários para atender requisitos específicos de clientes (Livro, página 164). 222) Quando não se justifica possuir armazéns próprios, a alternativa é recorrer aos armazéns públicos. Esses armazéns operam de maneira similar que uma empresa de transporte terceirizado, oferecendo serviços de armazenagem a uma taxa que deve ser paga pela empresa contratante. Os usuários desses armazéns contratam uma certa quantidade de espaço e um mix de serviços, o que determina a taxa a ser paga. Os serviços podem incluir a embalagem de produtos, conferência e inspeções de qualidade. A principal desvantagem da armazenagem pública é a perda do controle direto sobre as operações. No caso de pequenas e médias empresas isso pode ser vantajoso, pois prestadores de serviço de armazenagem já possuem a expertise e os equipamentos necessários para movimentar materiais (Livro, página 164). 223) A armazenagem por contrato busca combinar as características das operações privadas e públicas. Nessa modalidade, contratos de longo prazo são firmados entre a empresa usuária e o prestador de serviços, resultando em custos menores que em armazéns públicos. Pela natureza de longo prazo dos contratos, os armazéns podem oferecer uma variedade maior de serviços especializados aos usuários, tais como gestão de transporte, controle de inventário, processamento de pedidos, prestação de serviços aos clientes e retorno de mercadorias (Livro, página 165). 224) A principal característica do cross docking é que os materiais recebidos não são armazenados. Quando algum material chega nas docas de recebimento, ele é descarregado na área de cross docking, separado e ordenado conforme os pedidos dos clientes e já carregados nos caminhões que farão as entregas. Isso proporciona maior agilidade na movimentação dos produtos e reduz os custos de armazenagem, pois não é necessário alocar espaço para guardar os materiais recebidos (Livro, página 165). 225) Figura "Funcionamento do Cross Docking" (Livro, página 166). 226) No caso onde não há centros de distribuição entre as fábricas e seus clientes, todo o estoque está armazenado nos fornecedores e cargas são enviadas diretamente aos clientes. Essa estratégia de distribuição possui suas vantagens. Primeiramente, ela reduz os custos com instalações, pois não há centros de distribuição. Também podemos destacar a facilidade de operação e coordenação das entregas, uma vez que todas as atividades estão sob o controle dos fornecedores. O tempo de transporte também tende a ser mais curto, pois não há necessidade de paradas em pontos intermediários. Apesar disso, esse tipo de rede só é viável quando a demanda for alta o suficiente para que os lotes de reposição sejam feitos com cargas completas. Se a demanda nos clientes for muito baixa, diversas remessas deverão ser realizadas aos clientes com cargas fracionadas, o que aumentaria os custos de transporte da cadeia (Livro, página 167). 227) Para resolver o problema do uso excessivo de cargas fracionadas, podemos adotar estratégias de distribuição com milk run. Esse nome foi inspirado no antigo método de entrega de garrafas de leite, pelo qual um único caminhão visitava diversas residências, entregando uma pequena quantidade de garrafas de leite por dia. Uma mesma remessa visita vários compradores antes de retornar ao fornecedor. Isso possibilita o acúmulo de diversas entregas em um mesmo veículo, otimizando o uso de sua capacidade. Para minimizar os custos de transporte, torna-se necessário o emprego de softwares de roteirização de veículos. Podemos também ressaltar que a estratégia milk run também pode ser empregada na coleta de materiais. Em algumas aplicações industriais ou de logística reversa, os compradores são os responsáveis por buscar produtos nos fornecedores. Caso as quantidades coletadas não sejam capazes de utilizar toda a capacidade do veículo, pode ser mais vantajoso o uso de estratégias de milk run (Livro, páginas 167 e 168). 