Centro de Distribuição: Estratégias e Localização

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Centro de distribuição: estratégias e LoCaLização
Unidade II
3 PLATAFORMA LOGÍSTICA
Nesta Unidade, vamos trazer um assunto que para alguns é extremamente novo. Iremos conceituar 
as plataformas logísticas.
Podemos dizer que uma plataforma logística seria um local onde se concentra tudo ou quase tudo que 
está diretamente associado à eficácia logística. Possui zonas chamadas de empreendimentos logísticos e 
infraestrutura de transportes, e o seu maior objetivo é melhorar a concorrência entre as empresas desenvolvendo 
melhor a economia e, assim, aumentando a possibilidade de novos empregos nessas atividades. Um dos 
objetivos de utilizar uma plataforma logística é buscar atingir os objetivos do cliente produtor ou industrial, 
criando um grupo de clientes para minimizar a armazenagem de suas mercadorias e cuidar do transporte.
Normalmente, os profissionais dessas plataformas são chamados proprietários ou arrendatários 
dos edifícios e dos equipamentos utilizados nas operações. A plataforma tem uma característica 
de imparcialidade, uma vez que as empresas interessadas em utilizá‑la devem usar o espaço e os 
equipamentos de comum interesse. Sua administração poderá ser realizada por uma entidade pública 
ou privada, e sua localização deverá ser próxima dos serviços públicos, para que as operações sejam 
realizadas com facilidade.
Uma plataforma logística é normalmente composta por três zonas:
•	 Zona	de	serviços	gerais	–	nesta,	realizam‑se	as	seguintes	atividades:
— recepção e informações;
— acomodação e alimentação;
— serviços bancários em geral;
— área de estacionamento;
— agência de viagens credenciada;
— local para abastecimento e reparos para veículos e outros;
— serviços exclusivos de alfândega;
— área exclusiva de comunicação e administração.
•	 Zona	de	serviços	de	transporte	–	esta	deverá	incluir	em	suas	operações	uma	estrutura	de	transporte	
e também deverá atuar com multimodalidade, a fim de atender às seguintes necessidades de 
transportes:
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— transportes rodoviários;
— transportes ferroviários;
— transportes marítimos;
— transportes aéreos.
 Saiba mais
Saiba mais sobre a plataforma logística e transportes em: <http://www.
seplan.go.gov.br/sepin/pub/conj/conj2/04.htm>.
•	 Zona	de	operações	 logísticas	 –	 cujo	maior	 papel	 é	 exatamente	dar	 condições	 de	 serviços	 aos	
denominados prestadores de serviços. Dentre essas condições, podemos sinalizar:
— os serviços de fretamento e corretagem de cargas;
— serviços de assessoria comercial e de alfândega;
— possibilidade de locação de equipamentos;
— serviços de armazenagem de mercadorias;
— serviços de transporte de cargas;
— distribuição de produtos.
3.1 Vantagens e desvantagens de uma plataforma logística
Como toda e qualquer atividade de uma empresa, as plataformas logísticas têm as suas vantagens 
e desvantagens:
Vantagens
•	 Agrupamentos	de	pedidos	das	empresas	atuantes,	em	que	os	pedidos	são	realizados	diretamente	
aos fornecedores. Dessa forma, elas podem conseguir uma condição mais vantajosa, além de 
descontos sobre os volumes de compras das mercadorias.
•	 Em	uma	plataforma	logística,	é	possível	um	melhor	acondicionamento	de	parte	dos	estoques	das	
empresas. Com isso, a organização diminui os espaços necessários para armazenagem, e ainda 
pode utilizá‑lo em outras atividades da empresa.
•	 Os	pedidos	passam	a	ser	realizados	na	plataforma	logística	junto	aos	fornecedores,	o	que	melhora	
o desempenho da cadeia de distribuição, uma vez que essas atividades serão realizadas em 
conjunto, e não mais individualmente.
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Desvantagens
•	 Como	qualquer	atividade	em	seu	processo	inicial,	os	custos	de	operações,	manutenção	e	consumo	
de energia ainda são altos, mesmo que divididos entre as empresas envolvidas nesse processo.
3.2 Plataformas logísticas em alguns países
O	conceito	 de	utilização	das	 denomidas	 plataformas	 logísticas	 vem	 sendo	utilizado	 com	grande	
frequência em vários países e, como as nossas atividades logísticas visam à redução de seus custos, 
essa atividade tem esse objetivo. Dentre as diversas pesquisas realizadas, uma chama a atenção. Vamos 
sinalizar como são realizadas as operações em uma plataforma logística em Portugal. A rede logística 
desse país está dividida em três grupos:
•	 a	rede	nacional	de	plataformas	logísticas;
•	 a	criação	de	uma	estrutura	de	planejamento	e	regulação,	para	atender	ao	transporte	terrestre	e	à	
sociedade local;
•	 ações	direcionadas	à	logística	urbana.
A partir da definição das melhorias da rede logística, foi possível a divisão e criação de classes 
diferentes de plataformas logísticas associadas com os seguintes objetivos:
Plataformas urbanas nacionais
O	objetivo	é	aperfeiçoar	a	economia	nacional	a	partir	de	grandes	centros	de	distribuição	e	melhoria	do	
transporte, criando plataformas logísticas nas cidades de Lisboa e Porto, que passariam a atuar como grandes 
centros de distribuição, interligando as redes nacionais e internacionais de transportes terrestres e aéreos.
Plataformas portuárias
O	objetivo	das	plataformas	portuárias	é	interligar	os	transportes	de	navios	e	trens	e,	por	ser	uma	
região	que	está	localizada	ao	extremo	ocidental	da	Europa,	será	possível	uma	intermodalidade	com	as	
ferrovias,	atendendo	a	países	como	Espanha,	por	exemplo.
Plataformas transfronteiriças
É uma plataforma que dará um dinamismo maior de sua economia, atraindo investimentos de países europes.
Plataforma regional
O	 objetivo	 dessa	 plataforma	 é	 reorganizar	 os	 fluxos	 de	 transportes,	 aumentando	 a	 ligação	 das	
redes logísticas existentes entre os modais aéreos e ferroviários a partir de um sistema informatizado e 
interligado entre as atividades logísticas.
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Essa	implantação	das	redes	de	plataformas	logísticas	possibilita	a	Portugal	ter	as	seguintes	pretensões:
•	 aumento	da	eficiência	logística	e	do	escoamento	de	suas	mercadorias,	a	fim	de	obter	avanço	em	
torno da economia;
•	 ampliação	de	sua	movimentação	portuária	e	da	carga	que	circula	hoje	no	país;
•	 expansão	da	eficiência	de	seus	operadores	logísticos,	redução	nos	custos	logísticos	e	aumento	dos	
fluxos	totais	de	carga;
•	 criar	 uma	 maior	 competitividade	 na	 indústria,	 uma	 vez	 que	 as	 operações	 logísticas	 estejam	
funcionando cada dia melhor;
•	 criação	de	mais	e	melhores	condições	de	empregos	naquele	país.
Governo estuda construir plataforma logística de transporte na Zona Oeste
Noticiário cotidiano – portos e logística
O	vice‑governador	Orlando	Pessuti	se	reuniu	nesta	terça‑feira	 (23),	em	Curitiba,	com	
prefeitos	 e	 representantes	 do	 Pacto	 Oeste	 (formado	 por	 11	 municípios)	 para	 discutir	 a	
consolidação e ampliação dos transportes ferroviário, hidroviário, rodoviário e aeroviário 
da	região.	A	proposta	é	trabalhar	o	eixo	Cascavel‑Guaíra,	onde	o	Estado	já	tem	investido.	“É	
um grande trabalho de desenvolvimento regional e metropolitano em uma das regiões mais 
produtivas de cereais, produtos pecuários e da agroindústria”, afirmou Pessuti.
