Projeto de implementação de melhorias em Avaliação de Desempenho em uma filial da Di Santinni Calçados

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PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR III 
CURSO SUPERIOR TECNOLÓGICO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Projeto de implementação de melhorias em avaliação de 
desempenho na empresa Di Santinni Calçados 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Manaus 
2018 
 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR III 
CURSO SUPERIOR TECNOLÓGICO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Projeto de implementação de melhorias em avaliação de 
desempenho na empresa Di Santinni Calçados 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Manaus 
2018 
Amanda Rocha Lima; RA: D366GD8. 
Bianca Camilo Chaves; RA: N203EG4. 
Daniele Nascimento Barbosa; RA: D4455H7. 
Êndrea Karoeine da Silva Pinto; RA: D4619G3. 
Juliane Guimarães Fonseca; RA: D411489. 
Luiza Eduarda Dias Feitoza; RA: D38HFB5. 
 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR III 
CURSO SUPERIOR TECNOLÓGICO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Projeto de implementação de melhorias em avaliação de 
desempenho na empresa Di Santinni Calçados 
 
 
 
Aprovado. Manaus, 2018: 
 
 
 
Orientador (a) 
 
 
 
Professor (a) 
 
 
 
Professor (a) 
 
 
 
 
 
 
Manaus 
2018 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 4 
DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................... 5 
DADOS E FATOS RELEVANTES DA ORIGEM DA ORGANIZAÇÃO .............................. 5 
NATUREZA E RAMO DE ATUAÇÃO ................................................................................ 5 
MODELO DE LIDERANÇA ............................................................................................... 6 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ...................................................................................... 9 
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS .............................................................. 12 
ÉTICA E LEGISLAÇÃO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL .......................................... 15 
PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS EM AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO ............................................................................................................... 22 
Problemas existentes ................................................................................................... 22 
Propostas de melhorias ................................................................................................ 22 
Prazo de implementação .............................................................................................. 22 
Custo do projeto ............................................................................................................ 22 
Resultados esperados do projeto ................................................................................ 23 
APRESENTAÇÃO DAS PROPOSTAS DE MELHORIAS ............................................... 24 
Objetivos ........................................................................................................................ 24 
Quem avalia ................................................................................................................... 24 
Como avalia ................................................................................................................... 24 
Benefícios ...................................................................................................................... 26 
Problemas ...................................................................................................................... 26 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 27 
REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 27 
APÊNDICES ................................................................................................................... 31 
ANEXOS ......................................................................................................................... 33 
 
4 
 
INTRODUÇÃO 
Este projeto tem como objetivo propor a implementação de melhorias em 
Avaliação de Desempenho em uma filial da empresa Di Santinni Calçados, onde foram 
diagnosticados problemas existentes a essa área. 
Para o alcance dos objetivos, desenvolve-se uma análise organizacional, na 
prática, com base nas disciplinas estudadas em sala de aula, propiciando as soluções 
dos problemas detectados na organização de estudo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO 
Razão Social da empresa: MN Comércio de Calçados Ltda. 
Forma de Constituição: Sociedade Empresária Limitada - Código 2062 
Data de Abertura: 04/08/2009 
Endereço: Rua Marechal Deodoro, Nº 135 – Centro/Manaus 
CEP: 69.005-000 
Telefone: (92) 3234-2757 
CNPJ: 56.681.513/0063-62 
Site: http://www.disantinni.com.br 
DADOS E FATOS RELEVANTES DA ORIGEM DA ORGANIZAÇÃO 
O Grupo Di Santinni nasceu com uma pequena fábrica de calçados em São Paulo em 
1980. Após os primeiros anos de atividade industrial, descobriu seus pontos fortes e 
optou por ingressar no varejo de calçados, inaugurando assim sua primeira loja no Rio 
de Janeiro, no Norte Shopping, no ano de 1986. A História do Grupo Di Santinni 
confirmou a vocação da empresa para o comércio de calçados com qualidade e preços 
competitivos. 
A loja da marca estudada foi inaugurada no ano de 2009 e está endereçada na Rua 
Marechal Deodoro, Nº 135 – Centro/Manaus. Anos de dedicação, aliados a pesquisas 
de consumidor, resultaram em uma filial solida do grupo, onde a marca possui 
centenas de lojas espalhadas por todo o Brasil, contando hoje com mais de cem lojas, 
distribuídas nos Estados do Rio de Janeiro, Bahia, Alagoas, Pará, Amazonas, 
Rondônia, Pernambuco, Maranhão e São Paulo. 
NATUREZA E RAMO DE ATUAÇÃO 
Natureza: Rede varejista de multimarcas de calçados e acessórios esportivos. 
Ramo de atuação no mercado interno: a Di Santinni é uma rede de lojas multimarcas 
especializada no segmento de calçados femininos, masculinos, infantis, esportivos, 
bolsas e acessórios de qualidade. 
 
 
 
 
 
6 
 
MODELO DE LIDERANÇA 
Robbins (2002) afirma que liderança é a capacidade de influenciar um grupo a 
conseguir os objetivos almejados. A influência exercida pelo líder pode ser normal, mas 
pode ainda vir do cargo ocupado por ele dentro de uma organização, o que permite 
dizer que os líderes surgem tanto naturalmente dentro de um grupo, como através de 
indicação formal. 
Assim, o ato de liderar compreende identificar o tipo de poder que se tem a 
liderança. Dessa forma, destacam-se dois tipos de poderes de liderança na 
organização, tais como, o poder legitimado, que depende de sua posição hierárquica, 
ou seja, que tem o direto de comandar. E o poder carismático. Oriundo de uma 
característica de personalidade e não depende da posição hierárquica. 
No que se identifica em relação a esses poderes, é que, o poder legitimado está 
ligado à estrutura e às regras da empresa, já o poder carismático ao individuo. Isto é, o 
gestor utiliza mais a sua autoridade para conseguir um bom relacionamento da equipe, 
enquanto os líderes usam suas fontes de poder para influenciar. 
Maxwell (2012, p.12) afirma que, “liderança é um processo, não uma posição. 
Um processo de lidar com pessoas e suas dinâmicas, as quais estão em constante 
mudança [...]”. 
Cury (2000, p. 288) destaca que "a capacidadede liderar está intimamente 
ligada com o processo da motivação, em uma situação de mútua dependência entre 
líder e liderados. O líder precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa". 
Quanto ao perfil do líder, Bittel (1982) afirma que o bom líder deve possuir senso 
de missão, abnegação, bom caráter, competência na função, discernimento e energia. 
Para Guimarães (2012), é importante compreender os desafios do novo líder e 
analisar as evoluções dos conceitos de liderança no decorrer da historia da teoria das 
organizações. Ao longo dos anos, os estudos sobre a evolução dos conceitos de 
liderança destacam alguns enfoques e tipologias, dos mais antigos aos mais recentes, 
as principais teorias a cerca da liderança: Teoria dos traços de personalidade, Estilos 
comportamentais, Aspectos situacionais ou contingenciais, Administração dos sentidos 
e Ênfase na arquitetura organizacional. 
Guimarães (2012, p.25) afirma que “as primeiras abordagens da liderança 
concentram-se na figura dos líderes e na procura das qualidades comuns a todos eles”. 
7 
 