228) Manter estoques é uma das principais formas de aumentar a disponibilidade de produtos e reduzir tempos de entrega. Por isso, em muitas cadeias de suprimentos é vantajoso manter centros de distribuição em regiões estratégicas. Esses centros de distribuição podem armazenar uma quantidade de produtos e, ao mesmo tempo, realizar operações de cross docking para garantir o suprimento de toda uma região, com altos níveis de serviço (Livro, páginas 168 e 169). � Capítulo V – Gestão de Transportes e Embalagens 229) Da perspectiva de Marketing, a embalagem é como um vendedor silencioso, pois é a última interface entre a empresa e seus consumidores. Os consumidores geralmente escolhem o que vão comprar pela imagem percebida do produto, a qual é fortemente influenciada pela qualidade da embalagem, pelas cores e pela marca nela estampada (Livro, página 177). 230) No entanto, esse não é o único papel das embalagens. Para que os produtos possam chegar até o cliente final, eles precisam ser embalados e desembalados diversas vezes, e em quantidades diferentes, para facilitar o processo logístico (Livro, página 177). 231) A distribuição de produtos requer a escolha de uma estratégia de embalagem adequada que ao mesmo tempo reduza os custos logísticos e melhore os níveis de serviço ao cliente (Livro, página 177). 232) Outra importante atividade logística é o transporte. Para o cliente final, pouco importa como o produto é transportado até o local de venda, mas para a cadeia de suprimentos como um todo, esse é um dos fatores de custo mais relevantes. A escolha da forma como um produto será transportado afeta não apenas os custos, mas também os níveis de estoque, o tempo de resposta, a confiabilidade de entrega e a disponibilidade de estoque. Portanto, não trata-se apenas de uma simples escolha de qual frete é o mais barato, mas sim de uma decisão que afeta o desempenho de toda a cadeia (Livro, página 178). 233) A embalagem de um produto é determinada por dois fatores principais: A promoção e a proteção do produto, sendo esta última a mais pertinente para a logística. No entanto, há outros fatores que devem ser levados em conta ao desenvolver embalagens com foco na logística. Além da proteção, as embalagens devem ser fáceis de manusear, convenientes para armazenar, fáceis de identificar, seguras e ter uma forma que otimize o uso do espaço. Por essa razão que a maioria das embalagens logísticas tem formato cúbico em vez de cilíndrico (Livro, página 179). 234) Quando desenvolvemos uma embalagem, devemos nos atentar aos diversos tradeoffs que podemos enfrentar. Se pensarmos do lado da logística e da administração de materiais, o mais vantajoso seria criar embalagens que armazenam uma grande quantidade de produtos, em um formato fácil de ser manuseado e armazenado nos depósitos. No entanto, embalagens muito grandes podem conter uma quantidade excessiva de produtos para os varejistas, aumentando seus custos com estoques (Livro, página 179). 235) Uma área de crescente preocupação é o impacto que as embalagens têm sobre o meio ambiente. Nem sempre paramos para pensar, mas sempre que um produto acaba, jogamos sua embalagem no lixo, a qual posteriormenteserá descartada em algum aterro. Duas estratégias têm sido adotadas pelas empresas para tratar desse assunto. A primeira é desenvolver embalagens que se degradam mais rapidamente, tais como papel ou plásticos biodegradáveis. Outra estratégia é desenvolver embalagens que são facilmente recicláveis ou podem ser reutilizadas, o que pode reduzir o volume total de lixo descartado nos aterros (Livro, página 179). 236) Tabela "Visão Geral das Diferentes Funções de Embalagens" (Livro, página 180). 237) Um forma de classificarmos as embalagens é pelos níveis de embalamento, ou seja, a partir da forma com que os materiais e as próprias embalagens são contidas umas nas outras. Essa classificação envolve geralmente cinco níveis de embalagens (Livro, páginas 183 e 184): Embalagens primárias: São as embalagens que estão diretamente em contato com o produto, sendo muitas vezes a embalagem que o cliente tem contato direto no ponto de venda. Embalagens secundárias: São embalagens maiores que concentram uma pequena quantidade de produtos. Exemplos clássicos são as caixas de bombons, fardos de cerveja e kits promocionais do tipo Leve 3 Pague 2. Embalagens terciárias: São caixas de papelão, madeira e plástico comumente usadas para a movimentação manual de uma quantidade maior de produtos. Embalagens quaternárias: São utilizadas para agrupar uma grande quantidade de produtos para movimentação em caminhões e armazéns. Um bom exemplo são os pallets abertos de madeira, que podem acondicionar diversas caixas e são facilmente movimentados. Embalagens de quinto nível: São embalagens especiais para longas distâncias, tais como tanques ou contêineres para transporte internacional de cargas. 