AS PESSOAS NAS ORGANIZAOES

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administração pública e entidades do terceiro setor. Sócia-fundadora e membro 
permanente do Conselho Deliberativo do Centro de Estudos sobre Cultura 
Contemporânea (Cedec). Participou da equipe de pesquisadores do Centro 
Brasileiro de Análise e Planejamento (Cebrap). Conselheira do Núcleo de Estudos 
sobre a Violência da USP e integrante do Conselho Editorial da Revista de 
Administração. Assessora da Fundação para Apoio à Pesquisa do Estado de São 
Paulo (Fapesp) e do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e 
Tecnológico (CNPq) e secretária da Rede Latino-Americana da Intemational 
Society for Third-Sector Research (ISTR). , ainda, autora de diversos livros e 
artigos. 
164 
 
 
 
O processo de socialização organizacional 
GILBERTO SHINYASHIKI 
1. Introdução 
A crescente competitividade do ambiente empresarial tem feito aumentar a 
necessidade de mudanças nas organizações. A capacidade de mudar é sinônimo 
de sobrevivência. A velocidade das transformações toma indispensável que as 
empresas sejam capazes de gerar novas respostas a cada momento (Galbraith et 
ai., 1995; Lawler III, 1996). 
A cultura organizacional‟ é um dos fatores críticos na concepção e implementação 
de processos de mudança (Davis, 1984; Thévenet, 1989; Schein, 1989; Kotter, 
2000), pois pode inibir as mudanças estratégicas ao produzir uma miopia 
estratégica, já que os gerentes vêem os eventos através de um conjunto de 
crenças dessa 
165 
:Figura 1 
Relação entre comportamento inovador e criativo de um novato 
cultura — que tem sido seu guia efetivo desde o passado, e sua resposta natural é 
mantê-lo. Mesmo quando conseguem superar essa miopia, reagem aos eventos 
de mudança de acordo com tal cultura (Sapienza, 1990; Lorsch, 1990). 
Para o administrador não é suficiente identificar a cultura da organização e a 
influência que ela exerce no processo de gestão. É essencial que ele compreenda 
como essa cultura é transmitida ou aprendida pelos participantes da organização, 
o que possibilita seu gerenciamento. Nesse ponto, a análise do processo de 
socialização organizacional — entendido como “o processo pelo qual uma pessoa 
aprende valores, normas e comportamentos exigidos, o que lhe permitirá participar 
como membro de uma organização, e esse processo é contínuo durante toda a 
carreira do indivíduo na organização” (Van Maanen, 1976) — pode lançar luz na 
compreensão do que está sendo feito para adaptar os novos empregados à 
cultura organizacional (Anthony, Perrewé e Kacmar, 1996; Robbins, 1998). Falhas 
na condução do processo de socialização dos empregados podem provocar 
(Schein, 1971; Wanous, 1992): 
> rejeição, que pode levar o empregado a ser expelido da organização ou a 
canalizar sua energia contra os objetivos da empresa; 
conformidade, que pode embotar sua criatividade e fazê-lo trabalhar de forma 
estéril e burocrática, o que faz com que a organização se torne frágil no contexto 
atual; 
> aumento do custo da rotatividade e absenteísmo de pessoal. 
O desejo de toda empresa é criar um tipo de individualismo criativo. Nesse caso, o 
novato aceita os valores essenciais da empresa (que podem ser: realizar um bom 
trabalho, obter lucro, produzir com qualidade, acreditar em mercado e competição, 
entre outros), mas, cuidadosamente, procura manter-se independente de todas as 
normas e valores que são relevantes, mas não essenciais. 
Para o administrador de recursos humanos o conceito de socialização é cada vez 
mais Util para planejar ações que podem ser inseridas nas políticas e práticas de 
166 
gestão de RH com o objetivo de manter ou desencadear um processo de 
mudança. Esforços de recrutamento e seleção, palestras de integração de novos 
colaboradores, desenho de sistemas de remuneração e implementação de 
mentores para acompanhar a vida dos ocupantes de alguns cargos têm sido feitos 
isoladamente, muitas vezes sem o objetivo de organizar um processo sistemático 
de socialização do novo colaborador, no qual os instrumentos de gestão de 
pessoas são planejados e organizados de forma a conseguir ofit desejado do 
empregado à organização e, no caso de uma empresa em processo de mudança, 
ofit para um novo coIjunto de valores, comportamentos e disposições (Sathe, 
1990). 
2. Socialização: um conceito abrangente 
A socialização, freqüentemente, está associada ao desenvolvimento da criança. 
Ela, todavia, não se restringe a esse período do desenvolvimento, e seria ingênuo 
imaginar que, nessa fase, fosse possível proporcionar todo o aprendizado social 
necessário para o desempenho de papéis adultos e das inúmeras mudanças que 
ocorrem na vida de um individuo. 
A socialização é formada por quatro componentes: 
Agente: alguém que serve de fonte do que deve ser aprendido. 
Processo: o processo de aprendizagem. 
Alvo: a pessoa que está sendo socializada. 
Resultado: algo que está sendo aprendido. 
Durante a infância, os maiores responsáveis pela socialização são a família, que 
ajuda a desenvolver as habilidades interpessoais e cognitivas; os colegas, que 
proporcionam um relacionamento com o mesmo nível de status e são importantes 
por influenciar o desenvolvimento do sef a escola, que ensina habilidades como 
leitura, escrita e aritmética; traços de personalidade como a perseverança; e os 
meios de comunicação, em particular a televisão (Hollander, 1971). 
