Desafios de uma Gerente em uma Revendedora de Automóveis

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CASO 1
SULLIVAN FORD AUTOWORLD
Christopher Lovelock
Uma jovem gerente de serviços na área de saúde ines-
peradamente se vê responsável por uma revendedora
de automóveis de propriedade de sua família.A empre-
sa está passando por dificuldades financeiras e a ge-
rente está muito preocupada com o mau desempenho
do departamento de serviços; ela tem dúvidas se poderá
reverter essa situação.
Vista da avenida Wilson, a loja de revenda de
automóveis tinha uma aparência festiva. Bandeirinhas
vermelhas, brancas e azuis tremulavam alegremente à
brisa do final da tarde e gerânios enfeitavam os can-
teiros na entrada do showroom. Fileiras de modelos
novos de automóveis brilhavam e reluziam à luz do
sol. Um imenso painel rotativo na confluência da
avenida Wilson com a rodovia 78 mostrava o logotipo
da Ford e identificava a empresa Sullivan Ford Auto
World. Mais abaixo, faixas estampavam o slogan
“Vamos fazer negócio!”
No belo showroom de pé direito alto, três dos
mais recentes modelos da Ford, polidos e brilhantes,
estavam em exposição: um Explorer SUV verde-
escuro, um conversível Mustang vermelho e um sedan
Taurus branco. Dois grupos de clientes conversavam
com os vendedores e um homem de meia-idade, sen-
tado no banco do motorista do Mustang, examinava o
painel.
No andar de cima, no escritório confortável e bem
mobiliado do gerente geral, Carol Sullivan-Diaz,
cansada e deprimida, acabava de verificar mais uma
planilha de análise em seu laptop. Seu pai, Walter Sul-
livan, falecera havia quatro semanas, aos 56 anos, de
um ataque cardíaco. Como executor de seu espólio, o
banco tinha lhe pedido que assumisse o cargo de ge-
rente geral da empresa familiar por algum tempo. As
únicas mudanças visíveis que ela havia feito no
escritório de seu pai foram a instalação de um fax e de
uma impressora a laser, mas ela tinha estado muito
ocupada analisando a atual situação da empresa.
Carol não gostou dos números que viu impressos
na planilha; a situação financeira da Auto World vinha
se deteriorando nos últimos 18 meses e a empresa fun-
cionara no vermelho durante a primeira metade
daquele ano. Apesar das baixas taxas de juros, as ven-
das de carros novos haviam diminuído, refletindo a
redução na economia regional. As margens de lucro
tinham sido espremidas por promoções e outros
esforços para retirar os carros novos do pátio da
empresa. As previsões do setor para vendas futuras
não eram otimistas, assim como suas próprias pro-
jeções financeiras para o departamento de vendas da
Auto World. As receitas de serviços, que estavam
abaixo da média para uma revendedora desse porte,
também tinham baixado, embora o departamento de
serviços ainda conseguisse um pequeno saldo positivo.
Será que Carol cometera um erro na semana ante-
rior, ao recusar a oferta de Bill Froelich para a compra
da empresa? A bem da verdade, o preço oferecido esta-
va bem abaixo da oferta anterior de Froelich, que seu
pai havia recusado dois anos antes, época em que a em-
presa era bem mais lucrativa.
A FAMÍLIA SULLIVAN
Walter Sullivan comprara uma pequena reven-
dedora Ford em 1981, dando-lhe o novo nome de Sulli-
van’s Auto World, e a desenvolvera até se tornar uma
das mais conhecidas na região metropolitana. Em
1996, ele tinha contraído um grande empréstimo para
comprar o terreno onde a loja estava situada agora, um
importante cruzamento com uma rodovia suburbana
em uma área da cidade onde havia grande expansão de
novos projetos habitacionais.
Anteriormente, naquele local, existira uma reven-
dedora, mas a construção já tinha 30 anos. Sullivan
conservou os boxes de serviço e de consertos, mas
demoliu o showroom e o substituiu por atraentes e
modernas instalações. Quando se mudou para o novo
local, que era bem maior do que o antigo, ele trocou o
nome de sua empresa para Sullivan Ford Auto World.
Parecia que todos conheciam Walt Sullivan. Bem-
sucedido showman e empresário, ele mesmo atuava
em seus comerciais de rádio e televisão e tinha partici-
pação ativa nos assuntos da comunidade. Sua tática de
venda de veículos enfatizava promoções, descontos e
negociações para manter volume de vendas. Ele nunca
se sentia tão feliz como quando fechava uma venda.