238) Unitização significa agregar diversos pacotes ou embalagens menores numa carga unitária maior. Os custos de movimentação de materiais diminuem à medida que o tamanho da unidade de movimentação aumenta. Ou seja, para dada quantidade de mercadorias, serão necessárias menos viagens, pois mais embalagens são transportadas de uma vez. Os custos de mão de obra estão diretamente relacionados à quantidade de viagens necessárias (Livro, página 184). 239) Vantagens da carga unitizada (Livro, página 185): Permite a movimentação de cargas maiores. Reduz o tempo de carga e descarga. Reduz o custo de movimentação e armazenamento de materiais. Permite maior ocupação volumétrica de armazéns. Melhora a organização do armazenamento. Facilita a localização de itens estocados. Facilita o inventário de materiais. Reduz a probabilidade de danos nos materiais estocados. Dificulta o furto de materiais estocados. 240) Desvantagens da carga unitizada (Livro, página 185): Exige equipamentos de movimentação e armazenamento. Reduz a ocupação volumétrica em veículos de transporte. Dificulta a inspeção aleatória. Elevação de custo em virtude do retorno dos elementos unitizadores. 241) Paletes (pallets) são estrados que podem ser de madeira, metal, papelão ou plástico, que permitem o empilhamento das cargas, aumentando, dessa forma, a utilização do espaço cúbico. Os mais comuns têm dimensões padronizadas: Retangulares, 0,80m x 1,00m x 1,20m Quadrados: 1,00 x 1,00m e 1,20m x 1,20m (Livro, página 185). 242) Bags Bags ou Big bags são uma opção de armazenamento de grandes quantidades de produtos em pó ou grãos. Trata-se de uma solução intermediária entre o armazenamento em sacaria convencional e os silos para armazenamento a granel. É utilizado por empresas que manipulam grandes quantidades do material em seu processo produtivo e que não dispõem de equipamentos para armazenamento a granel (Livro, página 187). 243) Contêiner, equipamento que revolucionou o armazenamento de materiais, e mais especialmente o transporte, são estruturas metálicas de grandes dimensões, normalmente entre 20 e 40 pés, que permitem acomodar cargas diversas em seu interior, podendo ainda ser refrigerado ou não e, em alguns casos, especialmente projetados para armazenamento de líquidos e gases. A vantagem da utilização do contêiner é sua flexibilidade no transporte, uma vez que ele poderá ser movimentado por empilhadeiras, guindastes ou equipamentos especiais e levados de um destino para outro, mesmo quando há troca das formas de transporte (modais): ferroviário, rodoviário, marítimo ou aéreo. É um grande auxiliar na revolução da logística de transporte de cargas (Livro, página 188). 244) Cintamentos, utilizados, principalmente, para cargas tubulares, permitindo reunir grande número de produtos para movimentação por içamento. Também pode ser utilizado para estabilização de cargas em paletes (Livro, página 189). 245) De forma geral, podemos dizer que há cinco materiais principais usados para fabricar embalagens (Livro, página 190): Vidro: Material fácil de limpar, reutilizar e reciclar, porém é frágil, relativamente caro e difícil de ser fabricado. Plástico: Material claro, forte e fácil de limpar, mas pode ser caro e difícil de ser fabricado ou reutilizado. Papelão: Material leve, barato e fácil de ser reciclado, porém tem pouca força e durabilidade. Madeira: Material forte, durável e fácil de usar e reusar, mas é mais pesado, volumoso e difícil de limpar. Metal: Material forte e durável, mas é mais pesado e caso, aumentando também os custos de transporte. 246) A decisão sobre a rede de transporte de produtos afeta significativamente os custos logísticos e o nível de serviço ao cliente (Livro, página 191). 247) Em resumo, existem cinco modos principais de transporte: O modal rodoviário, ferroviário, aéreo, aquaviário e dutoviário. Variáveis importantes (Livro, página 191): Velocidade: Refere-se ao tempo decorrido de movimentação em uma dada rota, também conhecido como transit time. Disponibilidade: Capacidade que um modal tem de atender qualquer par origem / destino de localidades. Confiabilidade: Refere-se a quão confiável o modal é em cumprir programações de entregas. Capacidade: Refere-se à possibilidade de um modal de transporte lidar com qualquer requisito de tamanho e tipo de carga. Frequência: Está relacionado com a quantidade de movimentações programadas. 