Nessa linha, podemos afirma que a ideia de que a liderança era exercida por 
chefes natos – homens geniais destinados a exercer profunda influencia na sociedade. 
Segundo Guimarães (2012, p.26), “[...] o poder encarnava-se em uma reduzida 
quantidade de pessoas, cuja herança e o destino as convertiam em líderes. Ou se tinha 
ou não se tinha esse dom”. 
Isso basicamente enfatizava as qualidades pessoais dos líderes, que deveriam 
possuir certas características especiais que os faziam diferentes das demais pessoas. 
Segundo Bryman (1992), os líderes já nascem com atributos físicos (peso e altura), de 
personalidade (moderação, ajustamento pessoal, autoestima, autoconfiança, 
sensibilidade interpessoal e controle emocional) e habilidades (inteligência, influencia 
verbal, escolaridade, conhecimento). 
Likert (1961), procurando estabelecer relações entre o comportamento de 
liderança e sua eficácia, indicou quatro estilos com base para a classificação: 
 Autoritário coercitivo. Autocrático, que organiza e controla tudo o que ocorre. A 
comunicação é rara e o trabalho de grupo é inexistente. 
 Autoritário benevolente. Autoritário e impositivo, mas menos rígido que o 
anterior. Nesse caso, existe alguma consulta e delegação e, também, recompensas. 
 Consultivo. Mais participativo; as tarefas e os objetivos são discutidos 
previamente, existe alguma comunicação de baixo para cima e até encorajamento do 
trabalho de grupo. 
 Participativo. Democrático; todos participam na tomada de decisões, existe boa 
comunicação em todos os sentidos e atinge-se um bom nível de motivação. 
Em relação a esses estilos de liderança, é necessário identificar o mais 
adequado ao espaço organizacional para a atualidade. Assim, pode-se afirmar que o 
modelo de liderança aplicada na organização de estudo é organizado em moldes 
democráticos, porém, com maior ênfase no cumprimento das tarefas. 
JUNG e KYRILLOS (2015, p.34) descrevem o líder democrático ou participativo 
que, 
“[...] individualmente, se parece mais com todo o grupo, pois se esforça para 
assim ser reconhecido ao permitir que a decisão seja debatida e adotada pelo 
consenso. Ele confia na força da experiência e no poder de influenciar os 
subordinados”. 
Este tipo de liderança é bem aceito na organização principalmente porque a 
empresa conta com muitos profissionais jovens (como os da Geração Y) em seu 
quadro de colaboradores. Neste modelo, o líder tem o papel de facilitador do trabalho 
8 
 
de seus liderados, onde os colaboradores são encorajados, e os problemas 
interpessoais são enfrentados em reuniões de grupo realizadas diariamente antes da 
abertura da loja. 
Paralelamente ao que se tem da visão de liderança para a empresa de estudo, 
Salantini (2004, p. 16) afirma 
que o líder eficaz não pode ignorar o fato de que as pessoas possuem 
qualidades humanas, com personalidades diferentes que mudam de acordo 
com a cultura que os cerca. Desta forma, precisa ser capaz de compreender e 
lidar com problemas que envolvem motivação, trabalho em equipe, criatividade, 
mudança, etc. 
Dessa forma, a liderança atual tem um novo papel nas organizações, em que 
não se trata somente em liderar, mas a capacidade de compreender e lidar com 
problemas, conflitos e motivação para o trabalho em equipe. 
Nadler e Tushman (1994) apud Guimarães (2012) destacam que o líder atual 
parece estar relativizado em prol de novas estruturas organizacionais, em que suas 
características parecem estar ligadas às particularidades da organização, à sua 
arquitetura, à estrutura formal, ao projeto de práticas de trabalho, à natureza da 
organização informal, ao estilo de operação, aos processos de seleção e 
desenvolvimento de pessoal, normas e valores, deixando de se preocupar com regras 
e supervisão direta para proporcionar a coesão necessária ao estabelecimento de uma 
direção e coordenação ativas. 
Assim, a liderança devera ser mais e mais compartilhada: os líderes do futuro 
terão de conhecer futuramente a arte de formação de equipes e aprender a trabalhar 
com grupos abertos. 
Enfim, para se definir as características e competências da liderança da 
organização objeto de estudo não é suficiente apenas detectar a existência de dom, 
talento, habilidades e conhecimentos. No entanto, como destaca Guimarães (2012, 
p.34), “[...] o ato de liderar no trabalho implica interações sociais em que cada elemento 
faz parte das características e competências, ou seja, liderar é um processo social e 
dinâmico”. 
 
 
 
 
9 
 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
De acordo com Chiavenato (2016, p. 189), “a avaliação de desempenho é uma 
apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que 
ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de 
desenvolvimento”. 
Para Rabaglio (2004), a avaliação de desempenho humano nas empresas 
constitui-se em uma ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial individual 
das pessoas no trabalho e do potencial humano de toda a organização. 
Dentro desses contextos, a importância da administração de desempenho 
refere-se principalmente, como afirma Neto (2000), ao fato de poder diagnosticar, 
através de ferramentas específicas, o desempenho dos colaboradores em determinado 
período de tempo e, essas ferramentas têm estreita relação com todas as demais 
funções de recursos humanos. 
Segundo Dalmau e Benetti (2009, p. 03) 
[...] a avaliação de desempenho não pode ser desenvolvida isolada das demais 
funções de RH. Funcionando como um sistema, cada função precisa estar em 
consonância com a outra, onde todas buscam alcançar os objetivos 
estratégicos da organização e principalmente o objetivo maior do RH que é de 
gerir as pessoas para que se desenvolvam e com isso desenvolvam a 
organização. 
Na empresa objeto de estudo, a avaliação e gestão de desempenho faz uma 
apreciação sobre o desempenho dos colaboradores da empresa. A organização avalia 
os resultados obtidos pelos colaboradores por meio de critérios comportamentais e 
através de resultados quantitativos pelo superior imediato de cada departamento junto 
ao RH. Porém, alguns critérios ficam a mercê da subjetividade podendo comprometer 
os resultados da avaliação. Também existe uma constante reclamação por parte do RH 
pela falta de informação adequada para avaliar objetivamente o desempenho de cada 
empregado e diagnóstico geral da empresa. 
Lacombe e Heilborn (2003) apud Dalmau e Benetti (2009, p.07) destacam que 
“[...] nenhuma avaliação é totalmente objetiva, e, portanto, todos terão algum grau de 
subjetividade”. Dessa forma, é necessário um plano formalde avaliação objetiva que 
conduza a avaliações menos subjetivas do que aquelas que estão sendo feitas com 
pouca estruturação na empresa. 
Na empresa, a avaliação de desempenho possibilita se relacionar diretamente 
com uma série de outras funções de RH, principalmente no que considera decisões 
10 
 
