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Unidade I 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS 
 
 
 
 
 
Prof. Marcelo Mello 
Introdução 
 Boas ideias, às vezes, podem ser apenas 
boas ideias e não chegam ser bons negócios. 
 Uma ideia, para virar um bom negócio, precisa passar 
por análises iniciais feitas pelo empreendedor. 
 A todo momento temos ideias, pensamos 
em situações, novos empreendimentos. 
 Pode ser que nenhuma delas chegue a ser um negócio. 
Ideias para negócios 
 A mesma ideia pode significar um negócio promissor 
para uma pessoa, enquanto para outra talvez permaneça 
como simples ideia. 
 Alguns resolvem desenvolver, vão em frente, 
conseguem parceiros ou investidores. 
 Outros simplesmente ficam com a ideia na 
gaveta e nunca a tiram da cabeça e nem do 
papel (isso quando conseguem por no papel). 
Ideias e oportunidades 
Qual é a diferença entre ideia e oportunidade? 
 Ideia: é gerada de forma aleatória. 
 Oportunidade: é analise de negócio / mercado. 
Ideias e oportunidades 
 Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando 
seu propósito vai ao encontro de uma necessidade de 
mercado, ou seja, quando existem clientes potenciais. 
 Identificar o mercado-alvo é de fundamental importância 
para implementar seus projetos empresariais. 
 
Ideias e oportunidades 
Ter uma ideia isolada não serve para nada. 
Em análises rápidas, o empreendedor deve: 
 ser capaz de dizer se ela vai funcionar ou não; 
 saber se existem compradores para seu produto ou serviço 
e se eles estão dispostos a gastar dinheiro com isso; 
 saber onde estão os compradores potenciais; 
 saber o que esses compradores querem. 
Ideias e oportunidades 
 Uma excelente ideia num momento errado 
é a típica ideia que não irá para frente. 
 
Por exemplo: 
 ideia de um novo produto num momento em que seria 
impossível para a empresa investir qualquer capital em 
novas oportunidades. É preciso considerar o timing da 
ideia (momento em que aparece). 
Ideias e oportunidades 
 Novas ideias vão surgindo sempre, mas é preciso estar 
atento ao ambiente em que se vive para aproveitá-las. 
 
Por exemplo: 
 Como eu poderia desenvolver determinado 
produto gastando menos matéria-prima? 
 Como poderia distribuir esse produto de 
forma mais eficiente e com custo menor? 
Ideias e oportunidades 
 São pensamentos que surgem ao observar a realidade, 
sempre focando em atender a uma necessidade. 
 Para detectar essas oportunidades, é preciso estar atento 
ao ambiente externo, verificando o que pode melhorar o 
cotidiano das pessoas, reduzir custos e agilizar processos. 
 Olhar para o ambiente externo com o espírito crítico e 
capacidade de análise é a melhor maneira de estimular 
a criatividade para gerar oportunidades de negócios. 
 
Brainstorming 
 Uma das mais conhecidas formas de estimular 
a criatividade e a geração de novas ideias é o método 
brainstorming (tradução literal: “tempestade cerebral”), 
que estimula a geração de novas ideias em grupo. 
Brainstorming 
 Para Dornelas (2008), o brainstorming exige 
regras para acontecer adequadamente, ou serão 
apenas várias pessoas reunidas, divertindo-se, 
sem compromisso com a geração de ideias. 
 
Portanto, é preciso que algumas regras sejam seguidas: 
 
Regras do método: brainstorming 
1. ninguém pode criticar outras pessoas do 
grupo e todos são livres para exposição 
de ideias, mesmo que pareçam absurdas; 
 
2. em cada rodada, todos os participantes devem 
dar uma ideia a respeito do tópico em discussão, 
e quanto mais rodadas melhor; 
Regras do método: brainstorming 
3. pode-se dar ideias influenciadas por ideias anteriores 
de outras pessoas. Essas combinações são bem-vindas 
e podem gerar bons resultados; 
4. a atividade deve seguir sem que haja uma pessoa dominante, 
apenas deve ser garantido que todos participem; 
5. após a seleção natural das ideias, elas deverão passar 
pelo crivo do empreendedor, que fará uma analise mais 
detalhada numa segunda etapa, não neste momento 
– nesse caso, o feeling do empreendedor é importante. 
 
Interatividade 
Sobre as principais diferenças entre ideias 
e oportunidades, é verdadeiro afirmar que: 
a) o tempo todo, temos ideias, mas pode ser que 
nenhuma delas chegue a ser um negócio. 
b) oportunidades e ideias se confundem porque os 
empreendedores sempre falam em novas ideias 
pensando em novos negócios. 
c) uma excelente ideia não é prenúncio 
para um excelente negócio. 
d) uma ideia somente se transforma em 
oportunidade quando seu propósito vai ao 
encontro de uma necessidade do empresário. 
e) boas ideias e oportunidades são sinônimos 
para os verdadeiros empreendedores. 
 