248) O transporte pelo modal rodoviário oferece a flexibilidade da entrega porta a porta, ou seja, é possível utilizar apenas um veículo para transportar o produto a partir da fábrica ou de um centro de distribuição até o endereço do cliente. O transporte rodoviário pode ser classificado como (Livro, página 191 e 192): Transporte primário: Veículos nesta categoria costumam ser grandes e atuam nos elos a montante na cadeia de suprimentos. Seu papel é transportar matérias primas até as fábricas ou levar produtos finalizados até os centros de distribuição. Transporte secundário: Nesta categoria estão as operações de transporte que levam os produtos solicitados pelos clientes a partir dos centros de distribuição ou fábricas e os entregam nos endereços solicitados. Veículos menores podem ser empregados para o transporte secundário, tais como pequenos caminhões, vans ou mesmo motocicletas. 249) Outra forma de classificar o transporte rodoviário está relacionada ao volume da carga transportada. Seguindo esse critério, temos as cargas completas, também chamadas de FTL (Full Truck Load), em que toda a capacidade do veículo é utilizada, ou de carga fracionada, ou LTL (Less than Truck Load), quando não se utiliza toda a capacidade de carga do veículo. Transportadoras terceirizadas costumam combinar as cargas de diversas empresas em uma mesma remessa. Nesse caso, o frete cobrado é referente ao peso ou ao volume total ocupado pela carga sendo transportada (Livro, página 192). 250) O modal rodoviário possui diversas vantagens em relação aos demais modos de transporte. Além de permitir o transporte porta a porta, o modal rodoviário possui alta disponibilidade, ou seja, ele é capaz de conectar praticamente qualquer combinação de origens e destinos. Também há grande flexibilidadede rotas e vias para que as entregas possam ser programadas de forma a minimizar as distâncias percorridas. O modal rodoviário também é o mais apropria do para entregas em curtas distâncias (Livro, página 192). 251) Apesar de todas essas vantagens, o custo do frete rodoviário é mais elevado que os modais ferroviário e aquaviário. Por isso, quando o produto a ser transportado é de baixo valor agregado, utilizar o modal rodoviário pode aumentar os custos unitários de transporte. Por essa razão, o transporte de produtos agrícolas e minerais deve ser feito primariamente por ferrovias ou navios. Além disso, podemos destacar a baixa capacidade dos caminhões, quando comparados aos trens e navios (Livro, página 192). 252) O transporte ferroviário é caracterizado por altos custos fixos de operação em termos de ferrovias, locomotivas e pátios de carregamento. Além disso, os custos de combustível e mão de obra para manter uma locomotiva em funcionamento são muito altos. Mas na medida em que a quantidade de carga e as distâncias percorridas aumentam, os custos unitários de transporte caem drasticamente (Livro, página 192). 253) Combustível e mão de obra correspondem a cerca de 60% dos custos do transporte ferroviário, portanto é muito importante otimizar a utilização desse modal, evitando paradas desnecessárias ou ociosidade dos veículos. Essa estrutura de custos, aliada à elevada capacidade de transporte dos trens, faz com que esse modal seja mais adequado ao transporte de grandes cargas ou de produtos com alta razão peso / densidade por longas distâncias (Livro, página 193). 254) Uma das principais limitações do modal ferroviário é sua baixa disponibilidade, em especial no Brasil. Não há flexibilidade de rotas e o transporte só pode ocorrer entre terminais de carga conectados pelas ferrovias. Além disso, historicamente as ferrovias foram construídas com bitolas diferentes, o que dificulta a integração de toda a malha ferroviária (Livro, página 193). 255) O modal ferroviário é comumente usado no transporte intermodal com serviços do tipo piggyback. Nesses serviços, caminhões carregam os produtos até o terminal ferroviário. Em seguida, o semirreboque é desconectado do caminhão e colocado sobre o trem para continuar sua viagem. Ao chegar ao terminal ferroviário de destino, outro caminhão engata o semirreboque e finaliza o serviço de transporte (Livro, página 193). 