A socialização está baseada em três processos: 
Aprovação social: a associação de reforço e punição aos comportamentos 
constitui a base do aprendizado tanto de comportamentos como de padrões de 
desempenho. 
>. Aprendizagem imitativa: freqüentemente, em especial na infância, a 
aprendizagem ocorre por imitação, sem reforço aparente nem intenção de ensinar. 
Muitos comportamentos e habilidades do indivíduo são aprendidos pela 
observação de outra pessoa e das conseqüências desses comportamentos para 
essa pessoa (Bandura, 1971). 
>- Internalização: processo pelo qual um padrão comportamental externo se torna 
interno e posteriormente guia os comportamentos da pessoa, resultando 
no exercício do autocontrole. 
167 
Outra perspectiva importante é de que a socialização é o modo pelo qual a 
sociedade controla o indivíduo. A socialização produz a uniformidade entre os 
membros de uma sociedade e certo grau de controle social sobre os 
comportamentos dos indivíduos. Para manter a continuidade de uma organização 
social, os papéis, comportamentos, valores e atitudes devem ser transmitidos. 
Sem a socialização, a sociedade não se reproduziria em cada geração 
subseqüente (Bush e Simmons, 1990). 
Atitudes, assim como valores, são adquiridas por meio da socialização. Em 
sentido amplo, podem ser consideradas representações psicológicas da influência 
da sociedade e da cultura no indivíduo. São inseparáveis do contexto social que 
as produz, sustenta e elicia sob circunstâncias apropriadas. Atitudes retêm a 
singularidade das experiências individuais, são aprendidas e tendem a persistir 
como conseqüência das interações sociais anteriores (Hollander, 1971). 
3. Socialização: um processo de mão dupla 
Pelo que já foi exposto, pode-se chegar erroneamente à conclusão de que o 
socializado tem posição passiva no processo de socialização. No entanto é 
preciso entender que tanto o socializado como o socializador podem ser 
transformados de maneira significativa durante o processo. Esse conceito de 
transformação mútua fica mais evidente quando lembramos que a aprendizagem 
social ocorre em ambiente social e o socializado é parte integrante do ambiente. 
Assim que o socializado responde ao estímulo apresentado pelos outros, suas 
respostas constituem estímulos significantes para os responsáveis por sua 
socialização. Dessa forma o indivíduo ajuda a moldar o próprio ambiente social e 
se torna tanto socializador quanto socializado. 
168 
3.1 DESENVOlVIMENTO DE PAPÉIS SOCIAIS 
A socializaçãopode ser compreendida como um processo de desenvolvimento de 
papéis, entendendo-se papel como o comportamento esperado de um indivíduo 
quando ocupa dada situação social. Em conformidade com essa definição, 
praticamente todos os atos sociais podem ser pensados como constituindo 
comportamentos de papéis, no sentido de que, do ator individual, espera-se que 
responda com desempenho às expectativas legítimas que percebe dos outros 
significativos em seu ambiente social. 
Assim sendo, a socialização refere-se ao processo pelo qual o indivíduo aprende a 
desempenhar os vários papéis sociais necessários para sua participação efetiva 
na sociedade. Isso quer dizer o modo como ele adquire o conhecimento, as 
habilidades e as disposições que o capacitam a desempenhar seu papel de 
acordo com as expectativas dos outros enquanto muda de uma posição a outra na 
ordem social no deconer do tempo: de bebê para criança e para adulto, de 
estudante para trabalhador, de filho para marido, pai e outras posições 
simultâneas — adulto, trabalhador, filho, marido e cidadão (Goslin, 1971). 
3.2 NEGOCIAÇÃO DE COMPORTAMENTOS 
Em um sistema interagente, cada participante influencia o comportamento de 
outro de modo significativo, e assim não é possível falar de aprendizado de papel 
sem falar de ensino de papel. Entendendo a socialização como um processo de 
mão dupla, podemos considerar alguns fatores que, de certa forma, afetam os 
comportamentos dos indivíduos em grupos sociais, comportamentos que podem 
estar sujeitos à negociação entre os participantes. A estabilidade do sistema de 
interação depende da concordância dos participantes com um contrato, 
especificando-se o que um demanda de outro. 
O contrato pode variar conforme a institucionalização de comportamentos 
existente antes de as partes entrarem em interação. Sob condições de alta 
institucionalização há menos espaço para barganha. Entretanto, algum padrão 
mútuo satisfatório de acomodação pode ser obtido através de negociação entre as 
partes antes de a interação se realizar. De certo modo, papéis recíprocos devem 
ser criados e tacitamente aceitos pelos participantes. Nessas condições, os 
indivíduos devem ter habilidades adequadas para estabelecer e manter a 
identidade situacional e reconhecer as identidades que os outros participantes 
tentam criar. Em relação à negociação de papéis, pode-se destacar que: 
alguma negociação é possível ou necessária para o estabelecimento de toda 
relação interagente, não importa quão institucionalizado seja o papel; 
na maioria das situações existe a negociação, apesar de uma ou todas as partes 
envolvidas não terem consciência disso. No outro extremo, há situações nas quais 
tal negociação é consciente e bem estruturada; 
> é uma vantagem para o participante a percepção que ele tem de que a 
negociação é possível e que aspectos do próprio comportamento podem ser 
negociados; 
169 
outro ponto importante é a distribuição de poder. A distribuição igual de poder 
tende a produzir muita improvisação de papéis e freqüentemente a tentativa de 
modelar o papel do outro; 
a intemalização de valores e padrões de conduta pode restringir significativa- 
mente a liberdade absoluta do indivíduo na negociação de seu papel. 
