Atividade Avaliativa PCP II

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ - UESC
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS - DCET
COLEGIADO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - COLEP
DISCIPLINA: Planejamento e Controle da Produção II
DOSCENTE: Juliano Zaffalon Gerber
DISCENTE: Railane Oliveira dos Santos
Atividade Avaliativa sobre Plano Mestre de Produção
A globalização da economia tem impulsionado as empresas a buscar cada vez mais o aumento da qualidade dos seus produtos e a diminuição dos preços. Para isso, faz se necessário uma mudança na produção, de maneira que venha otimizar os processos, diminuindo os custos, e consequentemente aumentando a lucratividade. Sendo assim, a manufatura tem sido percebida como importante ferramenta para o alcance desses objetivos, de maneira que a empresa obtenha vantagem competitiva no mercado global. 
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) podem ser definidos como um conjunto de ações de planejamento, gerenciamento e controle das atividades operacionais, táticas e estratégicas, além dos recursos necessários à obtenção de produtos e serviços ofertados ao mercado consumidor (TUBINO, 2008). 
Segundo Cavalcanti et al. (1998), o trabalho do PCP é de natureza logística, tendo em vista que deve proporcionar a disponibilidade do produto certo, na hora certa, no local certo, com qualidade adequada, entre outras exigências. Ele ainda diz que “o PCP funciona como um órgão de staff, e atua como uma espécie de centro de informações onde são tomadas decisões que visam orientar os procedimentos operacionais da manufatura”. No caso do planejamento em manufaturas, as decisões estão mais relacionadas com a capacidade e a produção.
A Figura 1 compara as decisões e operações do Planejamento e Controle da Produção e do Planejamento em Manufatura, nos três níveis: estratégico, tático e operacional.
	
	Planejamento e
Controle da Produção
	Planejamento em Manufatura
	Longo Prazo
(Estratégico)
	Plano de Produção: Previsão de vendas de longo prazo e previsão da capacidade de produção
	Pesquisa e desenvolvimento
Planos de novos produtos
Construção e/ou ampliação de fábricas
Aquisição de equipamentos
Estudos de layout e localização
	Médio Prazo
(Tático)
	Plano-Mestre: Previsão de vendas de médio prazo e/ou pedidos em carteira e planejamento da capacidade
	Planejamento de vendas
Planejamento e orçamento da produção
Níveis de emprego
Estoque
Subcontratação
	Curto Prazo
(Operacional)
	Programação: Vendas e produção
	Alocação de trabalho
Colocação de pedidos
Programação de produção
Distribuição
Figura 1: Decisões e operações do Planejamento e Controle da Produção (Tubino, 2008) e do Planejamento em Manufatura (Heizer e Render, 1993; Stevenson, 1993 apud Cavalcanti et al, 1998)
	
	O Plano-Mestre de Produção (PMP) é um documento que contém informações de quais itens serão produzidos, suas quantidades e o período de tempo. O PMP pode ser gerado a partir de três fontes de informações: o plano de produção, a previsão de demanda e os pedidos em carteira. 
O plano de produção diferencia do Plano-Mestre de Produção (PMP) em dois aspectos: o nível de agregação dos produtos e a unidade de tempo analisada. Enquanto o plano de produção estratégico trata de famílias de produtos, considerado meses, o PMP é focado na operacionalização da produção, tratando de produtos individuais e o período de tempo são de semanas (Tubino, 2008). Portanto, o PMP é a versão desagregada do plano de produção, em que os volumes a serem fabricados para cada tipo de produto são definidos detalhadamente. Além disso, ele é a base para que a programação das necessidades de materiais e de capacidade e para que as ordens diárias de produção sejam elaboradas de forma detalhada (Cavalcanti et al, 1998).
A elaboração do PMP tem relação direta com todas as áreas ligadas com a manufatura, pois ele além de fornecer informações importantes, auxilia na tomada de decisões (Tubino, 2008). Na Figura 2 é mostrada a relação entre as áreas da organização e o PMP, tanto no início da sua elaboração, quanto após o seu término.
	Áreas
	PMP Inicial
	PMP Final
	Finanças
	Coordena gastos com compras, estoques, horas extras, manutenção das instalações e equipamentos, etc.
	Terá o plano de necessidades de capital.
	Marketing
	Fornece as informações do plano de vendas e previsão de demanda.
	Terá o plano de vendas com datas prováveis de entrega.
	Engenharia
	Informa sobre os padrões atuais de tempos e consumos de materiais para execução de tarefas.
	