para promoções, readaptação e demissões. 
Do ponto de vista de alguns colaboradores da empresa, a avaliação de 
desempenho é apenas como um meio para estimular transferências e demissões. 
Observa-se que em alguns casos não se tem chegado a usufruir de vantagem alguma 
dela, havendo até mesmo casos de repercussões negativas desse esforço que 
demanda planejar, implantar e administrar este sistema. 
Souza e Lima (2018) estabelecem que a avaliação de desempenho não deve ser 
encarada com o único intuito punitivo ou negativo, passando a ser vista como um 
retrato dos funcionários na relação com o trabalho, mas como uma ferramenta que 
possibilite identificar pontos fortes e aqueles que merecem aprimoramento, visando 
sempre o desenvolvimento do colaborador. 
Souza e Lima (2018, p. 292) ainda acrescentam que 
[...] uma vez feita uma avaliação com resultados ruins, mesmo que haja 
mudança do superior imediato a avaliação inadequada comprometeu o 
relacionamento delas, porque o superior pode estar com as impressões dos 
últimos resultados, fazendo com que o funcionário possa se sentir ameaçado 
por uma demissão. Além de poder prejudicar o relacionamento entre o chefe e 
o subordinado. 
Para que a avaliação não seja feita de forma inequívoca, Souza e Lima (2018, p. 
296) destacam que essa “[...] não pode ser feita cercado de achismos pessoais e 
avaliadores mal treinados. Os critérios de avaliação devem ser claros e alinhados como 
os anseios do funcionário para resultar no sucesso da empresa”. 
Ainda, os autores destacam que, 
“a avaliação de desempenho é uma boa saída para os problemas de 
comunicação comum as organizações, pois nesse processo deve ser 
assegurado que todos os pontos estão bem compreendidos por ambas as 
partes. E neste sentindo o marketing pode orientar com aplicação de técnicas 
de comunicação integrada, internamente, como endomarketing” (SOUZA e 
LIMA, 2018, p. 296). 
Para que o processo de avaliação de desempenho ocorra de forma satisfatória, 
Gil (2001) estabelece ao avaliador as seguintes recomendações. São elas: conhecer 
bem os funcionários e suas diferenças sociais e culturais; estar ciente a cerca do cargo 
de quem irá avaliar; observação de ações e resultados deve ser continua; definir os 
critérios de avaliação com clareza; registrar todos os fatos para que não seja feita uma 
avaliação de fatos recentes; deve haver imparcialidade na avaliação; e por fim, o 
funcionário deve estar ciente da importância da ferramenta por parte do avaliador. 
Conforme as recomendações direcionadas ao avaliador, conclui-se que a 
11 
 
avaliação de desempenho tem como objetivo reduzir as incertezas e, ao mesmo tempo 
propiciar a retroação a respeito de seu desempenho. Devendo buscar fatores de 
concordância entre o funcionário e o gerente, lideres e liderados. A avaliação de 
desempenho deve proporcionar ganhos tanto para os funcionários quanto para a 
organização (CHIAVENATO, 2000). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 
Dessler (2003, p.02) refere a Administração de Recursos Humanos como 
práticas e políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às 
pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à contratação, ao 
treinamento, à avaliação, à remuneração e ao oferecimento de um ambiente 
bom e seguro aos funcionários da empresa. 
Seguindo esse raciocínio, podemos dizer que a Administração de Cargos e 
Salários está introduzida dentro do Subsistema de Remuneração, visto que este faz 
parte do Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos, integrando a seção de 
Administração de Recursos Humanos, conforme a ilustração a seguir: 
 
 
Figura 1. A Administração de Recursos Humanos e seus Subsistemas 
Fonte: Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho. 
(CHIAVENATO, 2015, p.15). 
 
Franco (2012, p.15) afirma que para o funcionamento adequado do subsistema 
de cargos e salários “[...] é de fundamental importância que os outros subsistemas 
trabalhem de maneira harmoniosa e conjunta com ele, pois são as demais áreas que 
fornecem os insumos para o bom desenvolvimento dos trabalhos nessa área [...]”. 
É importante destacar que, para uma boa implementação de um sistema de 
cargos e salários deve-se atentar para seu planejamento de maneira pela qual vai ser 
conduzida dentro de cada empresa. Sendo assim, é importante que, antes do início da 
implementação, uma vasta discussão a respeito seja proferida a fim de que todas as 
dúvidas sejam amplamente debatidas, pois nada pior que iniciar a implementação de 
13 
 
um sistema como esse, que envolve uma grande quantidade de pessoas, e não se ter 
respostas para algumas perguntas. Por isso, os idealizadores do plano devem estar 
preparados para dar as respostas quando forem solicitadas (FRANCO, 2012). 
Para Chiavenato (2001, p 12) Administrar cargos e salários 
é criar e manter uma estrutura salarial e funcional, que seja clara e 
transparente de forma a atender os anseios dos funcionários e compatível com 
os interesses e necessidades da empresa, tendo em vista o seu equilíbrio 
interno e externo. 
Segundo o autor, a política de cargos e salários deve ser acompanhada pelo 
equilíbrio interno e externo. Dessa forma, o equilíbrio interno deve ser estabelecido 
pela avaliação correta de cargos. Resultando em uma hierarquia, isto é, a importância 
de cada cargo dentro da organização. Já o equilíbrio externo é estabelecido pela 
avaliação dos salários praticados no mercado. É importante para a empresa atrair e 
manter seus talentos (CHIAVENATO, 2001). 
Nascimento (2001, p.06) afirma que as finalidades da Administração de Cargos e 
Salários são: 
ordenar os salários dos trabalhadores de acordo com o maior ou menor 
habilidade e responsabilidade que o cargo exige de seu ocupante atendendo 
ao preceito de igualdade salarial para trabalho igual; adequar os salários da 
empresa aos salários do mercado visando não perder seus funcionários para 
as empresa concorrentes, e utilizar os estímulos salariais objetivando aumentar 
a eficiência do trabalhador, melhorando a produtividade do trabalho como 
condição primordial do crescimento e sobrevivência da empresa. 
Nesse contexto, percebe-se que hoje muitas empresas começaram a repensar 
seus modelos de remuneração, afinal, quanto maior as responsabilidades, as 
competências e os resultados obtidos, maior as chances de que uma pessoa de valor 
na organização busque outras opções, e em muitas situações a entrega desses 
profissionais para a concorrência passou a ser realidade. 
A relação dos profissionais com a política salarial da empresa estudada não leva 
em conta apenas o salario contratual, mas também uma discussão na implementação 
de outros ganhos, como por exemplo, a adesão de plano de saúde coletivo. 
Em pesquisa recente na empresa constatou-se que o fator salário/benefícios é o 
principal alvo de insatisfação para os profissionais da organização. 
Para esta situação, o papel gerencial é de suma importância, uma vez que a 
gerencia deve fornecer informações sobre a possibilidade de aumento de benefícios. 
Pensar que as necessidades básicas não são reais seria negar a contingência que 
regula a empresa. 
14 
 
