Aula Controladoria Parte 1

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Prof. MarcosProf. Marcos
ControladoriaControladoria
ControladoriaControladoria
Prof. Marcos Aurélio Larson Prof. Marcos Aurélio Larson 20152015
Prof. MarcosProf. MarcosControladoriaControladoria
Ementa e Objetivo da DisciplinaEmenta e Objetivo da DisciplinaEmenta e Objetivo da DisciplinaEmenta e Objetivo da Disciplina
EMENTAEMENTA: Conceitos e características da função Controladoria.
Funções do controller. Empresa, ambiente, eficácia empresarial
e o modelo de gestão. Controladoria e o processo de gestão
empresarial. Sistemas de informação e avaliação econômico-
financeiro. Avaliação de desempenho e de resultado. Custo-
padrão. Balanced Scorecard. Jogos de empresas.
OBJETIVOOBJETIVO: O objetivo da disciplina é de prover o acadêmico de
Ciências Contábeis, com o embasamento teórico e prático para
a atividade de controle da gestão empresarial. Permitir uma
visualização completa e integrada de todas as operações de
uma empresa, desde o momento do seu planejamento até o
acontecimento das mesmas, analisando todas as variações,
quer sejam positivas ou negativas.
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Para Início de ConversaPara Início de Conversa
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Perguntas de partida para a disciplinaPerguntas de partida para a disciplinaPerguntas de partida para a disciplinaPerguntas de partida para a disciplina
1) O que você entende por Controladoria?
2) Qual o papel da Controladoria dentro de uma empresa?
3) Qual o papel da Contabilidade na Controladoria?
4) Como a Contabilidade evoluiu até chegar à Controladoria?
5) Qual o papel do Controller?
6) Quais as habilidades que o Controller precisa ter para
cumprir o seu papel?
7) Quais são as ferramentas utilizadas pela Controladoria para
atingir seu objetivo?
8) Qual a importância da Contabilidade de Custos para a
Controladoria?
9) Qual o papel da Controladoria na elaboração, realização,
acompanhamento e correção de rumo no Orçamento
Empresarial?
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Perguntas de partida para a disciplinaPerguntas de partida para a disciplinaPerguntas de partida para a disciplinaPerguntas de partida para a disciplina
10)Qual a sugestão da Controladoria para um relatório de
desvios e de correção Orçamentária?
11)Qual o papel da Controladoria no Planejamento
Estratégico?
12) Que ferramenta a Controladoria pode utilizar para a
implantação efetiva das Estratégias? Como essa
ferramenta funciona e qual o papel da Controladoria após
a sua implantação?
13) Defina um Sistema de Informações.
14) O que é um Relatório Gerencial? Que tipo de informações
este relatório possui que os Relatórios Contábeis não
trazem?
15) Existe alguma afinidade entre a Controladoria e o
Planejamento Tributário?
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SUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIO
1) Introdução à Controladoria
2) O Controller
3) O ambiente empresarial
4) Contabilidade de Custos e Controladoria
5) A Controladoria no controle
6) Orçamento
7) Sistema de Informações
8) A Controladoria na Estratégia
9) Avaliação de Desempenho e Investimentos
10)Estudos de casos
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1)1)Introdução à ControladoriaIntrodução à Controladoria
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1.1 Evolução da Contabilidade à Controladoria1.1 Evolução da Contabilidade à Controladoria1.1 Evolução da Contabilidade à Controladoria1.1 Evolução da Contabilidade à Controladoria
.
..
.
Contabilidade: Contabilidade: 
RegistroRegistro
Custos: Custos: 
Custear produtosCustear produtos
Gerencial: Gerencial: 
Relatórios GerenciaisRelatórios Gerenciais
Controladoria: Controladoria: 
Foco na GestãoFoco na Gestão
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1.1 Evolução da Contabilidade à Controladoria1.1 Evolução da Contabilidade à Controladoria1.1 Evolução da Contabilidade à Controladoria1.1 Evolução da Contabilidade à Controladoria
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1.1 Evolução da Contabilidade à Controladoria1.1 Evolução da Contabilidade à Controladoria1.1 Evolução da Contabilidade à Controladoria1.1 Evolução da Contabilidade à Controladoria
-- Planejamento estratégico;Planejamento estratégico;
-- Orçamento;Orçamento;
-- Controle.Controle.
-- Custos;Custos;
-- Tributação;Tributação;
-- Controle físico.Controle físico.
