Fichamento Mary Caroline Tillman na Egon Zehnder: Caçando talentos no século XXI.

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Emanuelle Mattia
Trabalho da Disciplina Gerenciamento de Pessoas,
 Tutor: Prof. Marcelino Tadeu de Assis.
Campo Grande 
2018
FICHAMENTO
TÍTULO: Gerenciamento de Pessoas. 
CASO: Mary Caroline Tillman na Egon Zehnder: Caçando talentos no século XXI.
REFERÊNCIA: GINO, Francesca, STAATS, Bradley. "Mary Caroline Tillman na Egon Zehnder: Caçando talentos no século XXI." Harvard Business School Case 416-017, Setembro de 2015. 
A Egon Zehnder International foi fundada em 1964 por Egon P. S. Zehnder. Após concluir seu MBA, trabalhar por três anos com publicidade e mais cinco anos com recrutamento de executivos na Spencer Stuart, Zehnder resolveu abrir uma empresa com o objetivo principal de ser um parceiro estratégico de confiança na assessoria de clientes.
A empresa trabalhava cobrando um adiantamento fixo, sendo este o pagamento de um salário aos consultores e parceiros da empresa, ao invés de pagá-los por desempenho individual e tinha sete valores principais: ser uma empresa profissional, pessoal, capaz, colegial, focada nos clientes, comprometida com a diversidade e inclusão e inclusão e orgulhosa de seu legado. 
Nos anos seguintes, Zehnder expandiu a empresa, abrindo escritórios no mundo todo e aumentando as atividades da empresa. No ano de 2014, a EZ já contava com mais de 400 consultores e 400 pesquisadores, que trabalhavam em 68 escritórios de 41 países pelo mundo.
Em 1978, decidiu que a empresa seria estruturada como uma sociedade. Dividiu a empresa em partes iguais para os sócios e logo se tornou uma das cinco maiores empresas de recrutamento de executivos do mundo.
A contratação dos consultores geralmente era feita após um bom desempenho deles em outros campos relacionados. A empresa procurava pessoas de alto nível que tinham formação superior, tal como um MBA ou PhD, justificando que estas exigências serviam para que consultores pudessem ter diálogos produtivos em uma conversa com um CEO, e isso tudo fazia com que a empresa evitasse construir uma estrutura fortemente piramidal de bancos de investimento tradicionais e empresas de consultoria administrativa.
Um grande exemplo de contratação da EZ foi Mary Caroline Tillman, que passou 13 anos na J.P. Morgan, eventualmente trabalhando como diretora-executiva e diretora operacional da divisão de banco de investimentos antes de ir para a EZ. 
Sempre à procura de talentos de alta qualidade, após um candidato ser identificado, o processo de entrevista e avaliação era árduo, e geralmente os candidatos eram entrevistados 30 a 40 vezes em, pelo menos, três escritórios diferentes.
Dentro dos critérios de avaliação exigidos pela EZ estavam: ter habilidades cognitivas para solução de problemas, raciocínio lógico e capacidade analítica; construção de relações de trabalho para saber trabalhar em equipe, ter autoconfiança, presença e estilo, ser empático e um bom ouvinte, saber vender uma ideia, ter maturidade e integridade; método Getting Things Done, que significa ser proativo, com ímpeto, energia e um senso de urgência que traz resultados, apresentar juízo e senso comum, ser independente, empreendedor e imaginativo, ter potencial de liderança; aptidão pessoal, para ter as qualidades de um amigo, colega de trabalho e parceiro, ser honesto, aderir aos valores de alguém, ser motivado, sociável, ter um “brilho” e senso de humor, ser modesto, ter uma vida pessoal plena e interesses pessoais, entender a empresa e seus valores. 
Na seleção de candidatos, a EZ preferia rejeitar um bom candidato a contratar um candidato ruim, então se algum dos entrevistadores demonstrasse que uma pessoa não era interessante, o processo de entrevistas do candidato acabaria ali mesmo. 
Aproximadamente 90% das pessoas que foram indicadas pela EZ para a sociedade foram selecionadas. A concorrência frequentemente tentava recrutar seus consultores e parceiros, no entanto, eles raramente saíam. Segundo um funcionário da empresa, “os consultores da EZ pensam nos seus trabalhos, eles não o consideram transacional. Este é um lugar onde nunca paramos de aprender. Em uma indústria em que as pessoas consideram transacional, esta empresa é muito diferente”.
Quanto à remuneração, para os sócios e consultores, os bônus se baseavam no desempenho geral da empresa, e não na contribuição individual, sendo esta remuneração composta por quatro componentes: salário base, bônus, dividendo e participação na EZ. Ao se aposentar, os sócios tinham que vender a sua participação de volta para a empresa pela taxa de mercado. O bônus de um consultor não sócio não se baseava na contribuição financeira individual, mas eram avaliados nas suas contribuições aos colegas, à reputação da empresa e seu desenvolvimento como consultores de pesquisa.
