Introdução adm joão bonome

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Introdução à 
Administração
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Introdução à 
Administração
João Bonome
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-2958-7
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João Bonome
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2012
Edição revisada
Introdução à Administração
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© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por 
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Bonome, João Batista Vieira
 Introdução à administração / João Bonome. - 1.ed., rev. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 
2012. 
 156p. : 24 cm
 
 Inclui bibliografia
 ISBN 978-85-387-2958-7
 
 1. Administração de empresas. I. Título. 
 
12-4940. CDD: 658.4
 CDU: 005.366
 
12.07.12 30.07.12 037448 
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João Batista Vieira Bonome
Mestrando em Administração Pública com 
ênfase em Políticas Sociais pela Fundação João 
Pinheiro. Especialista em Relações de Trabalho e 
Negociações pelo Instituto de Educação Conti-
nuada (IEC) da Pontifícia Universidade Católica 
de Minas Gerais (PUC Minas). Bacharel em Admi-
nistração de Empresas pela PUC Minas.
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História da Administração 
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A Revolução Industrial e a Administração 
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O planejamento e suas principais características 
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35 | O que é Administração
37 | Situação real passível de administração
38 | Planejamento
A organização e suas principais características 
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49 | Continuação da situação real passível de administração
50 | A função organização 
56 | Centralização X descentralização
A liderança e suas principais características 
63
63 | Continuação da situação real passível de administração
64 | Meios e processos usados pela direção
65 | Princípios básicos da liderança
66 | Liderança
67 | Organização como um sistema social cooperativo
O controle e suas principais características 
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79 | Continuação da situação real passível de administração
80 | Alguns conceitos sobre controle
As habilidades administrativas e suas características 
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91 | As habilidades administrativas
94 | Níveis organizacionais
96 | As necessidades do administrador
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Ambiente organizacional e as 
implicações para o gerenciamento 
103
103 | O ambiente empresarial
108 | A incerteza ambiental
109 | A incerteza organizacional
O empreendedorismo como nova 
possibilidade gerencial para administradores 
117
117 | O empreendedorismo
119 | Características dos empreendedores
119 | O cenário de desenvolvimento do empreendedorismo
120 | Empreendedorismo na formação acadêmica
Teorias administrativas 
129
129 | As primeiras teorias administrativas
130 | Administração científica: ênfase nas tarefas
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História da Administração
O significado da palavra administração deriva dos termos em latim ad e 
minister – respectivamente direção para, e tendência e obediência, ou seja, 
alguém que presta um determinado serviço a outra pessoa.
Contemporaneamente a atividade administrativa não obtém corres-
pondência direta àquela da sua definição inicial e, portanto, sua primordial 
função passou a ser a de interpretar os objetivos escolhidos pelas empre-
sas e conseguir transformá-los em atividades organizativas utilizando-se do 
método de planejamento, organização, direção e controle de todas as ações 
desenvolvidas em todas as áreas e em todos os níveis hierárquicos da em-
presa, tendo em vista o alcance dos objetivos da forma mais conveniente 
possível. Toda essa atividade deve, portanto, ser direcionada no sentido de 
coordenar os recursos existentes nas empresas, como pode ser visto no de-
senho a seguir:
Tarefas
Organização
Pessoas
Tecnologia
Ambiente
Estrutura
Mas nem sempre o parâmetro central da administração embasou-se no 
direcionamento para essas ações.
A Administração, considerada uma prática relacionada à cooperação entre 
as pessoas, sempre existiu. Entretanto, a noção científica de administração 
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História da Administração
ocorreu há bem pouco tempo. Porém, se analisarmos em termos históricos, a 
administração sempre foi objeto de estudo; neste caso, especialmente atra-
vés de métodos, processos e interesses variados e distintos.
Considerando que a atividade administrativa está estreitamente vincula-
da à tarefa de coordenação, é preciso concluir que é dada atenção à ativida-
de administrativa somente no momento em que a dimensão da organização 
chega ao ponto de necessitar de coordenação entre tarefas interdependen-
tes executadas por diferentes indivíduos. É nesse sentido que surgiram, no 
decorrer da história, preocupações sobre como administrar quando orga-
nizações (ou agregados organizados) atingiram proporções consideráveis 
quanto à quantidade de pessoas envolvidas nesses agregados.
Referências históricas documentam que as preocupações voltavam-se 
fundamentalmente para a realização de monumentais construções erigidas 
na Antiguidade, bem como na coordenação de grandes contingentes popu-
lacionais da época, ou seja, na própria administração.
Dessa forma, enquanto o povo que habitava a Suméria procurava desen-
volver alguma outra maneira de resolver suas questões práticas, eles esta-
vam, a bem da verdade, desempenhando a chamada arte de administrar.
Na época do antigo Egito (Era Ptolomaica) já havia sido preestabelecido 
um conjunto de elementos econômicos suficientemente planejados, mas 
que não seria devidamente operacionalizado se não houvesse, em contra-
partida, um modelo de Administração Pública que fosse organizada e siste-
matizada. Em outra região – na antiga China, em 500 a.C. – tanto os trabalhos 
de Meng-tzu quanto a constituição Chow (que regulamentava os diferentes 
setores do governo) e as regras de Administração Pública de Confúcio não 
prescindiam a urgência em criar um sistema mais organizado de governo 
para o império, pois era preciso conhecer objetivamente a realidade para 
que o exercício do governo fosse bem destacado e adquirisse relevância.
Mas os exemplos não param por aí. Na antiga Turquia as instituições apre-
sentavam um sistema de gestão extremamente aperfeiçoado. Por sua vez, na 
Roma antiga, a forma desenvolvida pelos gestores públicos para fazer fun-
cionar a máquina administrativa dentro de umespaço onde cabiam enor-
mes feudos já é um fator bem considerável para supor que havia técnicas 
administrativas bastante avançadas sendo utilizadas. Sob outra óptica, na 
Idade Média, antes mesmo da época da Reforma e da Contrarreforma, tanto 
os próprios párocos católicos quanto os prelados que defendiam a ideologia 
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História da Administração
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católica e cristã podiam ser considerados administradores, pois recebiam as 
demandas dos servos e organizavam recursos para que seus pedidos pu-
dessem ser aceitos. Especificamente na Áustria e na Alemanha, de 1550 até 
meados de 1700, surgiu um grupo de administradores públicos e professo-
res – respectivamente os cameralistas e os fiscalistas – que, tal como seus 
correspondentes na França e na Inglaterra – os fisiocratas e os mercantilistas 
– defendiam e davam maior valor à riqueza física e ao Estado, haja vista que 
defendiam a ideia de reforma fiscal e de controle e organização sistemática 
da administração.
Em termos históricos, podem-se verificar as seguintes contribuições:
Principais ocorrências dos primórdios da civilização
Egito antigo
Princípios de administração tanto para o desenvolvimento de 
projetos arquitetônicos e de engenharia quanto para a constru-
ção das pirâmides. 
Babilônia Elaboração do código de Hamurábi. 
Aristóteles Publicação da obra Metafísica. 
Hebreus Princípios de organização para o Êxodo de Moisés. 
Roma Instituição do sistema semi-industrial de produção.
China Publicação da constituição Chow. 
Igreja Católica Romana Princípio de hierarquia. 
Grécia Diversas etapas de evolução da administração industrial e orga-nização do trabalho. (
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Mesmo apresentando as contribuições de tantas regiões em épocas tão 
distintas, é importante frisar a contribuição de duas instituições em especial: 
a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares. 