Carol Sullivan-Diaz, 28 anos, era a mais velha das
três filhas de Walter e Carmen Sullivan. Após ter-se
graduado em economia, ela fez seu MBA e então par-
tiu para uma carreira em gerência de serviços na área
de saúde. Era casada com o dr. Roberto Diaz,
cirurgião do Hospital St. Luke. Suas duas irmãs
gêmeas, de 20 anos, Gail e Joanne, estudantes da uni-
versidade local, moravam com a mãe.
Quando era estudante, Carol trabalhava meio
período na empresa de seu pai, atuando como
secretária e contabilista e também como recepcionista
no departamento de serviços. Portanto, ela estava bem
familiarizada com as operações da revendedora. Na
escola de administração de empresas, Carol decidira-
se por uma carreira em gerência de serviços de saúde.
Após o término do curso, ela tinha trabalhado como
assistente executiva do presidente do St. Luke, um
grande hospital universitário. Dois anos mais tarde,
ela foi para o Metropolitan Health Plan como direto-
ra-assistente de marketing, cargo que já ocupava havia
quase três anos. Entre suas responsabilidades estavam
atrair novos segurados, gerenciar reclamações,
realizar pesquisas de marketing e programas de
retenção de segurados.
Após o falecimento de Walter Sullivan, o empre-
gador de Carol lhe dera uma licença de seis semanas
para organizar os negócios da família. Ela duvidava
que pudesse ampliar a licença por muito mais do que
as duas semanas que ainda lhe restavam. Nem ela nem
os outros membros de sua família estavam interessa-
dos em fazer carreira como gerentes da revendedora.
Contudo, ela estava preparada para interromper sua
carreira em serviços de saúde para tentar uma virada,
caso isso se mostrasse uma proposição viável. Carol
era bem-sucedida em seu emprego e acreditava que
não seria difícil encontrar outro cargo de gerente de
serviços de saúde no futuro.
A REVENDEDORA
Como outras revendedoras de carros, a Sullivan
Ford Auto World tinha departamentos de vendas e de
serviços que, no setor, costumavam ser denominados
como ‘de frente’ e ‘de apoio’, respectivamente. A
empresa vendia veículos novos e usados, pois grande
parcela das compras de automóveis e vans novos con-
sistia em usar o veículo atual do comprador como parte
do pagamento. A Auto World também comprava, em
leilões, carros usados em bom estado de conservação
para revenda. Aqueles que decidiam não poder arcar
com a compra de um carro novo, muitas vezes com-
pravam um veículo usado, enquanto os que procu-
ravam carros usados podiam ser convencidos a com-
prar um novo. Antes de serem postos à venda, os
veículos usados passavam por uma cuidadosa revisão,
com troca de peças, se necessário, e depois passavam
por uma limpeza completa, serviço contratado com ter-
ceiros conforme a necessidade. Pequenos amassados na
carroceria e outros defeitos eram consertados em uma
oficina próxima, especializada em funilaria, e algumas
vezes o veículo ganhava uma nova demão de pintura.
O departamento de vendas da revendedora empre-
gava um gerente de vendas, sete vendedores, um gerente
administrativo e uma secretária.Um dos vendedores tinha
pedido demissão e sairia da empresa no final da sema-
na seguinte. O departamento de serviços, quando seu
quadro estava completo, era composto por um gerente
de serviços, um supervisor de peças de reposição, nove
mecânicos e dois recepcionistas de serviços.As gêmeas
Sullivan costumavam trabalhar meio período como
recepcionistas de serviços, ajudando em momentos de
muito movimento, ou quando um dos recepcionistas
ficava doente ou estava em férias, ou se havia um
cargo vago no departamento, como naquela ocasião.
O trabalho consistia em fazer a programação de con-
sertos e manutenção, redigir cadaordem de serviço,
telefonar para os clientes informando estimativas de
orçamento e atendê-los quando iam buscar seus
automóveis e pagar pelo serviço executado.