GovernançaGovernança
Fonte: Da Contabilidade à Controladoria: A evolução necessária. p. 7. Revista Contabilidade & Finanças – USP. Jan./abr. 2002.
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1.3 Controladoria 1.3 Controladoria –– Conceitos e DefiniçõesConceitos e Definições1.3 Controladoria 1.3 Controladoria –– Conceitos e DefiniçõesConceitos e Definições
PlanejamentoPlanejamento
TáticoTático
PlanejamentoPlanejamento
EstratégicoEstratégico ContabilidadeContabilidade
OrçamentoOrçamento
CustosCustos
ControladoriaControladoria
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1.3 Controladoria 1.3 Controladoria –– Conceitos e DefiniçõesConceitos e Definições1.3 Controladoria 1.3 Controladoria –– Conceitos e DefiniçõesConceitos e Definições
Para Padoveze (2003):
“ A Controladoria é a utilização da Ciência Contábil em
toda a sua plenitude”
Para Mosimann apud Padoveze (2003):
“ ...conjunto de princípios, procedimentos e métodos
oriundos das ciências da Administração, Economia,
Psicologia, Estatística e principalmente da
Contabilidade, queque sese ocupaocupa dada gestãogestão econômicaeconômica dasdas
empresasempresas, com o fim de orientá-las para a eficácia.”
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1.3 Controladoria 1.3 Controladoria –– Conceitos e DefiniçõesConceitos e Definições1.3 Controladoria 1.3 Controladoria –– Conceitos e DefiniçõesConceitos e Definições
Para Catelli apud Padoveze (2003):
“ A Controladoria tem por objeto a identificação,
mensuração, comunicação e a decisão relativas aos
eventos econômicos. ElaEla devedeve serser aa gestoragestora dosdos
recursosrecursos dada empresaempresa, respondendo pelo lucro e pela
eficácia empresarial”
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EconomiaEconomia
EstatísticaEstatística ContabilidadeContabilidade
PsicologiaPsicologia
AdministraçãoAdministração
ControladoriaControladoria
Segundo Mosimann apud Padoveze (2003)
Áreas de origem da ControladoriaÁreas de origem da Controladoria
1.3 Controladoria 1.3 Controladoria –– Conceitos e DefiniçõesConceitos e Definições1.3 Controladoria 1.3 Controladoria –– Conceitos e DefiniçõesConceitos e Definições
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1.4 O papel da Controladoria nas empresas1.4 O papel da Controladoria nas empresas1.4 O papel da Controladoria nas empresas1.4 O papel da Controladoria nas empresas
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1.4 O papel da Controladoria nas empresas1.4 O papel da Controladoria nas empresas1.4 O papel da Controladoria nas empresas1.4 O papel da Controladoria nas empresas
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1.6 A Controladoria Estratégica1.6 A Controladoria Estratégica1.6 A Controladoria Estratégica1.6 A Controladoria Estratégica
PodePode--sese afirmarafirmar queque aa controladoriacontroladoria preencheupreencheu esseesse
vácuovácuo deixadodeixado pelapela contabilidadecontabilidade,, qualqual seja,seja, atenderatender
àsàs expectativasexpectativas porpor informaçõesinformações queque subsidiassemsubsidiassem oo
gestorgestor emem suasua tomadatomada dede decisãodecisão..
AA ControladoriaControladoria percebepercebe queque osos princípiosprincípios contábeiscontábeis
geralmentegeralmente aceitosaceitos nãonão vinhamvinham sendosendo corretamentecorretamente
aplicadosaplicados porpor restriçõesrestriçõeslegaislegais àà disciplinadisciplina ee passapassa aa
sese descolardescolar dosdos referidosreferidos princípios,princípios, nono sentidosentido dede
emprestaremprestar maiormaior transparênciatransparência ee significadosignificado àsàs
informaçõesinformações gerenciaisgerenciais..
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1.6 A Controladoria Estratégica1.6 A Controladoria Estratégica1.6 A Controladoria Estratégica1.6 A Controladoria Estratégica
AtéAté entãoentão conhecidaconhecida comocomo geradorageradora dede relatóriosrelatórios
rotuladosrotulados comocomo gerenciais,gerenciais, baseadosbaseados nono fechamentofechamento
contábilcontábil dodo mês,mês, aa controladoriacontroladoria teveteve queque sese adaptaradaptar ee
sese curvarcurvar àà evoluçãoevolução dada tecnologiatecnologia dada informaçãoinformação ee àsàs
estruturasestruturas relacionaisrelacionais dede bancobanco dede dadosdados,, libertandolibertando--
sese dasdas estruturasestruturas hierárquicashierárquicas dosdos sistemassistemas antigosantigos ee
rígidosrígidos..
