Resumo G2

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Rafaela Nissenbaum
Resumo G2 – Comportamento Organizacional
Capítulo 9 – Fundamentos do Comportamento em Grupo
Estrutura dos grupos:
Papéis 
Conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que ocupa determinada posição em uma unidade social. Temos que desempenhar vários papéis diferentes.
Percepção do Papel
Visão que temos sobre como devemos agir em determinada situação. Tipos de comportamento – interpretação sobre como acreditamos que devemos nos comportar – percepções dos estímulos que nos rodeiam.
Expectativas do Papel
Forma como os outros acreditam que devemos agir em determinada situação. Contrato psicológico – acordo tácito entre empregados e empregadores. Estabelece expectativas mutuas e define a expectativa de comportamento que acompanha cada papel.
Conflito de Papéis
Quando o compromisso com um papel tem a possibilidade de dificultar o desempenho do outro.
Normas
Padrões aceitáveis de comportamento compartilhados por todos os seus membros e que expressam o que eles devem ou não fazer em determinadas circunstâncias. Normas de desempenho são extremamente poderosas no sentido de afetar o desempenho de um indivíduo, elas podem modificar de modo significativo uma previsão de desempenho baseada somente na habilidade do funcionário e em seu nível pessoal de motivação.
Os estudos em Hawthorne
Os comportamentos e sentimentos dos trabalhadores estão intimamente relacionados, que as influências do grupo afetam de maneira significativa o comportamento individual, que os padrões do grupo têm uma forte influência sobre os resultados individuais e que o dinheiro é um fator menor na determinação de resultados se comparado com as normas do grupo, os sentimentos do grupo e a segurança. O desempenho de um grupo pode ser significativamente influenciado pelo status de ser um grupo especial.
Conformidade
Como membro de um grupo, você deseja ser aceito por ele e, portanto, submete-se as normas impostas por ele. Grupos exercem forte pressão sobre os indivíduos para que mudem suas atitudes e comportamentos, a fim de que se adaptem aos padrões estabelecidos. As pessoas se submetem aos grupos mais importantes a que pertencem ou querem pertencer – grupos de referência.
Nem todos os grupos impõe pressões equivalentes de conformidade sobre seus membros. As pressões dos grupos podem ter impacto forte pela conformidade sobre as opiniões e atitudes de seus membros. (Estudo de Asch – Traços)
Desvios de comportamento
Abrange os comportamentos voluntários que violam intencionalmente as regras estabelecidas e que, ao serem expressos, ameaçam o bem-estar das organizações e de seus membros.
Coesão
Grau em que os seus membros são atraídos entre si e motivados a permanecer unidos como grupo. É importante porque afeta a produtividade do grupo. A relação entre a coesão e a produtividade depende das normas de desempenho.
	 COESÃO
	Normas de Desempenho
	
	Alta 
	Baixa
	
	Alta
	Alta Produtividade
	Produtividade Moderada
	
	Baixa
	Baixa Produtividade
	Produtividade de Moderada a Baixa
Tomada de Decisões em Grupo
Grupos X Indivíduos
Pontos fortes da tomada de decisão em grupo: 
Informações e conhecimentos mais abrangentes
Maior diversidade de pontos de vista
Aceitação de uma solução
Os membros de um grupo que participam de uma tomada de decisão tendem a apoiar a solução escolhida e a estimular os demais a aceitá-la. 
Pontos fracos da tomada de decisão em grupo
Pressões para a conformidade
Discussões dominadas por um indivíduo ou um pequeno subgrupo
Ambiguidade da responsabilidade
Pensamento de grupo e mudança de posição do grupo
Pensamento de grupo ou groupthink: relacionado as normas, descreve as situações em que as pressões por conformidade impedem que o grupo avalie criticamente propostas incomuns, minoritárias ou impopulares.
Mudança de posição do grupo ou groupshift: indica a situação em que, ao discutir um conjunto de alternativas e escolher uma solução, os membros do grupo tendem a exagerar suas posições iniciais.
Pensamento de grupo: ocorre quando as normas para o consenso passam por cima da avaliação realista das alternativas de ação e da expressão dos pontos de vista desviantes, minoritários ou impopulares.