Carol sabia, por experiência própria, que esse
serviço podia ser muito estressante; pouca gente
gostava de ficar sem carro, mesmo que fosse por ape-
nas um dia. Quando um automóvel quebrava ou tinha
algum problema, o proprietário geralmente ficava
nervoso com o tempo que levaria para consertar o
defeito e, se a garantia estivesse vencida, com quanto
custariam o trabalho e as peças de reposição. Os
clientes não se mostravam muito dispostos a relevar
quando um problema não era totalmente resolvido na
primeira tentativa e tinham de trazer de novo seus
veículos para mais serviços.
Em geral, os principais defeitos mecânicos não
eram de difícil conserto, embora o custo das peças de
reposição pudesse ser alto. O mais difícil de diagnos-
ticar e consertar eram as ‘pequenas’ falhas, como vaza-
mentos de água e problemas na fiação elétrica. Às
vezes o cliente tinha de voltar duas ou três vezes até a
falha ser reparada. Nessas situações, os custos de
peças e de materiais eram relativamente baixos, mas o
custo da mão-de-obra era alto, chegando a 45 dólares
por hora. Por vezes, os clientes eram bastante indelica-
dos, e chegavam até a gritar com os recepcionistas de
serviços ao telefone ou discutir com eles, com os
mecânicos e com o próprio gerente de serviços.
A rotatividade do pessoal da área de serviços era
alta, uma das razões por que Carol — e mais recente-
mente suas irmãs — eram freqüentemente chamadas
por seu pai a trabalhar, para “a defesa do forte”, como
ele dizia. Mais de uma vez ela tinha visto algum recep-
cionista de serviço, exasperado, responder mal a um
cliente que reclamava ou desligar o aparelho quando
o outro era grosseiro ao telefone. Na ocasião, Gail e
Joanne estavam se revezando para cobrir um cargo
vago, mas às vezes as duas tinham aulas e a revende-
dora ficava apenas com um recepcionista de serviços
de plantão.
2
Pelos padrões norte-americanos, a Sullivan Ford
Auto World estava entre as revendedoras de pequeno
a médio porte, mais para pequeno, vendendo cerca de
1.100 automóveis por ano, divididos igualmente entre
veículos novos e usados. No ano anterior, suas receitas
totalizaram $ 26,6 milhões com a venda de carros
novos e usados e $ 2,9 milhões com serviços e peças de
reposição, em relação a $ 30,5 milhões e $ 3,6 milhões,
respectivamente, no ano precedente. Embora o valor
por unidade da venda de carros fosse alto, as margens
de lucro eram bastante baixas. Além disso, as mar-
gens de lucro para carros novos eram bem mais baixas
do que as dos carros usados. Diretrizes do setor suge-
riam que a margem de contribuição da venda de car-
ros, conhecida como a venda bruta do departamento,
deveria ser cerca de 5,5 por cento de receita de vendas
e cerca de 25 por cento de receita de serviços. Em uma
revendedora típica, 60 por cento da venda bruta vinha
tradicionalmente de vendas e 40 por cento, de
serviços, mas o equilíbrio estava deslocando-se de
vendas para serviços. Então, a venda bruta era aplica-
da às despesas fixas, como salários da administração,
pagamento de aluguéis ou hipotecas e outros serviços
como água, energia elétrica etc.
Carol havia calculado que, nos 12 meses anteriores,
os números de vendas brutas na Auto World foram 4,6
por cento e 24 por cento respectivamente, ambos mais
baixos do que os números do ano anterior e insufi-
cientes para cobrir as despesas fixas da revendedora.
Seu pai não havia mencionado nenhuma dificuldade
financeira, e, depois de seu falecimento, ela ficou choca-
da ao saber pelo banco que os pagamentos das hipote-
cas da Auto World tinham dois meses de atraso. Uma
análise mais profunda mostrou que a linha de contas a
pagar também tinha subido abruptamente nos seis
meses anteriores. Felizmente, a revendedora era benefi-
ciária de um seguro de vida substancial de Walter Sulli-
van, que foi mais do que suficiente para saldar o atraso
dos pagamentos das hipotecas, pagar todas as contas
pendentes e sobrar algum dinheiro para futuras con-
tingências.