Considera-se a Igreja Católica Romana o tipo de organização formal mais 
eficiente em toda a esfera ocidental. Essa instituição tem passado por vários 
séculos e a sua configuração organizativa tem se mantido mais ou menos a 
mesma de épocas remotas: um membro executivo/ideológico, um congres-
so de conselheiros, composto pelas mais variadas denominações: arcebispos, 
bispos, padres, párocos e, logo após, uma imensa congregação de seguido-
res fiéis. Essa instituição tem sido mantida alheia às mudanças temporais 
e tem sido um exemplo sobre como manter e defender tanto suas finan-
ças quanto suas propriedades, suas rendas e todos os seus privilégios não 
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História da Administração
somente dado o comportamento de seus seguidores fiéis, como também 
pela eficácia de suas técnicas gerenciais, uma vez que, até hoje, sua estrutura 
pouco se modificou. 
No que diz respeito à organização dos exércitos nacionais, estes têm se 
constituído em uma das maiores questões do Estado moderno, pois sua es-
trutura está condicionada à manutenção da soberania desses Estados.
Por seu turno o exército surge já nos tempos modernos, sendo conside-
rado o primeiro modelo administrativo definitivamente organizado com um 
propósito bem delimitado. Mas para que pudesse ter chegado nesse ponto 
ele não somente substituiu aquelas displicentes ordens de cavaleiros me-
dievais, mas também usufruiu dos mecanismos de combate desenvolvidos 
pelos exércitos mercenários europeus dos séculos XVII e XVIII.
É justamente por isso que o exército moderno pode ser caracterizado pela 
utilização de princípios e de práticas administrativas e também pela utiliza-
ção de uma estrutura que abriga uma hierarquia de poder que contempla 
desde o comandante até o soldado mais raso da corporação.
Indistintamente do momento histórico vivenciado, o fato mais difícil para 
qualquer pessoa é procurar estabelecer o início da Administração ou mesmo 
precisar o exato momento que os homens, seja da Idade Antiga, seja da 
Idade Média, estariam administrando.
Exposto dessa forma, torna-se claro que a “ciência” de administrar, por 
muitos séculos, interessou a poucos grupos e, enquanto assim perma-
neceu, nunca chegou a compor um quadro sistematizado e integrado de 
conceitos.
É por esses motivos que podemos considerar que o estudo da Adminis-
tração é também um estudo relacionado a todos os aspectos das transforma-
ções econômicas, políticas e sociais ocorridas nas mais diversas civilizações, 
sem se esquecer que as necessidades e os desejos que os homens nutrem e 
que precisam ser satisfeitos significam o “combustível” para que se busquem 
modelos mais organizados de instituições.
De maneira bastante abreviada e em termos históricos, a transição da Ad-
ministração da época moderna até a atualidade ocorreu devido também ao 
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História da Administração
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fenômeno de industrialização. Antes da ocorrência desse fator, os agrupa-
mentos humanos poderiam ser considerados como sendo a família, a tribo, 
a igreja, o exército e o Estado, nessa ordem crescente de grandeza e desen-
volvimento. Desde os primórdios, o homem sempre sentiu necessidade de 
se organizar, seja para as campanhas militares, seja para direcionar suas 
questões familiares, para ações de cunho governamental ou mesmo para 
operações ligadas à captação de um maior número de fiéis, decorrendo daí 
dois temas de significativa relevância para a compreensão da Administração 
antes da época pré-industrial:
1. havia uma noção relativamente limitada das funções administrativas; 
2. a atividade comercial até então era pouco considerada.
Tanto o primeiro quanto o segundo item corroboram para o dimensiona-
mento que há hoje em dia acerca da importância da função administrativa, 
pois foram justamente esses dois itens que mudaram a perspectiva dessa 
ciência. 
Atualmente ocorre uma interação bem significativa entre o conceito de 
administrar e várias das ciências que estão contempladas pelo cunho de Ci-
ências sociais, a saber: o Direito, a Economia, a Ciência Política, a Antropo-
logia, a Psicologia e, por que não a Sociologia. É inegável compreender que 
a influência das Ciências sociais forneceu o caráter de racionalidade, tanto 
para o processo decisorial quanto para a organização racional dos recursos 
que a empresa moderna utiliza para desenvolver e atingir seus objetivos. 
Direito
Ciência Política
Economia
 Administração
Psicologia Social Antropologia
Esse feito é mais perceptível ainda quando são identificadas as escolas, as 
abordagens e as orientações subjacentes dos estudiosos da administração 
quando estes passaram a formular teorias acerca do conhecimento específi-
co da Administração, conforme pode-se verificar no quadro que segue:
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História da Administração
13
Ampliando seus conhecimentos
“Administração: ciência, técnica ou arte?” 
(GUALAZZI, 1999. Adaptado.)
Com o interesse em conduzir o raciocínio com clareza e objetividade, é 
preciso, antes de qualquer coisa, esclarecer os resultados desejados, isto é, 
esclarecer qual a finalidade de saber se Administração é ciência, técnica ou 
arte.
A Administração, como um procedimento, espraia-se por todos os espaços 
da atividade humana, contudo, o profissional dessa área interessa-se somen-
te em conhecê-la enquanto um meio para obtenção de determinados resul-
tados, não se importando se está empregando técnica com arte ou fazendo 
ciência. Na verdade, o profissional está sempre às voltas com eventos factuais 
que dele exigem técnica, sensibilidade e criatividade. Para esse profissional, a 
administração deve fornecer o instrumental para enfrentar os fatos adminis-
trativos, em cuja extremidade está o superávit, sem o que os empreendimen-
tos não sobrevivem e sua intervenção torna-se destituída de sentido.
Como tema de estudo e aprendizado, é na escola que a administração en-
contra seu espaço, onde interessa conhecê-la em sua totalidade, enquanto 
história, teoria, técnica e ciência. Assim, pode-se afirmar que a discussão sobre 
esse assunto seja de natureza epistemológica, tendo por escopo seu ensino 
nos cursos de Administração e afins. 
Conceitos básicos
Ciência: fazer ciência é produzir conhecimentos relativos a um objeto 
delimitado, obtidos através de métodos racionais. Entendem os doutos que, 
para ser ciência, deve ter método, gerar previsibilidade, permitir reprodução 
e propiciar a formulação de princípios gerais aplicáveis a casos semelhantes. 
Entretanto, sucintamente e para nossa finalidade, pode-se afirmar que fazer 
ciência também é produzir conhecimento novo.
Técnica: a técnica corresponde ao “como fazer”. É o meio empregado para 
operar crítica, rigorosa e objetivamente a realidade, conforme os princípios 
gerados pela ciência.
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14
História da Administração
Arte: subentende a sensibilidade, a percepção, a capacidade de sentir 
e interpretar, ainda que num plano pessoal, a realidade vivenciada. Pode- 
-se afirmar que está manifestando seu lado artístico o administrador que, 
sensível às solicitações sociais, políticas, psicológicas do momento histórico 
vivido, aplica sua inventividade na busca de novas aplicações para o conhe-
cimento velho.
Análise
A ciência gera a técnica que é usada nos meios empresariais, em situações 
concretas, visando resultados específicos. O técnico conhece, por antecipa-
ção, os possíveis resultados de sua aplicação, numa quase relação causa-efei-
to. Esse conhecimento é adquirido na escola através do estudo da história e 
da teoria da administração. Salvo raríssimas exceções, não se faz ciência na 
empresa, mas, sim nas academias. E lá, o que pesquisa o administrador-cien-
tista? Como ele faz ciência?
Igual a outros cientistas, ele cria modelos através dos quais procura explicar 
fatos. Pesquisa novos modelos de intervenção sobre os fatos administrativos, 
buscando novos padrões de eficiência para aumentar o ganho empresarial. 