Franco (2012, p.16) reforça esse ponto de vista da seguinte forma: 
[...] quando falamos em remunerar, não levamos em conta apenas o saláriocontratual, ou seja, aquele que faz parte do contrato, que já é reconhecido, que 
é fixo e com o qual o trabalhador conta no final de um mês de trabalho. 
Devemos pensar também em como podemos implementar nesse ganho outras 
parcelas para deixar os ganhos dos trabalhadores maiores em função de 
fatores como maior produtividade, maior comprometimento, maior risco e assim 
sucessivamente. No entanto, para chegar a esse nível de evolução é 
necessário que tenhamos em mente que precisamos garantir o mínimo 
necessário em termos de salário por meio de uma estrutura funcional 
adequada. 
De maneira geral, uma estrutura de cargos e salários adequada e bem 
estruturada leva em conta algumas etapas básicos, tais como, descrição de cargos e 
salários; avaliação dos cargos; pesquisa de mercado; estrutura salarial e 
enquadramento de pessoal. 
Paschoal (2001, p.04) destaca que “no sistema tradicional de remuneração, 
primeiro define-se o cargo e, depois, o perfil do ocupante, mas sempre dentro dos 
limites do cargo. Em razão desse procedimento, a definição consensoada é de 
fundamental importância”. 
Pontes (2000, p.41-42) afirma que “[...] frequentemente usamos tanto a palavra 
cargo como a palavra função indiscriminadamente[...]”. Segundo o autor, em uma 
estrutura de cargos e salários, existe uma grande diferença entre esses dois termos, 
em que 
“Cargo: é um conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à 
natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes”. 
“Função: é o agregado de tarefas atribuídas a cada individuo na organização”. 
“Tarefa: é a atividade executada por um individuo na organização”. 
Fagundes (2007) apud Franco (2012, p.49) destaca que, para elaborar uma boa 
descrição de um cargo, temos que 
[...] inicialmente “entender” o cargo em sua essência através de um 
levantamento minucioso das atividades diárias, em sua relação com as demais 
áreas da empresa, e sua participação e impacto junto ao negócio. Para tanto, 
recomendo como metodologia de analise do cargo uma entrevista com 
ocupante do cargo para esse entendimento. 
Outra importante etapa no desenvolvimento de cargos e salários está 
relacionada à avaliação e a classificação de cargos. 
Podemos afirma que, a Avaliação e Classificação de Cargos estabelece a 
importância de determinado cargo para a empresa sob vários pontos de vista e 
estabelece, também, a hierarquia desses cargos dentro de uma estrutura 
organizacional. Hierarquizar os cargos significa colocá-los em ordem de importância 
em relação a outros da empresa. 
15 
 
O cargo mais importante, normalmente, está localizado no topo do organograma, 
enquanto os cargos de “menor valor” para o negócio que a empresa conduz vão 
ocupando posições abaixo dos mais importantes, e assim sucessivamente. 
Veja o posicionamento de cargos da empresa. 
 
Figura 2. Organograma – Posicionamento de cargos da loja 
Fonte: Adaptado Di Santinni Calçados, 2018. 
Segundo a gestora de RH da empresa, a avaliação de cargos e salários permite 
que a estrutura salarial seja estabelecida, isto é, que seja definido o salário a ser pago 
para os cargos frente a essa avaliação. Sem duvida, essa etapa vai eliminando as 
injustiças internas e definindo os salários de acordo com o grau de importância do 
cargo, pois a s decisões sem lógica ou fundamento tendem a desaparecer. 
De acordo com Figueiredo (2007, p.23) a Pesquisa de Salários permite “[...] 
comparar o que se pratica no mercado de trabalho em termos de remuneração e 
benefícios adquiridos em relação à empresa pesquisadora”. 
16 
 
Para Chiavenato (2003, p. 73), “ao promover a pesquisa salarial, cada 
organização procura selecionar os cargos que considera como cargos de referência, 
visando testar sua estrutura salarial”. 
A empresa objeto de estudo tende a pesquisar empresas do mesmo segmento 
de atuação à dela, levando em consideração alguns critérios como o ramo da atividade, 
tamanho da empresa e localização. Como não foi possível ter acesso a essas 
informações, foram feitas pesquisas dos principais cargos de acordo com o método 
aplicado na organização. 
Função: Vendedor 
Média salarial: 1.286,00 
Descrição do cargo: Atendimento ao cliente; Busca de produto no estoque; 
Manter as vitrines sempre organizadas; Reposição de produtos na exposição; 
Processamento e gerenciamento de pedidos de clientes; Processamento de 
vendas à vista ou a prazo; Cadastramento de clientes; Promover os serviços da 
empresa; 
Formação: Ensino médio; Cursos Livres de especialização para vendedor. 
Função: Operador de caixa 
Média salarial: 1.171,00 
Descrição do cargo: Receber valores de vendas de produtos e serviços, 
atendimentos ao público em estabelecimentos comerciais, realizar abertura e 
fechamento de caixa e emitir notas fiscais. 
Formação: Curso de operador de caixa; Informática básica; Ensino médio 
completo. 
Função: Líder de estoque 
Média salarial: 1.600,00 
Descrição do cargo: Supervisionar a armazenagem dos produtos e materiais no 
depósito. Liderar equipe, fazer conferencia de entrada e saída de produtos, 
assegurando a integridade do estoque. Acompanhar e responder pela equipe, 
conferir notas fiscais, verificar estocagem e conferir produtos. 
Formação: Superior em logística; Curso de almoxarifado. 
Função: Estoquista 
Média salarial: 1.137,00 
Descrição do cargo: Fazer recebimento, conferência e verificação dos 
produtos. Controlar avarias e perdas, organizar estoque, realizar balanços e 
inventários. Emitir relatórios, verificar operações de entrada e saída e 
armazenagem de mercadorias. 
Formação: Ensino médio completo e noções de informática; Cursos de 
especialização, profissionalizante ou de graduação na área de Logística são 
diferenciais. 
Função: Gerente geral 
Média salarial: 2.800,00 
Discrição de cargo: Traça a estratégia, planeja, organiza, controla e assessora 
a área de recursos humanos e operacional da empresa. Planeja, analisa e 
atualiza as informações. Acompanha o mercado e suas melhores práticas. 
Elabora e apresenta o resultado e os relatórios gerenciais. Avalia e aperfeiçoa 
continuamente o processo, gerencia os bens, as metas, os custos, os índices e 
as produções. 
Formação: Ensino superior cursando ou completo; experiência anterior com 
rotinas administrativas e financeiras. 
Função: Gerente de vendas 
Média Salarial: 2.400,00 
Discrição de cargo: Gerencia estratégias de vendas, participa do planejamento 
anual e avalia as melhores práticas do mercado, com o objetivo de cumprir 
17 
 