Está	em	estudo	a	construção	de	uma	plataforma	logística	que	tem	como	ponto	central	o	
município	de	Guaíra,	cuja	localização,	segundo	Pessuti,	é	estratégica.	“A	cidadeestá	próxima	
ao Rio Paraná, às margens do Rio Ivaí, aos departamentos paraguaios de Canyndeyú e Salto 
de Guairá e do Mato Grosso do Sul. É, portanto, uma região estratégica para desenvolvermos 
a	logística	e	o	transporte,	fomentando	o	desenvolvimento	do	Estado”,	argumentou.
Com	apoio	do	Governo	do	Estado	e	do	Governo	Federal,	os	municípios	do	Pacto	Oeste	
afirmam serem importantes os investimentos na integração da hidrovia Tietê‑Paraná, na 
expansão	da	Ferroeste,	na	melhoria	nas	rodovias	BR‑277	e	BR‑163	e	na	base	aeroportuária	
de	 cargas.	 “Guaíra	 está	 em	 um	 centro	 estratégico	 que	 permite	 o	 cadenciamento	 de	
mercadorias.	Este	módulo	vai	 integrar	a	região	Oeste	do	Paraná,	o	eixo	do	Paraguai,	que	
vai de Salto del Guairá até Assunção, e o Trópico de Capricórnio, que envolve Paraguai, 
Chile,	Argentina,	Brasil	e	Uruguai”,	explicou	o	coordenador	técnico	do	Pacto	Oeste,	Josemar	
Ganho.
Nesse	 sentido,	 o	 Governo	 do	 Estado	 investe	 na	 ampliação	 da	 Ferroeste,	 a	 ferrovia	
pública	paranaense,	que	vai	interligar	toda	a	região	Sul	e	o	Mato	Grosso	do	Sul.	“Há	um	
compromisso	do	Governo	do	Estado	de	investir	na	ampliação	da	ferrovia	de	Cascavel	até	
Guaíra	e,	de	lá,	até	Maracaju	(Mato	Grosso	do	Sul).	Os	estudos	são	feitos	pela	Secretaria	do	
Desenvolvimento Urbano, dos Transportes e da Ciência e Tecnologia”, disse Pessuti.
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O	projeto	de	fortalecer	a	logística	e	o	transporte	na	região	Oeste	ganhou	força	a	partir	da	
observação	do	cenário	internacional,	conforme	explicou	Josemar.	“O	cenário	aponta	para	mais	
consumo de proteína animal por conta da ascensão de nova classe média na Índia e na China 
e	pela	pressão	da	demanda	por	comida	no	Oriente	Médio.	Sendo	assim,	haverá	aumento	na	
demanda	por	grãos,	gado,	frango	e	suíno,	produtos	fortes	na	região	Oeste”,	disse.
Para	discutir	a	realização	desses	projetos,	haverá	uma	reunião	no	dia	30	de	março	em	
Brasília.	Estarão	reunidos	técnicos	da	Secretaria	de	Estado	do	Desenvolvimento	Urbano,	das	
prefeituras	da	região	Oeste	e	do	Governo	Federal,	conforme	disse	o	secretário	Forte	Netto.	
Participarão também empresários estrangeiros que têm interesse em financiar o projeto da 
plataforma	 logística	de	 transporte.	 “Traremos	as	 considerações	 e	propostas	para	discutir	
com	o	Governo	do	Paraná	como	poderá	ser	feito	o	trabalho”,	afirmou	Forte	Netto.
O	Pacto	Oeste	é	composto	por	11	municípios	do	eixo	Cascavel‑Guaíra:	Assis	Chateaubriand,	
Cascavel, Guaíra, Marechal Cândido Rondon, Maripá, Mercedes, Nova Santa Rosa, Palotina, 
Quatro	Pontes,	Terra	Roxa	e	Toledo.	Foi	criado	em	2008	e,	desde	então,	os	municípios	vêm	
debatendo	projetos	prioritários,	que	incluem	transporte	e	logística.	“Criamos	um	Plano	Diretor	
Integrado com suporte técnico para mapear essas demandas, integrando pequenos e grandes 
projetos que vão trazer qualidade de vida, criação de emprego e renda e desenvolvimento 
econômico e social”, afirmou a coordenadora da Microrregião de Cascavel, Inês de Paula.
Fonte:	<http://agenciaminas.mg.gov.br/noticias/economia‑desenvolvimento/10819‑plataforma‑logistica‑da‑rmbh‑fecha‑2006 
‑com‑grandes‑resultados‑plataforma‑logistica‑da‑rmbh‑fecha‑2006‑com‑grandes‑resultados>	.	Acesso	em:	18	out.	2012.
3.3 Plataforma multimodal
Para ser competitivo, um país, um estado, uma cidade ou uma empresa deve lançar mão de todas as 
ferramentas disponíveis capazes de dinamizar o processo produtivo.
Agregar condições naturais, como clima, solo e água à disponibilidade de mão de obra e de 
tecnologia são fatores importantes. Sabe‑se que qualidade, serviço adequado, distribuição, inovação 
e custo são peças determinantes, uma espécie de commodity, para o sucesso de qualquer produto 
ou empreendimento. Sendo assim, não basta tê‑las para garantir sobrevivência e vultosos lucros. É 
preciso um diferencial, que pode ser a otimização de alguns desses itens. No interligado e veloz cenário 
econômico atual, ter canais modernos e eficientes de comercialização e distribuição são fatores que 
fazem a diferença. A logística é considerada a última fronteira para redução de custos. Termos como 
inteligência logística, convergência agregada e integração de infraestrutura e modos de transporte fazem 
parte de um conceito de movimentação e distribuição de mercadorias, conhecido como plataformas 
logísticas multimodais.
Surgindo	na	França	na	década	de	1960,	as	plataformas	logísticas	multimodais	são	definidas	como	
uma zona delimitada em que se exercem atividades relativas ao transporte, à logística e à distribuição 
de	mercadorias,	tanto	para	o	trânsito	interno	quanto	para	o	internacional.	Em	muitos	casos,	também	
incluem bases industriais, resultando em agregação de valor aos mais diversos produtos. É um exemplo 
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de combinação ideal de multimodalidade, telemática, serviços de apoio e otimização de fretes, resultando 
em maior eficiência no processo e redução de custos.
A	primeira	dessas	centrais	de	inteligência	logística	a	ser	implantada	no	Brasil	é	a	Plataforma	Logística	
Multimodal de Goiás, iniciativa do governo goiano, que será instalada em Anápolis, a 52 quilômetros 
de	Goiânia,	centro	geográfico	do	país.	Ela	estará	localizada	no	entroncamento	de	importantes	vetores	
logísticos	nacionais	–	rodoviários	e	ferroviários	–,	rota	principal	do	agronegócio	do	Brasil	e	no	centro	
estratégico do continente sul‑americano.
Estimativas	indicam	que	a	redução	de	custos	logísticos	em	plataformas	similares	pode	alcançar	até	
12%,	além	de	colaborar	para	redução	dos	gargalos	de	transporte	e	do	chamado	custo	Brasil.
Desafio é romper fronteiras
O	Brasil	representa	a	décima	quinta	economia	mundial.	Fechou	2003	com	Produto	Interno	Bruto	
(PIB)	de	US$	493	bilhões.	O	agronegócio	é	um	dos	grandes	responsáveis	pelos	bons	resultados	da	balança	
comercial	do	país,	que,	em	2003,	gerou	superávit	de	US$	24,8	bilhões,	com	US$	73	bilhões	de	vendas	
ao	exterior.	O	PIB	do	agronegócio	no	ano	passado	atingiu	cerca	de	US$	58,3	bilhões,	 representando	
crescimento	de	6,54%	sobre	o	resultado	de	2002.