Tipos de ideias 
As ideias nas empresas podem ser de 
dois tipos, segundo Dolabela (2001): 
 ideias incrementais – são próximas das competências-chave 
da empresa, têm baixo risco e baixo retorno; 
 ideias radicais – são diferentes das competências-chave 
da empresa e geralmente trazem alto risco acompanhado 
de alto retorno. 
Novas ideias 
 Ter novas ideias para incrementar os negócios 
é uma exigência para quem está no mercado. 
 O que diria o fabricante de máquinas de escrever ou 
de fax, produtos que ficaram obsoletos com o avanço 
tecnológico da informática e das telecomunicações? 
Razões críticas do fracasso 
O fracasso pode ocorrer se o empreendedor ou gestor: 
 não mudar de ideia, mantendo-se 
fixo ao que sempre pensou; 
 não se comunicar com as pessoas da empresa e 
fora dela, como sócios, colaboradores e clientes; 
 vive para executar, ou seja, faz 
mais em vez de aprender mais. 
Novas ideias 
 Buscar novas ideias, então, é uma necessidade 
constante e sustenta a sobrevivência empresarial. 
 
Além disso, vários são os fatores que levam uma 
empresa a buscar novas ideias, dentre os quais se 
destacam os seguintes: 
Novas ideias e a competitividade empresarial 
1. necessidade de crescimento: 
 a empresa quer ser maior, reconhecida, 
conhecida pelo público. 
 
2. existência de gaps (espaços, lacunas 
não preenchidas) no mercado: 
 a empresa detecta uma oportunidade de 
atender um público que não está sendo 
atendido, ou um produto inovador etc. 
Novas ideias e a competitividade empresarial 
3. necessidade de melhorar a performance financeira: 
 a empresa precisa incrementar os lucros, 
ser rentável, ganhar mais dinheiro. 
 
4. necessidade de conquistar novos 
clientes por meio de novos produtos: 
 a empresa quer conquistar novas fatias de clientes 
com produtos diferentes do atual portfólio. 
 
5. necessidade de inovação: 
 produtos ficam obsoletos e, 
dependendo da área, rapidamente. 
Novas ideias e oportunidades 
 Para dar conta de um ambiente propício às novas ideias 
e criar um clima que favoreça essa atitude em todas as 
pessoas das diversas áreas na empresa, é preciso que 
o empreendedor invista e saiba que a geração de ideias 
é necessária para o desenvolvimento da empresa. 
Estrutura empreendedora 
As formas para que as ideias fluam no ambiente 
empresarial podem ser por meio de: 
1. revisão de processos e formas de se fazer as coisas 
na empresa, seja na estrutura formal e/ou informal; 
2. definição de meios para recompensar ou incentivar a geração 
de ideias (premiações, brindes, aumentos salariais etc.). 
Interatividade 
Segundo Dolabela (2001), as ideias nas empresas 
podem ser de dois tipos. Aponte a alternativa que 
descreve “ideias incrementais”: 
a) São próximas das competências-chave da 
empresa, têm baixo risco e baixo retorno. 
b) Geralmente trazem alto risco 
acompanhado de alto retorno. 
c) São próximas das competências-chave da 
empresa, têm alto risco e baixo retorno;d) São distantes das competências-chave da 
empresa, têm baixo risco e baixo retorno; 
e) Incrementam o retorno e têm risco zero. 
Avaliação das novas ideias e/ou oportunidades 
 As ideias surgem a todo o momento e nem 
todas se transformarão em bons negócios. 
 É preciso uma primeira e rápida avaliação, uma 
breve análise para descobrir se uma ideia é uma 
boa oportunidade de negócio ou se deve ficar 
apenas no campo das boas ideias mesmo. 
 
Avaliação das novas ideias e/ou oportunidades 
 Uma grande ideia pode revolucionar o ambiente de negócios. 
 É preciso então avaliar se uma ideia 
tem suporte para ser um bom negócio. 
 