Fica evidente que a aquisição de certas habilidades e atitudes facilita o processo 
de socialização. Quanto mais velho o indivíduo, mais se espera o aumento de seu 
repertório de habilidades (verbal, cognitiva e de percepção), o que vai facilitar a 
aquisição e o desempenho de novos papéis. 
4. Socialização do adulto 
A socialização é um processo contínuo que evolui durante toda a vida. É evidente 
que a socialização experimentada pela pessoa durante a infância não pode 
preparála para todos os papéis no futuro (Brim, 1966). 
Inkeles e Smith (1981) explicam que em qualquer etapa da vida, especialmente no 
início e no meio da idade adulta, as pessoas podem sofrer consideráveis 
mudanças de personalidade, algumas suficientemente profundas para ser 
qualificadas de transfonnação. Afirmam que parece não haver ambigüidade no 
fato de que as experiências que um homem tem, sobretudo na idade adulta e 
especialmente em seu trabalho e no contato com os meios de comunicação de 
massa, são pelo menos tão importantes para determinar o nível de modernidade 
individual que ele irá atingir quanto as experiências do início da vida. 
4.1 TEORIA DE PAPÉIS 
As teorias de papéis possibilitam a compreensão mais clara do que acontece no 
processo de socialização. Essas teorias assumem que o papel é um conjunto de 
expectativas a respeito do que alguém deve fazer e que os papéis são variáveis e 
vinculados às características sociais. Dessa forma, as expectativas que o 
indivíduo terá de si mesmo dependem da característica que está em evidência em 
dado momento (Heiss, 1990). 
Gecas (1990), analisando os contextos da socialização, enfatiza a importância a 
ser dada às características das estruturas sociais das situações à medida que 
afetam o processo de socialização e influenciam os indivíduos envolvidos, 
destacando dois elementos fundamentais da estrutura interna desses contextos de 
socialização: 
o sistema de papéis e a distribuição de poder. 
O sistema de papéis refere-se à configuração de status sociais junto com as 
expectativas de comportamentos, direitos e responsabilidades de uma pessoa que 
atua em um grupo. Papéis proporcionam o conteúdo principal da socialização na 
medida em que abrangem identidades específicas (por exemplo, professor), 
comportamentos (ensinar), valores (o ensino é bom) e crenças (o estudo leva ao 
aumento da competência). O papel social é formado não só pela expectativa do 
indivíduo mas também como resultado do conjunto de interações sociais com os 
outros. 
170 
Outro elemento importante da socialização é a distribuição de poder. O indivíduo 
cujo status formal no grupo envolve a socialização dos demais tem poder 
considerável sobre os outros, chamados de socializados. Estes últimos, 
entretanto, não são totalmente desprovidos de poder mesmo nas formas mais 
assimétricas de distribuição (formal). 
4.2 CONFLITO DE PAPÉIS 
As mudanças contínuas que ocorrem nos papéis envolvem dois temas críticos: o 
conflito de papéis, que resulta em demandas conflitantes de novo papel em 
determinado ponto do tempo, e a descontinuidade de papéis, que se refere à 
contradição entre as demandas do novo e do velho papel. Tal contradição é 
problemática tanto por confrontar com uma situação potenciaimente traumática 
como por tomar mais difícil a tarefa de aprender e se ajustar ao novo papel (Bush 
e Simmons, 1981). 
Quanto mais preparado estiver o indivíduo para o novo papel, mais fácil e 
completa será a transição. A socialização antecipada (que ocorre antes de 
assumir o papel) amortece o impacto da transição e colabora com a aquisição 
bem-sucedida do novo papel. Os conceitos subjacentes a essa socialização são a 
preparação prévia do indivíduo para o papel que irá desempenhar no futuro, o 
domínio das habilidades necessárias para dar conta dele e a consciência das 
expectativas e recompensas vinculadas ao novo papel. 
Os ritos de passagem minimizam os efeitos negativos da descontinuidade entre os 
papéis seqüenciais e as mudanças de status. Esses rituais tomam as transições 
mais fáceis porque sinalizam aos outros que o status da pessoa mudou, que as 
novas expectativas são apropriadas e, finalmente, simbolizam a mudança para o 
próprio indivíduo. 
4.3 AMBIGÜIDADE DE PAPÉIS 
Um dos desafios com que o novato lida em sua entrada na organização é o 
trabalho propriamente dito. A definição do papel é a compreensão pelo novato de 
que tarefas desempenhar, quais são as prioridades e como deve alocar seu tempo 
nas tarefas. A teoria de papéis afirma que, quando o comportamento esperado de 
um indivíduo é inconsistente — um tipo de conflito de papéis —, elevai 
experimentar o estresse, tomar-se insatisfeito e ter desempenho menos eficaz do 
que quando ocorre o contrário (Rizzo et ai., 1970). 
Tanto a teoria clássica como a teoria de papéis tratam do tema ambigüidade de 
papéis. Para a teoria clássica de organização, toda posição em uma estrutura 
organizacional formal deve ter um conjunto especificado de tarefas ou 
responsabilidades. Tais especificações, ou definição formal de exigências do 
papel, têm o objetivo de permitir à gerência a administração e o controle da 
performance do empregado, assim como proporcionar orientação e direção. Se o 
empregado não sabe a autoridade que tem para decidir, o que se espera que ele 
realize nem como será avaliado, isto é, se há ambigüidade de papéis, ele hesita 
em tomar decisões e, procurando evi- 
171 
tar o estresse, utiliza uma abordagem de tentativa e erro para descobrir quais são 
as expectativas de seu superior ou usa mecanismos de defesa que mascaram a 
realidade da situação, aumentando, portanto, a probabilidade de ficar insatisfeito e 
ansioso com seu papel, distorcendo a realidade e apresentando baixa 
performance. 