Conhecido	 pelas	 grandes	 plantações	 de	 grãos	 do	 cerrado,	 que	 representam	 25%	 da	 produção	
nacional,	o	Centro‑Oeste	vem	apresentando	índices	significativos	de	desenvolvimento	econômico	em	
relação	ao	país.	Enquanto	o	Brasil	cresceu	nas	últimas	quatro	décadas	a	uma	taxa	média	anual	de	5,2%	
do	PIB,	a	região	atingia	a	média	de	8,3%.	A	estimativa	é	que	o	Centro‑Oeste	será	responsável	por	9%	do	
PIB	do	Brasil	em	poucos	anos.	Antes	disso,	a	região	toma	para	si	a	missão	de	se	transformar	em	polo	de	
influência	logística	e	contribuir	para	a	diminuição	do	custo	Brasil.
Goiás se encontra no centro estratégico
Com	área	de	340	quilômetros	quadrados	e	população	de	5,4	milhões	de	pessoas,	Goiás	se	destaca	
entre	os	Estados	mais	bem	estruturados	econômica	e	socialmente.	De	fronteira	agrícola,	transformou‑se	
em	polo	regional	de	desenvolvimento.	Situa‑se	entre	os	nove	mais	desenvolvidos	do	Brasil,	representa	
3%	do	PIB	brasileiro	e,	em	2003,	exportou	US$	1,1	bilhão.
Possui, ainda, outros índices de destaque: detém o oitavo lugar em potencial de consumo, nono 
em competitividade e infraestrutura e décimo em arrecadação estadual. Tais resultados devem‑se à 
diversificação da economia goiana nos últimos 20 anos, que registra crescimento no setor de serviços, 
indústria,	mineração	e	agronegócio.	O	PIB	total	do	estado	cresceu	110,6%	de	1995	a	2001,	passando	de	
US$	3,96	bilhões	para	US$	8,3	bilhões.
Bases do desenvolvimento goiano de agronegócios
Goiás	conta	com	o	quarto	rebanho	bovino	do	país	e	é	o	segundo	produtor	de	leite.	Figuraem	
quarto	 lugar	 em	grãos,	 com	11,6	milhões	 de	 toneladas	 anuais	 produzidas,	 equivalente	 a	 9,08%	
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do	total	nacional.	A	meta	do	Governo	é	elevar	a	produção	de	grãos	e	fibras	para	15	milhões	de	
toneladas	em	2006.
Grandes agroindústrias expandem investimentos em Goiás, permitindo que o estado seja um dos 
maiores produtores de carnes embutidas, leite pasteurizado, massas, biscoitos e bebidas. Perdigão, 
Caramuru,	 Cargill,	 Coinbra,	 Unilever	 Bestfoods,	 Cica	 (Gessy	 Lever),	 Braspelco,	 Frigorífico	 Bertin	 e	
Frigorífico	Minerva	são	algumas	das	empresas	com	unidades	produtivas	em	Goiás.
Farmacêutico
Goiás	possui	o	terceiro	polo	farmacêutico	do	Brasil	e	o	primeiro	na	fabricação	de	medicamentos	
genéricos.	Localizado	em	Anápolis,	o	polo	abriga	18	empresas	e	emprega	em	torno	de	5	mil	trabalhadores.	
Em	2001,	foram	produzidas	no	Estado	225	milhões	de	unidades	de	medicamentos,	correspondentes	a	
15%	da	oferta	nacional.
Vestuário
Ao longo dos últimos 20 anos, Goiás vem se consolidando como importante polo regional da indústria 
de confecções, ocupando atualmente o sétimo lugar no ranking	brasileiro.	Das	13	mil	empresas	ligadas	
ao	setor	existentes	no	país,	4,6	mil	estão	localizadas	em	Goiás	e	produzem	5	milhões	de	peças	por	mês,	
que	representam	o	consumo	de	1,5	milhão	de	metros	de	tecidos.	Já	a	indústria	de	calçados	e	artefatos	
do	couro	reúne	cerca	de	450	fábricas,	distribuídas	em	62	municípios	goianos.
Mineração
Terceiro maior produtor nacional de minérios, Goiás conta com a presença de grandes grupos 
empresariais,	 como	 Fosfértil/Ultrafértil,	 Coperbrás,	 Votorantim	 e	 Codemin,	 responsáveis	 pela	
comercialização,	em	2002,	de	R$	1,51	bilhão	de	minérios,	como	amianto,	calcário,	fosfato,	ouro,	nióbio	e	
níquel.	Para	os	próximos	anos,	a	expectativa	do	setor	é	investir	R$	1,8	bilhão	em	atividades	de	prospecção	
e extração.
Automotivo e implementos agrícolas
A	instalação	da	montadora	 japonesa	Mitsubishi	na	cidade	de	Catalão,	em	1998,	 inseriu	Goiás	no	
seleto	grupo	de	estados	brasileiros	com	indústrias	automotivas.	Os	 investimentos	efetuados	 (R$	300	
milhões)	possibilitam	a	produção	diária	de	80	veículos	e	estimulam	a	empresa	a	planejar	ampliação	
da fábrica, permitindo o lançamento de dois modelos, um no segundo semestre de 2005 e outro em 
2007.	 Também	em	Catalão,	 a	 John	Deere	 instalou	unidade	 com	 capacidade	 para	 fabricação	 de	 200	
colheitadeiras	por	ano,	fazendo	do	 local	a	base	para	atendimento	das	regiões	Centro‑Oeste,	Norte	e	
Nordeste.
Está	prevista	a	 implantação,	para	2005,	na	cidade	de	Anápolis,	de	uma	unidade	de	produção	de	
veículos	 do	 Grupo	 Caoa,	 que	 já	 possui	 autorização	 da	 Hyundai	Motor	 Company	 para	montagem	 e	
revenda	de	seus	veículos	no	Brasil.
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Para ser competitivo, um país, uma cidade ou uma organização deve utilizar 
todas as ferramentas disponíveis capazes de dinamizar o processo produtivo.
3.4 Benefícios aos usuários da plataforma
Competitividade – otimizar o tráfego de cargas e redução dos custos operacionais
•	 Instalações	físicas	adequadas	para	atender	a	cada	perfil	de	usuário.
•	 Infraestrutura	 (logística	 e	 de	 telecomunicações)	 com	 capacidade	 para	 executar	 conexões	
telemáticas imediatas.
•	 Zonas	de	manobra	e	amplas	vias	de	acesso	para	a	circulação	de	veículos	de	carga.
Flexibilidade – logística integrada para atender às exigências dos clientes finais
•	 Disponibilidade	de	três	modais	no	local:	rodovias,	ferrovia	e	aeroporto,	além	da	Hidrovia	Tietê‑Paraná.
•	 Localização	conjunta	com	empresas	do	setor	de	transporte	e	logística,	o	que	permite	a	inter‑relação	
de cargas e modais.
•	 Proximidade	dos	principais	polos	de	consumo	do	Centro‑Oeste	e	Sudeste,	como	Goiânia,	Brasília	
e Triângulo Mineiro.
Confiabilidade – serviços diversificados e tecnologia da informação
•	 Agências	bancárias,	despachos	aduaneiros,	contratação	de	seguros.
•	 Serviços	de	manutenção,	limpeza	e	vigilância,	em	todas	as	instalações,	com	menor	custo.
•	 Disponibilidade	de	restaurante,	posto	de	abastecimento,	oficinas	de	reparos,	hotel,	acesso	à	internet.
Mão de obra especializada
•	 A	região	de	influência	da	plataforma	é	servida	por	importantes	centros	de	excelência	de	formação	
profissional	e	acadêmica,	entre	eles	a	Universidade	Estadual	de	Goiás,	a	Universidade	Federal	de	
Goiás	e	a	Universidade	de	Brasília.
Motivos para as empresas se instalarem:
•	 aperfeiçoar	o	tráfego	e	cargas;
•	 redução	de	custos	operativos;
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•	 valoração	da	integração	logística;
•	 diversificação	de	serviços;
•	 acesso	à	tecnologia	da	informação.