Para entender isso e avaliar uma ideia, pergunte 
a si próprio, aos seus colegas de trabalho e aos 
seus superiores, o seguinte: 
 
Avaliação das novas ideias e/ou oportunidades 
 Existem clientes para comprar esses produtos? 
 Quem são esses clientes? 
 Qual o tamanho desse mercado? 
Valores? Qual o número de clientes? 
 O mercado em que se pretende entrar está 
em crescimento, estável ou estagnado? 
 Quais empresas atendem a esses clientes 
atualmente? Quem são seus concorrentes? 
Informações mercadológicas sobre 
as novas ideias e/ou oportunidades 
Para avaliar uma oportunidade e saber se ela tem 
chances de virar um bom negócio, é preciso saber 
se o mercado procura por esse produto ou serviço. 
Nesse ponto, é importante encontrar as informações 
mais corretas possíveis sobre os seguintes itens: 
Novas ideias e/ou oportunidades – demanda 
 Qual é o público-alvo? 
 Que tipo de pessoa comprará esse produto? 
 Como são essas pessoas? 
 O que pensam? Como compram? Como agem? 
 Qual a durabilidade do produto / serviço 
no mercado (ciclo de vida)? 
 Trata-se de um produto sem histórico, ou já se tem 
noção de como ele se comporta no mercado? 
Novas ideias e/ou oportunidades – demanda 
 Está em fase de desenvolvimento do 
mercado, crescimento ou declínio? 
 Os clientes estão acessíveis (canais de distribuição)? 
 Por quais canais de distribuição será 
possível encontrar esses clientes? 
 Como os clientes veem o relacionamento com a empresa? 
 Gostam da empresa? 
 Ou é uma empresa nova, que ainda entrará 
no mercado e não se tem noção se ela será 
bem aceita pelo público-alvo? 
Novas ideias e/ou oportunidades – demanda 
 O potencial de crescimento é alto 
(maior que 10, 15, 20% anual)? 
 Como cresce esse mercado? 
 Tem potencial alto de crescimento ou 
se trata de um mercado estagnado que 
não cresce nada ou muito pouco? 
 O custo de captação do cliente é recuperável 
em curto prazo (maior que um ano)? 
 Os investimentos exigidos para essa 
implantação serão recuperados rapidamente? 
Novas ideias e/ou oportunidades 
– tamanho do mercado 
 O mercado está crescendo? 
É emergente? É fragmentado? 
 Quais números temos sobre esse mercado? 
 O número de pessoas desse público-alvo 
é crescente? Estão em ascendência ou declínio? 
Novas ideias e/ou oportunidades 
– tamanho do mercado 
 Existem barreiras que dificultem 
a entrada no novo negócio? 
 Você têm estratégias para 
transpor essas barreiras? 
 
Obs.: abrir um negócio em que barreiras muito 
grandes são impostas é uma dificuldade, pois, 
geralmente, os investimentos podem superar a 
possibilidade de ganho num primeiro momento. 
Novas ideias e/ou oportunidades 
– tamanho do mercado 
 Quantos competidores estão no mercado? 
São concentrados? Vale a pena correr esse risco? 
 Em qual estágio do ciclo de vida está o produto 
(o risco depende também do CVP)? É um produto 
maduro, em crescimento ou em declínio? 
 
 
Novas ideias e/ou oportunidades 
– tamanho do mercado 
 Qual e o tamanho do mercado em R$ e o potencial para 
se conseguir um bom market share (fatia de mercado)? 
 Temos números desse mercado? Quanto movimenta? 
Quanto seria uma fatia interessante para ser lucrativa? 
 
Interatividade 
É preciso avaliar se uma ideia tem suporte para ser 
um bom negócio e, para essa avaliação, pergunte 
(aponte a alternativa incorreta): 
a) Existem clientes para 
comprar esses produtos? 
b) Quem são esses clientes? 
c) Qual o tamanho desse mercado? 
d) Esse mercado está em crescimento, 
estável ou estagnado? 
e) Quais são os lucros das empresas 
que já atuam nesse mercado? 
 
Novas ideias e/ou oportunidades 
– estrutura do mercado – players 
Nesse ponto, as perguntas a serem 
respondidas são as seguintes: 
 E o setor, como está estruturado? 
 Como se configura esse segmento de mercado? 
 Há muitos players (competidores)? 
 Como os players se movimentam? 
 Quem é o líder de mercado? 
Novas ideias e/ou oportunidades 
– estrutura do mercado – fornecedores 
 Qual é o impacto de poder dos 
fornecedores dessa negociação? 
 São produtos diferenciados que se 
concentram em poucos fornecedores? 
 
Novas ideias e/ou oportunidades 
– estrutura do mercado – compradores 
 Pensando no poder dos compradores, 
qual é o poder de negociação deles? 
 Eles são concentrados? 
 São poucos compradores que 
compram muitos produtos? 
 Ou são comparadores pulverizados, muitos 
compradores para poucos produtos? 
Novas ideias e/ou oportunidades 
– estrutura do mercado – competidores 
 Já em relação ao poder dos competidores, 
como funciona a concorrência? 
 Conseguem trabalhar em conjunto para 
negociar com fornecedores e distribuidores? 
 Eles competem por custos? 
 Eles competem por diferencial? 
 Ou eles competem por enfoque? 
 