Portanto, nesse sentido, a administração-ciência não é neutra. Ela está a ser-
viço do capital!
E a arte? Podemos entender arte, no campo profissional, como a sensibili-
dade, a capacidade de sentir, perceber e interpretar a realidade vivida. Dessa 
forma, a arte estaria relacionada com certos aspectos da ética, da cidada-
nia, que dariam ao administrador a percepção dos limites do oportuno e do 
adequado.
No mundo ocidental, salvo raríssimas exceções, o estudo da Administração 
tem sido apenas:
 o estudo da história das empresas e teorias que deram certo no âmbito �
das economias capitalistas;
 o ensino da administração continua sendo um repasse de técnicas ade- �
quadas à condução da empresa capitalista;
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História da Administração
15
 o administrador tem sido “formado” e treinado para atender às expecta- �
tivas e ditames do capitalismo e sua manutenção.
Tais aspectos talvez estejam distorcendo o perfil profissional do admi-
nistrador, se este não possuir, de base, aquela sensibilidade para o trato 
do material com que primordialmente trabalha – o ser humano, que é, ao 
mesmo tempo, agente e beneficiário da ação administrativa.
Conclusões
 A Administração deve ser estudada e praticada segundo seus momen-1. 
tos ciência, técnica e arte, através dos quais o futuro profissional poderá 
desenvolver sua sensibilidade, capacidade e conhecimento atinente a 
cada um deles;
 a decisão é o fulcro da função administrativa. Para isso, o profissional 2. 
vale-se do conhecimento teórico, da técnica apurada pela prática e de 
referenciais filosóficos, políticos, econômicos e históricos. Assim, a de-
cisão se alicerça na técnica e na ciência, mas se orienta por paradigmas 
éticos;
o estudo e o ensino da Administração devem permitir orientar o futuro 3. 
profissional para os perfis, concomitantes ou não,
do � pesquisador, que faz ciência, que investiga e busca o co-
nhecimento, a compreensão e, principalmente, o espírito crítico 
e inquiridor dos fatos testemunhados, que pensa novos mode-
los de desenvolvimento;
do � técnico, capaz de operar rigorosa, crítica e objetivamente a 
realidade, conforme os princípios exarados da Administração- 
-ciência;
do � cidadão, capaz de sentir, perceber e interpretar, ainda que 
num plano pessoal, a realidade vivenciada, gerando os subsí-
dios que irão alimentar o fazer ciência e o praticar a técnica, 
conforme as conveniências da comunidade em que habita.
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16
História da Administração
Atividades de aplicação
1. É possível afirmar que o estudo da Administração sempre se baseou 
em atividades de planejamento, organização, liderança e controle? 
Justifique.
2. Analise como a organização militar contribuiu para o estudo da Admi-
nistração.
3. Quais as principais posturas que devem ser assumidas pelos profis-
sionais da Administração na atualidade para conquistarem o sucesso 
empresarial? Argumente.
Referências
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: competindo em uma nova 
era. 5. ed. São Paulo: Irwin, 2002.
CERTO, Samuel C. Administração Moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas: uma abordagem contin-
gencial. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1991.
DAFT, Richard L. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo: Pioneira, 2002.
GUALAZZI, Ilacyr Luiz. Introdução ao Estudo de Organização e Métodos. São 
Paulo: Pioneira, 1999.
HAMPTON, David R. Administração Contemporânea. 3. ed. rev. São Paulo: 
McGraw Hill, 1998.
HANDY, Charles. A Era da Transformação: a transformação no mundo das orga-
nizações. São Paulo: Makron Books, 1998.
KAUFMANN, Luiz. Passaporte para o Ano 2000. São Paulo: McGraw-Hill: Makron 
Books, 1991.
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História da Administração
17
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: princípios e 
tendências. São Paulo: Saraiva 2003.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: 
Atlas, 2004.
______. Teoria Geral da Administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas.São Paulo: Sarai-
va, 2000.
Gabarito
1. Não, não é possível afirmar que o estudo da Administração sempre se 
baseou em ações de planejamento, organização, liderança e controle, 
pois as atividades administrativas sempre se basearam na cooperação 
humana; contudo, essa cooperação não pressupunha o desenvolvi-
mento de ações racionais e intencionalmente elaboradas, ou seja, não 
havia um método científico de gestão constituído, pensado, previsto. 
Dessa forma, a Administração, enquanto ciência, só passa a existir a 
partir do momento em que a teoria clássica se desenvolveu e come-
çou a ser implantada nas empresas.
2. A organização militar contribuiu para o estudo da Administração a 
partir do momento que constituiu uma estrutura hierárquica, distri-
buiu autoridade e responsabilidade ao longo dessa cadeia escalar, 
criou unidades de comando que regulamentaram batalhões, pelo-
tões, companhias, assim como atualmente encontramos setores, de-
partamentos, áreas nas empresas.
3. Deve assumir uma postura não somente técnica ligada à Adminis-
tração, mas sim um conhecedor de áreas afins da Administração, tais 
como Ciência Política, Economia, Psicologia, Direito etc., sendo capaz 
de instituir conceitos, desenvolver estratégias, ou seja, aprimorar o seu 
perfil de artista, bem como o de cientista, pois necessita ser um disse-
minador de conhecimentos e experiências.
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A Revolução Industrial 
e a Administração
O que hoje pode ser apresentado como sendo o começo da Revolução 
Industrial iniciou-se pela evolução e pelo desenvolvimento das sociedades 
ocidentais e orientais desde a Idade Antiga, passando pela Idade Média, até 
meados do século XVI, quando ocorreram as grandes descobertas da nave-
gação e o surgimento das primeiras e mais importantes invenções na esfera 
da produção.
Os sistemas de produção, que anteriormente eram considerados eminen-
temente familiares, passaram por diversas fases até chegarem ao sistema de 
produção em escala industrial, como hoje se vê. Mas, mesmo assim, em algu-
mas sociedades, o modelo familiar ainda é empregado.
Contudo, esse fato por si só não pode ser apontado como o acionador 
de modernidade nas empresas. A bem da verdade, o próprio crescimento e 
o desenvolvimento do comércio supõem a necessidade de utilizar métodos 
mais racionais de registro, de contabilização de custos e despesas relativas 
às várias viagens realizadas pelos navegantes e patrocinadas pelos Estados. 
São de 1494, com Lucca Paccioli, os primeiros registros sobre a utilidade de 
métodos de contabilidade de gastos que se tem notícia, pois evidenciavam 
as posições de crédito e de débito, bem como a posição de caixa e os valores 
de inventário que os mercadores possuíam. Desse método surgiu o primeiro 
sistema de partidas dobradas.
Contudo, apesar dessa grande descoberta, até meados do século XX 
praticamente nenhum avanço foi feito no sistema de Paccioli. Mas esse fato 
não pode ser compreendido como uma ação isolada e pouco relevante, pois 
desde a época dos Peruzzis e dos Médici – banqueiros da Itália antiga – todas 
as suas cidades e escritórios bancários foram constituídos para a movimenta-
ção, transferência das contas em partidas dobradas e empréstimos. O grande 
obstáculo para os banqueiros naquela época constituía-se na proibição, pela 
Igreja, de cobrança de juros; mas as necessidades comerciais se sobrepuse-
ram às religiosas e, por volta de 1400, vários Estados definitivamente aboli-
ram essas proibições.