ParaPara queque aa controladoriacontroladoria sese insirainsira nosnos novosnovos tempos,tempos,
devemdevem serser incorporadasincorporadas regrasregras dede mensuraçãomensuração àà
valoraçãovaloração dosdos ativosativos ee passivospassivos..
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1.6 A Controladoria Estratégica1.6 A Controladoria Estratégica1.6 A Controladoria Estratégica1.6 A Controladoria Estratégica
Sistemas de Informação de Apoio às Operações
Sistemas de Informação de Apoio à Gestão
Missão, Crenças e
Valores
CONTROLADORIA
Asseguradora da Eficácia Empresarial
A Empresa
Produtos/Serviços
e Processos
Compras Produção Desenvolvimentode Produtos Comercialização Finanças
Áreas de Responsabilidade
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1.6 A Controladoria Estratégica1.6 A Controladoria Estratégica1.6 A Controladoria Estratégica1.6 A Controladoria Estratégica
AA controladoriacontroladoria deixadeixa oo papelpapel simplóriosimplório ee irrelevanteirrelevante
dede aguardaraguardar oo fechamentofechamento dodo mêsmês ee assumeassume aa missãomissão
relevanterelevante dede assegurarassegurar aa disponibilidadedisponibilidade dodo dadodado comcom
oportunidadeoportunidade aoao gestorgestor.. SaiSai dada visãovisão ee abrangênciaabrangência
estreitaestreita ee clássicaclássica dosdos tempostempos ee passapassa aa zelarzelar pelapela
integridadeintegridade dada basebase dede dadosdados dada empresa,empresa,
maximizandomaximizando aa disponibilizaçãodisponibilização dede informaçõesinformações aosaos
diversosdiversos usuários,usuários, especialmenteespecialmente aosaos gestoresgestores dada
organização,organização, assegurandoassegurando--lheslhes maiormaior qualidadequalidade nana
tomadatomada dede decisõesdecisões..
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1.6 A Controladoria Estratégica1.6 A Controladoria Estratégica1.6 A Controladoria Estratégica1.6 A Controladoria Estratégica
ComCom aa implementaçãoimplementação dada controladoriacontroladoria estratégica,estratégica,
algunsalguns processosprocessos operacionaisoperacionais deixamdeixam dede existirexistir,,
comocomo aa conciliaçãoconciliação contábil,contábil, aa conferênciaconferência dede
mercadoriamercadoria nono recebimento,recebimento, aa verificaçãoverificação dada notanota
fiscalfiscal nana entradaentrada dodo produtoproduto ee oo seuseu cotejocotejo comcom oo
pedidopedido dede comprascompras emitidoemitido..
EntendeEntende--se,se, nessenesse caso,caso, queque oo autorautor referiureferiu--sese aa essesesses
trabalhostrabalhos parapara aa ControladoriaControladoria.. ClaroClaro queque comcom oo
avançoavanço dada NFe,NFe, EFDEFD ee ECD,ECD, taistais processosprocessos tendemtendem simsim
aa desaparecerdesaparecer..
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1.6 A Controladoria Estratégica1.6 A Controladoria Estratégica1.6 A Controladoria Estratégica1.6 A Controladoria Estratégica
AindaAinda háhá profissionaisprofissionais nana áreaárea queque sese utilizamutilizam dodo
sistemasistema porpor absorção,absorção, parapara osos finsfins chamadoschamados
gerenciais,gerenciais, alémalém dede aindaainda sese perderemperderem comcom sistemassistemas
dede rateios,rateios, aliadosaliados aa umauma utilizaçãoutilização intensaintensa dodo custeiocusteio
diretodireto ouou variávelvariável.. AindaAinda queque sejaseja maismais informativoinformativo dodo
queque oo custeiocusteio porpor absorção,absorção, traztraz oo inconvenienteinconveniente dede
nãonão refletirrefletir oo momentomomento dodo mercadomercado emem queque aa empresaempresa
estáestá inseridainserida..
PorPor esseesse motivo,motivo, cabecabe àà ControladoriaControladoria estudarestudar ee
proporpropor modelosmodelos alternativosalternativos comocomo oo ABC,ABC, oo CustoCusto
Meta,Meta, RKWRKW ouou oo CustoCusto PadrãoPadrão..