3.5 Exemplos de plataforma internacional
França
Plataforma logística de Sogaris‑Rugis
Área total: 540 mil m2	–	400	mil	m2	em	área	construída,	localizada	a	7	km	de	Paris.
Início	das	atividades:	1960.
Intermodalidade:	ferrovia	e	rodovias	integradas.	Aeroporto	de	Orly	a	10	km.
Movimentação	de	carga	em	2003.
Intermodal: 25 mil toneladas.
Rodovia: 2,5 milhões toneladas.
Empresas	instaladas:	83.
Postos de trabalho: 2.500.
Administração: pública com participação privada.
Itália
Plataforma logística de Padova
Área total: 2 milhões m2.
Início	das	atividades:	1973.
Intermodalidade:	ferrovia,	rodovias	e	dois	(2)	terminais	de	contêineres	integrados.
Movimentação	de	carga	em	2003.
Ferrovia:	2,45	milhões	de	toneladas.
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Contêiner:	 252	mil	 TEU´s	 –	 TEU	–	 Twenty	 Foot	 Equivalent	Unit. Tamanho padrão de 
contêiner intermodal de 20 pés.
Empresas	instaladas:	80.
Postos	de	trabalho:	1.200.
Administração:	pública	com	participação	privada.	Capital	social:	21	milhões	de	Euros.
Fonte:	<http://www.plataformalogistica.go.gov.br/experiencias/3.htm>.	Acesso	em:	18	out.	2012.
3.6 Investimento
A	Plataforma	Logística	Multimodal	de	Goiás	é	uma	excelente	oportunidade	de	investimento.	Está	
baseada	no	coração	do	Centro‑Oeste,	região	das	mais	competitivas	e	promissoras	do	País.	Além	disso,	a	
disponibilidade e interseção dos modais de transporte são garantias de sucesso para um empreendimento 
dessa natureza.
O	 projeto	 conta	 com	 amplo	 apoio	 local,	 sendo	 que	 o	 Governo	 do	 Estado	 idealizou	modelagem	
financeira para a efetivação da Plataforma Logística Multimodal de Goiás de modo que seja estabelecida 
uma	sinergia	com	outras	esferas	de	poder	(Federal	e	Municipal)	e	com	a	iniciativa	privada,	em	que	cada	
uma das partes é peça fundamental.
Como	 garantia	 da	 determinação	 do	 Estado	 em	 viabilizar	 o	 empreendimento,	 o	 governo	
goiano constituiu sob a denominação de Plataforma Logística de Goiás S.A., uma sociedade 
por	 ações	 pela	 Lei	 nº	 14.754,	 de	 22	 de	 abril	 de	 2004,	 na	 qualidade	 de	 acionista	 fundador,	
jurisdicionada à Secretaria do Planejamento e Desenvolvimento, responsável, inicialmente, 
pela incorporação, implantação, administração, operação e exploração da Plataforma Logística 
Multimodal de Goiás.
Oportunidades
Construção e operação de armazéns de carga	–	usuários	(transportadoras,	operadores	
logísticos,	empresas	relacionadas	à	movimentação	de	cargas)	e	empreendedores	poderão	
investir na construção e operação de armazéns de carga, usufruindodos serviços e da 
integração multimodal oferecida pela plataforma.
Gestão dos serviços de logística da plataforma	–	a	oferta	de	serviços	logísticos,	
como tecnologia da informação, rede telemática, despachos aduaneiros, segurança 
especializada, contratação de cargas etc, destinados tanto aos usuários quanto à 
estrutura administrativa da plataforma, são oportunidades que poderão ser exploradas 
pela iniciativa privada.
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Oferta de serviços	–	os	 serviços	necessários	ao	atendimento	dos	usuários	da	
plataforma, tais como abastecimento de combustível, oficina e reparos mecânicos, 
hotelaria, centro de eventos, restaurantes, correios, farmácia, acesso telefônico 
e internet e operações bancárias serão dedicados aos investidores privados 
interessados.
Implantação da infraestrutura	–	as	obras	necessárias	para	a	viabilização	do	
projeto, como a construção de terminais e armazéns de carga, estruturas de apoio 
e serviços, terraplanagem e estrutura viária e aeroviária são oportunidades de 
negócios.
Operação dos terminais de carga aérea e ferroviária	 –	 as	 operações	
especializadas	 de	 movimentação	 e	 armazenagem	 de	 cargas	 férreas	 (contêineres,	
grãos,	 combustíveis,	 minerais	 etc.)	 e	 aéreas	 (eletrônicos,	 fármacos	 etc.)	 poderão	
ser desenvolvidas pela iniciativa privada, com ou sem parcerias públicas, visando 
dinamizar tais operações.
Participação acionária na empresa Plataforma Logística de Goiás S/A	–	viabilizada	
a	empresa,	a	participação	acionária	do	Estado	de	Goiás	será	transferida	ao	setor	privado,	
conforme já autorizado em lei.
Estímulos para os interessados
O	Governo	do	Estado	de	Goiás,	por	meio	de	o	programa	estadual	“Produzir”	(Programa	
de	Desenvolvimento	 Industrial	de	Goiás),	disponibiliza	como	alternativa	de	 incentivo	aos	
interessados em investir na plataforma, três subprogramas que tornam o projeto mais 
atraente.
Centroproduzir	–	tem	por	objetivo	incentivar,	por	meio	de	apoio	financeiro,	a	instalação	
de central única de distribuição de produtos de informática, telecomunicação ou automação 
móvel, eletroeletrônicos e utilidades domésticas.
Comexproduzir	 –	 concede	 apoio	 às	 operações	 de	 comércio	 exterior	 realizadas	 por	
empresa comercial importadora de bens e mercadorias, por meio da concessão de crédito 
outorgado	no	valor	de	65%	sobre	o	saldo	devedor	do	ICMS.
Logproduzir	 –	 destinado	 ao	 apoio	 à	 instalação	 e	 expansão	 de	 empresas	 operadoras	
logísticas, concede crédito outorgado do ICMS sobre as operações interestaduais de 
transporte,	nos	limites	de	50%	até	80%	do	saldo	devedor	do	ICMS.
Tecnoproduzir	–	o	valor	investido	na	PLMG	retorna	em	quotas	mensais	de	créditos	de	
ICMS	para	serem	utilizados	em	até	10	anos.
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Segurança para o investidor
•	 Institucional
Constituição da empresa	 –	a	Assembleia	 Legislativa	do	Estado	de	Goiás	aprovou	a	
constituição	da	Empresa	Plataforma	Logística	de	Goiás	S/A	em	22	de	abril	de	2004.
Áreas para instalação	–	a	declaração	de	utilidade	pública	e	a	desapropriação	das	áreas	
que servem a PLMG já asseguram o local para investimentos.
Meio ambiente	–	no	Estudo	de	Impacto	Ambiental	(EIA/Rima)	elaborado	para	a	PLMG,	
foram consideradas e mitigadas as possíveis intervenções do projeto junto ao meio ambiente.
Plano diretor	–	a	PLMG	dispõe	de	um	plano	diretor	e	um	projeto	urbanístico	que	orienta	
o uso e a ocupação das áreas existentes.
•	 Infraestrutura
Gestão	 –	 intensa	 gestão	 do	 Estado	 para	 a	 efetivação	 dos	 projetos	 relacionados	 à	
conclusão	da	Ferrovia	Norte‑Sul	e	a	viabilização	do	Aeroporto	Internacional	de	Cargas	de	
Anápolis.
Ampliação	–	da	oferta	energética	na	região	Centro‑Oeste	e	no	Estado	de	Goiás,	além	
do crescimento dos investimentos públicos de Goiás na melhoria da infraestrutura de 
transportes.
•	 Incentivos
Programas	–	extensão	de	o	programa	Produzir	e	seus	subprogramas	para	as	empresas	
instaladas na plataforma, conforme características da atividade, adequabilidade da empresa 
quanto às exigências legais e prazo de duração do programa.