metas e desenvolver novos negócios. Acompanha o desempenho da equipe e 
indicadores de vendas. 
Formação: Ensino superior completo ou cursando; Ser capaz de criar ações 
promocionais. 
Função: Subgerente 
Média Salarial: 2.000,00 
Discrição de cargo: Auxiliar no planejamento e supervisão das atividades 
administrativas e operacionais da loja, orientando e liderando as equipes de 
cada setor, definindo metas e padrões de desempenho, acompanhando e 
avaliando os resultados atingidos. 
Formação: Ensino superior completo ou cursando 
Função: Líder Administrativo 
Média salaria: 2.097,42 
Discrição de cargo: Realizar atividades administrativas com acompanhamento 
de ponto eletrônico, fiscal, admissão de novos colaboradores; controlar as 
vendas diárias nos caixas; manter em dia o envio das remessas bancárias; 
controlar lançamentos de despesas no sistema; Conferência do movimento 
diário de caixa; treinar novos colaboradores. 
Formação: Ensino superior em administração ou áreas afins. 
Função: Auxiliar Administrativo 
Média Salarial: 1.300,00 
Discrição de cargo: Auxilia diversas áreas de uma organização nas rotinas de 
digitação, arquivo de documentos, distribuição de correspondência e serviços 
externos. Elabora relatórios e planilhas de controle. 
Formação:Ensino médio completo e cursos complementares na área 
Função: Auxiliar Administrativo Junior 
Média Salarial: 1.500,00 
Discrição de cargo: Presta assistência nos processos de área administrativa, 
auxiliando na organização de arquivos, controle de entrada e saída de 
correspondências, emissão e lançamento de nota fiscal e elaboração de 
planilhas e relatórios gerenciais. Realiza atividades de apoio às áreas 
financeiras e de recursos humanos. 
Formação: Ensino médio completo, estar cursando ensino superior. 
Função: Coordenador de sistemas 
Média Salarial: 8.058,00 
Discrição de cargo: Planeja, coordena e executa projeto de desenvolvimento de 
sistema. Controla, monitora e orienta a equipe interna ou externa no que tange 
os projetos de desenvolvimento de sistemas da organização. Apoia a gerência 
no planejamento de sistemas subsidiando com informações técnica para a 
tomada de decisão. Planeja e coordena o desenvolvimento dos projetos de 
novos portais e sistemas corporativos de equipe. Planeja arquitetura dos novos 
sistemas da organização. Elaborar solicitações de propostas para novos 
projetos da organização. Documenta e confecciona processos internos. Faz a 
interface entre clientes e fornecedores. 
Formação: Ensino superior em ciência da computação e experiência anterior 
comprovada na carteira. 
Função: Analista de sistemas 
Média Salarial: 4.070,13 
Discrição de cargo: Analisa e desenvolve projetos de sistemas, levanta 
requisitos, mapeia processos e realiza modelagem de dados, com objetivo de 
estudar e implantar sistemas de acordo com as regras de negócio. Analisa o 
desempenho de sistemas implantados, soluciona problemas técnicos e elabora 
manuais. 
Formação: Ensino superior em T.I; Experiência comprovada na carteira. 
Função: Gerente de Recursos Humanos 
Média salarial: 7.283,53 
Discrição de cargo: Gerencia a área de recursos humanos, planeja e 
desenvolve estratégias de recrutamento e seleção, treinamento e 
desenvolvimento, planos de cargos e salários, administração pessoal e 
relações trabalhistas e sindicais, de acordo com as exigências legais e políticas 
18 
 
da empresa. Elabora ações de pesquisa de clima organizacional para mensurar 
a satisfação dos colaboradores. Apoia os gestores e diretores na gestão das 
pessoas através de orientações e feedbacks. 
Formação: Curso superior em administração ou gestão de recursos humanos; 
experiência na função. 
Função: Assistente de Recursos Humanos 
Média Salarial: 1.780,19 
Discrição de Cargo: Auxilia na atividade de recrutamento e seleção, prestando 
apoio em dinâmica de grupos e em entrevistas. Participa nas rotinas de 
treinamento e desenvolvimento, administração de salário e benefícios e planos 
de carreira. 
Formação: Ensino superior em gestão de recursos humanos; experiência na 
função. 
A pesquisa de cargos e salários leva em conta a estrutura salarial que, segundo 
Paschoal (2007) caracteriza-se como a progressão salarial organizada em função da 
valorização de cada cargo através do equilíbrio externo, ou seja, os salários e os 
cargos da empresa estão equilibrados, se comparados ao que o mercado está 
praticando em relação aos cargos existentes na empresa. Dessa forma, poderá atrair 
os melhores profissionais do mercado e manter os bons profissionais. 
Entretanto, desenvolver uma pesquisa salarial não é uma tarefa fácil. A pesquisa 
salarial envolve várias etapas e cada uma dessas etapas tem grande importância e 
impacto no produto final, que é o próprio resultado da pesquisa salarial, pois envolve de 
forma muito intensa mais uma vez o conhecimento prévio de Estatística (FRANCO, 
2012). 
Franco (2012) ainda destaca que, outro importante item é a política salarial, na 
qual se identifica por um manual de politicas e práticas de procedimentos que as 
organizações adotam em relação ao empregado e empregador. Por isso, uma politica 
salarial precisa ser feita sob medida, pois cada empresa age de maneira diferente em 
suas práticas, mas caso a política seja mal definida poderá gerar problemas internos e 
conflitos. 
Paschoal (2007) afirma que é através da politica salarial que os empregados 
terão ciência dos critérios para evolução de carreira na empresa, devendo haver 
igualdade de oportunidades tanto individualmente quanto pelo trabalho em equipe. 
Nesses termos, segundo a gestora de RH da empresa objeto de estudo, a 
politica salarial da organização é bem definida na qual gera um forte compromisso 
entre os colaboradores indo ao encontro dos resultados individuais e da empresa. 
 