Sintomas do pensamento de grupo:
As pessoas que têm um posicionamento diferente daquele da maioria dominante são pressionadas a suprir, esconder ou modificar seus verdadeiros sentimentos e convicções. É mais agradável estar em convicção.
Pensamento de Grupo
Ocorre com mais frequência quando existe uma identidade de grupo maior. É uma forma de o grupo proteger a sua imagem positiva.
Para minimizar o pensamento de grupo os gestores devem:
Monitorar o tamanho do grupo
Encorajar os líderes a assumir um papel imparcial
Procurar contribuição de todos os membros e evitar a manifestação das próprias opiniões
Indicar um membro para fazer o papel de advogado do diabo, oferecer perspectivas divergentes
Utilizar exercícios que estimulem a discussão ativa de alternativas diferentes
O que parece acontecer é que o debate conduz a um extremismo das posições previamente adotadas pelos membros do grupo. A discussão do grupo tende a exacerbar as posições iniciais das pessoas.
Polarização do grupo: a mudança irá para uma postura mais cautelosa ou arriscada, dependendo da norma dominante anterior a discussão.
Caso especial de pensamento de grupo
Explicações para mudança de posição em direção aos riscos:
A discussão faz que os membros do grupo sintam-se mais confortáveis, mais arrojados e ousados
Difusão das responsabilidades 
Querem mostrar quão diferentes são de quem está de fora
Diferenças entre grupos e equipes:
Grupo de trabalho: é aquele que interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na área de responsabilidade.
Não tem necessidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto.
Desempenho = Somatório das Contribuições Individuais
Equipe de trabalho: grupo em que os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais.
O uso extensivo das equipes gera o potencial para uma organização aumentar seus resultados sem necessidade de aumentar investimentos.
Tipos de equipes:
Equipes de resolução de problemas
Grupo de 5 a 12 funcionários do mesmo departamento, que se reúnem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho.
Equipes autogerenciadas
Grupo de 10 a 15 funcionários que assumem muitas das responsabilidades de seus antigos supervisores
Equipes multifuncionais
Grupo de funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa.
Equipes virtuais
Grupos que usam a tecnologia da informática para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum – colaboração on-line.
Que fatores determinam se as equipes são bem-sucedidas?
Recursos adequados: 
Equipes de trabalho dependem de recursos externos para sua sustentação. É o apoio que ela recebe da organização para ser eficaz. A escassez de recursos reduz diretamente a capacidade de a equipe desempenhar seu trabalho de maneira eficaz e atingir seus objetivos.
Liderança e estrutura:
As equipes não funcionam se seus membros não entrarem em acordo sobre quem faz o quê e assegurar que todos contribuam igualmente nesse arranjo. Acordo em relação as especificidades do trabalho e como elas devem ser organizadas para integrar as habilidades individuais requer liderança e estrutura para a equipe.
Clima de confiança:
Os membros das equipes eficazes confiam uns nos outros e demonstram confiança em seus líderes. Facilita a cooperação, reduz a necessidade de monitoramento dos comportamentos individuais e une as pessoas em torno da crença de que nenhuma delas tentará tirar proveito da outra. Apresentammais disposição para assumir riscos ou mostrar vulnerabilidade quando acreditam que podem confiar nos outros membros. Permite que a equipe aceite as decisões e objetivos de seu líder e se comprometa com eles.
Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas:
Podem interferir no desenvolvimento de equipes de alto desempenho. Dirigentes precisam modificar o sistema tradicional de avaliação, baseado nas recompensas individuais, para refletir o desempenho da equipe.
Composição da Equipe
Inclui as variáveis relacionadas com quem deve integrar as equipes.
Capacidades dos membros
Conhecimento, habilidades e capacidades individuais de seus membros fazem diferença no desempenho de uma equipe. Essas capacidades determinam parâmetros que os membros podem fazer e do quão eficientes serão dentro da equipe. Precisa-se de três tipos diferentes de capacidades:
Conhecimentos técnicos
Habilidades para resolução de problemas e tomadas de decisões
Habilidades interpessoais – feedback
Membros de uma equipe podem se comprometer a aprender habilidades que a equipe tenha deficiência para permitir que o grupo atinja todo o potencial.