Novas ideias e/ou oportunidades 
– estrutura do mercado – produtos 
 E quanto ao poder dos substitutos? 
Há produtos substitutos? 
 Hoje todos os produtos são considerados 
concorrentes, pois para optar por determinado 
produto, o consumidor deixou de comprar outro. 
 A concorrência não se faz apenas com produtos 
similares. No final das contas, concorre-se pelos 
reais (R$) do consumidor. 
Novas ideias e/ou oportunidades – análise de margem 
Para se efetuar uma análise adequada da margem, 
é importante enfocar nas seguintes propostas: 
1. determine as forcas do negócio: 
 Quais são as competências essenciais 
para o sucesso do negócio? 
 O que é imprescindível para dar certo? 
2. identifique as possibilidades de lucros 
(margem bruta > 20, 30, 40%?): 
 Quais porcentagens de lucro tornariam 
o negócio interessante para você? 
 De quanto realmente poderia ser essa margem? 
 
Novas ideias e/ou oportunidades – análise de margem 
3. Analise os custos (necessidades de capital), 
break-even point (ponto de equilíbrio), retornos etc.: 
 toda a parte financeira deve 
ser pensada nesse momento. 
Novas ideias e/ou oportunidades – análise de margem 
4. mapeie a cadeia de valor do negócio: 
 deve-se compreender o negócio desde a 
matéria-prima até a chegada ao consumidor; 
 é preciso avaliar o produtor da matéria-prima, 
os fornecedores dos produtos (matéria-prima 
e/ou insumos) e serviços, os atacadistas e os 
distribuidores, até chegar ao cliente; 
 todos os envolvidos precisam fazer parte dessa 
análise. Para isso, você dever saber como seu 
produto / serviço chega até o cliente final. 
 
Desenvolvendo um banco de oportunidades 
 
 Se a empresa optou por ser criativa, estimular as ideias e 
inovar, é preciso que as ideias não sejam desperdiçadas. 
 É interessante criar, para isso, um banco de oportunidades 
que foram analisadas e estejam prontas para implantação. 
As principais sugestões para se organizar esses dados são: 
Desenvolvendo um banco de oportunidades 
1. registrar as ideias / oportunidades passadas 
que não foram implementadas na organização; 
2. estimular os funcionários a identificarnecessidades, 
sugerir soluções e promover tempo para que se dediquem 
a essas atividades; 
3. promover reuniões periódicas, workshops, eventos etc. 
com equipes internas visando à geração de ideias. 
Desenvolvendo um banco de oportunidades 
4. instituir uma política de recompensa e/ou reconhecimento 
pela geração de ideias e/ou implantação de oportunidades; 
5. criar um fundo de capital de risco interno da 
organização, promovendo recursos para testar 
ideias e analisar a viabilidade de sua implantação 
(a ideia pode ser uma oportunidade?). 
Interatividade 
Se a empresa optou por ser criativa, estimular as ideias e inovar, 
é preciso que as ideias não sejam desperdiçadas. Cria-se então 
um banco de oportunidades. As principais sugestões para essa 
organização são, dentre outras (aponte a alternativa incorreta): 
a) registrar as ideias / oportunidades passadas 
que não foram implementadas. 
b) estimular os funcionários a identificar 
necessidades e sugerir soluções. 
c) promover reuniões periódicas, workshops, eventos etc. 
com equipes internas, visando à geração de ideias. 
d) instituir uma política de recompensa e/ou 
reconhecimento pela geração de ideias. 
e) manter constante o trabalho de consultores externos, 
que procuram oportunidades na condução do negócio. 
 
 
 
 
 
ATÉ A PRÓXIMA! 
 
Unidade II 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS 
 
 
 
Prof. Marcelo Mello 
Introdução 
 Legislação tributária brasileira, os tributos, 
impostos, contribuições e taxas. 
 Não nos ateremos aos percentuais incidentes, 
pois a legislação brasileira, assim como as 
alíquotas, pode ser alterada de um dia para 
o outro. 
 Primeiro, a diferença de conceitos entre tributos, impostos, 
contribuições e taxas, e a definição de carga tributária. 
Carga tributária 
Entendemos a carga tributária 
como a relação percentual obtida: 
 pela divisão do total geral anual da arrecadação de tributos do 
país em todas as suas esferas (federal, estadual e municipal); 
 pelo valor do Produto Interno Bruto (PIB), ou seja, a riqueza 
gerada durante o mesmo período de mensuração do valor 
dos tributos arrecadados. 
 