De modo geral o trabalho da EZ podia ser dividido em duas categorias: recrutamento de executivos e avaliação e desenvolvimento, sendo a primeira categoria o principal trabalho da empresa e, em 2014, foi responsável por aproximadamente 80% da receita da empresa. O recrutamento na EZ era geralmente um processo de cinco etapas que incluía: definição e avaliação das necessidades, identificação dos candidatos, avaliações dos candidatos, conclusão e integração.
Depois de o cliente contratar a EZ, o primeiro passo era entender os objetivos da organização no recrutamento e então, estabelecer uma especificação inicial. Com os objetivos identificados, os consultores da EZ determinariam a estratégia de pesquisa adequada para garantir que a empresa identifique os melhores candidatos possíveis.
Para a escolha de possíveis candidatos para empresas, eram feitas entrevistas e avaliações dos históricos de referências dos mesmos, e essas entrevistas e pesquisas eram feitas geralmente por dois membros da equipe. A EZ investiu tempo, dinheiro e capital intelectual significativo no desenvolvimento do seu modelo de competência, e com o passar dos anos, ela identificou nove competências-chave, bem como protocolos de avaliação para cada. Estas competências-chave incluíam orientação estratégica, introspecção do mercado, liderança durante mudanças, impacto do cliente, orientação comercial, orientação dos resultados, colaboração e influência, liderança de equipes e construção de competências organizacionais. Dependendo do tipo de recrutamento ou avaliação, a EZ geralmente focava nas quatro ou cinco competências que eram mais relevantes para a posição.
Apesar do sucesso dos encaminhamentos, algumas pessoas na EZ sentiam que faltava algo no modelo de avaliação. E exigência dos clientes era que a empresa identificasse pessoas com grande potencial e em quanto tempo a empresa poderia desenvolver ainda mais as suas competências, mas a EZ não tinha respostas consistentes. Foi então que a sócia Karena Strella e outro consultor especialista abordaram Mark Byford, administrador do departamento de inovação para IP, o laboratório de liderança da EZ, e Ashley Stephenson, líder do grupo de atividades para avaliação da gestão, para criar um modelo potencial e conseguir o apoio e financiamento para tal. O trabalho foi intenso, até que foi criado um modelo final com quatro dimensões: curiosidade, focada na busca proativa de entendimento por meio de novas ideias, experiências e informações; introspecção, para que fosse visto um cenário completo e definido um caminho claro para ações transformadoras, unindo a conceitualização e a criatividade; engajamento, é a conexão com as pessoas porque elas têm as mesmas motivações, prioridades e lógica; determinação, para enfrentar desafios, superar obstáculos e riscos com ingenuidade e tenacidade.
Eventualmente, quando a equipe de Strella sentiu que o modelo estava pronto, eles começaram a usá-lo. Em recrutamentos de seniores, o potencial era avaliado por meio de uma entrevista demorada com o candidato, bem como com outras pessoas que conheciam e trabalhavam com ocandidato. Os consultores da EZ foram cuidadosamente treinados na realização de entrevistas a fim de obter informações sobre cada dimensão.
Ao refletir sobre o modelo de potencial, outros membros da EZ destacaram como entender e avaliar candidatos exigia um equilíbrio delicado entre análise e intuição. Embora o modelo baseado em entrevistas fosse prático para a avaliação de executivos, a empresa também queria usar o modelo para outras funções, onde o tempo das entrevistas era impraticável. 
Apesar de o recrutamento ser responsável pela maior parte do lucro da empresa, o desenvolvimento e avaliação era uma parte crescente da EZ. Conforme os clientes foram pedindo por volta de 2015, começou-se a implantar os modelos sofisticados de avaliação na investigação da gestão de empresas. Após finalizar as avaliações, os clientes pediam ajuda na liderança e desenvolvimento de pessoas, para que essas dimensões pudessem ser melhoradas. As avaliações se pareciam com pesquisas em várias formas, porém, o processo focava internamente. Os consultores da EZ entrevistavam executivos e outras pessoas que os conheciam bem, a fim de avaliar o seu desempenho passado, disponibilidade atual e potencial futuro, bem como avaliações de personalidade.
Após a coleta de todas as informações, eram elaborados relatórios sobre as pessoas, e o objetivo não era apenas identificar o talento, pontos fortes e fracos da pessoa, mas também ajudar as pessoas a evoluir e aprender.
Ao refletir sobre o futuro da EZ e indústria de forma mais geral, um consultor observou, “O recrutamento é vital para o que fazemos e sempre será. Tudo vai mudar na profissão de recrutamento, exceto a necessidade de potencial.”