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1.6 A Controladoria Estratégica1.6 A Controladoria Estratégica1.6 A Controladoria Estratégica1.6 A Controladoria Estratégica
ParaPara essesesses momentosmomentos dede demandademanda aquecida,aquecida, oo
sistemasistema dede custeiocusteio queque melhormelhor informainforma oo caminhocaminho aa
seguirseguir é,é, comprovadamente,comprovadamente, oo queque levaleva emem
consideraçãoconsideração asas restriçõesrestrições dodo sistemasistema (conforme(conforme
apregoadoapregoado pelapela teoriateoria dasdas restriçõesrestrições dede Goldratt)Goldratt)..
ComoComo definirdefinir CustoCusto então?então?
CustoCusto éé todotodo aqueleaquele gastogasto ouou aplicaçãoaplicação dede origemorigem queque
temtem comocomo contrapartidacontrapartida umauma receitareceita queque produzaproduza umum
valorvalor residualresidual aoao qualqual damosdamos oo nomenome dede lucrolucro..
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1.6 A Controladoria Estratégica1.6 A Controladoria Estratégica1.6 A Controladoria Estratégica1.6 A Controladoria Estratégica
PPortanto,ortanto, umum desafiodesafio parapara aa controladoriacontroladoria estratégicaestratégica::
umauma origem,origem, comcom componentecomponente financeirofinanceiro dadodado pelapela
variávelvariável tempo,tempo, nãonão éé custocusto dodo produto,produto, masmas simsim
apenasapenas aa componentecomponente econômicaeconômica ee sese ee somentesomente sese
aplicadaaplicada efetivamenteefetivamente nono produtoproduto..
ExemplificandoExemplificando:: ((11)) umum retrabalhoretrabalho nãonão éé custo,custo, masmas
simsim desperdíciodesperdício dede recursorecurso;; ((22)) aa ociosidade,ociosidade, emboraembora
representerepresente umum gastogasto dada empresa,empresa, nãonão podepode serser
consideradaconsiderada comocomo custo,custo, poispois nãonão atendeatende aoao quesitoquesito
dede geraçãogeração dede receitareceita..
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1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial
AA ContabilidadeContabilidade GerencialGerencial mudoumudou oo focofoco dada
Contabilidade,Contabilidade, passandopassando dosdos registrosregistros ee análiseanálise dasdas
transaçõestransações financeirasfinanceiras parapara utilizaçãoutilização dada informaçãoinformação
parapara decisões,decisões, afetandoafetando oo futurofuturo..
AA ContabilidadeContabilidade GerencialGerencial éé vista,vista, principalmente,principalmente,
comocomo supridorasupridora dede informaçõesinformações parapara osos usuáriosusuários
internosinternos dada empresaempresa..
AA ContabilidadeContabilidade FinanceiraFinanceira estáestá essencialmenteessencialmente ligadaligada
aosaos princípiosprincípios dede contabilidadecontabilidade geralmentegeralmenteaceitosaceitos..
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ParaPara IudícibusIudícibus apudapud PadovezePadoveze ((20032003))::
“A“A ContabilidadeContabilidade GerencialGerencial podepode serser caracterizada,caracterizada,
superficialmente,superficialmente, comocomo umum enfoqueenfoque especialespecial conferidoconferido
aa váriasvárias técnicastécnicas ee procedimentosprocedimentos contábeiscontábeis jájá
conhecidosconhecidos ee tratadostratados nana contabilidadecontabilidade financeira,financeira, nana
contabilidadecontabilidade dede custos,custos, nana análiseanálise financeirafinanceira ee dede
balanços,balanços, etcetc..,, colocadoscolocados numanuma perspectivaperspectiva diferente,diferente,
numnum graugrau dede detalhedetalhe maismais analíticoanalítico ouou numanuma formaforma dede
apresentaçãoapresentação ee classificaçãoclassificação diferenciadadiferenciada,, dede maneiramaneira
aa auxiliarauxiliar osos gerentesgerentes dasdas entidadesentidades emem seuseu processoprocesso
decisório”decisório”..
