GESTÃO DE PROJETOS UNICESUMAR

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GESTÃO DE 
PROJETOS
Professor Me. Rodrigo Bastos Monteiro
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; MONTEIRO, Rodrigo Bastos.
 
 Gestão de Projetos. Rodrigo Bastos Monteiro. 
 Reimpressão
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018.
 254 p.
 “Graduação - EaD”.
 
 1. Gestão. 2. Projetos. 3. EaD I.Título.
ISBN 978-85-8084-966-0
 
CDD - 22 ed. 658.4
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo Bibliotecário
João Vivaldo de Souza – CRB-9 - 1807
Impresso por:
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção Operacional de Ensino
Kátia Coelho
Direção de Planejamento de Ensino
Fabrício Lazilha
Direção de Operações
Chrystiano Mincoff
Direção de Mercado
Hilton Pereira
Direção de Polos Próprios
James Prestes
Direção de Desenvolvimento
Dayane Almeida 
Direção de Relacionamento
Alessandra Baron
Head de Produção de Conteúdos
Rodolfo Encinas de Encarnação Pinelli
Gerência de Produção de Conteúdos
Gabriel Araújo
Supervisão do Núcleo de Produção de 
Materiais
Nádila de Almeida Toledo
Supervisão de Projetos Especiais
Daniel F. Hey
Coordenador de Conteúdo
Silvio César de Castro
Design Educacional
Nádila de Almeida Toledo
Iconografia
Isabela Soares Silva
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
Editoração
André Morais de Freitas
Qualidade Textual
Hellyery Agda
Maria Vasconcelos Fernanda
Viviane Favaro Notari
Ilustração
Thomas Hudson Costa, Rafael Szpaki Sangueza
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal 
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual 
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando 
oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa-
zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa-
tível com os desafios que surgem no mundo contem-
porâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialó-
gica e encontram-se integrados à proposta pedagó-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formação profissional, desenvolvendo 
competências e habilidades, e aplicando conceitos 
teóricos em situação de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais 
têm como principal objetivo “provocar uma aproxi-
mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cres-
cimento e construção do conhecimento deve ser 
apenas geográfica. Utilize os diversos recursos peda-
gógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente 
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e en-
quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus-
sões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de 
professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Diretoria Operacional 
de Ensino
Diretoria de 
Planejamento de Ensino
Professor Me. Rodrigo Bastos Monteiro
Mestrado em Administração no PPA/UEM - Programa de Pós-graduação em 
Administração da Universidade Estadual de Maringá. MBA em Gerenciamento 
de Projetos pela FGV - Fundação Getúlio Vargas. MBA em Finanças pelo 
Instituto IPE - Paranaense de Ensino. Administrador pela Faculdade Maringá. 
Professor do NEAD/UNICESUMAR - Núcleo de Ensino à Distância do Centro 
Universitário Cesumar. Professor do CADEMP/FGV. Professor de programas 
de pós-graduação do tipo especialização em algumas instituições de ensino 
superior do sul do Brasil. Membro do PMI - Project Management Institute. 
Profissional Certificado ANBIMA CPA10 e CPA20. Certificado em Proficiência 
na Lingua Inglesa pelo DLM/UEM com o conceito máximo A/10.0.
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SEJA BEM-VINDO(A)!
Olá! Seja bem-vindo(a). Este é o livro de Gestão de Projetos da graduação EAD da Uni-
cesumar. Eu sou o professor Rodrigo Bastos Monteiro e fui convidado a apresentar para 
você o gerenciamento de projetos. Missão importante, uma vez que o assunto é um co-
nhecimento fundamental para o estágio atual do desenvolvimento brasileiro. Para nos 
tornarmos competitivos como nação, precisamos de efetividade gerencial, aumentar 
a produtividade do nosso trabalho e inovar. Além disso, pensando globalmente, cons-
tantemente devemos ampliar as condições para o emprego de recursos por parte de 
empresas e investidores. De certo modo, essas dimensões são, para a administração, a 
forma de aplicar seu conhecimento. Ou seja, o fazer para as empresas é traduzido pelas 
iniciativas que se propõe. O fazer para profissionais que administram empresas é o ge-
renciamento dos projetos.
Isso posto, passo a te apresentar uma área que é atualmente tanto realidade quanto 
promissão dentro da administração brasileira. Em outras palavras, o gerenciamento de 
projetos é muito utilizado por várias empresas, que se organizam, testam sua matu-
ridade, qualificam seus quadros e buscam certificações, mas também é um completo 
desconhecido para outros milhões de empresas brasileiras. Aí está um primeiro desafio 
que deveremos subverter: ampliar o entendimento sobre o gerenciamento de projetos.
Outro grande desafio, para o qual eu conto com você, está relacionadoa tornar em uma 
narrativa amigável e acessível conceitos que, muitas vezes, são herméticos e distantes 
de empresários e gestores. Dessa maneira, procurarei me esmerar em exemplos, casos, 
quadros explicativos e também sugestões de outras leituras que permitam que você 
não pare por aqui no entendimento de gerenciamento de projetos. Nesse sentido, mi-
nha intenção é de que esta obra seja para você uma porta aberta para o assunto. De 
outro modo, o gerenciamento de projetos será apresentado de maneira fundamental 
e introdutória. Tudo do mais importante está aqui, questões específicas e preciosismos 
foram deixados de lado.
Para dar conta dos desafios que te apresento, o livro passa a ser estruturado de forma 
que seu entendimento seja facilitado. Assim, na Unidade I, avançaremos sobre o conhe-
cimento da interface entre o gerenciamento de projetos e o empreendedorismo. Ainda, 
nos dedicaremos a propor definições para projetos, porta-fólio e programas. Apresenta-
rei o que é uma metodologia de gerenciamento de projetos, bem como fundamentarei 
a demanda pela criação de projetos em empresas.
Na Unidade II, tratarei de um assunto importante: a seleção de projetos. Com isso, abor-
daremos análises fundamentais na seleção de projetos pelas empresas. Desfilarão ali 
as análises estratégica, mercadológica e de viabilidade em projetos. Mais do que isso, 
também receberá atenção a figura do gerente de projetos. Fundamentaremos compe-
tências essenciais para esse profissional, mostrarei cuidados básicos na hora de realizar 
apresentações, bem como te proporei uma organização documental primária, porém 
importante.
APRESENTAÇÃO
GESTÃO DE PROJETOS
O PMBOK® – um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos – é a nossa 
principal referência tanto na prática do gerenciamento de projetos quanto na estru-
turação deste livro. Nesse sentido, na Unidade III abordo os processos do gerencia-
mento de projetos a partir de sua iniciação, reportando, com isso, o conhecimento 
contido no tripé do gerenciamento de projetos: escopo, custo e tempo. A seguir, já 
falando de estratégias de execução em projetos, me dedico aos assuntos da gestão 
de mudanças, bem como os conceitos importantes sobre o gerenciamento de ris-
cos, pessoas e stakeholders em projetos. 
Na Unidade IV, para abordarmos os processos inerentes ao monitoramento e con-
trole de projetos, descrevo as práticas recomendadas pelo PMBOK® para o gerencia-
mento de integração, comunicação, qualidade e aquisições. Esta unidade também 
nos reportará as condutas profissionais no encerramento de projetos.
Por fim, e de modo nenhum menos importante, na Unidade V daremos espaço para 
assuntos que não podem ser preteridos em um livro sobre o gerenciamento profis-
sional de projetos. Com isso, a ética e conduta profissional, organizações e certifi-
cações do gerenciamento de projetos, bem como tendências e ferramentas para o 
gerenciamento de projetos são destacadas.
Ao final da leitura deste livro, espero que também tenha te acompanhado muito 
estudo. Dessa maneira, torço para que este livro sirva de apoio para o avanço de seu 
conhecimento. Nesse sentido, proponho que você leia, resuma, faça anotações e, a 
partir das atividades que realizar, absorva o que preparei para você. Tenha certeza 
de que está de frente de um conteúdo e de um material que foram feitos utilizando 
as principais referências bibliográficas do assunto, com casos muitas vezes reais e 
em algumas vezes preferivelmente pedagógicos. Encare as próximas páginas com 
firmeza e com obstinação. Bom estudo. Conte comigo.
APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
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UNIDADE I
CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
15 Introdução
16 Projetos Pessoais e Profissionais 
26 Gerenciamento de Projetos 
37 Considerações Finais 
UNIDADE II
SELEÇÃO DE PROJETOS E PROCESSOS DE INICIAÇÃO
45 Introdução
45 Análise e Seleção de Projetos 
47 Análise Estratégica de Projetos 
61 O Gerente de Projetos 
74 Considerações Finais 
SUMÁRIO
UNIDADE III
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
81 Introdução
81 Iniciação de Projetos 
86 Gerenciamento do Escopo 
96 Gerenciamento dos Custos 
114 Gerenciamento do Tempo 
124 Estratégias de Execução de Projetos 
130 Gerenciamento dos Riscos 
144 Gerenciamento de Pessoas 
163 Gerenciamento das Partes Interessadas 
170 Considerações Finais 
UNIDADE IV
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE E ENCERRAMENTO
177 Introdução
177 Gerenciamento da Integração 
184 Gerenciamento da Comunicação 
189 Gerenciamento da Qualidade 
194 Gerenciamento das Aquisições 
207 Encerramento do Projeto 
211 Considerações Finais 
SUMÁRIO
11
UNIDADE V
GERENCIAMENTO DE PROJETOS E CARREIRA
219 Introdução
219 Ética e Conduta Profissional 
224 Principais Organizações de Estudo do Gerenciamento de Projetos 
227 Certificações em Gerenciamento de Projetos 
229 Tendências para o Gerenciamento de Projetos 
232 Ferramentas para o Gerenciamento de Projetos 
237 Lições Aprendidas 
241 Considerações Finais 
245 CONCLUSÃO
247 REFERÊNCIAS
251 GABARITO
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Professor Me. Rodrigo Bastos Monteiro
CONCEPÇÃO E 
GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Fundamentar o conhecimento sobre projetos e gerenciamento de 
projetos.
 ■ Descrever a intersecção entre empreendedorismo e projetos.
 ■ Apresentar o conceito de metodologia em gerenciamento de 
projetos.
 ■ Destacar os grupos de processos das áreas de gerenciamento de 
projetos.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Projetos Pessoais e Profissionais
 ■ Definição de Projetos
 ■ Empreendedorismo e Projetos
 ■ Histórico do Gerenciamento em Projetos
 ■ As Organizações e os Projetos
 ■ Gerenciamento de Projetos
 ■ Metodologia em Gerenciamento de Projetos
 ■ Porta-fólio, Programa e Projeto
 ■ Processos para Gerenciamento de Projetos
 ■ Criação de Projetos
INTRODUÇÃO
Olá, querido(a) aluno(a)! Prepare-se, porque vamos iniciar nosso estudo do 
gerenciamento de projetos. Para continuar a minha missão e facilitar o seu enten-
dimento, este livro está estruturado ao redor da metodologia do PMI – Project 
Management Institute, expressa no seu PMBOK® – um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos que é composto por 10 áreas do conhecimento e 47 pro-
cessos, que serão apresentados um por um ao longo do livro. Consequentemente, 
duas seções são elencadas para você, a primeira se dedica a colocar o projeto 
como objeto de descrição, na segunda, a relação do projeto com a empresa é que 
ganha espaço. Assim, nesta Unidade, nos esforçaremos em identificar quais são 
as características de um projeto e faremos um breve apanhado sobre a história 
do gerenciamento de projetos no mundo, entendendo como as organizações têm 
encarado projetos atualmente.
Ainda, nesta Unidade, apresentarei o conceito de metodologia em geren-
ciamento de projetos e faremos uma distinção entre projetos, programas, e 
porta-fólios. Você verá que há aspectos estratégicos ao definir a iniciação de um 
projeto. Também nesta Unidade, avançaremos sobre o entendimento da ativi-
dade de empreender, sua implicação no pensamento estratégico de uma empresa 
e de que forma a tradução da estratégia ganha corpo pelos projetos, programas 
e porta-fólios. 
Apresentarei todos os processos do PMBOK® e falaremos um pouco sobre a 
criação de projetos. Ao final, separei uma indicação de vídeo e de um site, que você 
poderá consultar para aprender mais ainda sobre o gerenciamento de projetos. 
Estou aqui na torcida para que sua jornada seja bastante gratificante e produtiva. 
Comecemos por entender projetos. Venha comigo, dominando esse conhe-
cimento, esse novo repertório profissional que estará à sua disposição.Não perca 
essa oportunidade.
Introdução
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CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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PROJETOS PESSOAIS E PROFISSIONAIS
Atividade histórica, empreender projetos é característica humana. Por outro lado, 
gerenciamento profissional de projetos não. É coisa de ontem. Se formos pensar 
em um padrão estruturado para o gerenciamento de qualquer tipo de projetos, 
nos remeteremos a pouco mais de 100 anos. Para essa afirmação, vou buscar na 
Administração Científica de Frederick Taylor e seus colegas as primeiras pre-
ocupações com custo, tempo, escopo e qualidade na administração (SILVA, 
2008). Um dos parceiros de Taylor, Henry Gantt, tem seu sobrenome marcado 
no gerenciamento de projetos atual em função da sua criação mais famosa: o 
gráfico de Gantt. Conheceremos este ao falarmos do Gerenciamento de Tempo 
em Projetos, na Unidade III.
Há uma máxima entre as pessoas que se envolvem com projetos: projetos 
estão presentes em toda a nossa vida. Essa afirmação é verdadeira. Você verá neste 
livro que projetos têm características comuns que nos permitem distingui-los 
de outros momentos da nossa vida produtiva. Se você pensar no trabalho diário 
que tem a fazer, provavelmente não encontrará projetos na sua rotina. Contudo, 
se pensar nas suas férias, nos seus planos pessoais de educação e no que pensa 
sobre os rumos da sua carreira, te garanto que poderemos encontrar uma dezena, 
no mínimo, de projetos com os quais você está envolvido(a).
Se projetos são realidade na sua vida, pense em quantas iniciativas e planos 
da empresa que você trabalha – sua ou não – precisam ser organizados para che-
gar ao atendimento dos objetivos por ela estabelecidos. Ainda, refletindo sobre 
o paralelo entre seus projetos pessoais e os da empresa, podemos imaginar que 
na organização e gozo de suas férias, muitas vezes, as coisas não saem exata-
mente como você imaginou. Mas foi você mesmo quem organizou! Por que o 
carro pifou? Por que o quarto do hotel não era o que você reservou? Por que o 
clima foi péssimo em todo o tempo que você esteve na praia? Por que você gas-
tou mais do que planejou inicialmente? E por aí vai. Antes de terem acontecido, 
eram incertezas, depois, passaram a ser fatos.
Posso te afirmar que gerenciar projetos é planejar a execução de modo a 
diminuir as incertezas. De certa maneira, o que queremos em um projeto é obter 
sucesso. Sucesso aqui é fazer as coisas no tempo certo, com o custo planejado, 
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entregando o que foi imaginado inicialmente, ou seja, no escopo e qualidade 
planejados. 
Vamos voltar à empresa: o desafio é maior. Proponha um objetivo, adicione 
várias pessoas a uma equipe que gerencia as iniciativas de alcance desse objetivo, 
exija comunicação e alcance de resultados. Ainda, limite recursos e espere um 
produto ou serviço pronto no final dessa empreitada. Estão contidos aí muitos dos 
problemas com o planejamento e execução de projetos dentro das organizações. 
De certo modo, ao dividir as iniciativas da empresa em projetos e estabelecer 
um responsável para cada um deles – esse é o gerente do projeto –, a empresa se 
tornará mais eficiente, uma vez que terá mais facilidade em observar seus con-
troles. Tanto para a empresa como para o gerente de projeto, é condição sine qua 
non dominar os fundamentos de gerenciamento de projetos. Para isso escreve-
mos este livro.
DEFINIÇÃO DE PROJETO
Ao propor um entendimento definitivo sobre projeto, podemos supor duas verten-
tes: etimológica e técnica. Etimologia é o estudo das palavras, ou seja, é entender 
o que a palavra projeto quer dizer. Já técnica é uma forma, uma maneira, um jeito 
de cumprir uma atividade. A etimologia da palavra projeto passa por projetar. 
Nesse sentido, Sabbag (2009) afirma que o melhor sentido da palavra projeto é 
o da projeção de um filme sobre uma tela, por exemplo. Assim, a palavra proje-
tar vem do latim, projicere, que significa “lançar adiante”. Com este viés, pode-se 
compreender como projetar a atividade de “realizar depois”.