A PLMG é um bom negócio
•	 Atrairá	grande	número	de	usuários	devido	aos	claros	benefícios	logísticos:	redução	
de custos operativos, otimização do tráfego de cargas, valorização da integração 
logística e diversificação de serviços.
•	 Consolidará	no	Brasil	o	conceito	de	inteligência	logística	integrada	à	multimodalidade,	
tornando‑se referência nacional.
•	 Estão	 próximas	 dos	 importantes	 mercados	 de	 consumo	 de	 Goiânia,	 Brasília	 e	
Triângulo Mineiro.
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•	 Oferecem,	 em	 um	mesmo	 local,	 modais	 de	 transportes	 variados,	 como	 rodovias,	
ferrovias e aeroporto.
•	 O	modelo	de	participação	da	iniciativa	privada	é	variado,	permitindo	o	envolvimento	
de empreendedores e usuários, seja em parcerias ou individualmente.
Fonte:	<http://www.plataformalogistica.go.gov.br/participacao/2.htm>.	Acesso	em:	18	out.	2012.
3.7 Plataforma Logística Multimodal de Goiás
Em um mesmo local multimodalidade + serviços logísticos
O	mais	próximo	de	uma	plataforma	logística	em	operação	no	Brasil	são	os	centros	de	distribuição,	
cuja configuração física de armazenagem é destinada à gestão da movimentação e estoque de produtos 
acabados.	 Falta‑lhes,	 entretanto,	 a	 integração	multimodal,	 os	 incentivos	 para	 agregação	 de	 valor,	 a	
oferta de serviços ligados à atividade e o gerenciamento da carga de modo eficiente e integrado.
A	Plataforma	Logística	Multimodal	de	Goiás	promoverá	pela	primeira	vez	no	Brasil	o	conceito	de	
central de inteligência logística, combinando multimodalidade, telemática e otimização de fretes. Por 
meio do acesso eficiente aos eixos de transporte rodoviário, ferroviário e aeroportuário, permitirá a 
integração com as principais rotas logísticas do país.
A	plataforma	será	implantada	numa	área	de	6.967.790	m2, entre o Distrito Agroindustrial de Anápolis 
(DAIA),	o	maior	do	estado,	com	84	empresas	instaladas	e	localizado	na	cidade	de	Anápolis,	e	importantes	
eixos	para	integração	logística,	tanto	aérea	quanto	terrestre	(rodoviário	e	ferroviário).
Além do tratamento das mercadorias, da armazenagem e do acolhimento do pessoal em trânsito, 
a plataforma abrangerá todos os subconjuntos logísticos necessários para reduzir os custos com 
operações de movimentação. No mesmo espaço em que serão integrados os modais aeroviário, 
ferroviário e rodoviário, estarão em operação o Centro de Transportes Terrestres, o Terminal Aéreo de 
Carga,	o	Terminal	Ferroviário	de	Carga	e	o	Polo	de	Serviços	e	Administração.	Todas	essas	áreas	terão	
infraestrutura	de	apoio	(energia,	telecomunicações	e	saneamento)	e	será	possível	realizar:
•	 armazenagem	e	distribuição	multitemperatura;
•	 despachos	aduaneiros	e	contratação	de	cargas;
•	 beneficiamento,	processamento	e	embalagem	de	bens;
•	 concentração	e	desconcentração	de	cargas;
•	 serviços	financeiros	e	de	telecomunicações;
•	 montagem	industrial	de	produtos.
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3.7.1 Acessos e conexões
A plataforma permitirá abrangência nacional e internacional pela integração do projeto aos seguintes 
eixos logísticos:
•	 Porto	Seco	Centro‑Oeste	S.A.	(Estação	Aduaneira	do	Interior	–	EADI).	Conta	com	ramal	da	FCA.•	 Aeroporto	 Civil	 de	 Anápolis,	 que	 será	 ampliado	 para	 possibilitar	 o	 pouso	 e	 a	 decolagem	 de	
aeronaves cargueiras de grande porte.
•	 Ferrovia	Centro	Atlântica.	Possui	685	km	de	malha	ferroviária	em	Goiás	e	terminais	em	Goiânia,	
Anápolis	e	Brasília.	Permitirá	conexões	aos	principais	portos	marítimos	do	país.
•	 Ferrovia	Norte‑Sul.	Quando	concluída,	permitirá	o	acesso	ferroviário	partindo	de	Anápolis	(46	
km	já	construídos)	até	o	porto	de	Itaqui	(MA)	e	demais	conexões	com	o	Norte	e	o	Nordeste	
do país.
•	 Rodovias:	principalmente	BR‑153	–	permite	acessos	para	Belém	(PA)	e	Passo	Fundo	(RS)	–	e	a	
BR‑060	–	acessos	da	fronteira	com	Paraguai	(Bela	Vista	–	MS)	até	Brasília	(DF).
•	 Hidrovia	 Tietê‑Paraná:	 a	 350	quilômetros	 de	 distância,	 na	 rota	 de	 transporte	 de	 grãos	 para	 o	
Sudeste, com destino ao porto de Santos.
Figura	1
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3.7.2 Descrição da plataforma
Figura	2
Centro de Transportes Terrestres
Centro de Carga Rodoviária
Dedicado aos operadores logísticos, empresas de transportes e redes atacadistas e 
de varejo com uso intenso do modal rodoviário. As áreas disponíveis possuem dimensão 
para a operação logística de distribuição de mercadorias, administração, armazenamento, 
estacionamento de caminhões pesados, lavagem e manutenção.
Área	total:	1.870.800,09	m2.
Distribuição	dos	lotes:	em	13	quadras.
São	44	lotes	(variando	de	14.630	mil	m2	a	82.080	m2).
Implantação:	724.800	m2	na	1ª	etapa	e	1.145.900	m2	previstos	para	a	2ª	etapa.
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Polo de Serviços e Administração
Será instalado próximo à portaria de acesso.
Reunirá os serviços necessários para o funcionamento da plataforma, como: sede da 
empresa gestora da plataforma, serviços de bancos, correio, trading company, central de 
acolhimento e informação, restaurantes, hotel, posto de combustíveis, oficina para reparos 
e estacionamentos para caminhões.
Área	total:	467.000	m2.
Distribuição dos lotes: em três quadras.
Serviços	a	caminhões:	128,3	mil	m2.
Administração:	157,5	mil	m2.
Hotel	e	centro	de	serviços:	151,1	mil	m2.
Implantação:	prevista	para	a	1ª	etapa.
Terminal Ferroviário de Carga
Ocupará	área	de	15,42	hectares.
Será	 implantado	em	um	local	próximo	ao	Porto	Seco	Centro‑Oeste	S.A.,	ao	 longo	da	
ferrovia existente.
Terá a finalidade de suprir parte da crescente demanda por transporte ferroviário de 
carga	prevista	para	o	Brasil	até	2015.
Área	total:	154.200	m2.
Implantação:	prevista	para	a	4ª	etapa.
Aeroporto Internacional de Cargas
O	 Aeroporto	 Civil	 de	 Anápolis	 será	 adaptado	 para	 atender	 à	 função	 que	 lhe	 será	
demandada como modal integrante da plataforma.
Para receber voos de carga, será necessária a construção de uma nova pista, para 
alcançar os principais aeroportos do país e do exterior.
Extensão	da	pista	ampliada:	3	mil	metros.
Largura da pista: 45 metros.
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Tipos	de	aeronaves	admitidas:	Boeing	727/100,	727/200,	707‑320C,	747/300	e	DC‑10/30F.
Implantação:	previsto	para	a	3ª	etapa.
Terminal Aéreo de Carga
Estruturado	em	áreas	de	armazenagem	ideais	para	estocagem	rápida	e	especializada,	
voltado para despachos de cargas com alto valor agregado.
Área	total:	383.840	m2.
Distribuição dos lotes: em duas quadras.