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20
A Revolução Industrial e a Administração
Se no campo da contabilidade a contribuição de Paccioli foi significa-
tiva para imprimir um grau de racionalidade às operações financeiras, por 
outro, James Watt (1736-1819), que ao inventar a máquina a vapor (1776) e 
depois aplicá-la à produção forneceu uma outra concepção acerca do traba-
lho e conseguiu modificar radicalmente, tanto a estrutura comercial quanto 
a estrutura social da época, pois provocou modificações sociais, políticas e 
econômicas que, somadas em um período relativamente menor de tempo, 
foram mais significativas que todas as mudanças ocorridas no milênio ante-
rior. É, portanto, esse período que consideramos como o início da Revolução 
Industrial, que teve seu começo na Inglaterra e logo depois descortinou-se 
por todo o mundo civilizado.
Apresentada dessa maneira, pode-se dividir a Revolução Industrial em 
duas etapas bastante distintas:
aquela que vai de � 1780 até 1860, denominada 1.ª Revolução Indus-
trial ou mesmo Revolução do carvão e do ferro;
aquela que compreende o período de � 1860 até 1914, também chama-
da de 2.ª Revolução Industrial ou Revolução do aço e da eletricidade.
Considerando que a Revolução Industrial tenha se iniciado em 1780, esta 
não adquiriu seu completo vigor antes do século XIX. Até meados dessa 
época ela foi uma ação bem específica, mas com trajetórias em crescente 
aceleração.
Ainda assim, podemos dividir a 1.ª Revolução Industrial em quatro etapas 
bem distintas:
1.ª fase: é aquela que se iniciou com a mecanização da indústria e da 
agricultura. Esse fato somente foi possível com a invenção da máquina de 
fiar (Hargreaves, 1767), do tear hidráulico (Arkwright, 1769), do tear mecâ-
nico (Cartwright, 1785) e do descaroçador de algodão (Whitney, 1792), pois 
essas foram invenções que possuíam uma imensa superioridade de pro-
dução e rapidamente substituíram a força braçal e a força motriz humana 
ou mesmo a força animal ou a utilização da roda d’água. Um bom exemplo 
de como essas máquinas foram importantes para a constituição do “novo” 
processo produtivo pode ser verificado na produção de algodão: enquanto 
um homem normal conseguia trabalhar cerca de cinco libras de algodão, a 
máquina tinha capacidade suficiente para descaroçar cerca de mil libras do 
mesmo item.
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A Revolução Industrial e a Administração
21
No final do século XIX, o advento da Revolução Industrial e a invenção 
de maquinário específico (em diversos estágios) trouxeram às organizações 
econômicas a possibilidade de terem seu contingente humano aumentado. 
Surgiu, assim, a necessidade de coordenar e, portanto, de administrar não 
somente as atividades numericamente pouco significativas, mas também a 
atividade exercida pela grande maioria da população: o trabalho humano.
A Revolução Industrial, lenta, mas, definitivamente, foi o evento que 
propiciou o início e o desenvolvimento da Administração como ciência, 
baseada apenas na cada vez maior especialização do trabalho humano. 
A par da própria especialização, todas as grandes invenções, num período 
aproximado de duzentos anos, influenciaram, de forma definitiva, o modo 
de vida, a sociedade e os valores sociais. Essas invenções, juntamente com o 
aumento populacional, de um lado, e a demanda de artigos para o consumo 
da população, de outro, fizeram com que cada vez mais fossem buscadas 
formas alternativas de produção para o atendimento de um enorme merca-
do em ascensão.
2.ª fase: é aquela em que a força motriz pôde ser aplicada à produção 
industrial. A partir do momento em que a máquina a vapor começa a ser 
utilizada na produção, inicia-se a transformação de oficina em fábrica. Se-
melhante impacto pôde ser percebido também no sistema de transportes, 
assim como a agricultura e nas comunicações, pois a geração de estoque im-
plica a necessidade de escoamento da produção; esta, por sua vez, só pode-
ria acontecer se houvesse um sistema de distribuição e de contato bastante 
desenvolvidotambém.
3.ª fase: o desenvolvimento fabril propriamente dito acontece somente 
em uma terceira etapa, pois foi nesse momento que o artesão que produ-
zia uma quantidade reduzida e a sua respectiva oficina desaparecem e dão 
lugar à nova classe social – o operariado – e à usina ou fábrica, criteriosamen-
te estabelecidas através da uma intensa divisão de trabalho. A atividade rural 
entra em declínio e surgem novas fábricas em todos os centros urbanos. 
Inicia-se um movimento de migração humana da área rural para as proximi-
dades das fábricas nascentes, o que ocasiona invariavelmente o aumento da 
população urbana e, com isso, as favelas, a falência das condições sanitárias 
e de saúde e, consequentemente, o aumento da taxa de mortalidade.
Esses fatores definiram o modo pelo qual o artesão se converteu em 
operário, e sua oficina em fábrica, e o mestre desapareceu para dar lugar ao 
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22
A Revolução Industrial e a Administração
proprietário. Surgiram as novas indústrias exercendo um poder atrativo 
muito grande sobre a população rural, que, abandonando as terras, migrou 
para a cidade, provocando, cada vez mais, o aumento da população urbana. 
Naturalmente, nem todos os artesãos possuíam condições financeiras 
para adquirirem essas novas máquinas e equipamentos para a instalação de 
suas próprias fábricas. Esse contingente, menos privilegiado, viu como única 
saída trabalhar para outros proprietários, vendendo, assim, seu conhecimen-
to e sua experiência. 
Outros, ainda, uniram-se, promovendo associações de pequenas oficinas, 
que se transformaram em grandes oficinas mecanizadas e que acabaram se 
transformando em fábricas.
4.ª fase: se na etapa anterior a aplicação da força motriz à indústria nas-
cente acarretou, mesmo que indiretamente, um desenvolvimento nos meios 
de comunicação e de transporte, nessa etapa é que se percebe como esse 
impacto se firmou. Fulton (1807), com a navegação a vapor, e Stephenson 
(1825), com a locomotiva a vapor foram responsáveis por essa fabulosa al-
teração, pois suas criações fizeram surgir tanto nos Estados Unidos quanto 
na Inglaterra as estradas de ferro e a possibilidade de utilizar os rios para o 
transporte de mercadorias mesmo com a corrente em desfavor. Além disso, 
Morse (1835) e Bell (1876) demonstraram em suas invenções que as comu-
nicações poderiam ser facilitadas, criando o telégrafo e o telefone, respecti-
vamente, além da própria criação do selo postal ainda na Inglaterra. Dessa 
feita começam a surgir os primeiros contornos de um jamais visto desenvol-
vimento industrial, político, tecnológico e econômico, em que essas transfor-
mações acarretam profundas mudanças em uma velocidade significativa e 
gradativamente maior. 
E é justamente através da análise dessas quatro etapas que começamos a 
notar o aumento do controle capitalista em praticamente todos os diversos 
ramos de atividade econômica existentes na época.
Entretanto, somente a partir de 1860, conforme relatado anteriormente, 
é que a Revolução Industrial inicia uma nova etapa, denominada 2.ª Revo-
lução Industrial. Esse fenômeno foi acionado pelo somatório de três ocor-
rências relevantes:
nova perspectiva para a fabricação do aço, ocorrida em 1856; �
o aperfeiçoamento do dínamo (1873); �
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A Revolução Industrial e a Administração
23
a invenção de Daimler – o motor de combustão interna, também em �
1873.