 
 
19 
 
ÉTICA E LEGISLAÇÃO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL 
Segundo Silveira (2018, p. 01), 
[...] boa governança significa criar um ambiente no qual as pessoas procuram 
voluntariamente (e a palavra voluntariamente é muito importante!) cumprir as 
normas internas e externas, ter um comportamento ético e tomar decisões no 
melhor interesse comum de longo prazo da organização. 
No que tange a ética, nota-se a importância de abordar esse tema nas 
organizações para que seus colaboradores tomem a melhor decisão em relação às 
praticas organizacionais. 
De acordo com Maximiano (2002, p.416): “a ética é a disciplina ideal. Esse 
comportamento ideal é definido pela sociedade onde o ser humano está inserido pela 
sua conduta”. 
Dessa maneira, pode-se dizer que a ética representa os valores, princípios e 
normas de conduta que pautam nosso relacionamento nas organizações, na família, 
amigos, terceiros e na sociedade. 
Em relação aos valores éticos no ambiente empresarial Pineda e Cárdenas 
(2011, p.11) afirmam que 
As empresas deveriam fundamentar seus princípios em propósitos 
responsáveis, voltados à realização de ações com base em valores éticos para 
a comunidade e os funcionários. A atividade empresarial de uma organização 
afeta muitos interessados, ou stakeholders, que são os fornecedores, 
acionistas, clientes, consumidores, concorrentes, comunidade em geral etc. 
Nesse sentindo, podemos afirmar que a ética está atrelada à responsabilidade 
social como um conceito segundo o qual, as empresas decidem, numa base voluntária, 
contribuir para uma sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo. Com base 
nesse pressuposto, a gestão das empresas não pode, e/ou não deve ser norteada 
apenas para o cumprimento de interesses dos proprietários das mesmas, mas também 
pelos outros detentores de interesses como, por exemplo, os trabalhadores, as 
comunidades locais, os clientes, os fornecedores, as autoridades públicas, os 
concorrentes e a sociedade em geral (LIVRO VERDE DA COMISSÃO EUROPEIA, 
2001). 
A seguir são apresentados os Valores considerados fundamentais para a 
organização estudada. 
 “A Di Santinni busca servir de modelo como prática e conduta ética e 
socialmente responsável, respeitando as leis e valores humanos dos 
profissionais, fornecedores e clientes”. 
20 
 
Conforme os valores da organização posicionados acima, deve-se ter em mente 
dos sinais referente a esses valores que a empresa emite. Isto é, “os sinais que uma 
empresa emite afetam a muitas pessoas que confiam em suas informações, e que a 
partir dela tomam decisões que, por sua vez, afetam a outros (PINEDA E CÁRDENAS, 
2011, p.11), ou seja, a comunidade confiará nesses sinais na medida em que forem 
honestos. 
A ética nos negócios também contém normas e princípios morais que regem o 
comportamento. A diferença entre uma decisão comum e uma decisão ética está no 
papel principal que os valores e os julgamentos desempenham nas decisões éticas. 
Pineda e Cárdenas (2011, p.08) afirmam que os problemas éticos mais comuns 
são 
[...] o conflito de interesses, a confidencialidade nas relações da organização, a 
honestidade, a justiça e a integridade das atividades de comunicação da 
empresa. A condutados diretores durante a tomada de decisão ética reflete os 
princípios morais que seguem. 
As organizações aplicam uma série de estratégias que pretendem controlar a 
conduta ética e comportamental dos funcionários, incluindo a socialização, a 
elaboração e aplicação de código de ética, a capacitação dos líderes, a capacitação 
para conhecer serviço/produto, a monitoração do desempenho dos funcionários e sua 
educação para alcançar os benefícios das relações de longo prazo com os clientes. 
Veja a seguir o conteúdo de um informativo exposto em um local de grande 
circulação de funcionários da loja, pretendendo controlar a conduta ética e 
comportamental dos funcionários. 
Advertência – Ato lesivo 
Pelo comportamento faltoso consistente ou ofensas físicas, calunia, injuria, 
difamação, etc... caracterizando conduta de inequívoco ato lesivo. Conforme 
preceituam as disposições do artigo 482 e suas alíneas da Consolidação das 
Leis do Trabalho (CLT). 
Advertência – Desídia - Desinteresse pelo Trabalho 
Pela falta de interesse e má vontade na execução dos serviços para os quais 
foi contratado (a) de modo produtivo, quantitativo e qualitativo caracterizando 
conduta de inequívoca desídia. 
Conforme preceituam as disposições do artigo 482 e suas alíneas da 
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). 
Advertência – Embriaguez em serviço 
Pelo comportamento de embriaguez durante o intervalo para a refeição e 
descanso, caracterizando conduta tipificada no artigo 482, “1”, da Consolidação 
das Leis do Trabalho (CLT). 
Advertência – Ato de improbidade 
Pelo comportamento de marcação adulterada ou equivocada de cartão de 
ponto, anotação de ponto de colega ausente, etc... caracterizando conduta de 
inequívoca improbidade. Conforme preceituam as disposições do artigo 482 e 
suas alíneas da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). 
Advertência – Incontinência de conduta 
21 
 