CENÁRIO
As oportunidades de expansão da venda de carros
novos não pareciam promissoras, considerando a
redução na confiança do consumidor e as recentes
demissões ocorridas em diversas indústrias da região,
que deveriam causar impacto na economia local. Con-
tudo, incentivos promocionais tinham reduzido o
estoque a níveis viáveis. De suas discussões com Larry
Winters, gerente de vendas da Auto World, Carol tinha
concluído que seria possível cortar custos se deixasse
de contratar um novo representante de vendas para
preencher a vaga daquele que havia pedido demissão,
mantivesse o estoque no nível reduzido daquele momen-
to e fizesse uso mais eficiente de propaganda e de pro-
moções. Embora não tivesse a personalidade mar-
cante de Walter, Winters tinha sido o principal
representante de vendas da Auto World antes de ser
promovido e havia demonstrado grande capacidade
administrativa em seu cargo atual.
Revendo os números do departamento de serviços,
Carol imaginou como poderia melhorar seu volume de
vendas e suas vendas brutas. Seu pai nunca havia se
interessado muito pelo negócio de peças de reposição e
serviços, considerando-o como simples adjunto
necessário da revendedora. “Os clientes sempre pare-
cem infelizes aqui nos fundos”, ele havia dito certa vez.
“Mas aqui na frente, todos ficam felizes quando alguém
compra um carro novo.” A oficina de serviço não podia
ser vista com facilidade da via principal, porque ficava
oculta por detrás do showroom. Embora a aparência do
edifício fosse antiga e manchada de graxa, o equipamen-
to utilizado era moderno e bem cuidado. Havia capaci-
dade suficiente para mais serviços, mas um volume
maior exigiria a contratação de um ou mais mecânicos.
A revendedora pedia aos clientes que trouxessem
seus automóveis para conserto antes das 8h30. De-
pois de estacionar, os clientes entravam na oficina de
serviços por uma porta lateral. Ali esperavam sua vez
de ser atendidos por recepcionistas que ocupavam
uma sala apertada, com as paredes descascadas e uma
janela interna que dava para os boxes de serviço e, em
pé, esperavam enquanto as ordens de serviço eram
feitas. Chamadas telefônicas interrompiam freqüen-
temente o processo. Arquivos que guardavam os
históricos de clientes estavam alinhados na parede de
trás da sala.
Se o serviço fosse de natureza rotineira, como
troca de óleo ou regulagem do motor, o cliente rece-
bia uma estimativa imediatamente. No caso de
serviços mais complexos, o carro passava por uma
avaliação e ele recebia a estimativa mais tarde, por
telefone. Os clientes deviam retirar seus veículos até
as 18 horas do dia em que serviço estivesse pronto. Em
diversas ocasiões, Carol havia insistido para que seu
pai usasse computadores para processar as ordens de
serviço, mas ele nunca acatara suas sugestões e, por-
tanto, elas continuavam a ser manuscritas, em grandes
folhas amarelas com cópias de carbono.
O gerente de serviços, Rick Obert, de quase
cinqüenta anos de idade, estava no cargo desde que a
Auto World havia sido inaugurada naquele local. A
família Sullivan o considerava tecnicamente compe-
tente, e ele gerenciava os mecânicos com eficiência; no
entanto, sua atitude com os clientes era ríspida e
agressiva.
3
RESULTADO DA PESQUISA DE CLIENTES
Outro conjunto de dados que Carol tinha estudado
cuidadosamente eram os resultados das pesquisas de
satisfação do cliente, as quais eram enviadas à revende-
dora uma vez por mês por uma empresa de pesquisas
contratada pela Ford Motor Company. Todos os com-
pradores de carros novos da Ford recebiam um ques-
tionário pelo correio cerca de 30 dias após a compra, no
qual era usada uma escala de cinco pontos para avaliar
sua satisfação com o departamento de vendas da
revendedora,com a preparação do veículo e com as ca-
racterísticas do veículo em si. O questionário também
pesquisava a probabilidade de o comprador recomen-
dar a mais alguém a revendedora, o vendedor e o fabri-
cante do carro. Outras perguntas verificavam se os
clientes tinham sido apresentados ao departamento de
serviços da revendedora e se tinham recebido expli-
cações sobre o que fazer caso seus automóveis necessi-
tassem de serviços. Por fim, havia algumas perguntas re-
ferentes à classificação demográfica (perfil) do cliente.
Uma segunda pesquisa era enviada aos com-
pradores de carros novos nove meses após a compra.
Esse questionário primeiro perguntava aos clientes
quanto à satisfação com o veículo e, em seguida, se eles
tinham levado o veículo ao revendedor para executar
algum tipo de serviço. Em caso afirmativo, solicitava-se
que eles avaliassem o departamento de serviço em 14
atributos — desde as atitudes do pessoal de serviço até
a qualidade do serviço executado — e, em seguida, a
satisfação geral com o serviço do revendedor.