Como características principais dessa 2.ª Revolução Industrial podemos 
citar:
o ferro subtituindo ao aço, enquanto insumo industrial básico; �
a utilização de derivados de petróleo como fonte de energia, em detri- �
mento ao vapor e à eletricidade;
surgimento de maquinário automático e profunda especialização do �
trabalho;
o crescente e inequívoco domínio da indústria pela ciência; �
radicais transformações nos meios de transporte e nas comunicações, �
ampliação e melhorias nas vias férreas; o surgimento do automóvel 
(Daimler e Benz, 1880, na Alemanha); aperfeiçoamento do pneumáti-
co (Dunlop, 1888) início da produção do Ford “T” (Ford, 1908) e a pri-
meira experiência mais significativa com o avião (Dumont, 1906);
o surgimento de novas formas de organização capitalista – a criação �
do denominado capitalismo financeiro que se sobrepôs às firmas de 
sócios solidários, formato típico de organização comercial, e que o ca-
pital provinha dos lucros auferidos (capitalismo industrial), e que to-
mavam parte ativa na direção dos negócios. Essa nova forma de orga-
nização capitalista tem quatro características principais:
a chegada de investimentos bancários e de instituições financeiras a. 
e de crédito no segmento industrial, tendo como clássico exemplo 
o caso da formação da United States Steel Corporation, em 1901, 
pela J. P. Morgan & Co.;
 o processo de acumulação de capital provenientes de trustes e das b. 
fusões de empresas;
a clara dicotomia existente entre a propriedade particular e a dire-c. 
ção das empresas;
o desenvolvimento das denominadas d. holding companies, isto é, de 
grandes corporações multinacionais nas mais variadas áreas de ne-
gócios.
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24
A Revolução Industrial e a Administração
a industrialização se expande até a Europa Central e Oriental, chegan- �
do ao Extremo Oriente.
Todas essas grandes modificações decorrentes da 2.ª Revolução Industrial 
conseguiram causar um forte impacto sobre a maneira pela qual os antigos 
artesãos desenvolviam sua produção. Da antiga e tranquila produção artesa-
nal, em que os trabalhadores se organizavam em corporações de ofício que 
eram regidas por estatutos, todos se conheciam, e o aprendiz, para chegar à 
condição de mestre, precisava produzir tal como os demais “irmãos” de ofício, 
que eram as autoridades da corporação; o trabalhador passou rapidamente 
para o regime da produção feita através de máquinas, dentro de grandes 
fábricas. Não houve uma sutil e gradual adaptação entre as duas situações 
sociais, mas uma rápida mudança de situação, acionada por dois aspectos:
a transposição da aptidão do artesão para a máquina, esta produzindo 1. 
com maior intensidade, maior quantidade e melhor qualidade, o que 
acarretou uma redução nos custos da produção;
a mudança da força do animal ou do ser humano pela maior potência 2. 
da máquina (inicialmente a vapor e posteriormente a motor), fato este 
que permitiu maior produção e economia.
Os donos das oficinas, que não possuíam condições financeiras favorá-
veis que lhes permitissem adquirir máquinas e, portanto, intensificar a sua 
produção, foram praticamente obrigados, por conta da concorrência, a tra-
balhar para outros donos de oficinas que possuíam o maquinário necessário. 
Essa maquinização das oficinas – rápida e intensa – acarretou numa série de 
fusões das pequenas oficinas que passaram a integrar outras maiores; por 
sua vez, estas, aos poucos, foram crescendo e constituíram-se em fábricas.
Percebe-se que esse crescimento acelerou devido à redução de custos re-
lacionados à produção, fato este que proporcionou o surgimento de preços 
mais competitivos, o que indiretamente ampliou ainda mais o mercado con-
sumidor. Daí surge um determinado aumento na demanda de produtos e, ao 
invés do que se esperava naquela ocasião, o maquinário industrial não con-
seguiu substituir completamente o homem; atuou somente oferecendo-lhe 
melhores condições de produção. A substituição que ocorreu pode ser 
considerada parcial, pois ocorreu somente naquelas tarefas em que a au-
tomatização aconteceria realmente e/ou quando fosse o caso de acelerar a 
produção pela repetição. Pela vertente internafoi esse efeito dominó que 
foi notado. Já pela vertente externa, com o mesmo aumento dos mercados 
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A Revolução Industrial e a Administração
25
citados anteriormente, decorrente da popularização dos preços, as fábricas 
sentiram a necessidade de exigir grandes contingentes humanos. Esse fato 
por si só foi o bastante para que se aumentasse a necessidade de volume e 
de qualidade dos recursos humanos. Toda essa mecanização levou à divisão 
do trabalho e à simplificação das operações, pois fez com que os ofícios tra-
dicionais pudessem ser substituídos por tarefas semiautomatizadas e repeti-
tivas, que eram executadas com facilidade por indivíduos com absolutamen-
te nenhuma qualificação e com grande simplicidade de controle. A oficina, 
ou seja, a unidade doméstica de produção, o artesanato em família, tudo isso 
desapareceu com a rápida e brutal competição, com uma variedade de ope-
rários e de máquinas nas fábricas. A fábrica, por sua vez, concentrava-se e 
realizava fusões das antigas e pequenas oficinas; saciada pelo fenômeno da 
competição, uma imensa quantidade de operários passou a trabalhar junta, 
durante extensas jornadas diárias de trabalho, em condições ambientais pe-
rigosas e insalubres, provocando acidentes e doenças em geral. Todas essas 
ações imprimem uma característica significativa ao crescimento industrial 
que ocorre de maneira improvisada e totalmente amparada no empirismo, 
pois o cenário era totalmente novo e desconhecido. Concomitante a esses 
fatos ocorria uma migração de mão de obra dos campos agrícolas para os 
centros industriais, impactando sobre as cidades um processo de intensa 
urbanização, sem nenhum planejamento ou qualquer tipo de outra orien-
tação. Todos esses aspectos apontam para a confirmação que quanto mais 
o capitalismo se consolida, mais cresce o volume de uma nova classe social: 
o proletariado.
Para reafirmar essa situação basta esclarecer que as primeiras tensões entre 
a classe operária e os proprietários de indústrias não tardaram a aparecer. 
A raiz de tudo isso foi iniciada quando as transações comerciais aumenta-
ram e, por consequência, a demanda de mão de obra nas usinas siderúrgicas, 
nas minas e nas fábricas cresceu de forma pouco sutil. Assim, os proprie-
tários começaram a ter que enfrentar novos problemas relacionados à ge-
rência, fosse improvisando as decisões e, portanto, pelejando com os erros 
administrativos decorrentes, fosse através da utilização de uma discreta e re-
cente tecnologia. É claro que esses erros em vários momentos eram supridos 
pela mínima remuneração dos trabalhadores, cujos salários eram realmente 
muito baixos. Sabendo sobre o baixo padrão de vida, sobre a promiscuida-
de com que os trabalhadores conviviam nas fábricas e dos imensos riscos 
de ocorrência de graves acidentes, e também sabendo que o longo período 
de trabalho realizado conjuntamente facultou uma interação mais estreita 
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26
A Revolução Industrial e a Administração
entre os trabalhadores e, portanto, a crescente conscientização acerca da 
precariedade das condições de vida, de trabalho e da intensa exploração por 
uma classe social economicamente melhor favorecida é que se justifica essa 
situação apresentada. Nesse sentido, os próprios Estados iniciam um proces-
so de intervenção sobre alguns aspectos desse relacionamento tão apartado 
entre operários e fábricas, daí sugerindo algumas leis trabalhistas. Por volta 
de 1802, o governo inglês sanciona uma lei destacando a importância em 
se preservar a saúde dos trabalhadores, especialmente aqueles das indús-
trias têxteis. Nesse caso, quem fiscalizava o cumprimento dessa lei eram os 
pastores protestantes e os juízes do local, de forma voluntariosa. De forma 
natural e espontânea, outras leis começaram a ser impostas vagarosamente, 
na medida em que os problemas surgiram e se agravaram.