256) Outro aspecto que deve ser levado em consideração sobre o modal ferroviário é o tempo de transporte. Além de sua velocidade ser baixa, o tempo de processamento das cargas nos terminais ferroviários tende a ser longo. Todo esse tempo de espera pode reduzir a confiabilidade dos prazos de entrega e aumentar os custos com estoques em trânsito. Por isso, o modal ferroviário é mais adequado quando os produtos são de baixo valor e pouco sensíveis ao tempo. Isso faz com que produtos como carvão e minério de ferro sejam ideais para o transporte ferroviário (Livro, página 194). 257) O que é transporte intermodal? O transporte intermodal é o movimento de bens em uma mesma unidade de carga ou veículo, usando sucessivamente dois ou mais modais de transporte sem a necessidade de manusear diretamente a carga sendo transportada. As principais modalidades do transporte intermodal são: rodoviário / ferroviário, ferroviário / marítimo, rodoviário / aquaviário e rodoviário / aéreo (Livro, página 194). 258) Figura "Faixa de Competição entre os Modais Ferroviário e Rodoviário" (Livro, página 195). 259) O transporte aéreo é um dos modais menos utilizados, contabilizando menos de 1% da carga total movimentada. A principal vantagem dos fretes aéreos é sua velocidade. Uma encomenda pode ser enviada para outros países ou continentes em questão de poucas horas. As altas taxas cobradas no transporte aéreo podem ser compensadas por outros aspectos de custo logístico, tais como a redução ou eliminação de estoques, melhoria dos níveis de serviço ao cliente e redução dos custos de armazenagem. Por essa razão, o transporte aéreo deve ser escolhido quando o valor dos produtos for relativamente alto e a velocidade da entrega for um fator decisivo (Livro, página 195). 260) Uma tendência recente é a utilização de aviões para o transporte de encomendas expressas. Exemplos de prestadores globais desses serviços são a TNT Express, Federal Express, UPS e DHL. Essas empresas possuem uma estrutura própria de aviões e caminhões de diversos tamanhos para realizar entregas de pequenas encomendas com alta velocidade. Dado o alto volume de encomendas processadas por essas empresas, torna-se viável o uso de aviões com cargas completas para movimentar encomendas por longas distâncias. Ao chegar aos aeroportos de destino, as encomendas são separadas e colocadas em caminhões que levarão as encomendas a unidades de processamento. A partir delas, pequenos caminhões ou vans fazem a entrega final das encomendas (Livro, página 196). 261) O modal aquaviário, também conhecido como modal hidroviário, inclui os transportes feitos por meio marítimo e fluvial. As principais características do transporte aquaviário são seu baixo custo e a baixa velocidade. Na verdade, o modal aquaviário é o que possui a menor velocidade de transporte e a menor confiabilidade, devido aos comuns atrasos em portos e terminais. Isso dificulta a operação do transporte aquaviário em curtas distâncias. Para movimentar materiais dentro de um mesmo país, deve-se escolher o transporte marítimo ou fluvial quando a carga a ser transportada é de baixo valor e pouco sensível a atrasos na entrega (Livro, página 197). 262) No comércio internacional, o transporte marítimo é o modo dominante para embarcar qualquer tipo de produto. As exportações produtos variados como carnes, carros, equipamentos, grãos e combustíveis são feitas por mar, devido aos baixos custos de transporte. Uma tendência no modal marítimo é o uso de contêineres para padronizar navios e equipamentos de movimentação nos portos (Livro, página 197). 263) Em termos de custos fixos, o modal hidroviário é um dos mais caros, devido aos grandes investimentos em navios e terminais de carga. Apesar disso, os custos variáveis são baixos, o que justifica o uso deste modal quando os requisitos de capacidade de carga forem elevados. Outra característica importante deste modal é a necessidade de integração com outros tipos de transporte, tais como o rodoviário e o ferroviário. Muitos portos marítimos e hidrovias possuem ramais ferroviários que permitem a chegada de cargas com baixo custo de transporte (Livro, página 197). 264) Dutos têm sido cada vez mais empregados para o transporte de produtos como gás, minério e óleo. Em todo o mundo, sobretudo na Europa e Estados Unidos, centenas de milhares de quilômetros de gasodutos fornecem energia para indústrias e residências (Livro, página 197). 