5. Socialização ocupacional 
O significado do trabalho perpassa e define fortemente o sentida da vida adulta na 
maioria das sociedades ocidentais. Os valores e comportamentos associados com 
o trabalho são entrelaçados com o tecido dos indivíduos, da cultura e das 
sociedades. O trabalho preenche, em nossa sociedade, um conjunto de 
necessidades do indivíduo, como subsistência, realização pessoal, independência, 
apoio social, estruturação do tempo e estabelecimento de identidade. Proporciona 
um papel ou posição ocupacional que o identifica. “A identidade do papel 
profissional está enraizada na sociedade e vinculada a papéis recíprocos e 
obrigações que dão significado para a vida e status para o ocupante” (Merton, 
1957, apud Katz e Feroz, 1992). 
Em uma sociedade que valoriza o trabalho, não estar engajado em uma ocupação 
pode levar à desvalorização pessoal. No início da fase adulta, o indivíduo tem de 
fazer uma escolha de vital importância, que é a ocupação — escolha que pode 
exigir muitos anos de treinamento no sistema educacional. 
5.1 IDENTIDADE SOCIAL. 
A parte socializada do self é normalmente chamada de identidade e é apropriada 
pelo indivíduo num processo de interação com os outros. Somente se a identidade 
for confirmada pelos outros é que se torna real para o indivíduo (Berger e Berger, 
1979). Identidade é um termo poderoso porque fala da definição de uma entidade 
— organização, grupo ou pessoa — e é um construto-chave do fenômeno 
organizacional e subtexto de muitas sessões de estratégia, iniciativas de 
desenvolvimento organizacional e esforços de socialização. Parte da força desse 
construto vem da necessidade que uma entidade tem de responder à questão 
“quem somos nós?” ou “quem sou eu?” para poder interagir efetivamente com 
outras entidades. Da mesma forma, as outras entidades precisam responder à 
questão inicial “quem é ele?” para uma interação efetiva. Portanto, identidades 
situam a organização, o grupo e a pessoa (Albert, Ashforth e Dutton, 2000). 
Esse construto não é um termo novo na literatura, mas ganhou força na vida 
organizacional contemporânea. Numa visão macro, o ambiente se torna mais 
complexo e dinâmico, as organizações ficam mais orgânicas com o achatamento 
das estruturas hierárquicas, o crescimento do poder dos times e a terceirização de 
competências secundárias, e à medida que as formas convencionais de 
organização são desmanteladas o são também os repositónos da história e os 
métodos organizacionais, assim como os meios organizacionais pelos quais as 
organizações se perpetuam. Gradativamente, a organização reside na cabeça e 
no coração de seus mem- 
172 
 
bros. Portanto, na ausência de uma estrutura burocrática externa, torna-se cada 
vez mais importante a existência de uma estrutura cognitiva internalizada que 
expresse um senso claro de identidade organizacional e indique o que é a 
organização e para onde ela pretende ir. 
Numa visão micro, diante do imenso enxugamento das organizações nos últimos 
anos, a diminuição de contratos relacionados de longo prazo em favor de 
contratos transacionais de curto prazo ( Rousseau,1995 ) e o crescimento das 
carreiras 
173 
boundaryless fazem com que a noção de identificação e a lealdade do funcionário 
para com o empregador, grupo de trabalho ou ocupação pareçam fora de moda, 
até mesmo ingênuas. Entretanto, é justamente pela perda dessas amarras 
organizacionais que a identidade individual é um tema crítico. 
Na sociedade pré-industrial era possível antecipar o futuro baseando-se no futuro 
dos pais e dos avós. Na era industrial muitas tradições foram erradicadas, mas as 
escolhas de identidade no que dizia respeito à ocupação, ao empregador, à 
vizinhança e aos amigos tinham uma característica de permanência. Neste tempo 
pós-industrial, entretanto, há muito menos identidades atnbuídas; mais opções de 
identidade, mais tolerância a diversidades e mudanças de identidade mais 
freqüentes no decorrer da vida. 
Tais identidades são construídas pelo processo de socialização, que se inicia na 
infância, combinando-se os mecanismos de desenvolvimento das capacidades e 
de construção de regras, valores e signos proporcionados não só pela família mas 
também pelo universo escolar e pelos grupos de idade, nos quais ocorrem as 
primeiras experiências de cooperação, fabricando-se as primeiras identidades. 
Essa socialização contribui, também, para fornecer as referências culturais com 
base nas quais os individuos irão identificar seus grupos de referência, interiorizar 
seus traços culturais e antecipar suas próximas socializações. A socialização 
contínua é inseparável das mudanças estruturais que afetam os sistemas de ação 
e induzem às reconversões periódicas das identidades previamente constituídas e 
das construções mentais que lhe são associadas. 
As identidades estão em movimento, e essa dinâmica de desestruturação e 
reestruturação conduz a uma crise. Cada configuração de identificação toma a 
forma de uma mistura no seio da qual as antigas identidades se chocam com as 
novas exigências de produção e na qual as antigas lógicas entram em 
combinação e, às vezes, em conflito com as novas tentativas de racionalização 
econômica e social (Dubar, 1991). 
6. Socialização organizacional 
Van Maanen (1976) define a socialização organizacional como o processo pelo 
qual a pessoa aprende valores, normas e comportamentos esperados, que lhe 
permitem participar de um processo contínuo durante sua carreira dentro da 
organização. 