1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial
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Parceiros ComerciaisParceiros Comerciais
VendasVendas
NegóciosNegócios
ComerciaisComerciais
ClientesClientes
GerenciamentoGerenciamento
1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial
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ParaPara aa AssociaçãoAssociação NacionalNacional dosdos ContadoresContadores dosdos EUAEUA
((NAANAA)) apudapud PadovezePadoveze ((20032003))::
“Contabilidade“Contabilidade GerencialGerencial éé oo processoprocesso dede identificação,identificação,
mensuração,mensuração, acumulação,acumulação, análise,análise, preparação,preparação,
interpretaçãointerpretação ee comunicaçãocomunicação dede informaçõesinformações
financeirasfinanceiras utilizadasutilizadas pelapela administraçãoadministração parapara
planejamento,planejamento, avaliaçãoavaliação ee controlecontrole dentrodentro dede umauma
organizaçãoorganização ee parapara assegurarassegurar ee contabilizarcontabilizar oo usouso
apropriadoapropriado dede seusseus recursosrecursos””..
1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial
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ParaPara aa HorngrenHorngren ((19851985))::
““ OsOs contadorescontadores têmtêm umum importanteimportante papelpapel nono processoprocesso
dede soluçãosolução dede problemas,problemas, nãonão comocomo responsáveisresponsáveis porpor
decisões,decisões, masmas comocomo responsáveisresponsáveis pelopelo levantamentolevantamento ee
pelapela informaçãoinformação dede dadosdados queque interessaminteressam.. SeusSeus
relatóriosrelatórios têmtêm queque apresentarapresentar dadosdados válidosválidos ––
númerosnúmeros queque meçammeçam asas quantidadesquantidades pertinentespertinentes parapara
aa decisãodecisão aa serser tomadatomada.. MuitosMuitos administradoresadministradores
queremquerem queque oo contadorcontador façafaça recomendaçõesrecomendações sobresobre aa
decisãodecisão apropriadaapropriada,, apesarapesar dede aa escolhaescolha finalfinal sempresempre
serser dodo executivoexecutivo dede linha”linha”..
1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial
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DeDe acordoacordo comcom GarrisonGarrison ee NoreenNoreen ((20012001))::
““AA ContabilidadeContabilidade GerencialGerencial destinadestina--sese aoao fornecimentofornecimento
dede informaçõesinformações aosaos gerentesgerentes –– istoisto é,é, asas pessoaspessoas queque
estãoestão dentrodentro dada organização,organização, queque dirigemdirigem ee controlamcontrolam
asas operaçõesoperações destadesta..
1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial
““AA ContabilidadeContabilidade FinanceiraFinanceira,, porpor outrooutro lado,lado, preocupapreocupa--
sese emem fornecerfornecer informaçõesinformações aosaos acionistasacionistas,, aosaos
credorescredores ee aa outrosoutros queque sese encontramencontram forafora dada
organizaçãoorganização......””
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DeDe acordoacordo comcom GarrisonGarrison ee NoreenNoreen ((20012001))::
““ AA ContabilidadeContabilidade GerencialGerencial provêprovê asas informaçõesinformações
essenciaisessenciais comcom queque asas empresasempresas sãosão efetivamenteefetivamente
geridasgeridas,, enquantoenquanto queque aa ContabilidadeContabilidade FinanceiraFinanceira
proporcionaproporciona parâmetrosparâmetros ((scorecardsscorecards)) pelospelos quaisquais oo
desempenhodesempenho passadopassado dede umauma empresaempresa éé avaliadoavaliado.. PorPor
estarestar voltadavoltada parapara osos gerentesgerentes,, qualquerqualquer estudoestudo sobresobre
contabilidadecontabilidade gerencialgerencial devedeve serser precedidoprecedido dede algumalgum
conhecimentoconhecimento dodo queque osos gerentesgerentes fazemfazem,, dasdas
informaçõesinformações dede queque precisamprecisam ee dodo ambienteambiente
empresarialempresarial comocomo umum todo”todo”
1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial
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1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial
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Formulação de plano de longo e 
curto prazo (Planejamento)
Avaliação do desempenho 
(Controle)