Nesse cenário que apresenta os mais diversos elementos, tais como a 
crescente legislação, que procura defender e proteger a saúde e a integrida-
de física do trabalhador e, consequentemente, da coletividade, a construção 
e funcionamento das máquinas, e a nova tecnologia dos processos de pro-
dução, a área administrativa e a gestão das empresas industriais passam a 
ser consideradas a principal e permanente preocupação dos capitalistas. E, 
sob esse aspecto, a prática cotidiana e racional foi ajudando gradualmente 
a selecionar ideias e métodos empíricos. Em pouco tempo notava-se que, 
ao invés de ter que orientar pequenos grupos de aprendizes e artesãos di-
rigidos por mestres habilitados, os gestores precisavam saber como dirigir 
batalhões de operários da nova classe proletária que se criou. Percebia-se 
também que, ao invés de ter que dominar a utilização de instrumentos rudi-
mentares de trabalho manual, o problema era relativo à operação de máqui-
nas, cuja complexidade era significativamente maior.
Se por um lado a própria administração das empresas sofria por conta 
das mudanças internas e externas ocorridas, por outro lado os trabalhado-
res iniciam um processo de alienação decorrente desses mesmos fatores, ou 
seja, os produtos passaram a ser feitos através de operações parciais suces-
sivas, sendo que cada uma destas era entregue a um determinado grupo de 
operários especializados em tarefas específicas, e que desconheciam quase 
sempre as outras operações, ignorando até a finalidade da peça ou da tarefa 
que estavam executando. Essa nova situação fez com que se apagasse da 
mente do operário aquilo que podemos considerar como parte mais con-
tundente da sua trajetória social, isto é, a sensação de estar produzindo e, 
porque não, contribuindo para o bem-estar de toda sociedade. Nesse mesmo 
momento, o capitalista distancia-se de seus operários e passa a considerá-los 
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A Revolução Industrial e a Administração
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como uma enorme massa anônima. Em contrapartida, e ao mesmo tempo, 
certos grupos sociais, que se relacionavam com significativa periodicidade 
nas empresas, passam a ocasionar alguns problemas sociais e reivindicativos, 
concorrendo paralelamente com outros problemas relativos ao rendimen-
to da tarefa laboral e de outros que dizem respeito às rápidas e adequadas 
soluções para os equipamentos que os funcionários necessitavam. Nesses 
termos, pode-se apontar como a principal preocupação dos empresários a 
melhoria dos aspectos mecânicos e tecnológicos da produção, pois através 
desse modelo é que se conseguiria produzir quantidades maiores de produ-
tos melhores e com um menor custo. Tanto a gestão do pessoal quanto a co-
ordenação do esforço produtivo eram aspectos de pouca ou quase nenhu-
ma importância. Muito embora a Revolução Industrial possa ter provocado 
profundas modificações, tanto na estrutura empresarial quanto na econô-
mica da época, não foi ela somente que conseguiu influenciar diretamente 
a elaboração de princípios de administração das empresas até então utili-
zados. Os gestores simplesmente deixaram como podiam ou mesmo como 
sabiam as demandas oriundas de uma economia em franca expansão e ex-
tremamente carente de especialização. É por isso que alguns empresários 
tinham como base de suas decisões os modelos de organizações militares 
ou eclesiásticas bem-sucedidas nos séculos anteriores.
Finalizando, e para não esquecer, usar, com intuito capitalista, as máqui-
nas do sistema fabril, implica em: 
ajustamento e complementaridade de ritmos rígidos; �
estabelecimento de normas de comportamento estritas; �
amplitude de interdependência mútua. �
Todos esses fatores anteriormente descritos e relacionados apontam ine-
quivocadamentepara a busca do capitalista, ou seja, para a denominada ra-
cionalização do trabalho. O ritmo de produção que a máquina impõe, como 
imprescindível para desvelar o caráter cooperativo do trabalho, sugere a ne-
cessidade de uma regulação social. Entretanto, essa busca faz com que do 
uso capitalista das máquinas surja uma direção autoritária, como também 
uma regulamentação administrativa sobre o operário, sempre procurando 
extorquir a mais-valia através de membros do quadro administrativo, sejam 
eles executivos, diretores, supervisores, capatazes. Isto é, em síntese, os pa-
trões conseguem transformar uma simples regulamentação social em seu 
código autoritário. É, portanto, através da direção autoritária que o capita-
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A Revolução Industrial e a Administração
lista consegue controlar o comportamento do operário, delineando as ga-
rantias da cooperação. Dito dessa maneira, as funções diretivas passam a ser 
consideradas normas de controle e de repressão.
Para a nascente ciência da Administração, a consequência principal disso 
tudo é que tanto a empresa moderna quanto a própria organização, tomada 
enquanto processo administrativo, originaram-se da Revolução Industrial, 
devido a certo número de fatores, dos quais os mais importantes são:
o rompimento das estruturas corporativas da Idade Média; �
o avanço tecnológico, seja das novas formas de energia, seja da aplica- �
ção de progressos científicos à produção;
a substituição do trabalho artesanal pelo trabalho de tipo industrial. �
Ampliando seus conhecimentos
Verifique a seguir as principais fases da história das fábricas e os respecti-
vos acontecimentos que marcaram a evolução capitalista até os dias de hoje.
Fase artesanal
Fase transição do artesanato 
à industrialização
Antiguidade - 1780 1780-1860
Artesanato das pequenas oficinas.
Mão de obra intensiva e não qualificada na 
agricultura.
Sistema feudal.
Sobrevivência e trocas.
Mecanização das oficinas.
Carvão e ferro como fontes de energia.
Aparecimento da máquina de fiar.
Tear hidráulico.
Tear mecânico.
Máquina a vapor – aplicação na produção.
Aparecimento do sistema fabril.
Desenvolvimento dos transportes.
Não há problemas de gerência. Aparecem os primeiros problemas de ge-
rência.
Coordenação do trabalho.
Novos processos de produção.
Ambiente estável. Ambiente estável.
Inexistência de qualquer pressuposto sobre 
administração.
Inexistência, ainda, de pressupostos siste-
matizados sobre administração.
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A Revolução Industrial e a Administração
29
Fase do desenvolvimento industrial Fase do gigantismo industrial
1860-1914 1914-1945
Materiais expoentes são o aço e a eletrici-
dade.
Substituição do ferro pelo aço como mate-
rial industrial.
Vapor substituído pela eletricidade e pe-
los derivados de petróleo como fontes de 
energia.
Desenvolvimento da maquinaria.
Motor a explosão e motor elétrico.
Modificações substanciais nos transportes.
Aparecimento do automóvel e do avião.
Nas comunicações (telégrafo, telefone e ci-
nema).
Surgem os grandes bancos e instituições 
financeiras.
Espetacular ampliação dos mercados.
Empresas passam por processos de buro-
cratização.
Organização e tecnologia avançados para 
fins bélicos.
Grande Depressão de 1929.
Empresas atingem proporções enormes.
Empresas de âmbito internacional e multi-
nacional.
Desenvolvimento ainda maior dos trans-
portes e da comunicação.
O mundo fica cada vez menor.
Ambiente ainda estável. Ambiente reativo (menos estável).
Primeiras teorias da Administração.
Ênfase nas tarefas.
Administração científica.
Além das teorias que enfocaram as tarefas 
surgem aquelas com ênfase na estrutura e 
nas pessoas.
Aparecem as teorias do comportamento 
humano.
Teorias que enfocam a estrutura organiza-
cional.
Fase moderna Fase da incerteza
1945-1980 Após 1980
Nítida separação entre países desenvolvi-
dos, subdesenvolvidos e em desenvolvi-
mento.
O desenvolvimento tecnológico é surpre-
endente.
Surgimento de novos materiais e novas 
fontes de energia.
Novas maravilhas aparecem e são produzi-
das dentro das organizações.