Devemos sempre vincular as capacidades da equipe a tarefa:
Tarefa compreende uma importante reflexão – equipes de alta capacitação
Situações de mudança – equipes de alta capacitação
Tarefas simples – equipes de baixa capacitação
Líderes inteligentes – ajudam membros inteligentes
Alocação de Papéis
As equipes possuem necessidades diferentes e seus membros devem ser selecionados de modo a assegurar que todos os papéis sejam preenchidos.
Coloque seus trabalhadores mais capazes, experientes e conscienciosos nos papeis centrais de uma equipe.
Papéis potenciais devem ter pessoas selecionadas para desempenhá-los de acordo com suas habilidades. Uma mesma pessoa pode desempenhar múltiplos papéis.
Os gestores precisam compreender os pontos fortes que cada pessoa pode trazer, selecionar os membros tendo em mente esses pontos fortes e distribuir as atribuições de trabalho de maneira que se ajustem aos estilos preferidos pelos membros.
Diversidade dos Membros
A diversidade de funções e conhecimentos está positivamente relacionada ao desempenho dos grupos, mas seu efeito é mínimo e depende da situação.
Enquanto a diversidade pode ter benefícios potenciais reais, o foco das equipes costuma ser nas informações compartilhadas por seus membros.
Equipes heterogêneas:
Se querem realizar seu potencial criativo precisam focar nas suas diferenças
Membros devem comunicar seus conhecimentos exclusivos e também aquilo que não sabem
A liderança deve ser adequada, devem oferecer um objetivo comum que inspire os membros
Demografia Organizacional – grau em que os membros de uma equipe compartilham um mesmo atributo demográfico.
Processos da equipe
Variáveis de processos são especialmente importantes em equipes grandes e naquelas altamente interdependentes.
Plano e propósitos comuns
 Equipes eficazes estabelecem um sentido claro do que precisa ser feito como apresentar um desempenho consistentemente superior. 
Reflexibilidade – refletem sobre seu plano principal e o ajustam quando necessário.
Metas específicas
Equipes traduzem seu proposito comum em metas de desempenho especificas, mensuráveis e realistas. Isso ajuda a tornar a comunicação mais clara e também ajudam a equipe a manter seu foco na obtenção de resultados.
Autoconfiança da equipe
Equipes eficazes têm confiança em si mesmas, pois acreditam que terão sucesso. Isso aumenta a convicção sobre seus sucessos futuros, o que motiva-os a trabalhar mais arduamente.
Gestores devem ajuda-las a conquistar pequenos sucessos, que constroem a confiança da equipe, e oferecer treinamento para melhorar as habilidades técnicas e interpessoais de seus membros.
Modelos mentais
Conhecimentos e crenças sobre como o trabalho deve ser feito. Se possuem os modelos errados seu desempenho é afetado. Se os membros da mesma equipe possuem ideias diferentes sobre como fazer as coisas, vão brigar a esse respeito em vez de se concentrar no que precisa ser feito.
Níveis de conflito
Equipes totalmente isentas de conflitos tendem a se tornar apáticas e estagnadas. Os conflitos podem melhorar a efetividade das equipes. 
Os conflitos de relacionamento quase sempre são disfuncionais. No desempenho de tarefas não rotineiras o desacordo entre os membros sobre o conteúdo da tarefa estimula a discussão, promove a avaliação crítica de problemas e opções e pode conduzir a melhores decisões da equipe.
Folga Social
Os indivíduos podem se entregar a folga social e se aproveitar do esforço do grupo, já que as contribuições individuais não podem ser identificadas. Os membros devem deixar claro quais são suas responsabilidades individuais e quais são aquelas do grupo como um todo.
Capítulo 11 – Comunicação
Funções da comunicação
Funções básicas:
Controle – hierarquias e orientações formais e informais.
Motivação – por esclarecer aos funcionários o que deve ser feito, qual a qualidade de seu desempenho e como melhorá-lo se estiver abaixo do esperado.
Expressão emocional – a comunicação possibilita a expressão emocional de seus sentimentos e a satisfação de necessidades sociais.
Informação – proporciona as informações de que as pessoas e o os grupos precisam para tomar decisões.