Sua fórmula de cálculo é: 
 carga tributária = arrecadação tributária dividida pelo PIB. 
Tributos 
 São todos os impostos, taxas, contribuições 
e empréstimos compulsórios que são as receitas 
da União, dos Estados e dos municípios. 
 Quando são os contribuintes que devem arcar com o 
pagamento dos tributos, estes são chamados de diretos. 
 Quando a cobrança incide sobre o preço de mercadorias 
e serviços, os tributos são denominados indiretos. 
 
Tributos 
 Excluídas do conceito de tributo estão todas as obrigações 
que resultem de aplicação de pena ou sanção (por exemplo, 
multa de trânsito e outras multas). 
Impostos 
 São um tipo de tributo cujos recursos obtidos 
pelo recolhimento não têm destinação específica. 
 Geralmente são empregados no financiamento de 
serviços públicos, como educação, saúde e segurança. 
 
Os impostos podem incidir sobre: 
 o patrimônio – como o Imposto Predial Territorial 
Urbano (IPTU) e o Imposto sobre a Propriedade 
de Veículos Automotores (IPVA); 
 
Impostos 
 a renda – a exemplo do Imposto de Renda (IR); 
 o consumo – como o Imposto sobre Produtos 
Industrializados (IPI), que é cobrado dos produtores, 
e o ICMS, que é pago pelo consumidor. 
Taxas 
 Valores cobrados do contribuinte por um serviço 
prestado pelo poder público. Por exemplo, a taxa do 
lixo urbano ou a taxa para a confecção do passaporte. 
 
Contribuições 
 Podem ser classificadas em dois 
tipos: de melhoria ou especiais. 
 Melhoria abrange as contribuições cobradas em uma 
situação geradora de benefício para o contribuinte. 
Por exemplo: uma obra pública que valorizou seu imóvel. 
 Especiais englobam contribuições cobradas com 
destinação específica, como o Programa de Integração 
Social (PIS) e o Programa de Formação do Patrimônio 
do Servidor Público (Pasep). 
Empréstimos compulsórios 
 Segundo o art. 148 da Constituição Federal, poderão 
ser instituídos pela União, mediante Lei Complementar, 
em casos de emergência ou para determinados fins, 
por exemplo, com a finalidade de cobrir despesas 
extraordinárias decorrentes de calamidade pública, 
de guerra externa ou, ainda, no caso de investimento 
público urgente e de relevante interesse nacional. 
 No Brasil, só podem ser instituídos pela União 
e consistem na tomada compulsória de certa 
quantidade de dinheiro do contribuinte. 
Impostos federais 
 São aqueles que somente a União tem competência para 
instituir, conforme o art. 153 da Constituição Federal. 
 Os impostos federais brasileiros estão descritos a seguir. 
Impostos estaduais 
 São aqueles que somente os governos dos Estados 
e do Distrito Federal têm competência para instituir, 
conforme o art. 155 da Constituição de 1988. 
 
Impostos municipais 
 São aqueles que somente os municípios 
têm competência para aplicar, conforme 
define o art. 156 da Constituição de 1988. 
Interatividade 
Segundo o art. 148 da Constituição Federal, poderão ser 
instituídos pela União, mediante Lei Complementar, em 
casos de emergência ou para determinados fins. Por exemplo, 
com a finalidade de cobrir despesas extraordinárias decorrentes 
de calamidade pública, de guerra externa ou, ainda, no caso de 
investimento público urgente e de relevante interesse nacional. 
Estamos nos referindo a: 
a) imposto complementar. 
b) imposto da união. 
c) empréstimo compulsório. 
d) empréstimo de calamidade. 
e) empréstimos de relevância da União. 
 
Taxas 
 As taxas podem ser aplicadas tanto pelo governo federal 
como pelos estaduais, municipais e autarquias. 
 São tantas as taxas que sequer teríamos 
espaço para detalhar todas elas. 
 No seu livro-texto há um detalhamento 
para que você possa estudar ou pesquisar. 
Contribuições sobre o faturamento ou sobre o lucro 
Há muitas contribuições, de todas as 
esferas de governo. Citemos algumas a seguir: 
 Instituto Nacional do Seguro Social (INSS); 
 PIS / Pasep; 
 