Choques do petróleo.
Carregada de desafios, dificuldades, ame-
aças, coações, contingências, restrições e 
toda sorte de adversidades para as empre-
sas.
Escassez de recursos.
Dificuldade de colocação de produtos e 
serviços no mercado.
Ações dos concorrentes.
Mundo global.
Terceira Revolução Industrial: informática.
A maneira tradicional de administrar já não 
encontra sustentação.
Ambiente instável/incerteza. Ambiente completamente incerto.
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Cabeçalho Cabeçalho 
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Título terciário
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Texto Normal Texto Normal Texto
Título quaternário
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A Revolução Industrial e a Administração
Fase moderna Fase da incerteza
1945-1980 Após 1980
Novas ênfases aparecem nas teorias da Admi-
nistração.
Tecnologia e Ambiente.
Teorias da Contingência.
Teorias dos Sistemas.
Novos enfoques sobre administração.
Ênfase no ambiente.
Teoria da Contingência.
Teoria dos Sistemas.
Novas formas de gerir e organizar a produ-
ção.
Atividades de aplicação
1. Desenvolva um pequeno texto (no máximo 30 linhas) acerca da Revo-
lução Industrial, explicando por que esse movimento foi crucial para o 
desenvolvimento da ciência da Administração.2. Quais são as principais consequências sociais decorrentes do planeja-
mento e do controle da produção desenvolvidos nas recém-nascidas 
fábricas? Explique.
3. O que significa a racionalização do trabalho? Por que a compreensão 
desse termo é tão importante para a Administração?
Referências
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: competindo em uma nova 
era. 5. ed. São Paulo: Irwin, 2002.
BERNARDES, Cyro. Sociologia Aplicada à Administração. São Paulo: Atlas, 
1989.
CERTO, Samuel C. Administração Moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas: uma abordagem contin-
gencial. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1991.
DAFT, Richard L. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo: Pioneira, 2002.
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A Revolução Industrial e a Administração
31
HAMPTON, David R. Administração Contemporânea. 3. ed. rev. São Paulo: 
McGraw Hill, 1998.
HANDY, Charles. A Era da Transformação: a transformação no mundo das orga-
nizações. São Paulo: Makron Books, 1998.
KAUFMANN, Luiz. Passaporte para o Ano 2000. São Paulo: McGraw-Hill: Makron 
Books, 1991.
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: princípios e 
tendências. São Paulo: Saraiva 2003.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Sarai-
va, 2000.
Gabarito
1. Nesse pequeno texto o aluno deverá propor uma articulação entre as 
descobertas realizadas no período da Revolução Industrial (e os seus res-
pectivos períodos) com o surgimento das firmas e, subsequentemente, 
com a necessidade em se planejar e organizar a crescente produção e a 
gestão de estoques decorrente desse aumento de produção.
2. Os patrões passam a ser vistos como elementos pertencentes a um 
nível hierárquico mais alto, distintamente dos demais trabalhadores 
– entenda-se operários, – isto é, há uma ruptura entre o administrar e 
o realizar as tarefas da produção. Dessa maneira, os proprietários dos 
meios de produção passam a ver os operários como uma massa anôni-
ma de elementos que servem somente para trabalhar, reforçando uma 
divisão de classes que influencia e sofre influência da sociedade à qual 
pertencem.
3. Racionalizar o trabalho significa, de forma genérica, pensar nos meios 
para atingir os fins (objetivos) desejados. Para a Administração, conhe-
cer e aplicar esse termo é tão importante quanto estabelecer objetivos 
estratégicos a serem alcançados, pois somente através da racionaliza-
ção do trabalho é que o homem conseguiu ampliar a produção, re-
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32
A Revolução Industrial e a Administração
gular e garantir o funcionamento da empresa, efetuar seus pagamen-
tos e passar a demandar uma quantidade maior de conhecimentos 
administrativos. A racionalização, uma vez utilizada em determinada 
atividade, impacta positivamente sobre suas consequências, pois faz 
prevalecer o uso da razão e do pensamento antes mesmo da intuição 
ou percepção. Racionalizar significa a utilização de meios eficientes e 
eficazes de trabalho.
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O planejamento e suas 
principais características
O objetivo deste capítulo é discriminar o que significa Administra-
ção, apontando inclusive quais são os conceitos subentendidos na função 
planejamento.
O que é Administração
Conceituar a Administração enquanto ciência e apresentar a função ge-
rencial de planejamento sempre foram atividades difíceis de serem resumi-
das pelos gestores.
Segundo Maximiano (1999) administrar significa:
Dirigir recursos humanos, financeiros e materiais, reunidos em unidades organizadas, 
dinâmicas e capazes de alcançar os objetivos da organização, e ao mesmo tempo, 
proporcionar satisfação àqueles que obtêm o produto/serviço e àqueles que executam 
o trabalho. 
Normalmente em uma empresa existem três objetivos que pretendem 
ser alcançados:
a busca pela satisfação dos consumidores em relação aos produtos ou 1. 
aos serviços que são oferecidos;
a lucratividade decorrente da comercialização de produtos ou mesmo 2. 
do oferecimento dos serviços prestados; 
uma remuneração justa e adequada para todos que realizaram as tare-3. 
fas, sejam funcionários, empregados etc.
Os gestores, estejam eles em qualquer nível hierárquico de uma empresa, 
têm como obrigação alcançar esses três objetivos, de uma maneira eficiente 
e eficaz, e, assim, atender às expectativas de todos aqueles que estão dentro 
e fora da organização. 
Todo e qualquer gestor de uma firma tem que planejar, organizar, dirigir e 
controlar todos os insumos existentes e disponíveis, sejam estes financeiros, 
humanos ou mesmo as máquinas e os equipamentos. Para tanto ele deverá 
buscar o máximo de resultados/retornos utilizando o mínimo de esforços.
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36
O planejamento e suas principais características
Para que esse fato possa acontecer, o gestor deve, inicialmente, compre-
ender a dinâmica dos processos que ocorrem na empresa de uma forma 
geral, como também entender que esse funcionamento deve contemplar 
todas as áreas e todos os setores dessa empresa, isto é, para que e por que 
cada uma dessas áreas existe e o que cada uma delas realiza.
Uma vez conhecedor de todos esses aspectos, o gestor deve também 
saber como vai lidar com um dos recursos mais imprevisíveis, mas indispen-
sáveis da empresa: as pessoas. Ele deve saber relacionar-se de forma habilido-
sa com os funcionários que compartilham as tarefas, sejam estes subalternos 
ou superiores. Nesses termos, a Psicologia é também indispensável para a 
construção de um bom relacionamento no ambiente de trabalho. É dever do 
gestor, portanto, motivar racionalmente os empregados, sem exercer muita 
pressão, mas delegando tarefas de maneira objetiva, coesa e clara, visando, 
inequivocadamente, atingir os objetivos organizacionais satisfatoriamente.
Entretanto, saber lidar com pessoas é uma das mais complexas tarefas de 
um administrador na empresa, pois é necessário saber motivar os emprega-
dos, possibilitando-lhes a percepção de felicidade e realização por estarem 
trabalhando na empresa e exercendo suas funções de forma prazerosa.
Nesse sentido, para que tal tarefa seja desenvolvida, o gestor deve 
também saber liderar os empregados, mas esse formato de liderança tem 
que ser brando, tranquilo, sem coerção, estimulando os trabalhadores a 
realizar suas tarefas e seus trabalhos de maneira satisfatória. Aqueles que 
acreditam que o exercício da liderança pode ser feito de maneira orgulho-
sa, arrogante e até mesmo ditatorial estarão errando e humilhando os su-
bordinados, pois o gestor deve transparecer ser uma figura simpática para 
aqueles que dirige, do contrário, não obterá a cooperação e a contribuição 
apropriada que pretende.