Todas as interações que ocorrem dentro de um grupo ou de uma organização exercem uma ou mais dessas quatro funções.
Comunicação não verbal
Inclui:
Movimentos corporais
Entonação ou ênfase dada as palavras
Expressão facial
Distanciamento físico entre o emissor e o receptor
Mostramos nosso estado de espirito por meio da linguagem não verbal do corpo.
As duas mensagens mais importantes enviadas pela linguagem corporal são:
O quanto uma pessoa gosta da outra e até que ponto está interessada em seus pontos de vista.
O status percebido entre emissor e receptor.
A linguagem corporal soma-se a comunicação verbal.
As expressões faciais, ao lado de uma entonação de voz podem mostrar arrogância, agressividade, medo, timidez e outras características.
É importante estar atento e buscar os indícios não verbais, tanto quanto o entendimento do significado literal daquilo que é transmitido por um emissor. Você precisa estar particularmente consciente das possíveis contradições entre essas mensagens.
Comunicação eletrônica
Incluem e-mail, mensagens de texto, software de networking, blogs e videoconferências.
O correio eletrônico (e-mail) utiliza a internet para transmitir e receber textos e documentos gerados em computador.
Desvantagens:
 Má interpretação da mensagem
 Comunicação de mensagens negativas
Escolha do canal de comunicação
Os canais diferem com relação a sua capacidade de transmitir informações. Alguns são valiosos por sua incapacidade de:
Lidar com diferentes sinais ao mesmo tempo
Facilitar um rápido feedback
Ser extremamente pessoais
Riqueza de canais:
Grupos de discussão on-line
Discursos gravados
Relatórios e boletins formais
Discursos ao vivo
Videoconferência
Conversas cara a cara
Conversas telefônicas
Voice-mails
E-mails
Memorandos e Cartas
+ RICO
- RICO
Barreiras para a comunicação eficaz
Filtragem
Manipulação da informação pelo emissor para que o receptor veja de maneira mais favorável.
Percepção seletiva
O receptor no processo de comunicação vê escuta seletivamente, com base nas próprias necessidades, motivações, experiências, histórico e outras características pessoais. Os receptores também projetam seus interesses e expectativas quando decodificam as mensagens.
Sobrecarga de informação
As pessoas têm uma capacidade finita de processar informações. Quando excedem nossa capacidade de processamento, o resultado é a sobrecarga de informação.
É uma barreira a comunicação que você pode gerenciar ao seguir os passos sugeridos pois a tendência é selecionar, ignorar, não perceber ou esquecer informações.
Emoções
Você pode interpretar a mesma mensagem de uma forma diference dependendo do seu estado emocional. Os estados mais extremos oferecemmaior probabilidade de impedir a comunicação eficaz. Nessas situações tendemos a deixar de lado nossa racionalidade e objetividade para dar lugar apenas as emoções.
Idioma
Mesmo quando estamos nos comunicando na mesma língua, as palavras têm significados diferentes para pessoas diversas. A idade e o contexto cultural são dois fatores mais importantes que influenciam tais diferenças. O uso do idioma está longe de ser homogêneo e pode causar danos pois os emissores tendem a achar que as palavras e termos utilizados significam a mesma coisa para o receptor.
Silêncio
É fácil ignorar o silencio ou a falta de comunicação, precisamente este é definido como ausência de informação. Pesquisas sugerem que o silencio e a sonegação de informações são tão comuns quanto problemáticos.
Diferenças de gênero
Essa diferença pode causar confusões na comunicação pois irão afetar o entendimento. Existem tendências para cada gênero entender algum fato.
Capítulo 12 – Liderança
Teorias dos Traços
Teorias que buscam identificar as qualidades e características que diferenciem líderes de não líderes. O homem nasce pronto para ser líder, as características são inatas. Não é uma teoria comprovada.
Modelo Big Five de personalidade:
Amabilidade
Estabilidade Emocional
Conscienciosidade
Abertura a novas experiências
Extroversão
Inteligência Emocional – não é um traço eficaz.
Teorias Comportamentais
Teorias que propõe que comportamentos específicos diferenciam os líderes. É possível treinar pessoas para serem líderes, são características que podem ser adquiridas.