Como uma nação pouco afeita ao planejamento, caso da brasileira, parece 
que em alguma medida nos sentimos desconfortáveis em estruturar planos 
para nossa vida. Ao planejar, alguns de nós parecem conseguir enxergar o 
limite da sua existência e isso parece frustrante. Não deveria ser exatamente 
o contrário?
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Reprodução proibida. A
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Há uma certa confusão com a palavra projeto no português, uma vez que 
está associada a projetos de engenharia também. De certo modo, a atividade de 
projetos arquitetônicos, se recorrermos ao inglês, seria mais apropriadamente 
design, enquanto que project remete não só ao design (concepção, desenho e 
especificações), mas também à realização do desafio. Por fim, seria o mais cor-
reto, nessa compreensão do termo projeto, a tradução de project: projétil. Essa 
tradução condiz mais com algo que requer impulso e está condicionado a obje-
tivos (alvos) específicos (SABBAG, 2009).
De outra maneira, se avançarmos tecnicamente, segundo o PMI (2012), pro-
jeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado único, utilizando recursos escassos. Essa definição nos importa mais. 
É sobre ela que depositamos nossa concentração nesse livro. De acordo com a 
definição estabelecida pela comunidade do PMI, o término do projeto é alcan-
çado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses 
objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou, 
ainda, se o projeto não for mais necessário.
Resumindo, projetos acontecerão após uma determinada iniciativa. Eles nas-
cerão como fruto de uma necessidade. Assim, uma necessidade se fará presente e 
um projeto será a forma de saná-la. Da mesma forma que não há planejamento 
sem um objetivo, não há projetos que existam por si só. Os projetos, como vimos, 
serão sempre temporais e, de outro modo, serão sempre secundários, no sentido 
de que o mais importante é o produto do projeto. Exemplificando, um empre-
endedor pensa em abrir uma padaria, com isso, passa a ter que dar conta de um 
projeto, por exemplo, da implantação das instalações da padaria. Ao final do 
projeto, as instalações – produto do projeto – estarão presentes; o projeto, por 
outro lado, terá terminado.
Você já percebeu que, então, os projetos precisam entregar os produtos ou 
serviços para os quais foram idealizados. Precisam atender aos anseios que os 
propiciaram. Precisam servir o capital e recursos investidos neles. Precisam de 
produtos condizentes com sua proposta. Essas propostas, invariavelmente, são 
frutos de atividades empreendedoras, por isso, falemos um pouco mais sobre 
empreendedorismo.
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EMPREENDEDORISMO E PROJETOS
Não é possível entender projetos e 
sua função empresarial sem abor-
dar, ainda que tangencialmente, 
o empreendedorismo. Para isso, 
alguns nomes são parada obriga-
tória. Um deles é do alemão Joseph 
Schumpeter. Para Schumpeter 
(1949), a atividade de empreendertem um agente: o empreende-
dor. Assim, a ação desse sujeito é 
o empreendedorismo. Com esse 
sentido, a definição da ação do 
empreendedor é proposta como 
sendo a daquele que destrói um negócio ao criar outro. Isso é radical! Posso 
concordar com essa afirmação ao pensar na invenção do computador e da impres-
sora que sepultaram a velha máquina de escrever. E o que dizer dos smartphones 
atuais que estão aposentando as máquinas fotográficas domésticas? Assim, pode-
ríamos citar o fax-símile substituído pelo e-mail e as notas fiscais em papel sendo 
substituídas pelas eletrônicas. Os exemplos vão ao infinito, já que essa é a carac-
terística da nossa existência: empreender.
Por outro lado, estamos falando de iniciativas vencedoras, exitosas, contudo, 
há muitas iniciativas empreendedoras que ficam pelo caminho. Uma pesquisa 
do IBGE (2012) apontou que 48% das empresas fecham antes do terceiro ano. O 
Sebrae/SP (2014) entrevistou empreendedores que tiveram seus negócios fracas-
sados e perguntou o que poderia ter sido diferente: para 49% dos entrevistados, 
o que faltou foi planejamento. O Sebrae não perguntou sobre o gerenciamento 
de projetos para esses empreendedores, mas tenho uma inclinação a propor que 
a execução (projetos, ora!) também não foi adequada.
Ademais, podemos entender que o empreendedor tem características pesso-
ais importantes. Acredita em si mesmo. Normalmente, é alguém que consegue 
desenvolver uma equipe ao redor de si. Tem visão e, com isso, consegue perceber 
CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Reprodução proibida. A
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oportunidades. Consegue gerenciar bem a relação entre risco e retorno. Todas 
elas bastante exploradas por outro autor importante do empreendedorismo: o 
professor José Dornelas. 
Para Dornelas (2008), o empreendedor precisa ter um forte domínio de ges-
tão. Com isso, esse autor propôs um plano cartesiano, exibido na Figura 1, que 
ilustra bem a diferença entre o empreendedor, o inventor, o gestor administra-
tivo e a maioria das pessoas. As pessoas caracterizadas como inventoras detêm 
grande criatividade. Conseguem propor um conceito para um novo produto, 
um novo serviço ou um novo pensamento a partir de suas experiências e do que 
observam à sua volta. O ponto negativo – sob o paradigma do empreendedo-
rismo, claro – é que, normalmente, pessoas que apresentam grande criatividade 
não têm características de conhecimento em negócios, por exemplo, não têm 
como imperativo que suas invenções atendam a uma necessidade percebida pelas 
pessoas, ou ainda, não se prendem à viabilidade econômica de seus inventos. 
Por outro lado, na proposta do professor Dornelas (2008), na posição dia-
metralmente oposta está o Gerente Administrativo. Nesse sentido, pessoas que 
exibem grandes habilidades em gerenciamento de negócios, mas que even-
tualmente não têm associado a isso a criatividade detêm-se sobre atividades 
escriturárias e de organização de rotina, mas carregam certa dificuldade em con-
seguir observar novas oportunidades de negócios ou modos diferentes de fazer 
um produto ou serviço. 
Com isso, o empreendedor seria aquela pessoa que reúne tanto forte criativi-
dade e sentido de inovação quanto o conhecimento em criar, gerir e desenvolver 
negócios. Adicionalmente, o empreendedor é visto como uma pessoa que con-
segue identificar novas alternativas ao que já existe, suplantando ou melhorando 
produtos e serviços. Ainda, o empreendedor exibe, normalmente, uma neces-
sidade de realização e uma percepção de gestão de risco mais afinada do que a 
grande maioria das pessoas, ao conseguir conviver com a ambiguidade da rela-
ção entre a exposição a riscos e a perspectiva de retornos.
Inventor Empreendedor
Gerente
Administrador
A grande
maioria
Alta
Alta
Baixo
Criatividade
e Inovação
Habilidades gerenciais e experiências em negócios
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A proposta de habilidades integradas no empreendedor se apoia no gerencia-
mento de projetos. Para levar um empreendimento à realidade, é necessário, via 
de regra, uma dezena ou até uma centena de projetos. Compreender a meto-
dologia e decompor um projeto em áreas e fases parece ser uma atitude lógica 
para estimular a missão de empreender. Por fim, não basta ter uma ideia, é pre-
ciso colocá-la em prática. Nada mais prático em administração do que a gestão 
profissional de projetos. 
Resumindo, quando um empreendedor tem uma ideia, é fundamental que 
a coloque no papel. O documento que ele produzirá será chamado de plano de 
negócios. Ali, estarão contidas a descrição de seu negócio, a equipe que fará a 
gestão do empreendimento e o capital necessário para aproveitá-la. Mais do que 
isso, apresentará ao leitor a previsão de retorno, quem serão os clientes, os for-
necedores e, ainda, se a ideia tem concorrentes e qual é a relação de força com 
eles. Se for uma nova empresa, por exemplo, o plano de negócio detalhará os 
produtos, descreverá os gastos para a conquista dos clientes e também como o 
caixa se comportará, a priori, pelos próximos 3 a 5 anos. Esse documento servirá 
como matéria-prima na tomada de decisões sobre a viabilidade e atratividade 
da ideia ou negócio. 