265) Um custo inicial elevado é necessário para instalar os dutos e equipamentos de bombeamento. Os custos de operação são reduzidos se a capacidade do duto estiver em torno de 80% a 90% de sua capacidade, o que justifica o uso de dutos quando fluxos grandes e estáveis do produto são necessários. Por isso, o transporte de petróleo do porto para uma refinaria é melhor realizado por dutos. No entanto, não é economicamente justificável construir dutos para enviar a gasolina aos postos de combustível (Livro, página 198). 266) Há basicamente três aplicações para o modal dutoviário (Livro, página 198): Oleodutos: Usados no transporte de petróleo o de seus derivados, tais como óleo combustível, gasolina, diesel e querosene. Gasodutos: Empregados na distribuição de gás natural. Minerodutos: Transporte de produtos minerais, tais como sal gema e minério de ferro, que são misturados com água e bombeados pelos dutos. 267) Uma empresa pode considerar ter ou não uma frota própria para fazer o transporte dos seus produtos para o cliente, ou ainda adotar um sistema misto de transporte próprio e terceirizado. Essa decisão,de caráter estratégico, envolve vários parâmetros, como (Livro, página 198 e 199): Custo com o transporte próprio, a empresa evitará pagar a margem de lucro com o contratado. Por outro lado, ela terá de arcar com investimentos iniciais (compra de caminhões, por exemplo) e uma diversidade de custos de operação, como manutenção de veículos, folha de salários, etc. Qualidade, a empresa precisará avaliar se conseguirá um serviço de qualidade desejada com as transportadoras. Serviços que exibam atrasos, descarregamentos mal feitos, má relação com o cliente, etc. podem prejudicar a imagem da empresa e comprometer a eficiência de suas vendas. Flexibilidade e controle com o transporte próprio, a empresa estabelece diretamente as saídas e os horários. Além disso, há um controle direto dos seus produtos. Relação com o cliente com o transporte próprio, é mantido um canal importante de relação com o cliente. A empresa pode receber reclamações, sugestões e devoluções, por exemplo. 268) Segundo a perspectiva da cadeia de suprimentos, deve-se estabelecer com os parceiros logísticos uma relação de parceria estratégica visando benefícios mútuos. Entre os direcionamentos dessa parceria, deve-se começar pelo custo. Contratos de longo prazo e de grande volume devem ser recompensados com descontos frente aos contratos simples por frete. Quanto à qualidade, deve-se notar que as certificações como a ISO são importantes, mas não bastam. A empresa contratante precisa criar indicadores próprios para monitorar a sua transportadora. Sobretudo, deve-se pesquisar com frequência a satisfação do seu cliente final com o serviço de entrega (Livro, página 199). 269) A relação com a transportadora deve também melhorar a flexibilidade de horários de coleta e saídas. Ademais, com o apoio das tecnologias de informação, as atividades da empresa e transportadora devem ser integradas visando a máxima eficiência e capacidade de resposta (Livro, página 199). 270) Tabela "Matriz de Transportes no Brasil" (Livro, página 200). 271) Em 2.005 foi lançado o Plano Nacional de Logística e Transportes (PNLT), cujo objetivo é estabelecer um plano de investimentos para mudar a matriz de transportes brasileira. A meta é chegar em 2.025 com matriz diversa, ou seja, com um aumento significativo do transporte pelo modal ferroviário, levando à redução do uso de rodovias e caminhões. Em Agosto de 2.012 o governo lançou o Programa de Investimentos em Logística (PIL), cujo objetivo é aumentar o volume de recursos públicos e privados investido em infraestrutura de transporte. Isso levou à privatização de 7.000 quilômetros de rodovias e de cinco dos principais aeroportos do país. Portos e ferrovias também fazem parte desse programa, que busca atrair investidores privados para o setor de infraestrutura logística (Livro, página 201). 272) Apesar do Brasil utilizar primariamente o modal rodoviário, a infraestrutura rodoviária ainda requer muitos investimentos para chegar aos níveis internacionais de competitividade. Atualmente existem cerca de 1,7 milhão de quilômetros de rodovias no país, dos quais apenas 203.599 quilômetros são pavimentadas. Outro aspecto relevante das rodovias brasileiras é sua administração. Algumas rodovias são gerenciadas pelo governo federal, enquanto outras são estaduais e municipais. Em geral, rodovias federais são consideradas estratégicas para o país e cruzam diversos estados, caracterizando a necessidade da gestão federal (Livro, página 202). 