Implantação dos 
Planos (Direção e 
Motivação)
Comparação do 
desempenho real 
com o planejado 
(Controle)
Tomada de Tomada de 
decisãodecisão
Fonte: Garrison & Noreen, pág. 3
1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial1.7 Contabilidade Financeira X Contabilidade Gerencial
Ciclo do Planejamento e controleCiclo do Planejamento e controle
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COMISSÃO
PAGAMENTOS
PEDIDOS OE-
SHIPPING
VENDAS
MARKETING FATURAMENTO
ENGENHARIA PLANEJAMENTOMRS-MRP
ESTRUTURA
PRODUTOS
ADMINISTRAÇÃO
ESTOQUE
CAPACIDADE
CRP-RCCP
RECURSOS
HUMANOS
QUALIDADE
ISO 9000
SERVIÇOS 
ASSOCIADOS
RECEBIMENTO
INTEGRADO
CONTAS A
PAGAR
CONTAS A 
RECEBER
CONTABILIZAÇÃO
PROJETO
TESOURARIACOMPRASFOLHA DEPAGAMENTO
GERENCIAMENTO 
PROJETOS
CADEIA DE 
FORNECIMENTO
ANALYZER
WORKFLOW
A
LERT
IN
TE
R
N
ET
 C
O
M
M
EC
E 
W
EB
CHÃO FÁBRICA
WIP-SFC
Sistema de Informação 
de Controladoria
1.8 Controladoria 1.8 Controladoria X X Sistema de InformaçãoSistema de Informação1.8 Controladoria 1.8 Controladoria X X Sistema de InformaçãoSistema de Informação
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2)2) O O ControllerController
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O O ControllerControllerO O ControllerController
ÉÉ importanteimportante acrescentaracrescentar aoao perfilperfil dodo ControllerController::
condutaconduta ética,ética, domíniodomínio dede técnicastécnicas dede negociação,negociação,
noçõesnoções geraisgerais ee estratégicasestratégicas ee planejamentoplanejamento
tributário,tributário, liderança,liderança, empatiaempatia parapara trabalhotrabalho emem equipeequipe
ee domíniodomínio dede técnicastécnicas dede planejamentoplanejamento ee controlecontrole
estratégicoestratégico..
HouveHouve umauma épocaépoca emem queque oo controllercontroller vinha,vinha, dada áreaárea
contábil,contábil, custocusto ouou orçamentoorçamento.. Hoje,Hoje, aa escolhaescolha dodo
profissionalprofissional éé feitafeita considerandoconsiderando--sese oo perfilperfil acimaacima ee
umum conjuntoconjunto dede competências,competências, nãonão necessariamentenecessariamente
emem funçãofunção dada áreaárea emem queque trabalhavatrabalhava anteriormenteanteriormente..
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2.2 O Papel do 2.2 O Papel do Controller Controller na Organizaçãona Organização2.2 O Papel do 2.2 O Papel do Controller Controller na Organizaçãona Organização
OO controllercontroller éé umum ““almoxarifealmoxarife”” dada basebase dede dadosdados dada
empresa,empresa, ondeonde sese encontram,encontram, alémalém dosdos dados,dados, osos
critérioscritérios dede mensuraçãomensuração ee dede valoraçãovaloração ee asas regrasregras dede
decisão,decisão, entreentre outrasoutras informaçõesinformações..
EssaEssa basebase dede dadosdados controlacontrola todastodas asas vertentesvertentes dede
decisãodecisão dada empresaempresa,, sejamsejam elaselas operacionais,operacionais,
econômicaseconômicas ouou financeirasfinanceiras..
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2.3 Habilidades necessárias 2.3 Habilidades necessárias -- PerfilPerfil2.3 Habilidades necessárias 2.3 Habilidades necessárias -- PerfilPerfil
EsperaEspera--sese queque oo controllercontroller apresenteapresente::
1.1. mentemente analíticaanalítica;;
2.2. versatilidadeversatilidade;;
3.3. boaboa fundamentaçãofundamentação econômicaeconômica;; ee
4.4. visãovisão dosdos processosprocessos dada empresaempresa parapara queque possapossa
coordenarcoordenar aa montagemmontagem dada áreaárea..
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2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa
ComoComo aa ControladoriaControladoria podepode auxiliarauxiliar aa GovernançaGovernança
Corporativa?Corporativa?
ComoComo osos queque exercemexercem aa governançagovernança nãonão têmtêm poderpoder
executivo,executivo, fatalmentefatalmente umum dessesdesses riscosriscos éé oo dede
agenciamento,agenciamento, segundosegundo oo qualqual osos administradoresadministradores dosdos
recursosrecursos empresariais,empresariais, aoao daremdarem prioridadeprioridade aosaos seusseus
própriospróprios interesses,interesses, podempodem nãonão aplicáaplicá--loslos dada formaforma
maismais adequadaadequada aosaos acionistas/proprietáriosacionistas/proprietários..