1ª	quadra:	7	lotes	com	área	média	de	31.200	m2.
2ª	quadra:	11	lotes	com	área	média	de	45.000	m2.
Implantação:	prevista	para	a	3ª	etapa	do	projeto.
Etapas de implantação
ETAPAS (hECTARES)
Tabela 1
DESTINAÇÃO 1a 2a 3a 4a Total
Terminal Rodoviário 72,48 114,59 187,08
Terminal Aéreo 38,86 38,86
Terminal	Ferroviário 15,42 15,42
Polo de serviços administração 46,70 46,70
Área do aeroporto 230,82 230,82
Área verde 36,13 36,29 60,00
Preservação permanente 13,62 46,37 72,42
Equipamento	urbano 7,37 7,37
Sistema viário 17,14 20,96 38,10
Total 186,08 225,60 269,68 15,42 696,79
Fonte:	<http://www.plataformalogistica.go.gov.br/plataforma/2.htm>.	Acesso	em:	18	out.	2012.
3.7.3 Mercados potenciais
Fluxos de cargas rodoviárias que circulam por Goiás
Boa	parte	da	riqueza	que	circula	pelo	Centro‑Oeste,	inclusive	com	destino	para	outras	
regiões e países, passa por Goiás. Diariamente, circulam pelas rodovias existentes desse 
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estado	cerca	de	6	mil	veículos	de	carga	transportando	soja,	milho,	algodão,	eletroeletrônicos,	
produtos alimentícios e bebidas, componentes, máquinas, automóveis e peças em geral.
Regiões Centro‑Oeste, Norte e Sudeste
O	eixo	Goiânia–Anápolis–Brasília	é	reconhecido	pelo	crescimento	contínuo	dos	níveis	
de	renda	e	qualidade	de	vida.	Goiânia	e	Brasília	estão	entre	as	dez	melhores	cidades	para	se	
negociar no País.
Num	raio	de	400	km	da	plataforma,	encontram‑se	os	mercados	do	Estado	de	Goiás,	do	
Distrito	Federal	e	do	Triângulo	Mineiro.
Mercado internacional
A	Plataforma	Logística	Multimodal	de	Goiás	consolidará	o	eixo	Goiânia‑Anápolis‑Brasília	
e	todo	o	Centro‑Oeste	como	polo	de	desenvolvimento,	com	influência	econômica	e	logística	
nas regiões Norte e Sudeste, facilitando o acesso aos mercados do Mercosul e Países Andinos, 
Europa,	Ásia	e	América	do	Norte.
Em	 2003,	 Goiás	 ampliou	 suas	 exportações	 em	 70%	 em	 relação	 ao	 ano	 anterior,	
somando	R$	1,1	bilhão,	com	destaque	para	a	complexa	soja	(US$	655	milhões),	carnes	
refrigeradas	e	congeladas	(US$	193	milhões),	minerais	(US$	174	milhões),	além	de	bens	
acabados.
Fonte:	<http://www.plataformalogistica.go.gov.br/plataforma/3.htm>.	Acesso	em:	18	out.	2012.
 Lembrete
Os	requisitos	do	sistema	logístico	devem	fazer	parte	de	nossa	cultura,	
assim como o comer, o vestir. A pessoa envolvida com a logística deve, 
antes de tudo, ser e agir como um estrategista.
4 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Na prática, a distribuição de produtos é analisada sob diferente perspectiva funcional: pelos técnicos 
de logística e pelo pessoal de marketing	e	de	vendas.	Os	especialistas	em	logística	dominam	a	distribuição	
física de produtos, ou, resumidamente, a distribuição física dos processos operacionais e de controle, 
dispositivos que permitem transferir os produtos, desde o ponto de fabricação até o ponto em que a 
mercadoria é finalmente entregue ao consumidor.
Já	o	pessoal	de	marketing e de vendas encara a cadeia de suprimento focalizando mais os aspectos 
ligados à comercialização dos produtos e à sua propriedade. A maior parte dos produtos comercializados 
no varejo chega às mãos dos consumidores por meio de intermediários.
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Sob esse enfoque, um canal de distribuição representa a sequência de organização ou 
empresas que vão transferindo a posse de um produto, desde o fabricante até o consumidor 
final	(ROLNICKI,	1998).	Por	exemplo,	o	canal	de	distribuição	de	um	determinado	produto	pode	
envolver os seguintes setores:
•	 fabricantes;
•	 atacadista;
•	 varejo;
•	 serviços	pós‑venda	(montagens,	assistências	técnicas).
A	definição	do	canal	(ou	canais)	de	distribuição,	com	os	serviços	a	ele	associados,	não	prescinde,	por	
outro lado, de uma análisecriteriosa de suas implicações sobre as operações logísticas.
Algumas vezes, as soluções imaginadas no papel podem se revelar muito onerosas na prática. 
Assim, como quase tudo em logística, é necessário adotar um enfoque sistêmico na definição 
dos	 canais	 de	 distribuição	 e	 na	 estruturação	 de	 distribuição	 física	 decorrente.	 Outro	 aspecto	
importante a se considerar é que os canais de distribuição selecionados por uma empresa são de 
difícil alteração, mantendo‑se fixos por muito tempo, pois envolvem outras empresas, agentes, 
acordos comerciais etc.
Uma vez definidos os canais de distribuição, podem‑se identificar os deslocamentos físico‑espaciais 
a que os produtos serão submetidos, detalhando‑se, a partir dessa análise, a rede logística e o sistema 
de distribuição física decorrentes.
4.1 Tipos e funções – evolução das formas de distribuição
Os	 grandes	 varejistas	 poderiam	 fabricar	 os	 produtos	 que	 comercializam.	 Contudo,	 na	 prática,	
oferecem aos consumidores uma gama razoavelmente ampla de mercadorias. Dedicar‑se à fabricação de 
uma variedade de produtos numa situação dessas implicaria custos elevados, além de forçar a empresa 
a atuar fora de seu negócio principal. Uma forma intermediária utilizada por grandes varejistas para 
penetrar, ainda que marginalmente, o setor da manufatura é encomendar a fabricação de produtos com 
marcas próprias.
A situação inversa, com a manufatura se incumbindo de todas as funções do canal, 
inclusive as vendas no varejo, também não é economicamente produtiva. Isso porque, para 
atingir um volume de vendas que justificasse as instalações e as equipes na ponta do varejo, 
a organização seria eventualmente forçada a comercializar produtos de seus concorrentes. 
Uma loja de eletrodomésticos, por exemplo, oferece televisores de diversos tipos e de diversas 
marcas. Provavelmente, não seria a situação desejada por qualquer indústria. Se fosse forçada 
a tanto, uma indústria talvez acabasse optando por lojas de menores dimensões, oferecendo 
somente seus produtos, o que não seria economicamente viável e não atenderia aos interesses 
dos consumidores.
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As formas como as empresas estruturam seus canais de distribuição têm se alterado 
substancialmente nas últimas décadas, fruto do ambiente cada vez mais competitivo, da maior 
atenção dirigida ao consumidor final, do uso crescente da tecnologia da informação, da maior 
diversidade da demanda e da distribuição física mais ágil e mais confiável. Ressalta‑se, ainda, que 
as questões de natureza estratégica da dinâmica crescente observada no ambiente de negócios 
passaram a preocupar os executivos.
 Observação
É possível utilizar os canais para criar barreiras à entrada de concorrentes?
Até que ponto certos canais favorecem maior intimidade com os 
consumidores, em contraposição a outras formas de distribuição?
Com que intensidade os canais utilizados conseguem amortecer as 
incertezas da demanda no processo de suprimento da empresa?