Figura 1 - Interação entre habilidades em negócios e criatividade 
Fonte: adaptado de Dornelas (2008, pp. 15-16)
Interface entre Empreendedorismo
e Gerenciamento de projetos
Avaliação da
Oportunidade
Ideias
Avaliação da
Viabilidade
PN
Gerenciamento
para o Resultado
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Figura 2 - Interface entre Empreendedorismo e o Gerenciamento de Projetos
Fonte: elaborada pelo autor
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E22
A partir do momento em que o plano de negócio for aprovado e passar a deman-
dar ser realizado, entra em cena o gerenciamento de projetos. Em outras palavras, 
as iniciativas que precisarão ser concluídas para que o negócio comece serão 
convertidas em projetos. Por exemplo, a construção da fábrica, da marca, a con-
tratação e treinamento das pessoas, todas essas iniciativas serão transformadas 
em projetos. Ainda, a implantação de softwares e a seleção de fornecedores, bem 
como a propaganda dos produtos e a estruturação da logística poderão também 
ser encaradas como projetos, cada um com seu responsável e orçamento, sua 
expectativa de prazo para execução e escopo presumidamente definido (veja essa 
evolução no esquema proposto na Figura 2). Posso endossar que quanto mais 
cercada de metodologia e práticas consagradas a execução desses projetos esti-
ver, menos eles comprometerão o alcance do idealizado no plano de negócios. 
Espero que sua compreensão sobre o que é um projeto seja estimulada com 
este livro, contudo, vale um grifo: os projetos não começaram agora. Projetos 
permeiam a história humana desde muito tempo. Entender o histórico do geren-
ciamento de projetos também nos ajuda a compor o cenário da concepção e 
gerenciamento dessas iniciativas.
CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Reprodução proibida. A
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IU N I D A D E24
dos astronautas, projeção e treinamento para a operação de alunissagem, ali-
mentação das equipes, comunicação terra-foguete ecentenas de outras tarefas 
exclusivas precisavam ser cumpridas.
Claro que essa quantidade de iniciativas tinha de ser organizada, uma vez 
que o principal imperativo era o tempo. Se demorasse muito para entregar o seu 
resultado, o projeto seria uma demonstração da superioridade soviética. Algo 
inadmissível para os estadunidenses naquele tempo.
Correndo no tempo, em abril de 1969, enfim, Neil Armstrong pisou na Lua 
e o projeto estadunidense cumpriu o seu objetivo. A partir das experiências 
advindas desse empreendimento, formou-se uma comunidade que pretendeu 
estudar o gerenciamento de projetos e propor uma metodologia para isso. Nascia 
o Project Management Institute (PMI).
O surgimento do PMI foi um marco na estruturação de gerenciamento de 
projetos no mundo. Atualmente, o PMI conta com 440.000 associados em 184 
países. Está dividido em capítulos, sendo que no Brasil conta com 13. O mais 
antigo por aqui é o capítulo do Rio de Janeiro, fundado em 1999. Esses capítu-
los congregam os interessados no gerenciamento de projetos e os municiam de 
eventos, como congressos, simpósios e reuniões temáticas que descrevem os 
avanços e modificações do gerenciamento de projetos. Além disso, o PMI edita 
dois periódicos, o Project Management Journal, voltado ao público científico, e 
a PM Network, voltada à comunidade do gerenciamento de projetos.
De modo abrangente, as empresas brasileiras estão cada vez mais cientes 
da necessidade de gerenciar melhor suas iniciativas. Realizar um planejamento 
pode ser uma atividade inútil caso não se aponte quais projetos serão prioriza-
dos. Assim, o profissional de gerenciamento de projetos e a atividade de gerenciar 
projetos ganham espaço cada vez maior nas empresas e nas universidades.
AS ORGANIZAÇÕES E OS PROJETOS
Em uma organização, os projetos estão sempre associados ao seu nível de impor-
tância estratégica e/ou seus impactos em custo, tempo e escopo. Poderíamos 
entender que dependendo da severidade dos riscos incorridos da realização/
Projetos Pessoais e Profissionais
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não realização do projeto como previsto, sua alçada é estabelecida. Com isso, 
valendo-se do entendimento do professor Sabbag (2009), podemos distinguir 
os tipos e a hierarquia dos projetos nas organizações de acordo com a Figura 3.
Esta relação hierárquica apresentada na Figura 3 propõe tipos e quantida-
des diferentes de projetos nas organizações. Podemos entender que há projetos 
com tamanhos, impactos e riscos diferentes acontecendo ao mesmo tempo em 
toda a empresa. Assim, a hierarquia de projetos ajuda a compreender onde eles 
mais claramente estarão alojados.
Empreendimentos
ou Megaprojetos
Especiais
Projetos
Estratégicos
Projetos
Corporativos
Projetos
Operacionais
Figura 3 - Tipos de projetos nas organizações 
Sabbag (2009) nos explica essa classificação:
Por Projetos Especiais, podemos entender iniciativas como a aquisição de 
negócios, mudança societária ou fusões. Normalmente, esse tipo de projeto está 
sob a alçada da direção e dos acionistas e não passa de alguns poucos aconte-
cendo concomitantemente.
Empreendimentos ou Megaprojetos podem acontecer às dezenas na empresa, 
normalmente estão ligados às unidades de negócio e são caracteristicamente 
provenientes de contratos de negócios, como obras, consultorias, sistemas e pro-
jetos governamentais.
Já os Projetos Estratégicos visam demarcar a posição da empresa no mercado, 
ou efetuar uma melhoria no atendimento aos clientes, ampliar a logística ou até 
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IU N I D A D E26
mesmo atender uma exigência legal. Esse tipo de projeto tem como responsá-
vel as diretorias imediatas a que pertencem e acontecem às dezenas na empresa.
Os Projetos Corporativos estão mais ligados à entrega de produtos ou servi-
ços para a própria organização. Também ligados às diretorias imediatas, esses 
projetos acontecem às dezenas e são associados às mudanças na estrutura, cria-
ção de funções e/ou o estabelecimento de competências centrais.
Por fim, Sabbag (2009) nos ensina que os Projetos Operacionais pertencem 
a áreas ou departamentos e oferecem melhorias nos processos, na qualidade, 
no desempenho, ou, ainda, no desenvolvimento de uma competência especí-
fica. Esse tipo de projeto, mais “comum”, muitas vezes acontece aos milhares em 
empresas mais inovativas e empreendedoras.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Para o PMI (2012), o Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos 
seus requisitos. Com isso, salienta que o gerenciamento de projetos é realizado 
por meio da aplicação e integração apropriadas de processos de gerenciamento 
de projetos agrupados logicamente. Em outras palavras, avançamos sobre o 
gerenciamento de projetos a partir de uma metodologia, estruturamos proje-
tos a partir de porta-fólios e aplicamos procedimentos estruturados, de modo a 
realizar o planejamento, coordenar a execução e entregar o resultado esperado.
Partindo do contexto apresentado, nesta seção te apresento a estrutura da 
metodologia de gerenciamento de projetos da International Standard Association 
(ISO) e do PMI. Além disso, descreveremos a interação entre projetos, porta-
-fólios e programas, bem como a estrutura de processos do gerenciamento de 
projetos. Por fim, são descritos fundamentos da criação de projetos no contexto 
de uma organização empresarial.
Gerenciamento de Projetos
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METODOLOGIA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A ISO – Internacional Standartization Organization define padrão como um 
documento aprovado por um órgão reconhecido que fornece, para uso comum e 
repetido, regras, diretrizes ou características para produtos, processos e serviços cujo 
cumprimento não é obrigatório. O Guia PMBOK ® – um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos, editado pelo PMI (2012), fornece um padrão para 
gerenciamento de um projeto. Nesse sentido, gerenciar projetos inclui:
1. Identificação dos requisitos do projeto.
2. Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das 
partes interessadas.
3. Estabelecimento e manutenção da comunicação ativa com as partes inte-
ressadas.
4. Balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas 
não se limitam, a:
a. escopo; 
b. qualidade;
c. cronograma;
d. orçamento;
e. recursos;
f. riscos.
Sabbag (2009) salienta que os problemas inerentes à atividade de implantação de 
novos negócios e projetos (lembra que um projeto entregará um produto exclu-
sivo?) não são apenas resolvidos com esforço por parte do gerente de projeto. 
Nesse sentido, uma metodologia que contenha aplicação sistemática, instrumen-
tos gerenciais e procedimentos aumenta a chance de êxito do projeto. 