Mesmo assim, é preciso frisar que o gestor necessitará também conhecer 
todos os equipamentos de produção, o processo em si, bem como todos os 
mecanismos de operação da empresa, tais como as ferramentas, as etapas, as 
instalações, as máquinas e suas respectivas manutenções, pois estes são com-
ponentes primordiais para melhorar a performance de sua administração.
Dito dessa forma fica claro que as funções principais deum administra-
dor são:
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O planejamento e suas principais características
37
planejar: vislumbrar um cenário futuro e elaborar um plano de ação �
para que seja encontrado;
organizar: ou seja, dispor dos recursos físicos e materiais de trabalho, �
para obtenção do melhor resultado possível com a ótima utilização 
dos recursos disponíveis; desenvolver um meio de estruturar a execu-
ção do plano traçado na função anterior;
dirigir: criar uma atmosfera de trabalho altamente colaborativa para �
que os planos estabelecidos possam ser realizados pelas pessoas;
controlar: verificar se a execução das tarefas está acontecendo confor- �
me aquilo que havia sido planejado, relacionando com ordens dadas e 
com princípios acordados.
Nesse capítulo iremos aprofundar especialmente a função de planeja-
mento.
Situação real passível de administração
Imagine que você esteja com a intenção de abrir seu próprio empreen-
dimento, e que este seja uma fábrica de pastéis congelados. Você pensa nas 
máquinas que deverá usar, pensa também nas pessoas e suas respectivas 
qualificações para operar as máquinas, e imagina também você na sua mesa, 
analisando relatórios de compra dos insumos necessários à produção e os de 
venda dos pastéis congelados.
Quando essa situação ocorre, significa que você está visualizando uma 
situação futura, ocorrências que ainda não são reais, mas que você pretende 
atingir. Além do mais, você possui conhecimentos suficientes acerca da pro-
dução dos pastéis, é conhecedor inclusive da receita de vários pastéis, tanto 
doces quanto salgados, e possui uma quantidade suficiente de capital para 
que isso se realize.
Em síntese, você possui praticamente tudo o que precisa para que a fá-
brica de pastéis congelados inicie a produção. Aquilo que ainda não possui 
você sabe que é preciso adquirir, ou seja: espaço físico, contato com os for-
necedores da matéria-prima, perfil dos que irão trabalhar na empresa, além 
de outros equipamentos e maquinário.
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38
O planejamento e suas principais características
Nesse momento, você começa a listar todos os elementos que serão pre-
ciso e tudo o que é necessário para adquiri-los. É a partir daí que você passa 
a realizar a função gerencial de planejamento. 
Como foi definido anteriormente, você vislumbrou um cenário futuro (a 
fábrica de pastéis) e depois pôde escrever tudo aquilo que é preciso para 
montá-la e a maneira pela qual irá obter cada um dos elementos que com-
põem esse negócio. Você, portanto, elaborou um plano de ação.
Planejamento
De forma resumida pode-se dizer que o planejamento é uma atividade 
que significa decidir antecipadamente o que será realizado. O planejamento 
é importante, pois:
contrabalança as incertezas, as indefinições e todas as suas consequên- �
cias;
possibilita a concentração nos objetivos; �
consegue assegurar um funcionamento econômico suficiente; �
facilita o desenvolvimento de métodos de controle bastante eficazes. �
Independente da natureza do negócio que você desenvolva o planeja-
mento possui alguns propósitos que sublinham a sua importância:
Propósitos do planejamento
Contribuição aos objetivos organizacionais. �
Primado do planejamento – é a base para as demais funções. �
Influência generalizada do planejamento. �
Eficiência dos planos. �
Sem o planejamento ter sido realizado não há como alcançar os objetivos 
empresariais de maneira eficiente, pois é através dessa função administrativa 
que todas as ações empresariais poderão ser equacionadas em seu máximo 
aproveitamento. 
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O planejamento e suas principais características
39
Contudo, para que essa função seja perfeitamente implantada, é preciso 
que o método de planejamento responda às seguintes questões:
O que fazer? �
Como fazer? �
Quando fazer? �
Onde fazer? �
Com que meios fazer? �
Sem dúvida alguma esses questionamentos poderão ofertar os parâme-
tros iniciais para a colocação de ações em prática, tendo em vista o sucesso 
empresarial; serão, entretanto, os princípios do planejamento que irão forta-
lecer as premissas almejadas pela organização. Senão vejamos:
Princípios de planejamento
Inerência: � parte integrante de todos os setores, isto é, o planejamento 
faz parte de todas as áreas de uma empresa independente se estas 
estejam ligadas à atividade principal do negócio ou se for uma área de 
apoio – secundária – ao desenvolvimento do negócio.
Universalidade: � deve tentar prever todas as consequências, ou seja, 
deve traçar cenários para todas as possíveis opções que for desenvol-
ver, sabendo que existem imprevistos e que estes devem ser ao menos 
calculados.
Unidade: � suas partes devem estar integradas; em outras palavras, 
mesmo sendo atividades distintamente desenvolvidas por toda a em-
presa, deve estabelecer critérios que contemplem mais de uma área 
ao mesmo tempo, podendo inclusive ser absorvido pela totalidade do 
negócio, dependendo do tamanho e da estrutura deste.
Previsão: � deve estabelecer prazos, deve haver a elaboração de um 
cronograma, estipulando os prazos máximos e médios para a realiza-
ção das tarefas, inclusive estabelecendo modos corretivos.
Flexibilidade: � deve adaptar-se às variadas situações; prevendo situa-
ções fica mais fácil realizar ajustes nas atividades a serem desenvolvi-
das e reorientá-las para outras trajetórias. 
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40
O planejamento e suas principais características
Sem esses princípios, o planejamento torna-se uma atividade fútil, sem 
crédito para aqueles que irão nortear e conduzir as ações empresariais, pois 
se tornam meros executores de ordens que foram elaboradas e que não 
seguem uma metodologia estabelecida por critérios realistas e condizentes 
com o ambiente em que o negócio está sendo desenvolvido.
Exposto dessa forma, o que se segue serão as fases em que o planejamen-
to deverá obedecer, a saber:
Exame da situação. �
Previsões. �
Coleta de dados. �
Análise das alternativas que contemplem: �
adequabilidade � – os planos devem ser adequados à natureza do 
negócio;
exequibilidade � – os planos devem ser possíveis de serem alcan-
çados;
aceitabilidade � – os planos devem ser compreendidos e comparti-
lhados por todos na empresa.
Decisão: �
certeza � – quais as informações coerentes e concretas que existem;
riscos � – quais as dúvidas que ainda se mantêm e como eliminá-las;
incerteza � – quais são as informações que não foram dirimidas su-
ficientemente a ponto de prover respostas corretas para o planeja-
mento. 
Planificação – elaboração de planos táticos para todas as ações que �
foram anteriormente pensadas:
caracterização da situação; �
enunciado dos elementos decisórios que orientaram a elaboração �
do planejamento;
indicação das operações e seus respectivos responsáveis; �
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O planejamento e suas principais características
41
indicação dos recursos disponíveis; �
medidas de acompanhamento das operações e ações corretivas; �
prescrições quanto à segurança, prazos etc. �
Implantação. �
Supervisão. �
Controle. �
Para além de todas as fases acima descritas, alguns outros aspectos im-
portantes do planejamento devem ser analisados:
Oportunidade – é o conhecimento de potencialidades e fraquezas. �
Planos derivativos ou planos de apoio – são alternativas de apoio caso �
o plano principal não seja