A socialização bem-sucedida proporciona ao individuo nova auto-imagem, novo 
comprometimento, novos valores e novos talentos. O processo motivacional para 
assumir o novo papel começa a ser desenvolvido através da seleção ou 
socialização por antecipação (isto é, a preparação para o papel começa a ocorrer 
antes da entrada formal do indivíduo na organização). 
A socialização não se restringe ao momento no qual o indivíduo está no grupo. Há 
uma etapa que antecede o contato com a realidade do novo posto de trabalho 
(Wanous et ai., 1984; Feldman, 1976; Louis, 1980). Essa etapa possui duas 
dimensões importantes: 
174 
:Figura 2. 
Controle sobre o novato: seleção e socialização 
organizacional 
a imagem que a nova organização tem para a pessoa que vai ser admitida; as 
expectativas que esse candidato tem de sua atividade na nova organização. 
Tais dimensões: 
desencadeiam o processo de socialização por antecipação, que pode levar o 
candidato a rever seus comportamentos e valores para se adaptar à nova 
organização; 
demonstram a importância da política de seleção quando descreve, e explica ao 
candidato detalhes da organização, suas políticas e as características do novo 
papel organizacional quelhe caberá. 
A admissão do candidato e o choque com a realidade, com a confirmação ou a 
negação das expectativas, vão influenciar o processo de socialização ou 
determinar a saída do novato. Quando os novos empregados entram na 
organização vivenciam um choque de realidade ou surpresa, em especial quando 
seus pressupostos existentes em relação aos eventos apresentados não 
combinam com os que vigoram no novo ambiente. Como resultado, os novos 
empregados, para reduzir a incerteza ou a ansiedade que permeiam o processo 
de entrada, podem ser forçados a reavaliar seus pressupostos e a procurar 
informações sobre o porquê do comportamento das pessoas do novo ambiente 
(Jones, 1986; Louis, 1980). 
No processo de entrada organizacional de um novato pode-se destacar a etapa 
anterior à admissão (recrutamento e seleção) analisando-se a relação entre o 
processo de seletividade e o esforço de socialização. A Figura 2 mostra 
graficamente como a necessidade de socialização aumenta quando o grau de 
seletividade diminui. Podemos supor uma formula: a + b = c, em que a é o grau de 
seletividade, b a quantidade de socialização e c o controle total que a organização 
exerce sobre os novatos (Wanous, 1992). 
175 
A socialização ocorre através de estágios. Segundo Wanous (1992), a 
socialização organizacional pode ser dividida em três componentes básicos: 
Processo: aprender com as outras pessoas que estão tentando persuadir os 
novatos a adotar normas e valores organizacionais. Por outro lado, o novato ouve 
e observa suas ações. Essencialmente, a socialização organizacional diz respeito 
às relações interpessoais no trabalho e, portanto, a ênfase recai na aprendizagem 
social. 
Foco da aprendizagem: é o novo papel a ser adotado, o novo grupo ou os novos 
valores e normas organizacionais. A aprendizagem não ocorre somente em mão 
única, pode existir influência mútua. O contrato psicológico é o melhor exemplo 
disso. Esse termo refere-se ao entendimento entre novato e organização sobre o 
que cada um espera do outro. Diferentemente do contrato legal, o contrato 
psicológico não é escrito. 
Dinâmica única do conflito: é específica, separando socialização de outros tipos de 
aprendizagem (por exemplo, treinamento de habilidades) que o novato adquire 
após a admissão. A despeito de todos os esforços de recrutamento e seleção, 
ainda vão existir conflitos entre as expectativas e os valores do novato e os da 
organização. Isso porque o conflito é causado pela interface de pessoas de 
diferentes grupos (hierárquicos, funcionais e culturais). 
Wanous, analisando quatro modelos de socialização — Schein (1978); Feldman 
(1976); Porter, Lawler e Hackman (1975); e Buchanan (1974) —, combina os 
modelos de socialização em um único e integrado modelo de socialização 
organizacional (Quadro 1), que procura considerar tanto a perspectiva do indivíduo 
quanto a da organização, a direção da influência da organização para o indivíduo 
e vice-versa, baseado em eventos que ocorrem, e não somente na passagem do 
tempo. 
Quadro 1. 
Modelo integrado de socialização organizacional 
Fonte: Wanous, 1992. 
176 
Van Maanen e Schein (1979), em sua teoria de socialização organizacional, 
destacam o componente psicológico com as seguintes premissas: 
- os indivíduos, ao vivenciar uma transição na organização, acham-se em situação 
produtora de ansiedade e, assim, estão mais ou menos motivados para 
reduzi-la aprendendo as exigências funcionais e sociais dos novos papéis; 
qualquer pessoa que atravessa uma nova região organizacional fica sensível aos 
sinais emitidos pelos colegas, superiores, subordinados, clientes e outros pares, 
que a orientarão no aprendizado de seu novo papel; 
a estabilidade e a produtividade de qualquer organização dependem, em grande 
parte, do modo como os novatos venham a desempenhar suas tarefas; 
o modo como os indivíduos se ajustam às novas circunstâncias é bastante similar, 
apesar de existir grande variação de conteúdo particular e de tipo de ajustamento 
obtido ou não. Em outras palavras, raramente tal aprendizado estará completo até 
que o novato passe por um período de iniciação no novo papel. 