A metodologia do PMI, expressa no PMBOK®, divide o projeto em grupos 
de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e 
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IU N I D A D E28
encerramento. Este livro está estruturado de modo que, enquanto são apresenta-
das as fases do projeto, também são apresentados os processos por área. Não será 
possível uma divisão perfeita, uma vez que as áreas de gerenciamento de projetos 
contêm, sempre, processos acontecendoem mais de um grupo. Em outras pala-
vras, na fase de iniciação de um projeto, iremos utilizar um processo do grupo 
de processos de iniciação, que corresponde à área de gerenciamento do escopo: 
o Termo de Abertura do Projeto. Contudo, na fase de execução do projeto, uti-
lizamos um processo contido no grupo de processos de planejamento da área de 
gerenciamento do escopo para refazer a EAP – Estrutura Analítica de Projeto. 
Perceba que, no dia a dia do projeto, de forma simultânea, acontecerão 
atividades de todas as áreas do gerenciamento de projetos. Ainda de modo a 
exemplificar, posso afirmar que é possível que na fase final do projeto estejam 
sendo executados processos de planejamento (como os de gerenciamento de 
riscos), embora já esteja sendo iniciado o encerramento de aquisições, que faz 
parte do grupo de processos de encerramento.
Mas vamos por partes! Primeiro, vamos entender ainda mais a relação inse-
parável entre porta-fólio, programa e projeto.
PORTA-FÓLIO, PROGRAMA E PROJETO
A boa estruturação administrativa de uma organização lhe propicia a competi-
tividade. Projetos deveriam ser sempre a tradução do planejamento da empresa. 
Quando uma empresa consegue estruturar suas ações ao redor de objetivos sóli-
dos, passamos a enxergar uma certa sinergia entre o seu pensar (planejamento) 
e o seu agir (projeto). Este é o ponto onde a competitividade é adquirida.
Sob esse olhar, os projetos em organizações podem ter duas vertentes para 
a promoção da competitividade. Elas não são excludentes entre si. Rabechini Jr. 
(2011) afirma que a primeira consiste na capacidade da empresa em traduzir as 
necessidades de seus consumidores em produtos e serviços. Sendo assim, o que 
importa é fazer a coisa certa, ou seja, gastar o mínimo de recursos e tempo no 
atendimento às necessidades dos clientes, antes que outros o façam. 
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A segunda vertente é a da inovação. Aqui, o ponto é a proposição de algo novo. 
Uma nova forma de prestação de serviços ou um novo produto que permita domi-
nar o mercado criado com isso (HAMEL; PRAHALAD apud RABECHINI JR., 
2011). Ora, se, de um lado é importante fazer certo as coisas e, de outro, é fazer a 
coisa certa, encontraremos a efetividade como sinônimo dessas iniciativas. Com 
efeito, a administração de porta-fólios, programas e projetos sob um eixo estrutu-
rante parece ser a forma com que isso pode ser alcançado.
Para o PMI (2012), o relacionamento entre porta-fólios, programas e proje-
tos é enorme. Assim, um porta-fólio descreve uma coleção de projetos, programas, 
sub porta-fólios e operações gerenciadas como um grupo para o alcance de objeti-
vos estratégicos. Nesse sentido, os porta-fólios são os guarda-chuvas principais da 
empresa, que congregam todos os seus projetos e programas, além de outros por-
ta-fólios (SABBAG, 2009). Com essa descrição, parece-nos familiar a interação da 
competitividade da empresa e dos projetos que abordamos anteriormente.
Com efeito, os programas são agrupados em um porta-fólio e englobam subpro-
gramas, projetos ou outros trabalhos que são gerenciados de forma integrada para 
apoiar o porta-fólio. Assim, os projetos individuais que estão dentro ou fora do pro-
grama são de qualquer forma considerados parte de um porta-fólio (PMI, 2012). 
Ainda que projetos e programas do porta-fólio possam não ser necessariamente 
interdependentes ou diretamente relacionados, eles estão ligados ao plano estraté-
gico da organização por meio do seu porta-fólio. A Figura 4 apresenta uma interação 
possível entre porta-fólio, programa e projeto.
Porta-fólio
Porta-fólio
Projetos Projetos
Projetos
Programa
Outros
Trabalhos
Programa
Programa
Projetos
Projetos
Projetos
Figura 4 - Porta-fólio, Programa e Projeto
Fonte: elaborada pelo autor
CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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O intuito da distinção entre estes três conceitos em projetos é tornar mais pragmá-
tica a sua administração. Efetivamente, o que se procura com o estabelecimento 
de uma carteira de projetos é o balanceamento entre o investimento e os resul-
tados previstos. 
Pense na quantidade de iniciativas que os funcionários e acionistas de uma 
empresa podem propor. Partindo do princípio de que todas as iniciativas vieram 
à mente de seus proponentes já com um profundo alinhamento competitivo da 
empresa, o pensamento seguinte será: haverá recursos (pessoas, tempo e capital) 
suficientes para darmos execução a essas iniciativas? Além disso, qual iniciativa 
trará mais resultado para o alcance dos objetivos? Ainda, será que a conclusão 
de alguma dessas iniciativas não tornará uma outra, ou outras, desnecessária?
PROCESSOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O PMI (2012) define que os processos de gerenciamento de projetos são agrupa-
dos em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento 
de projetos (ou grupos de processos): 
 ■ Grupo de processos de iniciação. Os processos executados para definir 
um projeto novo ou uma fase nova de um projeto existente por meio da 
obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase. 
 ■ Grupo de processos de planejamento. Os processos exigidos para definir 
o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação 
necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.
 ■ Grupo de processos de execução. Os processos realizados para executar o 
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, a fim de aten-
der às especificações do projeto. 
 ■ Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos necessá-
rios para acompanhar, analisar e controlar o progresso e o desempenho 
do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudan-
ças no plano e iniciar as mudanças correspondentes.
 ■ Grupo de processos de encerramento. Os processos executados para con-
cluir todas as atividades de todos os grupos de processos, a fim de encerrar 
formalmente o projeto ou a fase.
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Cada grupo de processos compreende atividades que são desenvolvidas em uma 
ou mais áreas do projeto. Assim, no grupo de processos de iniciação, por exem-
plo, estarão contidos processos das áreas de gerenciamento de integração e de 
interessados, por exemplo. Por outro lado, essas mesmas áreas também integra-
rão o grupo de processos de encerramento. 
A Figura 5 traz todos os grupos de processos e as áreas. Então, em colunas, 
estão agrupados os processos por áreas e no processo, a partir da inclusão das 
letras I, P, E, C e T antes do nome, é indicado a que grupo pertence.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Ademais, o PMI (2012) estabelece que os grupos de processos de gerenciamento 
de projetos são vinculados pelas saídas que produzem. Raramente os processos 
são eventos distintos ou que ocorrem uma única vez; são atividades sobrepos-
tas que ocorrem ao longo de todo o projeto. A saída de um processo, em geral, 
torna-se uma entrada em outro processo ou é uma entrega do projeto, subpro-
jeto, ou fase do projeto. As entregas no nível de subprojeto ou projeto podem 
ser chamadas de entregas incrementais (SABBAG, 2009). O grupo de processos 
de planejamento fornece ao grupo de processos de execução o plano de geren-
ciamento do projeto e, à medida que o projeto avança, ele frequentemente cria 
atualizações no plano de gerenciamento e nos documentos do projeto.
A Figura 6 é emblemática no estudo do gerenciamento de projetos e, de certa 
maneira, sintetiza o que te apresentei até aqui. Os processos se sobrepõem e 
a atividade de gerenciamento é a da compreensão profissional das atividades. 
Um leigo pode ver o dia a dia do projeto como um caos, um gerente de pro-
jeto, ao contrário, controla a execução, de modo a garantir o cumprimento 
da linha de base planejada (falaremos da linha de base na Unidade III). Não 
há caos nessa visão.
Grupo de
processos
de iniciação
Grupo de
processos
de planejamento
Grupo de
processos
de execução
Grupo de processos
de monitoramento
e controle
Grupo de
processos de
encerramento
Nível de
Interação
entre os
processos
Tempo
Início Final
Figura 6 - Interações entre os grupos de processos em um projeto
Fonte: PMI (2012, p. 51)
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IU N I D A D E34
Consequentemente ao que te propus até aqui, precisamos puxar o fio do 
carretel, de modo a entender como o projeto se desenrolará. Para isso, e de 
modo a concluir o nosso entendimento entre a interface existente entre pro-
jetos e empresas, temos que entender que os projetos não são aleatórios, ou, 
pelo menos, não deveriam ser. Ao contrário, são oriundos de um direciona-
mento estratégico que passo a chamar de diretriz. Nesse sentido, a próxima 
seção te apresenta como as diretrizes estratégicas de uma empresa dão ori-
gem a projetos, porta-fólios e programas. 