No processo de distribuição dos produtos, desde a fábrica que o produz, até o consumidor final na 
cadeia de suprimento, podem ocorrer situações diversas, formando canais típicos de comercialização. As 
principais situações são as seguintes:
•	 a	responsabilidade	de	abastecer	as	lojas	de	varejo	é	do	fabricante;
•	 cabe	ao	fabricante	abastecer	os	seus	depósitos;	estes,	as	lojas	de	varejo;
•	 cabe	ao	fabricante	abastecer	os	CDs	do	varejo;	estes,	as	lojas;
•	 cabe	ao	fabricante	abastecer	depósitos	dos	atacadistas	e	ou	distribuidor;	estes,	as	lojas;
•	 cabe	ao	fabricante	distribuir	seus	produtos	aos	CDs;	estes,	entregá‑los	às	lojas.
O	fabricante	também	deve	entregar	o	produto	diretamente	ao	consumidor,	utilizando	correios	ou	
outros serviços de entrega rápida.
4.2 Atacado e varejo
Os	centros	de	distribuição	 têm	um	papel	 extremamente	 importante	e	estratégico	em	 relação	ao	
mercado de consumo. A partir de uma atividade logística completa dentro um CD é que poderemos 
atender às necessidades de nossos clientes e de nosso consumidor final.
Um dos grandes desejos do consumidor é ir até o seu local de compra para aquirir seus produtos, 
seja atacado ou varejo. A responsabilidade das atividades nas operações de um CD é manter abastecida 
toda a rede de consumo.
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 Observação
Afinal,	qual	a	diferença	entre	cliente	e	consumidor?	O	que	é	atacado	e	
varejo?
Consumidor e cliente
Vamos	entender	o	papel	 e	a	diferença	entre	consumidor	e	 cliente.	 Em	determinados	momentos,	
parece ter o mesmo significado. Será?
 Observação
Consumidor é aquele que compra para uso próprio e não para o 
comércio.
Cliente é alguém que utiliza serviços de médico, advogados, empresas.
Agora que você entendeu a diferença entre consumidor e cliente, temos a seguinte questão: o meu 
produto deverá ser vendido por um atacadista ou um por um varejista?
Vamos entender o papel de cada um desses elementos da cadeia de distribuição.
Atacadista
O	segmento	de	atacado	é	um	comércio	que	vende	em	grandes	quantidades	para	o	comércio	
de	 varejo.	 Por	 exemplo:	 há	 grandes	 distribuidores	 de	 alimentos	 –	 a	 BUNGE	 (atacadista)	 vende	
para grandes, médios e pequenos supermercados, que são varejistas e vendem diretamente para o 
consumidor.
Varejista
Varejista	 é	 aquele	 que	 compra	 em	pequena	 quantidade,	 normalmente	 para	 consumo	 próprio.	 O	
cliente é a empresa que compra para abastecer sua loja, e o consumidor compra seu consumo próprio.
Atualmente, algumas instituições adotaram um sistema de venda que interliga o atacado e o varejo 
(atacado‑varejista).	 Veja	 como	 se	 caracterizam	 essas	 empresas.	 Elas	 são	 aquelas	 redes	 que	mantém	
hipermercados que vendem tanto a varejo como a atacado, e que normalmente utilizam‑se de duas 
marcas distintas, por exemplo, o Carrefour é um hipermercado que vende a varejo, e o Atacadão, que 
faz parte do mesmo grupo, vende a atacado.
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 Saiba mais
Saiba mais sobre varejo acessando:
<http://www.varejista.com.br/anuncie?gclid=CLjD7YPMjbMCFQsGnQo
dmmEAXQ>.
Com planos de expansão agressivos, um grupo de varejistas regionais vem 
crescendo acima da média do setor – e já começa a ser notado pelos líderes do 
mercado.
Terceiro maior varejista da América Latina, o grupo chileno Cencosud	desembolsou	1,4	
bilhão	 de	 reais	 em	outubro	 do	 ano	 passado	 pela	 empresa	Bretas,	 então	 a	 sétima	maior	
rede de supermercados do país, com faturamento de 2 bilhões de reais. Seis meses antes, a 
Cencosud havia	comprado	a	Perrini,	dona	de	sete	lojas	em	Salvador,	por	30	milhões	de	reais.
Com	as	aquisições,	os	chilenos,	que	entraram	no	Brasil	em	2007	ao	adquirir	a	sergipana	G.	
Barbosa,	chegaram	a	3,5	bilhões	de	reais	de	faturamento	no	país	em	2010,	um	salto	de	41%	
em relação ao ano anterior. A Cencosud foi, sem dúvida, a empresa que mais cresceu entre as 
varejistas do setor, segundo o ranking	da	Associação	Brasileira	de	Supermercados	(ABRAS).	Em	
segundo lugar na lista, considerando apenas os supermercados, aparece uma rede praticamente 
desconhecida	na	maioria	dos	estados	brasileiros:	os	Supermercados	BH,	uma	empresa	familiar	
com	110	lojas	espalhadas	por	Belo	Horizonte	e	por	outras	25	cidades	mineiras.	A	rede	cresceu	
32%	no	ano	passado	–	7,5	vezes	a	média	do	setor	–	e	alcançou	uma	receita	de	1,5	bilhão	de	reais.
Assim	como	os	Supermercados	BH,	muitos	varejistas	regionaisvêm	crescendo	acima	da	
média	do	setor	e	já	começam	a	ser	notadas	pelas	tradicionais	líderes	do	mercado,	Esplanada,	
no	Ceará,	Big	Ben,	no	Pará,	Salfer,	no	Paraná,	e	Cybelar,	no	interior	de	São	Paulo,	são	exemplos	
de	organizações	com	faturamento	entre	400	milhões	e	1,5	bilhão	de	reais	e	aproveitam	bem	
a agitação do consumo que tomou conta da economia brasileira nos últimos anos.
Em	linhas	gerais,	há	dois	fatores	que	explicam	esse	avanço.	O	primeiro	é	de	ordem	tributária.	
Uma	lei	de	2008	passou	a	exigir	que	todas	as	empresas	com	receitas	superiores	a	300	milhões	
de reais realizassem auditorias em seus balanços. A medida permitiu a redução do número de 
concorrentes	que	operavam	na	informalidade.	“Sem	ter	de	sacrificar	suas	margens	para	disputar	
consumidores com sonegadores, as empresas sérias reforçaram seus caixas e ganharam fôlego 
para crescer”, diz Marcos Gouvêa, sócio da consultoria GS&MD, especializada em varejo.
A segunda razão para o excelente desempenho de algumas redes regionais está na 
proximidade	com	seu	público‑alvo	–	em	sua	maioria,	formado	por	representantes	da	nova	
classe média brasileira. Por se tratar de varejistas de médio porte, essas empresas conseguem 
ser	mais	flexíveis	na	hora	de	satisfazer	às	necessidades	dos	consumidores.
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Sediada em Tietê, no interior de São Paulo, a Cybelar vem conseguindo ganhar terreno com 
a venda de móveis e eletrodomésticos justamente ao explorar algumas brechas deixadas por 
grandes	concorrentes	–	basicamente,	Magazine	Luiza	e	Casas	Bahia.	Além	de	permitir	que	seus	
vendedores atendam aos clientes em casa, no caso de produtos com defeito ou dúvidas quanto 
à instalação de aparelhos, a Cybelar orienta seus gerentes a estender o vencimento das parcelas 
dos carnês em até sete dias sempre que um consumidor alegar dificuldades financeiras.
Com	 táticas	 como	 essas,	 conseguir	 crescer	 44%	de	 2008	para	 cá,	 atingindo	 receitas	
de 400 milhões de reais no ano passado. É mais do que o dobro do que cresceu o setor 
no mesmo período, segundo levantamento feito pela consultoria GS&MD.	 Em	 2010,	 a	
rede	inaugurou	17	lojas	no	interior	de	São	Paulo,	todas	as	cidades	com	menos	de	100.000	
habitantes.	O	Magazine	Luiza,	por	sua	vez,	abriu	quatro	na	mesma	região	(outras	dez	foram	
abertas	na	capital	paulista).	“Vamos	inaugurar	outras	19	unidades	neste	ano”,	diz	Ubirajara	
Pasquotto, presidente da Cybelar e filho do fundador, Ângelo Pasquotto.