Uma organização pode ser encarada pelas dimensões que definem os papéis 
organizacionais (Figura 3). A primeira dimensão é a funcional e refere-se às 
diversas tarefas desempenhadas pelos membros da empresa (finanças, 
engenharia etc.). A segunda dimensão diz respeito à distribuição hierárquica de 
posições dentro da organização. Essencialmente explicita, pelo menos no papel, 
quem é responsável pelas ações de quem (diretor, gerente, supervisor etc.). A 
terceira dimensão é a mais difícil de conceituar, pois se refere à inclusão da 
pessoa dentro da organização. Pode ser representada como um eixo radial que 
vai da borda ao centro de um círculo, isto é, de acordo com o ritmo com que o 
empregado se integra, passa pelos papéis de novato, assume os de veterano e 
chega até o de figura central. 
As fronteiras são diferentes dentro das empresas e entre elas tanto em número 
como em permeabilidade. Empresas muito centralizadas têm muitas fronteiras 
hierárquicas. Outras, mais achatadas, possuem mais fronteiras funcionais. 
As empresas variam também no processo de filtragem usado para selecionar e 
processar as pessoas que atravessam uma fronteira em particular. A passagem 
da fronteira hierárquica está associada às noções de mérito, potencial e 
desempenho anterior, apesar de que tempo de casa e idade são fatores 
freqüentemente utilizados como medida de ascendência. 
Figura 3. 
Três dimensões dos papéis organizacionais 
177 
A fronteira funcional filtra as pessoas baseando-se na capacidade ou atitude 
demonstradas para desempenhar determinada tarefa. O filtro inclusor representa 
as avaliações feitas por terceiros do ajuste que a pessoa faz para ser membro do 
grupo. 
O modelo de organização criado pela combinação dessas três dimensões — 
funcional, hierárquica e inclusora — torna-se analiticamente útil e possibilita a 
formulação dos seguintes postulados: 
> a socialização, apesar de ser contínua ao longo da carreira do indivíduo dentro 
da organização, é mais intensa e problemática para o membro (e para os outros) 
imediatamente antes e após a passagem de uma fronteira; 
> uma pessoa tem maior impacto sobre os outros quando está no ponto mais 
distante de qualquer fronteira da organização. Isso significa que, quando alguém 
está nesse ponto, fica imune à ansiedade do novato que acabou de passar a 
fronteira ou do candidato que está se aproximando da fronteira para ser incluído; 
> por causa do formato piramidal das organizações, a socialização no curso da 
dimensão inclusora é mais crítica para membros localizados na base do que para 
os situados no topo, considerando-se que qualquer movimentação para cima 
significa que houve a ocorrência de um movimento para dentro. 
Talvez a resposta mais fácil de um novato a determinado papel seja custodial, ou 
seja, preservar conhecimentos, estratégias e missões associados ao papel. 
Assumindo essa posição, o novato não questiona, mas atinge o status quo. Outra 
resposta é a inovação de conteúdo, caracterizada pelo desenvolvimento de 
mudanças substantivas, melhorias da base de conhecimento ou práticas 
estratégicas de um papel em particular. Levando-se a análise um passo adiante, 
um indivíduo pode procurar redefinir o papel completo atacando e tentando mudar 
a missão associada tradicionalmente a esse papel. Essa resposta é evidenciada 
pela rejeição completa da maioria das normas que regulam a conduta e o 
desempenho de um papel em particular. 
Van Maanen e Schein (1979) definiram com a expressão táticas de socialização 
organizacional os modos pelos quais os outros, na organização, estruturam as 
experiências dos indivíduos que estão em transição de um papel para outro. De 
acordo com a teoria, os novatosrespondem diferentemente a seus papéis por 
causa das táticas de socialização usadas pela organização, que modelam as 
informações que recebem. 
Dando e suprimindo informações, ou proporcionando informações de determinado 
modo, os veteranos podem encorajar os novatos a interpretar e responder às 
situações de forma previsível. Essas táticas podem ser selecionadas consciente- 
mente pela direção da empresa, quando programa um curso de treinamento ou de 
integração de novos colaboradores, ou podem ser selecionadas 
inconscientemente, representando simplesmente precedentes estabelecidos no 
passado da organização, tais como o método de socialização “cai na piscina e 
nada”, usado em certos cargos em que o indivíduo tem de aprender por si mesmo 
a desempenhar o novo papel. 
Os novos empregados respondem a seus papéis de modos diferentes porque as 
táticas de socialização usadas pela empresa determinam a informação que irão 
178 
O processo de socialização organizacional 1 179 
receber. As seis estratégias de socialização mais significativas para influenciar as 
respostas dos novatos são (Van Maanen, 1976): 
Coletiva ou individual: é coletiva quando os novos empregados participam juntos 
de experiências comuns de aprendizagem para produzir respostas padronizadas 
às diversas situações. É individual quando o novo empregado tem um conjunto de 
experiências singulares que permitem heterogeneidade de respostas. A 
socialização coletiva tende a produzir respostas custodiai_ nos novatos. 
Formal ou informal: é formal quando os novos empregados são separados dos 
outros membros da organização enquanto aprendem seu papel. É informal 
quando o novato aprende seu trabalho junto dos membros da empresa. A 
socialização formal tende a produzir respostas custodiais, enquanto a informal tem 
o potencial de produzir respostas mais fortes, tanto custodiais como inovadoras, 
dependendo do agente socializador. 
Seqüencial ou randômica: é seqüencial quando proporciona informações explícitas 
sobre a sequência de atividades das quais os novatos irão participar 
na organização e randômica quando a seqüência das atividades é incerta. A 
socialização seqüencial tende a produzir respostas custodiais, enquanto a 
randômica tende a expor o novato a ampla variedade de visões e percepções. 
Fixa ou variavel: é fixa quando proporciona um cronograma preciso associado a 
cada estágio do processo e variável quando não existe cronograma. A 
socialização variável tende a produzir respostas custodiais. A lógica é de que a 
situação variável produza o máximo de ansiedade e funcione como forte agente 
motivador de conformidade. 