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2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa
AA governançagovernança vemvem sendosendo cadacada vezvez maismais enfaticamenteenfaticamente
discutidadiscutida emem associaçãoassociação comcom eventoseventos ee transformaçõestransformações
empresariaisempresariais tãotão dísparesdíspares comocomo osos movimentosmovimentos dede
fusãofusão ee aquisiçãoaquisição dede empresas,empresas, oo elevadoelevado custocusto dede
capital,capital, aa baixíssimabaixíssima profissionalizaçãoprofissionalização dasdas companhiascompanhias
dosdos paísespaíses emergentesemergentes ee aa necessidadenecessidade dada privatizaçãoprivatização
dede empresasempresas estataisestatais..
ExemplosExemplos dede faltafalta dede governançagovernança:: BaringsBarings,, MaxwellMaxwell ––
ambosambos dada InglaterraInglaterra;; EnronEnron ee WorldComWorldCom –– EUAEUA;; BancosBancos
NacionalNacional ee Econômico,Econômico, Mappin,Mappin, Mesbla,Mesbla, EncolEncol,,
TransbrasilTransbrasil –– BrasilBrasil ee ((......))
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2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa
AA administraçãoadministração empresarial,empresarial, principalmenteprincipalmente nasnas
grandesgrandes organizações,organizações, sese tornoutornou umum trabalhotrabalho
extremamenteextremamente complexo,complexo, queque exigeexige especialistasespecialistas emem
diferentesdiferentes áreasáreas funcionaisfuncionais..
AntesAntes oo capitalcapital eraera dede umum únicoúnico dono,dono, hojehoje sãosão dede
muitosmuitos.. DoDo mesmomesmo modo,modo, eraera oo donodono queque conduziaconduzia ee
controlavacontrolava oo negócionegócio,, hojehoje sãosão osos administradoresadministradores..
Prof. MarcosProf. MarcosControladoriaControladoria
2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa
SeSe cadacada decisãodecisão dede umauma empresaempresa tivessetivesse queque serser
submetidasubmetida aa umauma assembléiaassembléia dede acionistas,acionistas, asas
empresas,empresas, comocomo éé óbvio,óbvio, ficariamficariam paralisadasparalisadas..
ÉÉ inevitável,inevitável, portanto,portanto, queque hajahaja umauma transiçãotransição dede poderpoder
parapara asas mãosmãos dosdos administradores,administradores, oo qualqual devedeve serser
suficientementesuficientemente amploamplo parapara queque possampossam tomartomar
decisõesdecisões rapidamenterapidamente ee assumirassumir riscosriscos razoáveisrazoáveis..
MasMas esseesse poderpoder nãonão podepode serser absoluto,absoluto, nemnem totalmentetotalmente
discricionáriodiscricionário (arbitrário)(arbitrário)..
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2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa
ÉÉ parapara assegurarassegurar queque essaessa diretrizdiretriz sejaseja cumpridacumprida queque
éé criado,criado, oo ConselhoConselho dede AdministraçãoAdministração (board)(board),, umum
órgãoórgão exclusivamenteexclusivamente constituídoconstituído parapara representarrepresentar osos
acionistas/proprietáriosacionistas/proprietários ee queque temtem aa obrigaçãoobrigação legallegal
dede agiragir comocomo umum intermediáriointermediário entreentre osos investidoresinvestidores
participantesparticipantes dada empresaempresa ee osos gestoresgestores dada
organizaçãoorganização..
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2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa
Portanto,Portanto, umum sistemasistema dede governançagovernança éé aa fixaçãofixação pelopelo
ConselhoConselho dosdos mecanismos,mecanismos, estruturasestruturas ee incentivos,incentivos,
queque compõemcompõem oo sistemasistema dede controlecontrole dede gestãogestão ee queque
devemdevem direcionardirecionar oo comportamentocomportamento dosdos
administradoresadministradores parapara oo cumprimentocumprimento dosdos objetivosobjetivos
estipuladosestipulados pelospelos acionistas/proprietáriosacionistas/proprietários ee assegurarassegurar
queque delesdeles nãonão sese afastemafastem“por“por mámá--fé,fé, negligência,negligência,
cupidezcupidez (cobiça,(cobiça, avidez,avidez, ambição)ambição) ouou simplessimples
incompetência”incompetência”
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2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa
AsAs origensorigens dede todastodas asas grandesgrandes crisescrises empresariaisempresariais
estavamestavam emem deficiênciasdeficiências dede controlecontrole,, queque revelaramrevelaram asas
profundasprofundas carênciascarências dede governançagovernança dasdas empresasempresas
envolvidasenvolvidas ee suasua totaltotal alienaçãoalienação emem relaçãorelação aosaos riscosriscos
queque permeavampermeavam suassuas organizaçõesorganizações..