CRIAÇÃO DE PROJETOS
A iniciativa de um projeto parte da identificação de uma necessidade. Se 
entendermos nossa vontade de descanso e distração ao final de um ano de 
trabalho, perceberemos que um projeto que entregue férias agradáveis aten-
derá a essa necessidade. 
Por outro lado, um olhar para a modificação do futuro também pode ser-
vir como inspiração. Por exemplo, se entendermos que queremos assumir a 
gestão de alguma área da empresa em que trabalhamos, um projeto que nos 
entregue uma melhor qualificação nesse sentido (faculdade, cursos, dedicação 
no estudo de livros ou certificações) ajudará o alcance do objetivo. Por fim, 
se imaginarmos uma vida saudável, produtiva e feliz, entenderemos como 
uma das alternativas para esse resultado os projetos de casar ou de ter filhos.
No caso das empresas, o caminho da criação de projetos é mais fácil de 
ser trilhado. Ao estabelecer seu planejamento estratégico, a empresa define 
diretrizes que a farão atender a sua missão e cumprir sua visão. De certo 
modo, podemos entender que cada uma das diretrizes de um negócio, para 
ser cumprida, demandará por projetos correspondentes. Dessa maneira, no 
atendimento de uma diretriz estratégica, serão estabelecidos objetivos, que, 
por sua vez, serão divididos em metas. A consecução das metas cumpre os 
objetivos e é a razão de ser dos projetos. A Figura 7 demonstra essa interação.
Gerenciamento de Projetos
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Complementarmente ao proposto, e em outras palavras, Sabbag (2009) afirma 
que os projetos podem nascer de sonhos ou problemas. Nesse sentido, profissio-
nalmente, para criar projetos a partir de sonhos, é necessário i) visão de futuro 
que determine objetivos estratégicos de longo prazo, ii) reflexão estratégica para 
posicionar a organização em seu contexto ou mercado, iii) visão sistêmica das 
relações e interdependências na organização e em seu contexto e, iv) capacidade 
para gerir inovação (ex.: ver Figura 1). Por outro lado, Sabbag (2009) destaca 
que os projetos que nascem de problemas demandam i) competência em análise 
estrutural e de operações, ii) visão sistêmica das relações e interdependências na 
organização, iii) competência no diagnóstico de problemas, iv) capacidade para 
produzir estudos comparativos de benchmarking, v) atenção a mudanças legais, 
regulatórias ou tecnológicas, visando adaptar-se a elas e vi) capacidade de rápida 
reação a crises, desastres e catástrofes.
Ainda que não seja possível, em função dos propósitos desta obra, detalhar 
cada uma das análises que deveriam ser feitas na criação de projetos, sigo com 
o raciocínio de Sabbag (2009) para descrever cada uma das técnicas e análisesnecessárias para tanto. Com isso, quando o que se quer é resolver um problema, 
as principais técnicas utilizadas são, entre outras, i) mapeamento de processos, 
que pode incluir, não se limitando a, controle estatístico do processo, controle 
dos indicadores de desempenho operacional ou de produtividade, ii) análise das 
Diretriz 01
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Objetivo
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Objetivo
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Objetivo
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Meta
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Meta
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Projeto
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Projeto
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Projeto
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Diretriz 02
D.02
Figura 7 - Interação entre diretrizes estratégias e projetos
Fonte: elaborada pelo autor
CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E36
competências da organização, sua cultura e valores, seu capital humano e estru-
tura organizacional, bem como seu modo de gestão, iii) análise SWOT (forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças) a que a organização está submetida e, iv) 
definição de prioridades estratégicas: rapidez de atendimento, qualidade, con-
fiabilidade, relação custo-benefício, pioneirismo e assim por diante.
Resolver os problemas ou atender às necessidades da empresa é fundamen-
tal, contudo, é imprescindível que isso esteja sob uma diretriz, como vimos. 
Consequentemente, entendo que os projetos precisam sempre estar alinhados 
ao que a empresa pretende ser, a como quer ser reconhecida, aos diferenciais e 
destaques que pretende entregar ao mercado. Novamente, é a gestão do porta-
-fólio que garantirá isso. 
De outro modo, quando os projetos são criados para atender aos anseios da 
empresa ou seus sonhos, como nos propôs Sabbag (2009), o que será demandado, 
grosso modo, é a análise da viabilidade estratégica e financeira dessa iniciativa. 
Como vimos na Figura 3, esse tipo de projeto modifica a empresa substancial-
mente. Assim, a próxima seção deste livro trata tanto da análise estratégica de 
projetos quanto da seleção de projetos, passo importante quando é necessário 
escolher qual iniciativa deve ser priorizada.
O PMI tem uma série de padrões fundamentais, práticos e extensões de pa-
drões. Essas categorias refletem a expansão do gerenciamento de projetos e 
continuarão a crescer em conjunto com a profissão. De modo simplificado, o 
PMI entende que um padrão é um documento elaborado por um processo 
consensual, que fornece diretrizes, regras e características para o tópico que 
está tratando. A biblioteca de padrões do PMI agrupa-se em cinco categorias: 
projetos, programas, pessoas, organizações e profissões.
O PMBOK®, por exemplo, está em sua 5ª edição. A cada ano olímpico, desde 
1996, é editada uma versão nova. Os demais padrões não seguem esta mesma 
lógica. Assim, o padrão para gerenciamento de programas e o padrão para ge-
renciamento de portfólio estão na terceira edição.
Conheça os outros padrões de fundamentais do PMI em: <http://brasil.pmi.
org/brazil/PMBOKGuideAndStandards/LibrarytoPMIGlobalStandards.aspx>.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Uau! Terminamos a primeira Unidade. Eu nem percebi. Passou rápido e foi muito 
instigante. Vimos a intersecção entre o gerenciamento de projetos e o empreen-
dedorismo e fundamentamos o pensamento estratégico de projetos, ao falarmos 
da diferença entre projetos, programas e porta-fólio. Apresentamos todos os pro-
cessos do gerenciamento de projetos e fundamentamos a criação de projetos.
Não se esqueça: projetos são iniciativas temporárias, ou seja, tem dia e hora 
para começar e dia e hora para acabar. Ainda, entregam resultados exclusivos: 
produção em série não é projeto. Mais do que isso, projetos utilizam recursos 
escassos e pessoas para atender à necessidade que o originou. Em outras pala-
vras, projetos são únicos, exclusivos, contidos no tempo, têm recursos limitados 
e só têm o porquê de existir ao atenderem alguma necessidade.
Um porta-fólio de projetos é uma coleção de programas e projetos e seu 
alinhamento auxilia a empresa a verificar se está cumprindo sua estratégia. Ao 
estabelecer um ou mais porta-fólios, a empresa delimita uma espécie de guar-
da-chuva sob o qual depositará recursos que serão os mais ordenados possíveis 
na geração das vantagens competitivas e da sustentabilidade da empresa.
De maneira acessória nesta Unidade, mais imperativa em nosso livro como 
um todo, a metodologia de gerenciamento de projetos se apresenta como um 
conjunto de processos, ferramentas e práticas que tem o intuito de ser aplicável 
a todo e qualquer projeto, de modo a reduzir as incertezas e aumentar o dire-
cionamento dos esforços no projeto, para que mais rapidamente possível ele 
entregue os resultados previstos.
1. O que é empreendedorismo?
2. O que é projeto?
3. Descreva a interface entre o empreendedorismo e a criação de projetos.
4. Do que trata uma metodologia de gerenciamento de projetos?
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
GERÊNCIA POR PROJETOS
Necessidade primordial: tornar as empresas mais prósperas.
Como? 
Para isso, é preciso compreender que o resultado das empresas depende de quanto se 
agrega valor com seu negócio e que, valor é agregado pelo sucesso sistemático de no-
vos projetos - de todos os tipos e em todas as áreas.
Quanto melhor gerenciados forem esses projetos, mais resultado terá a organização.
Concordamos que as empresas hoje têm realidades turbulentas, caóticas e incertas? 