Pelo comportamento em utilizar terminal do computador da empresa para 
acessar sítios eletrônicos de conteúdo pornográfico, manipular partes intimas 
no ambiente de trabalho, etc... caracterizando conduta e inequívoca 
incontinência de conduta. Conforme preceituam as disposições do artigo 482 e 
suas alíneas da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). 
Advertência – Ato de indisciplina 
Pelo comportamento de recusa em usar uniforme, descumprimento da ordem 
geral, etc... caracterizando conduta de inequívoca indisciplina, Conforme 
preceituam as disposições do artigo 482 e suas alíneas da Consolidação das 
Leis do Trabalho (CLT). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS EM AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO 
Problemas existentes 
 Alguns critérios na avaliação de desempenho da empresa não possuem uma 
definição clara e detalhada, podendo gerar subjetividade em algum momento da 
avaliação. 
 O planejamento de carreira e o desenvolvimento de recursos humanos sofrem 
porque não há retorno de informação sistemática de desempenho. 
 O departamento de pessoal sofre com a falta de informação adequada para avaliar 
objetivamente o desempenho de cada empregado e ter uma visão geral da empresa 
em relação aos pontos fortes e daqueles que merecem aprimoramento. 
Propostas de melhorias 
 Reelaboração da descrição dos critérios que serão avaliados no decorrer dos 
processos de avaliação de desempenho. Identificação clara e objetiva dos critérios. 
 Implementação de um sistema informatizado de AD estruturado capaz armazenar 
dados importantes para o retorno de informações e para a identificação de aspectos 
da atuação de cada colaborador, tal como, visão geral da empresa, seus pontos 
fortes e fracos, e identificar aqueles que merecem aprimoramento, e melhor 
organização nos processos. 
Prazo de implementação 
O processo de implementação da AD será realizado conforme o cronograma 
(APÊNDICE 2) onde constitui-se os objetivos pretendidos. O prazo para a 
implementação será contado a partir da data de elaboração do plano até a data inicial 
de aplicação das avaliações. 
As avaliações serão aplicadas semestralmente, onde serão iniciadas a partir do mês de 
julho de 2018. 
Custo do projeto 
A implementação do projeto terá um custo de R$3.000,00 (três mil reais). Para mais 
detalhes, ver APÊNDICE 3. 
23 
 
Resultados esperados do projeto 
A implementação do projeto visa estabelecer um sistema que oriente os gestores para 
a melhoria do desenvolvimento do empregado; e uma maior produtividade. Além de 
buscar um conhecimento imediato dos problemas, é uma ferramenta com o foco no 
aperfeiçoamento contínuo que determina bases para promoções, aumentos salariais, 
um meio para formar uma equipe de trabalho de alto desempenho, mas também um 
meio de buscar alternativas para a rescisão. 
Este programa, quando bem utilizado pelos gestores da empresa, promoverá total 
segurança na tomada de decisões na qual auxiliará na determinação de metas mais 
ambiciosas para os profissionais, pois eles terão conhecimento das reais capacidades 
de cada um. Por isso, é importante destacar que esse processo deve ser formalizado, 
pois quando as coisas são feitas de improviso tendem a gerar resultados negativos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
APRESENTAÇÃO DAS PROPOSTAS DE MELHORIAS 
Este projeto foi elaborado como proposta para uma loja da Di Santinni Calçados com 
sede em Manaus, em que propõe a implementação de melhorias de avaliação de 
desempenho (AD). 
Vale ressaltar, que, por melhor que sejam os procedimentos propostos para a 
implementação das melhorias, deve existir por parte da organização uma sinalização 
positiva acerca da proposta. 
Objetivos 
 Sanar a falta de informações adequadas que avaliem objetivamente o desempenho 
de cada empregado proporcionando uma visão geral para a empresa de seus 
pontos fortes e pontos a melhorar. 
 Sistematizar os dados de avaliação de desempenho para que esses retornem 
satisfatoriamente ao departamento de Recursos Humanos para que haja a 
identificação das necessidades de treinamento, desenvolvimento e readaptação 
individual e do grupo. 
Quem avalia 
Inicialmente a AD terá características nos moldes de uma avaliação de desempenho 
180 graus devido a cultura e política da organização. Tradicionalmente esse método é 
utilizado até os dias de hoje (o que não quer dizer que é o melhor), onde os gestores 
avaliam seus subordinados. Porém, tem-se a visão para um futuro próximo, na 
implementação de um projeto de avaliação 360 graus, onde o funcionário será auto 
avaliado, avaliado pelos superiores, colegas de trabalho e clientes, se for o caso. 
Dessa forma, a perspectiva de desempenho será muito mais rica para a organização. 
Como avalia 
O Programa de Avaliação de Desempenho dar-se-á após o levantamento de tarefas e 
responsabilidades do cargo, onde o avaliador deverá orientar-se pelos critérios 
comportamentais e técnicos elaborados (APÊNDICE 1). 
Para que não ocorra uma analise subjetiva, o avaliador deverá analisar o histórico do 
funcionário. Não considerando apenas os últimos fatos positivos ou negativos, mas 
devendo fazer um levantamento dos últimos seis meses. 
Conforme os critérios estabelecidos, o avaliador deverá atribuir uma pontuação em 
uma escala de 0 a 10 para cada critério ao avaliado. 
25 
 
A pontuação obtida por cada colaborador será relacionada por um conjunto de 
características que serão indicadas como conceitos para a média obtida na Avaliação 
de Desempenho conforme a tabela 1. 
 
Tabela 1. Conceitos de pontuação 
CONCEITO 
0 a 2 – 
RUIM 
7 a 8 – 
ÓTIMO 
3 a 4 - 
REGULAR 
9 a 10- 
EXCELENTE 
5 a 6 – 
BOM 
 
Fonte: Dos Autores. 
Após os critérios comportamentais e técnicos serem avaliados, os dados serão 
inseridos no programa desenvolvido (ANEXO 1), no qual será possível identificar os 
pontos fortes e aqueles pontos que merecem aprimoramento, oferecendo ao 
profissional a oportunidade de conhecer os aspectos de sua atuação tanto na área 
comportamental como em aspectos técnicos. Esses indicadores serão chamados de 
MAPAS comportamentais e técnicos (ANEXO 2). 
O programa também possibilita uma visão geral de Avaliação Institucional com base 
nos resultados das avaliações individuais, objetivando a identificação das necessidades 
de treinamento, desenvolvimento e readaptação individual e do grupo de forma geral 
para a empresa (ANEXO 3). 
Para a aplicação dos processos, os gestores receberam treinamento na utilização do 
software e demais critérios para a execução correta dos processos de avaliação. 
Será de competência dos superiores imediatos de cada setor junto ao RH coordenar, 
executar, acompanhar, aplicar feedback e propor ações necessárias ao 
desenvolvimento dos colaboradores. Em fase final do processo de avaliação, os 
responsáveis pela execução dever-se-iam reportar a alta administração, sob forma de 
reunião, os resultados efetivos do trabalho realizado, bem como toda e qualquer 
observação que for útil no sentido de colocá-la a par de elementos indispensáveis e 
norteadores à sua participação na avaliação de desempenho. 
26 
 