RiscosRiscos envolvidosenvolvidos::
a)a) RiscosRiscos dede propriedadepropriedade;; b)b) RiscosRiscos dede processoprocesso;; c)c)
RiscosRiscos comportamentaiscomportamentais..
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ComoComo devedeve serser implantadoimplantado nasnas organizaçõesorganizações oo sistemasistema
dede controlecontrole dada gestãogestão dosdos recursosrecursos parapara queque oo apoioapoio àà
governançagovernança sejaseja eficazeficaz ee eficienteeficiente??
QualQual seriaseria oo órgãoórgão maismais adequadoadequado parapara manejarmanejar asas
técnicastécnicas ee osos instrumentosinstrumentos necessáriosnecessários àsàs suassuas
funçõesfunções??
UmaUma Controladoria,Controladoria, aoao fazerfazer oo controlecontrole dodo riscorisco //
retornoretorno dosdos recursosrecursos empregadosempregados nana empresa,empresa,
inevitavelmenteinevitavelmente estariaestaria fazendo,fazendo, também,também, umauma
auditoriaauditoria dada gestãogestão dosdos administradoresadministradores
encarregadosencarregados dede tomartomar decisõesdecisões sobresobre taistais recursosrecursos..
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2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa
ComCom issoisso háhá umauma incoerênciaincoerência dodo controllercontroller criticarcriticar asas
açõesações dodo presidente,presidente, sendosendo necessário,necessário, portanto,portanto, umauma
maiormaior autonomiaautonomia..
Assim,Assim, umauma novanova posiçãoposição organizacionalorganizacional dasdas
ControladoriasControladorias éé absolutamenteabsolutamente necessárianecessária parapara queque
hajahaja oo exercícioexercício efetivoefetivo dada governançagovernança.. EsseEsse novonovo
modelomodelo desvinculadesvincula hierarquicamentehierarquicamente aa ControladoriaControladoria
dada gestãogestão ee estabeleceestabelece umauma dupladupla ligaçãoligação estruturalestrutural..
EssaEssa posiçãoposição dede independênciaindependência nãonão éé novanova e,e, porpor
motivosmotivos queque nessanessa alturaaltura devemdevem estarestar claros,claros, jájá éé hojehoje
estendidaestendida aosaos auditoresauditores internosinternos..
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2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa2.4 O Controller e a Governança Corporativa
EmEm sumasuma::
AA separaçãoseparação hierárquicahierárquica dada gestãogestão executivaexecutiva dada
organização,organização, porpor seuseu lado,lado, éé óbviaóbvia quandoquando atentamosatentamos
queque osos controlescontroles internosinternos nãonão podempodem ficarficar
subordinadossubordinados aa quemquem poderápoderá estarestar sendosendo objetoobjeto
dessesdesses controlescontroles..
ComoComo seriaseria exercidoexercido oo controlecontrole dada qualidadequalidade ee dada
veracidadeveracidade dasdas informações?informações?
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• Orçamento, Projeções e Análise de Investimentos
• Contabilidade de Custos
• Contabilidade por Responsabilidades
• Acompanhamento do Negócio
• Gestão do Risco e da Estratégia
• Gestão Tributária
• Contabilidade Societária
• Controle Patrimonial
• Contabilidade Tributária
ControladoriaControladoria
EscrituraçãoPlanejamento eControle
Sistema de Informação
Gerencial
Auditoria
Interna
Relações com Investidores
Prof. MarcosProf. MarcosControladoriaControladoria
O O ControllerControllerO O ControllerController
É a responsável pelo sistema de informação contábil
gerencial da empresa.
Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo
de gestão da empresa.
A controladoria não se pode furtar, também, as suas
funções de execução das tarefas regulamentares.
A administração do sistema de informação gerencial
deve ter o monitoramento permanente do controller,
para alcançar a integração.
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O O ControllerControllerO O ControllerController
Vice-Presidente
(Diretor)
de Produção
CONTROLLER TESOUREIRO
Vice-Presidente
(Diretor)
Administrativo/
Financeiro
Vice-Presidente
(Diretor)
de
Comercialização
PRESIDENTE
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3)3) O Ambiente EmpresarialO Ambiente Empresarial
PRÓXIMA AULAPRÓXIMA AULA
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Referências BibliográficasReferências BibliográficasReferências BibliográficasReferências Bibliográficas
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