Também perguntava-se aos clientes onde eles
levariam seu veículo para futuros serviços de
manutenção, pequenos consertos mecânicos e elétri-
cos, grandes consertos nessas mesmas categorias e em
funilaria. As opções eram a revendedora que vendeu a
eles o carro, outra revendedora Ford, “alguma outra
oficina” e serviços do tipo “faça você mesmo”. Por fim,
havia perguntas sobre a satisfação geral com o depar-
tamento de vendas da revendedora e com a revende-
dora em geral, bem como sobre a possibilidade da
compra de outro produto da Ford Motor Company e
da compra desse produto na mesma revendedora.
As revendedoras recebiam relatórios mensais que
resumiam as notas que receberam dos clientes no mês
anterior e nos meses precedentes. Para possibilitar uma
comparação com os desempenhos de outras revende-
doras Ford, os relatórios também incluíam as médias
das avaliações regionais e nacionais. Após análise, os
questionários respondidos eram devolvidos à revende-
dora. Como incluíam o nome de cada cliente, a
revendedora podia verificar dentre os clientes quais
deles estavam satisfeitos e quais não.
Na pesquisa de novos compradores após 30 dias
da compra, as notas recebidas pela Auto World eram
melhores do que a média na maioria das categorias.
Uma constatação que intrigou Carol era que quase 90
por cento dos entrevistados respondiam “sim” à per-
gunta se alguém da Auto World tinha lhes explicado o
que fazer caso precisassem de serviços, mas menos de
um por cento dizia que foi apresentado a alguém do
departamento de serviços. Ela resolveu discutir essa
discrepância com Larry Winters.
As conclusões da pesquisa de nove meses após a
venda deixaram-na preocupada. Embora as avaliações
dos veículos acompanhassem as médias nacionais, o
nível geral de satisfação com os serviços da Auto World
era profundamente baixo, colocando-a nos 25 por
cento inferiores de todas as revendedoras Ford.
As piores avaliações no quesito serviços referiam-
se ao tempo gasto na emissão de ordens de serviço, à
conveniência de programação do serviço, à con-
veniência de horários de atendimento e à aparência
do departamento de serviços. Quanto ao tempo gasto
para concluir o serviço, disponibilidade de peças de
reposição e qualidade do serviço executado (“O
serviço foi bem executado?”), a pontuação da Auto
World estava próxima à da média. No caso de va-
riáveis interpessoais, como atitudes do pessoal do
departamento de serviços, cortesia, compreensão dos
problemas dos clientes e explicação do serviço execu-
tado, suas notas eram extremamente baixas.
Quando Carol examinou os questionários indivi-
duais, constatou que havia amplo grau de variação
entre as respostas dos clientes para essas variáveis
interpessoais, cobrindo toda a escala de cinco pontos,
desde “completamente satisfeito” até “muito insatis-
feito”. Curiosa, ela consultou os arquivos de serviços e
examinou os registros de dezenas de clientes que ti-
nham respondido recentemente às pesquisas de nove
meses após a compra. Pelo menos parte das avaliações
poderia ser explicada pelos recepcionistas de serviços
que atenderam o cliente. Aqueles que tinham sido
atendidos duas ou mais vezes por suas irmãs, por
exemplo, deram notas mais altas do que os que tinham
tratado primeiro com Jim Fiskell, o recepcionista de
serviços que tinha acabado de pedir demissão.
Talvez as respostas mais preocupantes fossem as
que se referiam à probabilidade de os clientes usarem
o departamento de serviços da Auto World no futuro.
Mais da metade das respostas indicava que eles usa-
riam outra revendedora Ford ou “alguma outra ofici-
na” para serviços de manutenção, como troca de óleo,
lubrificação ou regulagem do motor, ou para consertos
elétricos ou mecânicos menos sérios. Cerca de 30 por
cento recorreriam a outra oficina para grandes
serviços. A pontuação para a satisfação geral com a
revendedora após nove meses da compra do veículo
estava abaixo da média, e a probabilidade de o cliente
voltar a comprar na mesma revendedora mais uma vez
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estava um ponto abaixo da probabilidade de comprar
outro produto da Ford.