As líderes do mercado já perceberam o avanço das redes regionais e buscam forma de 
frear	esse	crescimento.	No	ano	passado,	os	empresários	Luiz	Carlos	Batista,	Ricardo	Nunes	e	
Erivelto	Gasques,	sócios	da	máquina	de	vendas,	terceira	maior	rede	de	móveis	e	eletrônicos	
do país, com faturamento de 5 bilhões de reais, fizeram uma oferta pela paranaense Salfer, 
vice‑líder	do	setor	na	Região	Sul	(oficialmente,	as	duas	empresas	negam	a	negociação).
Fundada	em	1958,	a	Salfer	 tem	200	unidades	espalhadas	pela	 região	Sul	e	 registrou	
um	faturamento	de	700	milhões	de	reais	em	2010	–	um	aumento	de	30%	em	relação	ao	
ano anterior. A arrancada pode ser creditada, em grande parte, ao recente processo de 
profissionalização	por	que	vem	passando	a	empresa	desde	2007.
Dispensada do dia a dia da operação graças à contratação de um profissional de mercado 
para presidir a companhia, a família fundadora traçou um plano de expansão para a Salfer 
cuja	meta	é	chegar	a	1	bilhão	de	reais	em	2011.
Nos últimos dois anos, a Salfer dobrou o número de lojas e aumentou em 60% o 
faturamento, quase o triplo da média do setor.
Para financiar parte desse crescimento, contraiu um empréstimo de 20 milhões de 
reais	com	o	BNDES	em	2009	–	o	dinheiro	todo	foi	 investido	na	duplicação	do	centro	de	
distribuição	 e	 na	 inauguração	 de	 83	 unidades.	 “Somos	 líderes	 em	 Santa	 Catarina	 e	 no	
Paraná e já temos escala para competir com qualquer grande rede nacional”, diz Vanderlei 
Gonçalves, presidente da Salfer.
Poucos	 exemplos	 ilustram	 tão	 bem	 a	 força	 dos	 varejistas	 “emergentes”	 quanto	 à	
briga travada hoje no setor de farmácias. Durante anos, a cearense Pague Menos reinou 
absoluta	 no	Nordeste	 –	 até	 invadir	 outros	 estados	 do	 país	 e	 se	 tornar	 a	 líder	 do	 setor,	
com	faturamento	de	2,2	bilhões	de	reais	em	2010.	O	problema	é	que,	nos	últimos	anos,	o	
território	 tradicionalmente	 dominado	 pelo	 Pague	Menos	 foi	 invadido	 pelo	 paraense	 Big	
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Ben	–	que	inaugurou	44	lojas	em	estados	como	Maranhão,	Piauí	e	Pernambuco	nos	últimos	
cinco anos.
Em	todas	elas,	a	Big	Ben	vende	não	apenas	medicamentos,	mas	também	cosméticos,	
bijuterias e até CDs.	 Com	 essa	 fórmula,	 encerrou	 2010	 com	 receitas	 de	 680	milhões	 de	
reais.	Pressionada,	a	empresa	Pague	Menos	contra‑atacou	e	abriu	11	unidades	na	região	
Norte no ano passado. Paralelamente, reformaram os 22 pontos de vendas já existentes 
na região, instalando ar condicionado e ampliando o portfólio de produtos, que passou a 
incluir alimentos e itens de conveniência.
Poucos anos atrás, teóricos vaticinaram que apenas o grande varejo, com suas escalas 
monstruosas,	sobreviveriam.	O	tempo	e	a	economia	mostraram	que	eles	estavam	errados.
Incapazes	de	deter	o	avanço	das	“pequenas”	redes,	restam	às	grandes	varejistas	investir	
na melhoria de seus serviços.
Fonte:	Adaptado	de:	Revista	Exame.	As pequenas avançam	(estudo	exame)	–	ano:	45.	nº	09,	ed.	992.	Ed.	Abril,	05/2011.
 Resumo
O	 grande	 objetivo	 de	 qualquer	 empresa	 é	 a	 comercialização	 de	
seus produtos assim como poder entregar aquilo que foi vendido. 
Para tal, as organizações precisam definir de uma maneira lucrativa 
os canais de distribuição desses produtos, além dos tipos e funções 
desses canais.
Nesta Unidade, vimos que os atacadistas e varejistas são possíveis meios 
para vender os produtos. Tratamos de assuntos ligados aos consumidores e 
clientes, bem como seu papel essencial em nossa logística.
Destacamos que outra forma de escoar as mercadorias é a 
utilização de intermediários existentes no mercado de consumo, pois, 
uma vez que definimos o parceiro ideal, representa uma atividade 
estratégica.
Estudamos	 que	 em	muitas	 regiões	 de	 nosso	 país	 é	 quase	 impossível	
escoar nossos produtos, mas não impossível. Para tal, contamos com o 
apoio dos canais de distribuição e sua forma de fazer que essa mercadoria 
chegue a quase todo o território nacional.
Neste livro, também ressaltamos que encurtar e definir os canais de 
distribuição é um dos grandes desafios para que as atividades em um CD 
possam ser mais ágeis, auxiliando a empresa na busca de seus ideais.
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 Exercícios
Questão 1.	 (Petrobras,	 Técnico	 de	 Comercialização	 e	 Logística	 Júnior,	 2010) Um canal de 
distribuição envolve a realização de muitas tarefas ou funções. Relacione as três categorias de funções, 
apresentadas na coluna da esquerda, com a respectiva função de distribuição entre as indicadas na 
coluna da direita.
Quadro 1
Categorias de função do 
canal de distribuição Função de distribuição
I	–	Funções	transacionais
II	–	Funções	de	logística
III	–	Funções	de	facilitação
P	–	Armazenamento
Q	–	Venda
R	–	Financiamento
S	–	Compra
Assinale a alternativa que apresenta a relação correta.
A)	I	–	Q,	II	–	P,	III	–	R.
B)	I	–	Q,	II	–	S,	III	–	P.
C)	I	–	P,	II	–	Q,	III	–	R.
D)	I	–	P,	II	–	R,	III	–	Q.E)	I	–	R,	II	–	P,	III	–	S.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das combinações das duas colunas:
—	Vendas	(Q)	são	atividades	transacionais	(I).
—	Armazenamento	(P)	é	uma	função	logística	(II).
—	Financiamento	(R)	é	uma	opção	de	facilitação	da	produção	(III).
—	Compras	(S)	não	compreendem	a	função	da	distribuição.
Assim,	a	combinação	correta	é:	I	–	Q,	II	–	P,	III.
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Questão 2.	(IFRN	–	Concurso	Público	Grupo	Magistério	–	Logística	–	2012) Para que se tenha um 
processo de comercialização completo, são necessários canais de distribuição para que os produtos 
cheguem ao seu destino. Sobre canal de distribuição, é correto afirmar que este:
A)	Serve	como	o	caminho	a	ser	percorrido	pela	empresa	em	busca	de	uma	possibilidade	de	lucro	ou	
prejuízo.
B)	É	entendido	como	um	grupo	de	entidades	interessadas,	que	assume	a	propriedade	de	produtos	ou	
viabiliza	sua	troca	durante	o	processo	de	comercialização	–	do	fornecedor	inicial	até	o	comprador.
C)	Mostra‑se	 como	 uma	maneira	 de	 distribuir	 o	 produto	 ou	 serviço	 em	 várias	 possibilidades	 de	
construção de cadeia.
D)	É	definido	como	um	sistema	com	relacionamentos	esporádicos	entre	entidades	que	participam	do	
processo de compra e venda de produtos e serviços.
E)	São	utilizados	de	forma	idêntica	por	todas	as	empresas,	independente	de	seu	ramo	de	atividade.
Resolução desta questão na plataforma.