Contribuições sobre o faturamento ou sobre o lucro 
 Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL): 
 a CSLL é um tributo federal que incide sobre o 
lucro líquido do período-base, antes da provisão 
para o Imposto de Renda; 
 é devida pelas pessoas jurídicas e pelos entes 
equiparados pela legislação do IR, destinando-se 
ao financiamento da Seguridade Social; 
Contribuições sobre o faturamento ou sobre o lucro 
sua alíquota é variável, e a base de cálculo é o valor do 
resultado do exercício antes da provisão para o Imposto 
de Renda. A CSLL devida pelas pessoas jurídicas tem 
várias formas de cálculo, dependendo da opção de 
tributação da empresa: 
 simples; 
 lucro real; 
 lucro presumido; 
 lucro arbitrado; 
 lucro da atividade econômica, 
 receitas de serviços em geral, exceto serviços hospitalares. 
Contribuições sobre o faturamento ou sobre o lucro 
 Contribuições para o Sistema S: 
 as empresas pagam contribuições às instituições 
do Sistema S com base em várias alíquotas, 
dependendo do destinatário; 
 as contribuições compulsórias dos empregadores 
incidem sobre a folha de pagamento e são destinadas 
às entidades privadas de serviço social e de formação 
profissional ligadas aos sindicatos; 
 Sesc, Senai, Sesi, Sescoop. Sebrae, Senat, Senar. 
Evolução da carga tributária no Brasil 
 Somos os campeões da tributação dentre os BRICS. 
 Rússia, 23%; China, 20%, Índia, 13%; e África 
do Sul, agora integrada ao grupo, 18%. 
 Se contarmos com o Brasil, a média da tributação 
no bloco BRICS ficará em 22,08%. Se subtrairmos 
o Brasil do ranking,a média cairá para 18,50%. 
Carga tributária 
 Segundo o jornal Valor Econômico (Folhapress, 2013), 
quando o assunto é evasão de tributos, o Brasil é 
“medalha de prata” no ranking mundial. 
 Só perde para a Rússia. 
 Em terceiro lugar, está a Itália, segundo levantamento 
feito pelo grupo internacional Tax Justice Network, com 
base em dados de 2011, do Banco Mundial. 
Carga tributária 
 O cálculo é simples: a partir do PIB e das alíquotas 
tributárias estabelecidas, estima-se o quanto deveria ser 
arrecadado. A partir disso, é possível saber o tamanho 
da evasão fiscal em cada país. 
 No Brasil, o valor encontrado corresponde a 13,4% do PIB. 
 
 
Carga tributária 
 Como a carga tributária brasileira – calculada em cerca 
de 36,42% – é uma das mais altas do mundo, muitos 
empresários permanecem na informalidade para não 
pagarem os impostos. Segundo Amaral et al. (2009): 
 “[a] sonegação das empresas brasileiras tende a diminuir, 
mas ainda corresponde a 25% do seu faturamento (em média); 
 no ano 2000, o índice de sonegação 
era de 32% e em 2004 era de 39%; 
 [o] faturamento não declarado é de R$ 1,32 trilhão; 
 [os] tributos sonegados pelas empresas 
somam R$ 200 bilhões por ano”. 
Carga tributária 
 Por si só, esses dados são alarmantes. 
As empresas brasileiras devem compreender 
a importância do pagamento de impostos e evitar 
esse tipo de comportamento, pois só denigre ainda 
mais a imagem do empresário, que é tachado como 
aquele que quer apenas lucrar. 
 
Carga tributária 
 A tributação e o sistema tributário brasileiro 
são desanimadores, mas não se deixe influenciar 
pelos fatos. 
 São informações para alertá-lo dos problemas 
fiscais existentes, para que seu plano de negócios 
não naufrague por falta de informações. 
 As empresas ativas no Brasil totalizaram, em 2014, 
17.325.681, das quais 9.253.006 são compostas por 
empresários individuais e 433.064 são Sociedades 
Simples Limitadas. 
Interatividade 
As empresas pagam contribuições às instituições do 
Sistema S com base em várias alíquotas, dependendo 
do destinatário. As contribuições compulsórias dos 
empregadores incidem sobre a folha de pagamento e 
são destinadas às entidades privadas de serviço social 
e de formação profissional ligadas aos sindicatos. 
Aponte a alternativa que não representa uma entidade 
do sistema S: 
a) Sesc. 
b) Senai. 
c) Sesi. 
d) Sescoop. 
e) Sesbracom. 
O processo empreendedor 
 Os empreendimentos precisam ser observados e analisados 
de todos os pontos de vista e a partir de vários fatores. 
 Conhecer os fatores críticos de sucesso para um novo 
negócio ou já em andamento é um deles, ou seja, o que a 
empresa tem e faz de central que a leva ou não ao sucesso. 
Esses são os fatores críticos de sucesso. 
Ao tentar se estabelecer, uma empresa precisa 
estar preparada para monitorar: 
O processo empreendedor 
 forças macroambientais (demográficas, econômicas, 
tecnológicas, político-legais, sociais e culturais); 
 fatores microambientais importantes (a própria 
empresa e todas as suas áreas – consumidores, 
concorrentes, canais de distribuição, fornecedores); 
 análises de custos para o gerenciamento 
dos riscos identificados; 
 análise do impacto que os riscos 
poderão trazer à organização. 
O processo empreendedor 
 Se são necessárias tantas competências para desenvolver 
um negócio, podemos perceber que é preciso aprender 
bastante antes de se aventurar num novo empreendimento. 
As quatro fases do processo empreendedor 
proposto por Dornelas (2008) consistem em: 
 identificar e avaliar a oportunidade; 
 desenvolver o plano de negócios; 
 determinar e captar os recursos necessários; 
 gerenciar o negócio. 
O processo empreendedor 
 Uma das principais razões de falência das micro e pequenas 
empresas é a falta de planejamento do negócio. 
Quando se considera o conceito de planejamento, 
há pelo menos três fatores críticos que podem 
ser destacados (DORNELAS, 2001): 
 