OPÇÕES
Carol pôs de lado as planilhas que tinha imprimi-
do e fechou seu laptop; era hora de ir para casa jantar.
Ela percebeu que as opções para a revendedora eram
duas: ou preparar a empresa para um venda prematu-
ra por um preço abaixo do normal, ou continuar por
mais um ano ou dois e tentar reverter a situação finan-
ceira. Nesse último caso, se a reversão fosse bem-suce-
dida, a empresa poderia ser vendida mais tarde por
um preço mais alto do que poderia ser pedido no
momento, ou a família poderia contratar um gerente
geral para administrar a revendedora.
Bill Froelich, proprietário de outra revendedora
próxima e de mais três em cidades vizinhas, tinha feito
uma oferta de compra da Auto World por um preço
que representava uma avaliação justa de seus ativos
líquidos segundo a opinião dos contadores da Auto
World e mais 250 mil dólares de goodwill (‘luva’). Con-
tudo, a regra prática aplicada pelo setor automobilísti-
co em tempos de vacas gordas era que o goodwill devia
ser avaliado em 1.200 dólares por veículo vendido
por ano. Carol sabia que Froelich estava ansioso por
desenvolver uma rede de revendedoras a fim de con-
seguir economias de escala. Seus preços para carros
novos eram muito competitivos e sua revendedora
mais próxima reunia diversas franquias — Ford, Lin-
coln-Mercury, Volvo, Jaguar — em um único local.
UMA PERTURBAÇÃO INOPORTUNA
Ao sair de seu escritório, Carol percebeu que o
gerente de vendas estava subindo a escada que vinha
do andar do showroom. “Larry”, ela disse, “quero lhe
perguntar algo”.
“Então pergunte!”, respondeu o gerente de vendas.
“Estive consultando as pesquisas de satisfação de
clientes. Por que nossos representantes de vendas não
estão apresentando os novos clientes ao pessoal do
departamento de serviços? Isso faz parte de nosso
protocolo de vendas, mas parece que está acontecen-
do somente cerca de um terço das vezes!”
Larry Winters ficou sem graça.“Bom, Carol, acon-
tece que normalmente eu deixo esse assunto a critério
dos vendedores. Nós falamos sobre nossos serviços, é
claro, mas alguns deles sentem-se pouco à vontade
para levar os clientes até os boxes de serviços depois
que eles estiveram no showroom. O contraste é muito
grande, se você me entende.”
Nesse mesmo instante, ouviu-se uma gritaria no
andar de baixo. Um homem de cerca de 40 anos, usan-
do jaqueta e jeans, estava na porta gritando com um dos
vendedores. Os dois gerentes conseguiram ouvir um
pouco do que ele estava dizendo, entre várias
obscenidades: “(...) três visitas (...) ainda não ficou bom
(...) O serviço é péssimo (...) quem é que manda aqui?”
Todos os presentes no showroom pararam e se voltaram
para observar esse cliente que acabara de chegar.
Winters olhou para sua jovemempregadora e sus-
pirou. “Se havia uma coisa que seu pai não podia
agüentar eram sujeitos como esse, gritando e fazendo
escarcéu no showroom e pedindo para falar com o
chefe. Walt se esconderia em seu escritório! Não se
preocupe, Tom dará um jeito nele e o tirará daqui.
Que estúpido!”
“Não”, disse Carol, “eu vou tratar disso! Uma
coisa que aprendi quando trabalhava no St. Luke foi
que você não deve deixar que ninguém fale em voz
alta de seus problemas na frente dos outros. Você leva
a pessoa para outro lugar, a acalma e descobre qual é
o problema que a está incomodando”.
Carol desceu rapidamente as escadas, pensando
consigo mesma:“O que mais eu aprendi trabalhando com
serviços de saúde que posso aplicar nesta empresa?”
5
1. Quais são as diferenças entre o marketing de bens
e o marketing de serviços para os produtos em
questão (veículos)? 
2. Quais são as diferenças e semelhanças entre os
departamentos de vendas e de serviços da Auto
World? 
3. Prepare um fluxograma do atendimento a um
cliente cujo carro precisa de conserto ou de manu-
tenção.
4. Quais são os paralelos úteis que você percebe
entre administrar uma revendedora de automóveis
que oferece também serviços de assistência técnica
e administrar serviços de saúde?
5. Que conselhos você daria a Carol Sullivan-Diaz?
Questões para estudo