Universidade Estadual de Ohio
Estrutura de Iniciação
Grau em que um líder é capaz de definir e estruturar o próprio papel e o de seus funcionários na busca do alcance de objetivos.
Consideração
Grau em que um líder é capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito as ideias dos funcionários e cuidado com os sentimentos deles.
Grupo de Michigan
Líder orientado para as pessoas
Enfatiza as relações interpessoais, demonstra interesse pessoal pelas necessidades de seus funcionários e aceita as diferenças entre os membros do grupo.
Líder Orientado para a produção
Aquele que enfatiza os aspectos técnicos e práticos do trabalho, ou seja, revela uma preocupação direcionada a execução das tarefas e ao cumprimento das metas do grupo.
Teorias Contingenciais
Definem que a eficácia do estilo de liderança irá depender da situação em que se encontra.
O modelo de contingencia de Fiedler
Propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona.
Identificando o estilo de liderança
Questionário do colega que menos gosto – LPC: proposito é avaliar se uma pessoa é orientada para os relacionamentos ou para as tarefas. 
O estilo de liderança de uma pessoa é fixo, ou se modifica a situação ou se substitui o líder.
Definindo a situação
Para adequar a pessoa a situação deve avaliar o fato por três variáveis:
- Relação líder-liderados: grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros de um grupo têm por seu líder.
- Estrutura da tarefa: grau de estruturação e formalização dos procedimentos e das tarefas no trabalho.
- Poder da posição: grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder, tais como poder de contratação, demissão e aumento salarial.
Adequando os líderes as situações
Combinando as três variáveis contingenciais, temos oito situações potenciais ou categorias diferentes nas quais um líder pode se encontrar. Propõe que se combinem c os resultados do questionário LPC do indivíduo e essas oito situações para se chegar ao máximo de eficácia na liderança.
Você deve adequar o líder a situação na qual ele se sai melhor. De acordo com esse autor só há duas maneiras de melhorar a eficácia da liderança: mudando o líder ou a situação.
Teoria da liderança situacional
Enfoca o nível de prontidão dos subordinados, o nível de desejo e habilidade para cumprir a tarefa determinada.
Motivação X Capacidade
Teoria do caminho-meta
Sustenta que é função do líder ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientação e apoio necessários para assegurar que tais metas sejam compatíveis com os objetivos da organização.
Diretivo X Apoiador
Teoria de troca entre líder e liderados (LMX)
Teoria que propõe que os líderes criam grupos de dentro e de fora, e os liderados do grupo de dentro recebem avaliações de desempenho melhores, apresentam rotatividade menor e maior satisfação com o trabalho.
Embora quem faça a escolha de quem fica em qual categoria seja o líder, são as características dos liderados que conduzem essa decisão.
Liderança carismática e liderança transformacional
Veem os líderes como indivíduos que inspiram seus seguidores por meio de palavras.
Liderança Carismática
Defende que os seguidores atribuem capacidades heroicas ou extraordinárias a seus líderes quando observam determinados comportamentos.
Os indivíduos nascem com traços que fazem deles pessoas carismáticas. Líderes carismáticos são descritos como extrovertidos, autoconfiantes e ambiciosos. Pessoas podem ser treinadas para exibir comportamentos carismáticos.
O processo de influência:
Articulação de uma visão atraente
A visão deve ser acompanhada de uma formalização clara.
Líder transmite um novo conjunto de valores e exemplos para que os seguidores imitem
Se preocupa em influenciar as emoções e muitas vezes exibe um comportamento não convencional para demonstrar coragem
Liderança Transformacional
Líderes transacionais: conduzem ou motivam seus seguidores em direção as metas estabelecidas por meio do esclarecimento das funções e das exigências das tarefas.
Líderes transformacionais: inspiram seus seguidores a transcenderem os próprios interesses e que são capazes de causar um impacto profundo e extraordinário em seus liderados.
Liderança transformacional x Liderança carismática
Diferenças são modestas e mínimas. O líder puramente carismático pode querer que seus liderados adotem sua visão de mundo e não vão além disso; já o líder transformacional tentará incutir em seus seguidores a habilidade de questionar não somente as visões estabelecidas, mas também aquelas estipuladas pelo líder.