Pois bem, para superar o desafio das mudanças que estão ocorrendo em ritmo cada vez 
mais acelerado, as empresas precisam se transformar de estáticas e estáveis em dinâmi-
cas e mutantes sem tornar-se um complexo de equipes puxando uma para cada lado.
Aplique o gerenciamento de projetos para atingir necessidades estratégicas, ao invés 
de simplesmente realizar implementações específicas e isoladas. Esta visão atualizada 
do gerenciamento de projetos possibilita que sua empresa olhe para si mesmo como 
um organismo dinâmico, compostos de inúmeros projetos cuja realização é gerenciada 
simultaneamente. 
Nesta abordagem, enquanto alguns projetos – produtos e serviços – são descontinu-
ados, outros são colocados em marcha, de modo que um núcleo de projetos gera as 
mudanças necessárias para que a empresa se mantenha atual e competitiva.
As empresas vanguardistas de sucesso como IBM, FGV e Petrobrás, por exemplo, estão 
utilizando o gerenciamento de projetos há mais de uma década como a abordagem 
adequada para a formulação de planos e o acompanhamento do dia a dia dos negó-
cios, ou seja, o gerenciamento de projetos está se tornando parte da filosofia gerencial 
das organizações, assim como a qualidade total, satisfação dos clientes e administração 
enxuta. 
Temos observado que esta forma de gestão torna-se inerente, parte integrante da em-
presa: uma forma consagrada de se atingir as metas!
O gerenciamento de projetos deve ser alinhado e integrado através de toda a empresa, 
de forma que todos os projetos sejam acompanhados mais facilmente e que a empresa 
absorva os benefícios do valor agregado resultante; para isso são necessárias algumas 
habilidades que precisam ser obtidas pela empresa, conforme aponta o Prof. Paul Dins-
more: 
• Realizar diagnóstico da situação atual da empresa em relação ao estado da arte 
de gerência por projetos.
• Desenvolver um projeto gerência por projeto, feito sob medida para a empresa.
• Apresentar um plano executivopara a diretoria, visando garantir patrocínio e 
comprometimento.
• Realizar workshops de formação e nivelamento em uma metodologia de ge-
renciamento de projeto para gerência média.
• Desenvolver ou contratar assessoria de implantação do projeto de mudança e 
em projetos específicos.
O gerenciamento de projetos é a primordial das habilidades gerenciais. Está se espa-
lhando pelas organizações e é cada vez mais percebida como uma habilidade funda-
mental para a gestão empresarial. A tendência da gestão por projetos é crescer e adap-
tar-se. Lembra a máxima da globalização: pensar global e agir local? Comece pela gestão 
por projetos!
MONTEIRO, Rodrigo Bastos. Gerência por Projetos. O Diário do Norte do Paraná. Disponí-
vel em: <http://www.educacaoeap.com/2013/05/11/gerencia-por-projetos-2/>. Acesso 
em: 17 jan. 2015.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Neste vídeo, o professor Paulo Sabbag faz uma introdução ao gerenciamento de projetos e conta 
a criação do gerenciamento de projetos a partir da necessidade de estruturar uma metodologia 
para a execução de projetos. Além disso, ele oferece dicas de certificação e destaca pontos 
fundamentais para a carreira de projetos. O professor é uma autoridade no Gerenciamento de 
Projetos no Brasil e autor de uma das bibliografias utilizadas neste livro. Recomendo fortemente 
que você, ao concluir esta Unidade, assista a essa entrevista com o professor Sabbag. Vale a pena 
assistir. 
<https://www.youtube.com/watch?v=j-3xDdMqS3M>.
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Professor Me. Rodrigo Bastos Monteiro
SELEÇÃO DE PROJETOS E 
PROCESSOS DE INICIAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar a seleção de projetos como atividade de ajuste entre a 
estratégia empresarial e o porta-fólio de projetos.
 ■ Destacar as análises mercadológica e estratégica como orientadoras 
da seleção de projetos.
 ■ Fundamentar a utilização de indicações de retorno na avaliação de 
viabilidade econômico-financeira de projetos.
 ■ Fundamentar as competências essenciais do Gerente de Projeto 
profissional.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Análise e Seleção de Projetos
 ■ Análise Estratégica de Projetos
 ■ Análise Mercadológica de Projetos
 ■ Viabilidade de Projetos
 ■ O Gerente de Projetos
 ■ Competências Essenciais
 ■ Fundamentos de Técnicas de Apresentação
 ■ Organização Documental do Projeto
INTRODUÇÃO
Muito bem, estamos cada vez mais inteirados sobre o gerenciamento de projetos. 
Nesta Unidade, vamos fazer uma abordagem ainda mais interessante de assuntos 
correlatos aos projetos. Assim, será apresentada a análise e seleção de projetos, que 
é integrada pela análise estratégica, mercadológica e de viabilidade econômico-
-financeira. Dessa forma, preocuparemo-nos em estabelecer esses aspectos como 
fatores de priorização de projetos.
Partiremos do princípio que, em um ciclo de planejamento, os projetos serão a 
tradução do planejado. Assim, uma ideia gerada no âmbito do empreendedorismo 
ganha um plano de negócio que a estrutura. Os planos de negócio nos mostram a 
viabilidade daquela ideia, ou seja, a partir dos recursos empregados, a vantagem 
econômica ou estratégica é demonstrada pelos produtos e negócios que serão cria-
dos, descritos no plano. Mas é possível implementar todos os projetos que estão 
em nossa carteira? Nunca será! Assim, a empresa tem de se valer de mecanismos 
de priorização de projetos. Disso trataremos aqui nesta Unidade.
Adicionalmente, a Unidade traz ainda aspectos inerentes ao gerente de pro-
jeto, sujeito central na atividade de gerenciar projetos. É sabido que o gerente 
precisa exibir habilidades comportamentais, de gestão e de organização, que dife-
rem gerentes altamente eficazes de gerentes não experientes. Na segunda parte da 
Unidade, trataremos, portanto, do gerente de projetos.
Ao final da Unidade, no item Saiba Mais, você terá a apresentação do PMI 
Brasil e do endereço do site brasileiro e dos conteúdos que você pode encontrar 
lá. Ainda, trago uma indicação ótima de uma entrevista com o professor Paulo 
Sabbag, que trata sobre a resiliência, aspecto reconhecidamente importante para 
a atividade de gerenciar pessoas e projetos.
ANÁLISE E SELEÇÃO DE PROJETOS 
A seleção de projetos visa manter o porta-fólio da empresa alinhado aos seus 
objetivos. Assim, como discutimos ao apresentar os fundamentos de um porta-
-fólio, na seleção de projetos novamente nos voltamos à estratégia e ao mercado. 
Introdução
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pensamento
estratégico
de�nindo a empresa do futuro
Gestão Estratégica Gestão de Projetos
Transformando as idéias em realidade
estratégias Identi�caçãode projetos projetos
SELEÇÃO DE PROJETOS E PROCESSOS DE INICIAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E46
De certa maneira, a seleção de projetos funcionará como uma decisão estruturada 
de tornar, o mais rápido e com o menor custo possível, realidade o pretendido 
pela empresa (ver Figura 8). 
A análise e seleção de projetos é um processo antecessor ao gerenciamento. Claro, 
só poderão ser gerenciados projetos iniciados e só iniciarão projetos seleciona-
dos. A seleção de projetos, portanto, é uma função estratégica da empresa e visa 
alinhar o porta-fólio de projetos da empresa às suas aspirações empresariais. Em 
outras palavras, a alta administração da empresa busca identificar na seleção de 
projetos quais são os mais oportunos para receberem os recursos limitados de que 
a empresa dispõe. 
De fato, a análise de projetos, nesse caso, pode ser denominada como a análise 
de Planos de Negócio. Será selecionado o plano de negócios (projeto em poten-
cial) que oferecer a melhor modificação ou incremento no balanço competitivo 
da empresa (reveja a Figura 2). Assim, podemos distinguir o processo de seleção 
de projetos em três etapas: análise estratégica, análise mercadológica e análise de 
viabilidade. 
Na análise estratégica, o que se quer compreender é a relação do projeto com 
os objetivos da companhia. Nesse sentido, as perguntas que precisam ser respon-
didas são: o projeto saneia algum ponto fraco? O projeto aproveita lucrativamente 
alguma oportunidade da empresa? O projeto atende aos anseios da empresa, con-
tidos em sua missão e visão? O projeto satisfaz o preconizado pelos acionistas e 
alta direção quanto às diretrizes estratégicas da companhia?