273) A proporção de rodovias pavimentadas é muito baixa, o que reduz a velocidade dos veículos e causa quebras ou perda de carga, aumentando os custos totais de transporte. A Confederação Nacional dos Transportes fez uma comparação da malha rodoviária pavimentada do Brasil com outros países desenvolvidos e em desenvolvimento. Pelos dados, é fácil perceber que a malha rodoviária pavimentada brasileira ainda é muito pequena se considerarmos a área e a população brasileira (Livro, página 203). 274) O custo do transporte rodoviário ainda é aumentado pela baixa qualidade das rodovias brasileiras. Segundo o relatório publicado pela CNT (2014), apenas 10,1% das rodovias pavimentadas brasileiras foram classificadas como ótimas e 27,8% como boas. Enquanto isso, 62,1% das rodovias foram classificadas como regulares, ruins ou péssimas (Livro, página 203). 275) As primeiras ferrovias foram construídas ainda na época do império, na década de 1.850 e em cerca de 100 anos a malha ferroviária chegou a ter cerca de 36 mil quilômetros. No entanto, o crescimento desordenado da malha ferroviária, sem a atuação de um órgão regulador, fez com que as ferrovias fossem construídas com bitolas diferentes. Em essência, isso significa dizer que a largura dos trilhos é diferente em cada trecho ferroviário, impedindo a integração das linhas (Livro, página 204). 276) Após esse período de expansão da malha ferroviária, o setor sofreu com a falta de investimentos para ampliação ou manutenção da malha existente. O sucateamento das linhas férreas reduziu a malha para os atuais 30 mil quilômetros. A solução para o setor foi a concessão das ferrovias em 1.997, quando 94% das ferrovias existentes no Brasil foram concedidas para a iniciativa privada. A partir de então, a Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT) passou a ser responsável pela fiscalização dos contratos de concessão e pelo cumprimento de suas cláusulas (Livro, página 204). 277) As ferrovias brasileiras são usadas primariamente para o transporte de minério de ferro e grãos. Podemos ver que 63% da carga transportada em TKUs é de minério de ferro, seguida pela soja e farelo de soja, com 8%. Ao todo, 89% da carga transportada corresponde a produtos de baixo valor agregado, seguindo o perfil esperado dos bens que são comumente transportados pelo modal ferroviário. No entanto, ainda é necessário expandir o uso das linhas férreas para o transporte de contêineres de produtos de maior valor agregado, o que requer o investimento em portos intermodais e o aumento da malha ferroviária (Livro, páginas 205 e 206). 278) O Programa de Investimentos em Logística (PIL), lançado em 2.012, também contempla a construção e privatização de novas ferrovias, totalizando 11.000 quilômetros. Além disso, o governo pretende concluir a Ferrovia Norte / Sul, que atuará como a espinha dorsal do sistema ferroviário brasileiro, interligando a região norte à região sudeste do Brasil (Livro, página 206). 279) O transporte marítimo é o principal meio de exportação dos produtos brasileiros. Esse modal é muito relevante devido ao seu baixo custo e à natureza dos produtos exportados a partir do Brasil, que em sua maioria não são industrializados e possuem pouco valor agregado. Boa parte dos portos brasileiros opera linhas de cabotagem, ou seja, com navegação marítima realizada entre pontos da costa, ou entre pontos costeiros e fluviais (Livro, página 206). 280) Os portos brasileiros são divididos em três categorias. Há aqueles administrados pela Companhia Docas, estando sob controle da União, como por exemplo o Porto de Santos. A segunda categoria inclui portos administrados por governos estaduais ou municipais, como por exemplo, os portos de Paranaguá e Suape. Há também terminais privativos, que são operados com cargas de empresas privadas (Livro, página 207). 281) De acordo com a Agência Nacional de Transportes Aquaviários (ANTAQ), os principais portos brasileiros são os portos de Santos (SP), Itaguaí (RJ), Paranaguá (PR), Rio Grande (RS) e Itaqui (MA), que são responsáveis por cerca de 70% da carga transportada no Brasil. Ainda de acordo com a ANTAQ, as principais mercadorias transportadas por esses cinco portos são o minério de ferro, combustíveis e cargas conteinerizadas (Livro, página 207). 