Na pratica, essas medidas são quase equivalentes.
Questões discursivas:
Liderança e administração são diferentes uma da outra? Como?
Qual é a diferença entre as teorias dos traços e as teorias comportamentais? São ambas teorias válidas?
O que é o modelo de contingência de Fiedler? Ele foi comprovado em pesquisa?
De que modo a liderança transformacional e a liderança carismática podem ser comparadas? Qual é a sua validade?
Capítulo 13 – Poder e política
Capacidade ou potencial que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A. 
As bases de poder
Poder formal:
Baseia-se na posição que o indivíduo ocupa na organização.
Poder coercitivo: deriva da capacidade de punir ou recomendar sanções pela não obediência. Baseado no medo, receio de serem castigadas.
Poder de recompensa: associado a capacidade de distribuição de recompensas vistas como valiosas pelos outros.
Poder legítimo: poder resultante da posição ocupada na hierarquia da organização, ou seja, da posse de autoridade formal.
Poder pessoal:
Aquele que emana das características únicas e especificas de um indivíduo.
Poder de competência: se exerce como resultado da posse de habilidades, competências ou conhecimentos distintivos.
Poder de referência: associado a identificação com um indivíduo que possua recursos ou traços pessoais favoráveis e desejáveis.
O que cria a dependência?
Importância: se ninguém quiser o que você possui, não haverá criação de dependência.
Escassez: quanto menor a quantidade maior o poder que uma pessoa tem por ele, menor a dependência.
Não substituição: quanto menos substitutos viáveis tem um recurso, maior o poder que seu controle proporciona.
Capítulo 14 – Conflito de negociação
Transições naconceituação de conflito
Há conflitos com relação ao papel do conflito nos grupos e organizações.
A visão tradicional
Crença que todo conflito é disfuncional e deve ser evitado a todo custo.
A visão interacionista
Crença de que o conflito não é apenas uma força positiva em um grupo, mas absolutamente necessário para que seu desempenho seja eficaz.
Conflitos funcionais: conflitos que contribuem para melhorar o desempenho do grupo.
Conflitos disfuncionais: conflitos que atrapalham o desempenho do grupo.
Conflitos de tarefa: discordâncias com relação ao conteúdo e aos objetivos do trabalho.
Conflito de relacionamento: incompatibilidade nas relações interpessoais.
Conflito de processo: divergências sobre como o trabalho deve ser realizado.
Visão do conflito focada na resolução
De modo geral, os conflitos no local de trabalho não são produtivos, visto que tomam tempo que deveria ser dedicado as tarefas ou a interação com os clientes, sem contar que provocam sentimentos de mágoa e de raiva que perduram após os conflitos terem acabado. Porém, alguns casos específicos fazem com que eles sejam benéficos.
A visão tradicional é limitada ao supor que todos os conflitos devem ser eliminados.
Estratégias de resolução de conflitos
Competição:
Estratégia na qual as partes buscam a satisfação dos próprios interesses, independentemente do impacto na outra parte.
Colaboração:
Estratégia em que as partes conflitantes buscam satisfazer os interesses de todos os envolvidos.
Evitamento:
Estratégia em que uma das partes procura fugir de um conflito ou tenta suprimi-lo.
Acomodação:
Estratégia caracterizada pela disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses dos outros antes dos seus.
Compromisso:
Estratégia na qual as partes estão dispostas a abrir mão de alguma coisa para solucionar um conflito.
Estratégias de negociação
Negociação distributiva
Busca dividir uma quantia fixa de recursos, situação de ganha-perde.
Negociação integrativa
Busca um acordo que possa gerar uma solução ganha-ganha.
Capítulo 16 – Cultura Organizacional
O que é cultura organizacional?
Sistema de valores compartilhados pelos membros de uma organização que a diferencia das outras.
Inovação: é o grau em que os funcionários são estimulados a ser inovadores e assumir riscos.
Atenção aos detalhes: é grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
Orientação para os resultados: é o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para o seu alcance.
Foco na pessoa: é o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
Foco na equipe: é o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em torno de equipes do que de indivíduos.
Agressividade: é o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de tranquilas.
Estabilidade: é o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em vez de crescimento.