Benefícios 
 Oferece ao profissional a oportunidade de conhecer os aspectos de sua atuação, 
seus pontos fortes e fracos, e identificar aqueles que merecem aprimoramento. 
 Foco no aperfeiçoamento contínuo que determina bases para promoções, aumentos 
salariais, um meio para formar uma equipe de trabalho de alto desempenho. 
Problemas 
Método com uma única visão na avaliação, onde os gestores não têm a oportunidade 
de receber feedback de seus colaboradores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Analisando o projeto aqui apresentado, acreditamos que as propostas de 
melhoria para a empresa, quando bem utilizadas, devem promover total segurança 
para os gestores em suas decisões. Porém, cabe destacar que o processo de 
implementação do projeto deve ser formalizado, pois quando as coisas são feitas de 
improviso tendem a gerar resultados desastrosos. Além do mais, quando formalizado, 
podem-se preparar todos os envolvidos no processo, visando a melhoria do sistema 
como um todo. 
Sendo assim, as razões para a formalização deste projeto se deve pelo fato dele 
prevê um período regular para revisão de comportamentos relacionados com o 
trabalho. A discussão de deficiências passadas pode levar a correções e desempenho 
melhorado; a discussão de áreas em que o empregado mostrou proficiência pode 
reforça-las e ajudar a motivá-las. O bom aconselhamento e monitoramento podem dar 
ao empregado o reconhecimento pelo trabalho feito e ajudá-lo a focar no seu 
desenvolvimento futuro. 
Outra importante razão é que, um programa de avaliação formal prevê dados 
úteis para a promoção de decisões. Ele torna o processo de avaliação mais objetivo e 
mais fácil na comparação de um empregado com outro. 
Portanto, os resultados da avaliação de desempenho estão diretamente ligados 
a estas razões e às políticas de Recursos Humanos instituídos pela empresa. No 
entanto, devemos ter em mente, que o resultado mais importante não é a classificação 
conseguida pela pessoa na qualidade de seu trabalho ou por estabelecimento de novos 
objetivos e metas profissionais, nem tampouco o feedback positivo é dado ao 
funcionário com a finalidade de conservá-lo por mais seis meses ou um ano. O 
resultado mais importante da avaliação de desempenho está no processo em si. 
Para que os resultados sejam alcançados, é preciso assegurar que os objetivos 
da empresa sejam atingidos. Isto requer uma definição antecipada, ou um 
planejamento do desempenho desejado, uma análise das possibilidades profissionais e 
individuais para que os funcionários desempenhem bem suas tarefas e, desenvolvam 
as habilidades necessárias. Isto é, é necessário que a empresa utilize critérios mais 
objetivos e transparentes relacionados ao reconhecimento e aos esforços e a atenção 
ao trabalho de seus colaboradores, principalmente no que se refere ao futuro e á 
carreira dentro da organização. 
28 
 
Dessa maneira, concluímos que, a organização deve reconhecer a importância 
de permitir que as pessoas conheçam seu desempenho e que sejam recompensadas à 
medida que seu desempenho melhora. Isso evolui para o que se chama hoje de gestão 
por competências, um dos modelos atualmente na Gestão de Pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
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31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APÊNDICES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
APÊNDICE 1 
Critérios para a avaliação de desempenho 
 
CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Nome do Avaliador: 
Cargo: 
Nome do Funcionário: 
Cargo: 
Data da Avaliação: 
 
CRITÉRIOS COMPORTAMENTAIS 
AVALIAÇÃO 
(0 a 10) 
ORGANIZAÇÃO 
Capacidade de organização no trabalho, 
administrando prazos, rotinas, solicitações e 
prioridades. 
 
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 
Maturidade, estabilidade e inteligência emocional no 
relacionamento com seus superiores, colaboradores e 
com o público. 
 
COMUNICAÇÃO 
Clareza e objetividade na emissão e execução de 
mensagens, possibilitando perfeito entendimento da 
informação. 
 
COMPROMETIMENTO 
Compromete-se com a qualidade do trabalho, 
considerando os interesses do cliente e da empresa, 
assumindo o papel de solucionador de problemas. 
 
 
CRITÉRIOS TÉCNICOS 
AVALIAÇÃO 
(0 a 10) 
ATENDIMENTO AO CLIENTE 
Estabelece contatos pessoais, buscando atender às 
expectativas e necessidades dos clientes. 
 
ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS 
Concentra-se nos compromissos de desempenho 
sempre tendo em vista as metas estabelecidas. 
 
ENGAJAMENTO PROFISSIONAL 
Cumpre a jornada de trabalho pré-estabelecida tanto 
no aspecto horário como em frequências, de forma a 
desenvolver plena e satisfatoriamente suas 
atribuições. Estar e ser presente. 
 
PROCEDIMENTOS 
Conhece os procedimentos, normas e padrões 
internos. 
 
 
 
 
 
33 
 
APÊNDICE 2 
Cronograma de implementação do projeto 
 
OPERAÇÕES 
 
Duração Responsáv
el 
Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 
1 Elaboração do plano de 
avaliação 
40d CONSULT x x 
2 Apresentação do projeto à 
diretoria 
2d RH x 
3 Aprovação da diretoria 7d RH x 
4 Montagem dos grupos de 
treinamento (manual de 
critérios e do programa. 
2d DIRETOR x 
5 Convocação dos Avaliadores 
para o treinamento 
(Responsáveis por cada 
setor) 
2d RH x 
6 Distribuição de matérias 
para a aplicação da AD 
(fichas, normativas, manuais 
1d RH x 
7 Aplicação da AD 1d SUPERV; 
GERENT 
 x 
8 Coleta de dados da AD 2d RH x 
9 Resultados da avaliação 
individual 
1d RH x 
10 Resultados da avaliação 
institucional 
2d RH x 
11 Feedback individual 1d SUPERV; 
GERENT 
 x 
12 treinamento, 
desenvolvimento e 
readaptação individual 
10d SUPERV; 
GERENT; 
RH 
 x 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
APÊNDICE 3 
Custo do projeto 
 
DESCRIÇÃO DE CUSTOS VALOR EM R$ 
Consultoria R$3.000,00 
Perda em vendas (R$) com 
aplicação da AD 
R$ 2.900,00¹ 
CUSTO TOTAL R$5.900,00 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Previsão de perda de aprox. R$ 208,33 por cada vendedor que estará fora de suas atividades durante 30min. 
35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 ANEXOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
ANEXO 1 
Telas do programa de dados projetado para a loja 
 
 
 
 
37 
 
ANEXO 2 
Tela de resultado individual 
 
E
m
p
re
s
a
D
i S
a
n
tin
n
i C
a
lç
a
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ANEXO 3 
Tela de resultado geral – Visão Institucional 
 
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