	Produção
	Fornece as informações sobre limitações de capacidade e instalações.
	Terá o PMP liberado para programar atividades e planejar recursos nas semanas seguintes.
	Compras
	Informa as necessidades referentes a logística de fornecimento externo.
	Poderá negociar contratos com os fornecedores.
	Recursos Humanos
	Apresenta o plano de contratação e treinamento de pessoal etc.
	Terá o plano de contratação e treinamento de pessoal.
Figura 2: Relação do PMP com diversas áreas da organização. Fonte das informações: Tubino, 2008.
Os principais desafios do PMP estão muitas vezes ligado ao distanciamento entre a teoria e a prática. No artigo “Estado d’arte no planejamento mestre e no planejamento agregado da produção”, Arruda et al. (2006) discutem sobre o atual estágio de pesquisa e prática nessas duas áreas. A partir desse estudo, eles observaram que a literatura disponível para o nível mais agregado é maior comparado ao planejamento-mestre. Considerando que esses dois tópicos são tratados em conjunto, devido as suas atividades estarem inteiramente ligadas, eles analisam pontos de modelagem em comum, sendo possível adaptar um pouco da experiência disponível do plano agregado para o caso do programa-mestre. Tendo em vista que as adaptações são realizadas com ressalvas, uma vez que o PMP atua num nível mais detalhado e de maior complexidade, em razão do seu volume de dados ser significamente maior, tornando inviável a utilização de algumas modelagens (ARRUDA et al, 2006).
Outro fator que torna o PMP um desafio, está relacionado com a pouca utilização dos sistemas de modelagem. As causas desse problema estão relacionados: ao desconhecimento dos gestores nas técnicas empregadas e consequentemente desconfiança em relação aos resultados; dificuldade de modelar as metas gerenciais sob a forma de funções matemáticas; e dificuldade/impossibilidades de obter os dados necessários para implantação com o nível de precisão necessário. Além disso, a implantação desses sistemas tem um alto custo e exigem especialistas para a modelagem (ARRUDA et al, 2006). 
Segundo ARRUDA et al. (2006), os principais modelos de PMP são:
Sistemas de Simulação “what if”: trabalha prioritariamente com poucas variáveis no tempo, numa base de tentativa e erro. O foco é voltado para a prática de gestão.
Modelos Analíticos: utilizam como estratégia o seguimento da demanda. Porém essa estratégia gera altas perdas de produtividade e capacidade devido à instabilidade da mão de obra.
Modelos Analíticos Associados a Sistemas ERP: esses modelos associam ferramentas disponíveis no âmbito da Pesquisa Operacional (PO) com softwares ERP. Alguns softwares possuem poderosos recursos de otimização tais como programação inteira mista, configurando os Sistemas Avançados de Planejamento e Sequenciamento. Porém esta associação tem algumas restrições, uma vez que a tarefa de formular o problema de otimização ainda fica por conta do usuário, gerando modelos incorretos ou com tempo de execução inviável.
Sistemas Especialistas Simbólicos: é também conhecido como Sistema Baseado em Conhecimento ou ainda SE “convencional”, corresponde a um dos campos da Inteligência Artificial. Estes sistemas possuem um bem organizado corpo de conhecimento, relativo a um domínio de especialidade restrito e podem resolver problemas, com níveis equivalentes aos obtidos por especialistas, a partir do uso de complexos mecanismos de inferência.
Inteligência Computacional (IC): tem como princípio norteador, oemprego da tolerância a imprecisão, a incerteza, a verdades parciais e aproximações, de forma a obter soluções tratáveis, robustas, de mais baixo custo e mais vinculadas a realidade. 
No artigo “Programa-Mestre de produção: Concepção teórica X Aplicação prática na indústria de cervejas e refrigerantes”, Cavalcanti et al. (1998) propõem um modelo de MPS para auxiliar na reestruturar da atividade logística em todas unidades fabris da Companhia Cervejaria Brahma, visto que na empresa não havia um módulo de Programa-mestre da Produção.
O grande problema da empresa era que não atendia corretamente a previsão de vendas e as frequentes oscilações do mercado consumidor. Em algumas ocasiões faltava produto acabado, já em outras, sobrava. Além disso, o sistema produtivo opera com ociosidade, em alguns momentos, e em outros com utilização de horas extras. A empresa possuía um Sistema de Logística Fabril (SLF) implantado, porém ele não elaborava a programação de produção automaticamente. Havia problemas com o cálculo da necessidades de insumos, pois não havia consulta automática aos saldos de contábeis das matérias primas e embalagens, entre o SLF e o sistema integrado. O SLF também não possuía um módulo destinado à elaboração do MPS, etapa crítica dos sistemas de MRP II (Cavalcanti et al, 1998).
Sendo assim, o principal problema decorrente da não utilização do MPS é que ao elaborar-se diretamente a programação diária de produção, os módulos MRP (cálculo da necessidade de materiais) e CRP (cálculo da necessidade de capacidade) não são acionados no momento correto, provocando erros básicos como falta de matéria-prima ou embalagem. Consequentemente, causando um aumento nos custos da produção, entre outros efeitos indesejáveis (Cavalcanti et al, 1998).
Cavalcanti et al. (1998) propõem um fluxograma para programação da produção a ser utilizado pela Logística Fabril da Companhia e um fluxograma para elaboração do MPS. A partir disso, seguindo as orientação dos modelos teóricos, o MPS é expresso em semanas. Desta forma, o primeiro passo foi transformar a previsão mensal (malha) em volumes semanais, observando o número de dias úteis de cada período.
As principais características do Registro Básico do MPS utilizado no estudo de caso foram: semanas, previsão (malha), estoque de produto acabado, produção em processo e elaboração e MPS. Diferente do visto em sala de aula, cujo registro básico tinha os seguintes itens: previsão de demanda independente, pedidos em carteira, demanda, estoque disponível atual, estoque projetado para o final do período, disponível para promessa (ATP) e MPS. 
Portanto, a partir dos seus estudos Cavalcanti et al. (1998), ressalta que a principal vantagem da implantação do MPS é detectar com antecedências a faltas de maneira que permita programar as compras dos insumos nas quantidades e datas corretas. Em virtude o MPS ser expresso em semanas, o módulo MRP poderá calcular as necessidades semanais e materiais, indicando quando os pedidos deverão ser feitos, conforme o lead time de suprimentos registrados no próprio sistema.
Referências:
ARRUDA, D. M.; COSENZA, C. A. N. Estado d’arte no planejamento mestre e no planejamento agregado da produção. III SEGeT, 2006.
CAVALCANTI, E. M. B.; MORAES, W. F. A. A. Programa-Mestre de produção: Concepção teórica X Aplicação prática na indústria de cervejas e refrigerantes. XXII ENANPAD, Foz do Iguaçu – PR. 1998.
TUBINO, Dalvio. Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática. 1.ed – 2º reimpr. – São Paulo: Atlas, 2008.