A avaliação da organização que utiliza essas sete características revela, portanto, uma ilustração complexa da cultura organizacional.
Culturas fortes X Culturas fracas
Se a maioria dos funcionários tem as mesmas opiniões sobre a missão e os valores da organização, a cultura é forte. Se as opiniões variam bastante, então ela é fraca.
É uma cultura na qual os valores essenciais são intensamente acatados e compartilhados de maneira ampla.
Quanto mais gente aceitar os valores essenciais e quanto maior seu comprometimento com eles, mais forte será a cultura e maior sua influência sobre o comportamento dos membros da organização, pois o alto grau de compartilhamento e intensidade cria um clima interno de alto controle comportamental.
Uma cultura forte reduz o índice de rotatividade de seus membros, pois demonstra um elevado grau de concordância sobre o que a organização representa.
Funções da cultura
Definidora de fronteiras – cria distinções entre uma organização e as outras
Proporciona um sentido de identidade aos membros da organização
Facilita o comprometimento com algo maior do os comprometimentos individuais de cada um
Estimula a estabilidade do sistema social
Serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e dá forma as atitudes e comportamento dos funcionários
A cultura é a argamassa social que ajuda a manter a organização coesa, fornecendo os padrões adequados para aquilo que os funcionários devem fazer ou dizer.
 A cultura é sutil, intangível, implícita e sempre presente. A conformidade a regras torna-se a base fundamental para a recompensa e a mobilidade ascendente.
A cultura como um passivo
Institucionalização: quando passa a ser valorizada por si só e não pelos bens e serviços que produz, ela adquire vida própria, distante de seus fundadores ou membros.
Barreira a mudança 
Barreira a diversidade
Barreira a aquisições e fusões
Capítulo 17 - Políticas e práticas de recursos humanos
Modelo de processo de seleção nas organizações
A pessoa se candidata a uma vaga
Seleção Inicial:
Objetivo – utilizado para as triagens preliminares para decidir se um candidato possui as qualificações básicas para um trabalho.
Os candidatos que não preencherem as qualificações básicas são rejeitados.
O candidato preenche os requisitos básicos da vaga
Seleção Substantiva:
Objetivo – determinar quais são os candidatos mais qualificados entre aqueles que preenchem os requisitos.
Os candidatos que preenchem as qualificações básicas, mas são menos qualificados que os outros, são rejeitados.
O candidato está entre os mais bem qualificados
Seleção Contingente:
Objetivo – fazer a verificação final antes de propor emprego aos candidatos.
Os candidatos que estão entre os mais bem qualificados mas que não conseguem passar pela seleção contingente, são rejeitados.
O candidato recebe a proposta de emprego!
Tipos de treinamento
O treinamento pode incluir tudo, desde o ensino básico de leitura até cursos avançados de liderança.
Habilidades básicas de leitura
Habilidade técnicas
Habilidades interpessoais
Habilidades para solução de problemas
Avaliação de desempenho
Os sistemas de avaliação de desempenho influenciam o comportamento. Os principais determinantes de seu comportamento e de sua dedicação são os critérios e técnicas que os utilizam para avaliar seu desempenho.
Serve a diversos propósitos:
Ajudar os dirigentes a tomar diversas decisões de recursos humanos, como promoções, transferências e demissões.
Ajudam as organizações a identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento.
Identificam as habilidades e competências dos funcionários para as quais podem ser desenvolvidos programas de melhoria.
Fornecem feedback aos funcionários sobre como a organização vê seu trabalho e são usadas como base para alocação de recompensas, incluindo o aumento salarial.
O que avaliamos?
Os critérios que administração escolhe para avaliar o desempenho dos funcionários terão muita influência sobre o comportamento deles.
Critérios mais populares:
Resultados individuais da tarefa: se os fins justificam os meios, isso significa que os gestores devem avaliar os resultados das tarefas dos funcionários, como por exemplo o volume de produção.
Comportamentos: é difícil atribuir resultados específicos as ações de funcionários administrativos ou daquelas cujas atribuições são parte intrínseca de um esforço de grupo.
Traços: é o critério mais fraco pois é o mais distante do desempenho real no trabalho, como por exemplo mostrar confiança.