Figura 8 - Interação entre estratégia e projetos 
Fonte: adaptada de FGV Online (2009)
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As perguntas estratégicas (e suas respostas) são o primeiro filtro seletor de pro-
jetos, porém, o projeto ainda deve passar por um crivo mercadológico, ou seja, o 
produto do projeto, após entregue, criará valor para o cliente? Em outras palavras, 
podemos nos perguntar, na análise mercadológica do projeto, sobre o seu impacto 
no cliente, nos fornecedores e na concorrência da empresa. 
Para exemplificar o processo de seleção, podemos propor a um empreendedor, 
de posse de dois planos de negócio que atendam aos seus objetivos, não havendo 
recursos para os dois, restaria-lhe a dúvida de qual destes priorizar e transformar 
em projeto. A análise mercadológica responderia prontamente: aquele que ofere-
cer maior vantagem competitiva em relação aos concorrentes, ou ainda, aquele que 
o cliente do produto do projeto entender como mais útil e valoroso.Ademais, é capital tratar ainda da AVP – Análise de Viabilidade de Projetos na 
seleção de projetos, que consiste em um olhar econômico-financeiro do resultado 
do projeto para o investidor. Nesse caso, o foco é a verificação da relação entre o 
valor do projeto no momento de seu investimento e seus fluxos de caixa nos perí-
odos subsequentes. A AVP se vale de alguns parâmetros matemático-financeiros 
para estipular o VPL – Valor Presente Líquido do projeto, bem como sua TIR – 
Taxa Interna de Retorno.
A seguir, apresento fundamentos da análise estratégica dos projetos, depois, 
passo para a análise mercadológica e, por fim, dedico espaço no estudo da seleção 
de projetos para a apresentação dos principais parâmetros de análise de viabili-
dade econômico-financeira.
ANÁLISE ESTRATÉGICA DE PROJETOS
No início de um ciclo de planejamento estratégico, há a proposição de uma série 
de diretrizes que serão perseguidas. Demonstramos isso na Figura 7. A busca por 
atender às diretrizes se dá em função de que quando cumpridas, garantirão que 
a empresa aplicou seu planejamento estratégico. Ainda, indicarão se o processo 
de planejamento foi adequadamente conduzido e preocupou-se em atender à 
missão e visão da empresa a médio e longo prazo. 
SELEÇÃO DE PROJETOS E PROCESSOS DE INICIAÇÃO
Reprodução proibida. A
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A missão da empresa pode ser entendida como a sua justificativa maior de 
existir. Uma empresa que não estabelece claramente o porquê de sua existência 
(sua missão) se coloca em situações delicadas, como a indecisão sobre os produ-
tos que venderá, ou sobre a melhor região da cidade e do estado para posicionar 
suas lojas. De outro modo, no firme estabelecimento da missão da empresa está 
facilitada a tomada de decisão sobre como todos os seus integrantes (funcioná-
rios, clientes, fornecedores e acionistas) poderão interagir. Nesse sentido, uma 
empresa que se propõe a vender os produtos mais baratos em um determinado 
segmento, e deixa claro isso em sua missão, por exemplo, não será demandada 
pelos clientes por produtos fora dessa característica. Os funcionários, por outro 
lado, já sabem que precisam trabalhar para reduzir custos, aumentar as eficiên-
cias e ganhar escala. Percebe a importância da missão?
Consequentemente, neste conjunto pleno de causas e consequências que é 
o esforço estratégico em uma empresa, a visão seria uma dimensão maior dos 
anseios da organização. A visão é, em outras palavras, o sonho da empresa. A 
visão é a signatária do que a empresa quer se tornar, enquanto a missão é o que 
ela é. Não vivem separados. Caso voltemos ao exemplo da empresa que quer ser 
reconhecida como a de menores preços do mercado em um segmento qualquer 
(sua missão), deveremos ver algo em sintonia na sua visão. Nesse sentido, uma 
empresa que tem como missão vender produtos baratos não pode ter, por exem-
plo, como visão, ser líder em produtos diferenciados, sofisticados e com altíssimo 
valor agregado. Essas coisas se tornariam como água e azeite e dariam um nó 
na cabeça dos gestores, funcionários e acionistas. Por fim, essa confusão faria a 
empresa não posicionar-se adequadamente e enfrentar problemas de competi-
tividade com seus concorrentes.
Você já percebeu que a análise estratégica de projetos passa pela análise estra-
tégica da empresa! Os fundamentos estratégicos de uma empresa nos mostram 
como ela escolheu atender à sua missão. Assim, a empresa, ciente de que não está 
livre no espaço, ao contrário, está interligada através dos clientes, funcionários, 
acionistas, fornecedores e tecnologia, ao todo que chamamos de sociedade, pre-
cisa encontrar sua melhor forma de agir: a isso chama-se estratégia.
Toda análise estratégica passa por um entendimento do ambiente em que 
está inserida a empresa. Normalmente, divide-se esses ambientes em internos e 
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externos. No ambiente interno estão contidos os fatores que são característicos 
da empresa, seus pontos fortes e fracos. Já no ambiente externo estão contidos os 
fatores sobre os quais a empresa não tem poder de decisão, suas oportunidades 
e ameaças. Valle et al. (2010) exemplifica a interseção entre estratégia e projetos 
ao descrever o ciclo do processo estratégico, conforme a Figura 9.
Análise do
Ambiente
Implementação,
liderança e
suporte da
estratégia
Teste e
homologação da
estratégia
Formulação da
Estratégia
Podemos estabelecer que um projeto, para ser levado adiante, deve ser, de alguma 
forma, atendedor dos objetivos estratégicos da empresa. Para isso, podemos nos 
valer de instrumentos da análise estratégica, sintetizados por Lobato et al. (2009), 
como i) Análise do posicionamento competitivo (estratégias genéricas de Porter), 
que envolve a definição do viés estratégico da empresa: liderança em custos, dife-
renciação ou enfoque); ii) Análise das Forças Competitivas de Porter, de modo a 
verificar a atuação da rivalidade do mercado, poder dos fornecedores e clientes, 
competitividade dos concorrentes e possíveis produtos substitutos ou barreiras 
de entradas sobre a empresa. 
Sabbag (2009) acrescenta à formulação da estratégia a definição do Mapa 
Estratégico (BSC – Balance Score Card). O BSC visa estabelecer vínculos entre 
objetivos em quatro diferentes perspectivas: financeira, do cliente, dos proces-
sos internos e de crescimento/aprendizagem. Assim, para definir se um projeto 
Figura 9: Ciclo de Planejamento Estratégico 
Fonte: adaptado de Valle et al. (2010)
SELEÇÃO DE PROJETOS E PROCESSOS DE INICIAÇÃO
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IIU N I D A D E50
deve ser levado adiante ou não, verifica-se quanto ele contribui nessas quatro 
perspectivas, sendo que o projeto que mais fortemente integrar os resultados da 
empresa passa a ter prioridade e é, consequentemente, chamado de estratégico 
e iniciado (ver Figura 10).
ANÁLISE MERCADOLÓGICA DE PROJETOS
Avançando sobre o entendimento da seleção de projetos, é possível presumir que 
não basta o projeto estar adequado estrategicamente. Nesse sentido, poderíamos 
perfeitamente conceber um projeto que atendesse completamente as diretrizes 
estratégicas da empresa, como vimos, mas falhar profundamente na geração de 
valor para o cliente. Em outras palavras, um projeto que é bom para a empresa, 
mas não faz diferença para o cliente da empresa, não é um projeto mercadolo-
gicamente alinhado.
Veja, há projetos que ocorrem no âmbito da produção, como um que abranja 
a substituição de tecnologia de produção. A pergunta a seguir é quase instantânea: 
como esse projeto poderia ser importante para o cliente? De modo a compreen-
der ainda mais essa perspectiva e responder a essa pergunta, valemo-nos, assim 
Projeto 1 Projeto 3
Projeto 3
Projetos Selecionados
Análise estratégica de projetos
Propostas de Projetos
Análise Ambiental
Mapa Estratégico
Projeto 4 Projeto 6
Projeto 6
Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6 Projeto 7
Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6 Projeto 7
Figura 10 - Análise estratégica de projetos
Fonte: elaborado pelo autor
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como fizemos na seção anterior, de conceitos que não estão propriamente cir-
cunscritos na metodologia de projetos. Ao contrário, interessa-nos aqui entender 
a intersecção