O processo empreendedor 
 toda empresa necessita de um planejamento 
do seu negócio para poder gerenciá-lo e apresentar 
sua ideia a investidores, bancos, clientes etc.; 
 toda entidade provedora de financiamento, fundos 
e outros recursos financeiros necessita de um plano 
de negócios da empresa requisitante para poder 
avaliar os riscos inerentes ao negócio; 
O processo empreendedor 
 poucos empresários sabem como escrever 
adequadamente um bom plano de negócios: 
 a maioria são micro e pequenos empresários 
e não têm conceitos básicos de planejamento, 
vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de 
equilíbrio, projeções de faturamento etc.; 
 quando entendem o conceito, geralmente não conseguem 
colocá-lo objetivamente em um plano de negócios. 
Plano de negócios 
 Um plano de negócios é basicamente um documento 
utilizado para detalhar um empreendimento e descrever 
o seu modelo de operacionalização. 
 Elaborá-lo envolve, além de conhecimentos básicos de 
administração, autoconhecimento e aprendizagem constante. 
 Quem são os clientes do plano de negócios? 
Plano de negócios 
Um plano de negócios não é feito apenas para 
dar início a uma empresa. É preciso apresentá-lo 
a empresários investidores para conseguir um 
sócio e outras possibilidades. Para Dolabela (2008), 
os clientes são: 
 o próprio empreendedor; 
 sócios e empregados; 
 sócios em potencial; 
 parceiros em potencial (distribuidores, representantes); 
 órgãos governamentais de financiamento, bancos, 
capitalistas de risco (para obtenção de recursos 
de qualquer fonte); 
 franqueados. 
Como fazer um plano de negócios 
 Pode-se afirmar que um plano de negócios 
é representado por uma série de questões 
ordenadas, que devem ser respondidas pelo 
empreendedor com o objetivo de prepará-lo 
para montar o negócio. 
O plano de negócios deve responder 
aos seguintes questionamentos: 
Como fazer um plano de negócios 
 O que será feito e por quem (o empreendimento)? 
 O que será oferecido ao mercado (o produto / serviço)? 
 A quem será oferecido? Quais serão os fornecedores 
e competidores diretos (o ambiente de mercado)? 
 Como será feito o atendimento aos 
clientes (o plano de marketing)? 
 Quanto será gasto? De quanto 
será o retorno (o plano financeiro)? 
 Qual o prazo de execução das ações? 
 Quais serão as metas e qual o prazo para 
atingi-las (o cronograma de ações e metas)? 
Plano de negócios 
 Evidentemente, a elaboração de um plano de negócios 
não irá garantir o sucesso de nenhum empreendimento, 
mas representará um importante passo nessa direção. 
 Eles devem ser revisados periodicamente, para 
que sejam elaboradas ações para correção de 
rumo que contemplem mudanças no mercado. 
Interatividade 
As quatro fases do processo empreendedor proposto 
por Dornelas (2008) consistem em (aponte a alternativa 
que não faz parte das fases): 
a) identificar e avaliar a oportunidade. 
b) desenvolver o plano de negócios. 
c) determinar e captar os recursos necessários. 
d) projetar os lucros. 
e) gerenciar o negócio. 
 