> Serial ou isolada: a tática é serial quando os membros experientes da 
organização servem de modelo para os novatos. Na isolada, o novo empregado 
deve 
desenvolver sozinho as próprias definições das situações. É mais provável que a 
socialização serial produza orientação custodial. 
Investidura ou despojamento: investidura está relacionada ao grau de apoio que 
os membros experientes da organização atribuem ao novato. Despojamento 
é a tática em que os membros experientes desvalorizam o novato. Esta última 
tende a conduzir para a orientação custodial. 
Van Maanen e Schein (1979) postulam o fato de que a interação das diversas 
táticas de socialização provoca resultados diferentes no tipo de resposta do 
novato ao processo. Os autores afirmam que a resposta custodial será o resultado 
mais provável dos processos de socialização seqüencial, variável e serial, 
envolvendo o processo de despojamento. A resposta de inovação de conteúdo é o 
resultado provável dos processos coletivo, formal, randômico, fixo e isolado. A 
inovação de papel será o resultado mais provável da socialização individual, 
informal, randômica e isolada, envolvendo o processo de investidura. 
Estudos realizados por Jones (1986) testando o modelo proposto (Quadro 2) 
encontram maior relação entre as táticas institucionalizadas e as respostas 
custodiais dos novatos. Pelo contrário, as táticas individualizadas produzem 
orientação de papel mais inovador. 
179 
Entretanto, contrariamente ao argumento de Van Maanen e Schein (1979), as 
táticas variáveis e o despojamento estão associados às respostas custodiais (os 
autores argumentavam que as táticas fixas e as de investidura estariam 
associadas às respostas custodiais). Isso sugere que os dois fatores contribuem 
para desencoraj ar os novatos de desempenhar seu papel de forma contrária ao 
usual na organização devido à habilidade de prever o progresso na organização e 
às definições que os outros oferecem da situação. Considerando-se que o novato 
sabe qual será seu progresso, ele tende a não balançar o barco e pôr em risco 
esse progresso; a dificuldade de aceitar as definições dos outros resulta no 
aumento da incerteza ou ansiedade do novato. 
6.1 IMPLICAÇÕES NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
O tamanho e a heterogeneidade da empresa fazem com que as deliberações 
sobre um processo de socialização sejam difíceis. Entretanto, as políticas e 
práticas de gestão de RH podem ser aperfeiçoadas para influenciar esse 
processo. A seguir são apresentadas as principais reflexões sobre as políticas, 
identificando-se o efeito e propondo-se alterações. 
Para facilitar a análise, será utilizado o estudo de caso de um programa de 
trainees (Shinyashiki, 2000), que tem sido uma prática bem disseminada nas 
organizações com o objetivo de renovar o quadro de pessoal e preparar talentos 
para demandas futuras. Esse estudo de caso foi realizado em uma empresa 
multinacional, acompanhando-se um grupo de trainees durante dois anos, desde 
sua admissão. 
O perfil do trainee e os critérios de seleção eram adequados aos objetivos do 
programa, consistindo em prova situacional, envolvimento do gerente no processo 
seletivo e testes psicométricos. Entretanto, apesar da existência de um perfil claro, 
parecia que a influência das áreas na seleção dos trainees era grande, algumas 
vezes, mesmo quando o candidato não preenchia o perfil. 
O processo de recrutamento foi realizado com base na procura espontânea e na 
seleção interna, o que acabou limitando o número e as competências dos 
candidatos e fazendo com que as diferenças entre eles no processo seletivo 
fossem pequenas e irrelevantes para alterar a classificação. Essa modalidade de 
recrutamento facilita a orientação do papel custodial, pois, quando os candidatos 
procuram a empresa através de informações de funcionários ou pela imagem da 
organização, ou já pertencem ao quadro da empresa, há uma pré-seleção de seu 
perfil e o processo de socialização por antecipação é desencadeado. 
Quadro 2. 
Classificação das estratégias de socialização 
Fonte: Jones (1986). 
180 
O processo de recrutamento descrevia aos candidatos um programa de trainees 
idealizado, e o trainee, ao ser confrontado com a realidade, experimentava 
ambigüidade e a necessidade de negociar seu papel nos departamentos, 
principalmente quanto ao aspecto de como lidar com a resistência a mudanças. O 
processo de seleção poderia ser mais realístico para gerar um processo mútuo, 
reduzir o choque com a realidade e a conseqüente insatisfação e ambigüidade 
experimentadas pelos trainees. Buckley et ai. (1998) consideram que o 
recrutamento realístico diminui as expectativas que estão em desacordo com a 
realidade e minimiza os efeitos negativos — turnover, baixa satisfação e falta de 
comprometimento. O choque de realidades do grupo dos trainees, que se 
desdobrou na experiência de ambigüidade e conflito de papéis, está relacionado 
com as percepções da entrada de uma pessoa na organização (Bauer e Green, 
1998). 
Aparentemente, a concessão de vagas para o programa de trainees era mais fácil 
do que para a reposição ou o crescimento do quadro permanente. Isso leva a crer 
que um departamento solicitava uma vaga no programa detrainees e não tinha a 
intenção de seguir as diretrizes do programa, mas somente de ter um funcionário 
a mais. Observava-se muitas vezes que o quadro dirigente se comportava de 
forma ambígua. A inserção de um traínee em certa área fazia pressupor que seus 
gerentes tinham aderido aos objetivos do programa de mudança, pois este 
demandava um conjunto de ações dos gerentes. Entretanto, era freqüente 
constatar que alguns deles utilizavam os traínees para atividades cotidianas. Essa 
situação levava o trainee a experimentar a ambigüidade de papel. A estratégia de 
socialização individualizada amplificava tal ambigüidade à medida que o processo 
era conduzido, isoladamente, em cada área. A inclusão de algumas táticas de 
socialização institucionalizada, nas quais todos os traínees participariam de 
atividades em conjunto, poderia reduzir a influência da diversidade. 