282) Os portos brasileiros precisam de investimentos em tecnologias de movimentação de cargas para reduzir os custos logísticos. Um bom exemplo disso é o porto de Paranaguá, no estado do Paraná, que recentemente adquiriuum superguindaste para movimentação de contêineres em seu Terminal de Contêineres (TCP). Com esse investimento, a quantidade de movimentos por hora subiu de 30 para 85. Para se ter uma ideia da importância desse resultado, um navio de 900 contêineres (450 para desembarcar e 450 para embarcar) demorava 30 horas no cais e agora precisa esperar apenas 11 horas. Cada hora de um navio parado custa cerca de US$ 6 mil dólares. Com essa redução no tempo de espera, R$ 120 milhões são economizados por ano por toda a cadeia produtiva. Outra característica importante do TCP é a utilização do modal ferroviário para o recebi mento de cargas. Hoje, 23% da carga exportada pelo TCP é transportada por ferrovia e a meta é ampliar essa proporção para 40% nos próximos anos. Isso representará 100 caminhões a menos nas estradas por dia (Livro, página 208). 283) De acordo com a Agência Nacional de Aviação Civil, em 2.013 o Brasil teve 147 aeroportos que receberam voos domésticos regulares ou não regulares. No entanto, apenas uma pequena fração desses aeroportos fornece serviços para processamento de cargas. Em 2.013, o total de carga paga transportada foi de 408,6 mil toneladas no mercado doméstico e de 777,6 mil toneladas no mercado internacional. Em relação ao ano de 2.012, isso representou uma variação positiva de 3,8% no mercado doméstico e 6,0 % no mercado internacional (ANAC, 2014). Apesar do crescimento observado, o transporte aéreo ainda é pouco significativo na matriz logística brasileira (Livro, página 209). 284) O aeroporto de Guarulhos ainda é o principal operador de cargas do país, tanto de origem nacional como internacional. De acordo com o relatório da ANAC (2.014), as principais rotas de transporte aéreo tem o Aeroporto de Guarulhos como origem ou destino (Livro, página 209). 285) No Brasil, a INFRAERO opera uma rede de terminais de carga denominada Rede TECA. Em seus terminais de logística e carga são disponibilizados diversos equipamentos, tais como empilhadeiras, balanças, aparelhos de raios X, racks fixos ou móveis, máquinas envelopadoras e câmaras frigoríficas. Ao todo, a Rede TECA possui 31 unidades, das quais 27 operam com importação e 23 com exportação. A INFRAERO classifica os bens transportados pelo modal aéreo como mala postal e carga aérea. Mala postal são volumes transportados pelas companhias aéreas a serviço dos Correios e carga aérea são todos os demais volumes transportados (Livro, página 209). 286) O Brasil é um país de grande extensão territorial, tornando-o apropriado para o uso de dutos para transporte de commodities, em especial o gás natural. No entanto, o Brasil é apenas o 16 colocado no ranking mundial em quantidade de dutos instalados, com cerca de 22 mil quilômetros de dutos. Dessa forma, o Brasil fica atrás de países com menor extensão territorial, tais como México (40 mil quilômetros de dutos), Argentina (37 mil) ou Alemanha (32 mil). Para se ter uma ideia, há cerca de 2 milhões de quilômetros de dutos nos EUA e 260 mil na Rússia (Livro, página 210). 287) A Transpetro é a principal operadora de dutos no Brasil, com uma malha de 14 mil quilômetros de oleodutos e gasodutos no país, concentrados principalmente nas regiões sudeste, sul e nordeste. Em seguida, merece destaque o gasoduto Bolívia / Brasil, que tem 3.150 quilômetros de extensão e atravessam os estados do Mato Grosso do Sul, São Paulo, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul (Livro, página 210). 288) Outra aplicação em crescimento no Brasil são os minerodutos. O objetivo é transportar minério por meio de tubos com a adição de água e uso de bombas. O maior projeto de mineroduto no Brasil é o Sistema Minas / Rio, que terá 525 quilômetros de extensão e ligará o município de Alvorada de Minas (MG) ao terminal de minério de ferro do Porto de Açu, em São João da Barra (RJ). Em sua primeira etapa, a capacidade será de 26,5 milhões de toneladas de minério de ferro por ano (Livro, página 210). �PAGE � �PAGE �2�
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