Plano de negócios 
 Como montar um plano de negócios eficiente? 
 Não existe uma estrutura rígida em termos de sequência, 
pois cada projeto tem suas próprias características. 
 Normalmente, o plano de negócios apresenta: 
Plano de negócios 
1. Capa: porta de entrada de seu plano, contendo data, 
endereço e nomes dos responsáveis pelo plano. 
2. Sumário: é o índice de seu plano, em que você 
deverá colocar título, subtítulo e respectivas 
páginas dos tópicos do plano de negócios. 
3. Sumário executivo: 
 é uma síntese de todo o plano e tem como objetivo dar uma 
ideia ao leitor sobre o assuntoem questão; 
 é a parte mais importante do plano de negócios 
e deve responder às seguintes questões: o quê ou 
qual? Onde? Por quê? Quanto? Como? Quando? 
Plano de negócios 
4. Descrição da empresa: 
 é um breve histórico de como a empresa 
surgiu e a importância do seu projeto; 
 mostra sua visão para os próximos 3 ou 5 anos, descreve 
a qualificação e a experiência dos profissionais envolvidos, 
detalha os seus diferenciais e suas principais competências. 
5. Descrição dos produtos e serviços: 
 o ponto mais importante é a descrição de todos os 
benefícios que os clientes obterão ao adquirir os seus 
produtos ou serviços; 
 as características geralmente 
podem ser colocadas em anexo. 
Plano de negócios 
6. Análise de mercado e concorrência: 
 fundamental e crítica para o sucesso de seu projeto; 
 você deverá apresentar o mercado que pretende atingir, 
analisar o seu tamanho, avaliar as características do 
segmento em que pretende atuar, analisar quem são os 
concorrentes, o perfil dos compradores, apontar quem 
são os fornecedores etc. 
 
 
Plano de negócios 
7. Análise estratégica: 
 um bom planejamento das estratégias, com o detalhamento 
claro do que será feito, garante o bom desempenho e, como 
consequência, maiores chances de retorno para a empresa e 
satisfação dos clientes e investidores; 
 nessa análise, você deverá contemplar os “4 Ps”: produto, 
preço, ponto ou distribuição e promoção ou comunicação. 
Plano de negócios 
8. Plano financeiro: 
 é uma das partes mais importantes de seu plano; 
 procure caprichar nessa área, o sucesso de seu 
projeto dependerá de quanto tempo você levou 
preparando esse planejamento; 
 você deverá acrescentar investimentos necessários, 
despesas com vendas e pessoal, gastos com marketing, 
deverá efetuar uma análise da rentabilidade do negócio etc. 
Plano de negócios 
9. Cronograma: 
 deve conter todas as tarefas principais ou críticas, 
os prazos, os responsáveis e a sequência em que as 
ações serão executadas; 
 faça uma planilha acrescentando todos os meses 
do ano e procure alocar as ações de forma que 
nenhum mês fique sobrecarregado. 
 
Plano de negócios 
10. Conclusão: em um plano de negócios, a conclusão 
é, na verdade, o detalhamento da oferta ou proposta 
que você está fazendo para os seus investidores ou 
superiores, em que deverá ressaltar os pontos 
mais atraentes e vantajosos de seu negócio. 
11. Anexos: 
 não deixe de acrescentar ao final do seu plano os 
documentos que utilizou para fundamentá-lo – o 
objetivo é complementar e ilustrar o seu material; 
 acrescente gráficos, diagramas, imagens, 
características técnicas dos produtos etc. 
Plano de negócios 
Apenas fazer um plano de negócios não é certeza de 
sucesso. “Os sete segredos do sucesso” são os seguintes: 
1. não há segredo – somente o 
trabalho duro dará resultados; 
2. tão logo surge um segredo, todos 
o conhecem imediatamente; 
3. nada é mais importante que 
um fluxo de caixa positivo; 
Plano de negócios 
4. se você ensina uma pessoa a trabalhar para outras, 
você a alimenta por um ano; mas, se você a estimula 
a ser empreendedora, você a alimenta e a muitas outras 
durante toda a vida; 
5. não deixe o caixa ficar negativo; 
6. o empreendedorismo, antes de ser técnico ou financeiro, 
é fundamentalmente um processo humano; 
7. a felicidade é um fluxo de caixa positivo. 
 
Interatividade 
Apenas fazer um plano de negócios não é certeza 
de sucesso. Entre os “segredos do sucesso” abaixo, 
aponte aquele que não faz parte desse conjunto: 
a) Somente o trabalho duro dará resultados. 
b) Tão logo surge um segredo, 
todos o conhecem imediatamente. 
c) Nada é mais importante que 
um fluxo de caixa positivo. 
d) Não deixe o caixa ficar negativo. 
e) O empreendedorismo é fundamentalmente 
técnico e financeiro. 
 
 
 
 
 
ATÉ A PRÓXIMA! 
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	Desenvolvendo um banco de oportunidades
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