As táticas de socialização utilizadas na empresa tinham as características da 
individualizada: o processo era informal, não tinha seqüência nem cronograma de 
atividades fixas, sendo marcante a ansiedade que essas táticas geravam no 
trainee durante o processo de construção de seu papel. O impacto era mais forte 
no grupo dos trainees com menos tempo de casa (novos), que tinha recebido 
menos informações sobre as exigências do programa e os comportamentos e 
atitudes esperados. Os trainees que eram ex-estagiários não sentiam tanta 
ambigüidade justamente por já ter sido inseridos no contexto organizacional. Estes 
últimos percebiam seu papel como uma extensão do papel de estagiário, quando, 
na verdade, se tratava de papéis bastante distintos. Isso, se verdadeiro, pode inibir 
a inovação esperada dos participantes do programa. 
A tática individualizada acabava, também, por exercer grande controle sobre os 
comportamentos e as atitudes dos novatos quando os deixavam sozinhos na 
negociação da identidade de seu papel. Isso sugere que o tamanho da 
organização e as táticas de socialização isoladamente não são suficientes para 
definir um processo de ajustamento, podendo encorajar tanto à conformidade 
como à inovação, dependendo da intenção do gerente na adoção da prática de 
RH e da permeabilidade da necessidade de mudança existente na organização. 
Um programa de mudança, para ter eficácia, depende do grau de crença que os 
indutores dessa mudança têm no projeto proposto (Vianna, 1993). 
181 
As políticas de retenção de trainees não eram coerentes com as atividades de 
treinamento e desenvolvimento, pois apesar do investimento que os tomava 
valorizados pelo mercado não havia evolução na carreira. Tarefas mais 
desafiadoras e a inclusão da variável competência no sistema de remuneração 
podem surtir efeito na retenção e na sinalização da necessidade de mudança. 
O domínio da linguagem adotada na organização foi a dimensão mais difícil de 
aprender. A movimentação pelas diversas áreas dentro do departamento e pelos 
diversos departamentos funcionais da organização deve explicar a dificuldade. 
Como o grupo de ex-estagiários tinha maior domínio do conteúdo interpessoal da 
socialização, provavelmente devido às relações existentes, isso fez com que os 
colegas mais experientes representassem uma importante fonte de informação 
com relação a conhecimento do cargo, normas e nuanças do trabalho em grupo, 
cultura da organização e expectativas. Por outro lado, os trainees novos não 
possuíam nenhum referencial anterior no qual pudessem basear suas 
expectativas em relação ao papel de trainee. Assim sendo, é possível que as 
expectativas fossem influenciadas pela venda da imagem do programa quando da 
seleção. Isso explicaria por que esses trainees assumiam postura mais crítica e 
manifestavam maiores níveis de ambigüidade e de conflito de papéis. 
Esse processo se tomou critico para a formação da identidade dos trainees. Como 
a estratégia de socialização era individual e informal, cada trainee se via na 
condição de negociar sua identidade com seus coordenadores. Tal situação 
ajudou os trainees que tinham a habilidade de percepção da possibilidade de 
negociar, aliada à habilidade de negociar, a levar vantagem na construção de sua 
identidade em comparação com parte do grupo, que queria que a área de RH 
exigisse que os gerentes cumprissem o programa. 
A tática de socialização individualizada tornava mais difícil a clarificação do papel. 
O esforço marcante dos trainees foi a definição desse papel, e o choque maior foi 
o que ocorreu entre a proposta do papel formal e a realidade que encontraram na 
área funcional quando o outro não reconhecia esse papel, tornando a interação 
conflituosa ou acomodada. 
As estratégias mais utilizadas no processo de busca de informações que os 
trainees empreendiam para facilitar sua inserção na organização eram observar, 
ouvir, participar e assistir. Adicionalmente, pode-se indicar a estratégia de 
questionar. Isso mostra a importância da estratégia verbal no processo de 
socialização, fazendo com que os trainees com maior habilidade verbal e 
interpessoal obtivessem mais êxito no processo de negociação do papel. Explica-
se, então, a forte relação entre o domínio do conteúdo interpessoal da 
socialização e a probabilidade de prever a permanência do trainee na empresa. 
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AUTOR GILBERTO SHINYASHIKI Professor-doutor da área de recursos humanos 
do Departamento de Administração da Faculdade de 
Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-
USP), campus de Ribeirão 
Preto. Psicólogo graduado pelo Instituto Metodista de Ensino Superior, mestre e 
doutor em Administração 
pela FEA-USP Foi aluno visitante na Essec, França, e Fulbright visiting scholar no 
Centro de Recursos 
Humanos da Wharton School, na Universidade da Pensilvânia (EUA). Atualmente 
é diretor de Recursos 
Humanos da USP 
184 
 
 
O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa 
MARISA EBOLI 
1. Introdução 
Parece inquestionável a relevância que as áreas de treinamento e desenvolvimento estão 
adquirindo sobre as demais funções da gestão de pessoas. A migração do T&D 
tradicional para a educação corporativa ganhou foco e força estratégica, evidenciando-se 
como um dos pilares de uma gestão empresarial bem-sucedida.