Aula_9_-_GP1

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GAE 136 – Introdução a Administração
Gestão de Pessoas
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Conceito
A Gestão de Pessoas (GP) é responsável por “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”
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SEC. XX – até a década 1920:
Expansão do capitalismo industrial 
Intensificação da exploração da força de trabalho
Difusão dos ideais socialistas/organização dos trabalhadores
Crítica à administração científica e aos princípios tayloristas
Redução do exército industrial de reserva pela I Guerra Mundial
Organização dos movimentos grevistas de 1920
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A PARTIR DE 1930:
Conquistas trabalhistas legislação
 Necessidade de se administrar os acordos/contratos de trabalho 
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
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A PARTIR DE 1950:
Surgimento de novas funções na gestão de pessoas – recrutamento, seleção, treinamento, cargos e salários, segurança industrial e serviço social 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
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A PARTIR DE 1980:
Ênfase no planejamento organizacional
Necessidade de integrar os subsistemas de gestão de pessoas às estratégias institucionais
 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE R.H.
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CONCEITOS E NOMENCLATURAS
 ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
 RELAÇÕES INDUSTRIAIS
 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 GESTÃO DE PESSOAS
 GESTÃO DE TALENTOS
 GESTÃO DE CAPITAL HUMANO
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OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
 Atrair, desenvolver e manter profissionais 
 qualificados.
 Garantir o comprometimento e a motivação dos 
 indivíduos.
 Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
Administrar as mudanças.
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GESTÃO DE PESSOAS
COMO A GESTÃO DE PESSOAS PODE SER 
EFICAZ E EFICIENTE 
ATRAVÉS DA UTILIZAÇÃO DE UM CONJUNTO DE 
PROCESSOS E ATIVIDADES DA ÁREA DE 
RECURSOS HUMANOS 
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PROCESSOS DE GRH SEGUNDO CHIAVENATO
PROCESSOS
DE
GRH
AGREGAR
PESSOAS
APLICAR
PESSOAS
RECOMPENSAR
PESSOAS
DESENVOLVER
PESSOAS
MANTER
PESSOAS
MONITORAR
PESSOAS
Quem deve trabalhar na organização:
  Recrutamento de Pessoas
  Seleção de Pessoas
O que as pessoas deverão fazer:
  Desenho de Cargo
  Avaliação de Desempenho
Como recompensar as pessoas:
  Recompensas e Remuneração
  Benefícios e Serviços
Como desenvolver as pessoas:
  Treinamento e Desenvolvimento
  Programas de Mudanças
  Programas de Comunicação
Como manter as pessoas no trabalho:
  Segurança e Qualidade de Vida
  Relações com Sindicatos
Como saber o que as pessoas fazem:
  Sistemas de Informação Gerencial
  Banco de Dados
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PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
AGREGAR
PESSOAS
APLICAR
PESSOAS
RECOMPENSAR
PESSOAS
DESENVOLVER
PESSOAS
MANTER
PESSOAS
MONITORAR
PESSOAS
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www.nilson.pro.br
www.nilson.pro.br
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CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS
☞ CONTINGENCIAL E SITUACIONAL
☞ RESPONSABILIDADE DE LINHA E STAFF
☞ SISTÊMICA
A GESTÃO DE PESSOAS É:
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 Não existe um único Modelo ou o Melhor Modelo de Gestão de Pessoas, aplicável a toda ou qualquer organização 
O CARÁTER CONTIGENCIAL E
SITUACIONAL DA GESTÃO DE PESSOAS
O Desenho da Gestão de Pessoas é elaborado de acordo com o perfil de cada organização em particular, pois depende de aspectos como:
 Negócio da Organização
 Capacidade Financeira 
 Contexto Ambiental
 Estrutura Organizacional
 Cultura Organizacional
 Tecnologia Utilizada
 Processos Internos
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☛ A Gestão de Pessoas é responsabilidade de todos 
os gerentes da organização 
A GESTÃO DE PESSOAS
COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA 
E COMO STAFF
☛ A área de RH tem como objetivo e responsabilidade dar apoio (staff) aos gerentes e à organização 
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A Função Recursos Humanos é vista como um grande Sistema
Integrado, composto por vários subsistemas e processos
Interligados e Interdependentes 
OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
 SÃO INTERDEPENDENTES
VISÃO SISTÊMICA
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GESTÃ0 DE PESSOAS
OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS SERVEM PARA DAR
SUPORTE ÀS AÇÕES GERENCIAIS E AOS DEMAIS
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
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 Geradores de Insatisfação no trabalho
AMBIENTE DE TRABALHO
REMUNERAÇÃO
GERENTES/LIDERANÇA
ADMINISTRAÇÃO
GRUPO DE TRABALHO
TRABALHO
CONFLITO
RELAÇÕES DE PODER
MOTIVAÇÃO
CLIMA ORGANIZACIONAL
LIDERANÇA
COMUNICAÇÃO
CULTURA ORGANIZACIONAL
PESSOAS
ORGANIZAÇÃO
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O CONCEITO DE CAPITAL INTELECTUAL
E A NOVA VISÃO ESTRATÉGICA
DE RECURSOS HUMANOS
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POR QUE, NOS ÚLTIMOS ANOS, A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS VEM SENDO APONTADA COMO ESTRATÉGICA PARA AS ORGANIZAÇÕES? 
POR QUE AS PESSOAS VÊM SENDO APONTADAS COMO FATOR ESTRATÉGICO PARA AS ORGANIZAÇÕES?
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DESENVOLVIMENTO 
TECNOLÓGICO
GLOBALIZAÇÃO
 Transformações econômicas, políticas, culturais e sociais
 Crescimento da indústria de serviços
 Reestruturação de indústrias e de mercados
 Incertezas
 Ambiente das organizações mais dinâmico, diversificado
e competitivo
O CONTEXTO DE MUDANÇAS
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 Mudanças nas Políticas e Regulamentações
 Novas Tecnologias
 Mudanças no Perfil dos Fornecedores
 Consumidores mais exigentes
 Mudança no Perfil dos Concorrentes/Participantes 
AS MUDANÇAS CRIAM NOVOS DESAFIOS NOS AMBIENTES
E SETORES EM QUE AS ORGANIZAÇÕES ATUAM
 Mudança nas Relações entre Organizações: parcerias,
redes colaborativas e etc.. 
 Mudanças Econômicas: lucratividade / rentabilidade do setor
O CONTEXTO AMBIENTAL
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 AS EMPRESAS COMPETEM COM BASE NA SUA CAPACIDADE DE GERAR
CONTINUAMENTE INOVAÇÕES E, COM ISTO, CRIAR VALOR PARA
CLIENTES, INVESTIDORES, COMUNIDADE, FORNECEDORES, ETC. 
 PARA SER EFICIENTE E OBTER SUCESSO, A ORGANIZAÇÃO TEM QUE
SER CAPAZ DE PREVER MUDANÇAS AMBIENTAIS E INVENTAR OU
IMPLEMENTAR ALGO NOVO:
 uma nova tecnologia
 um novo produto ou serviço
 um novo processo 
 uma nova estratégia de marketing
 uma nova forma de servir ao cliente
 uma nova prática de gestão
O DESAFIO PARA AS ORGANIZAÇÕES
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QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NÃO SÃO MAIS
DIFERENCIAIS; TORNARAM-SE NECESSIDADES
PARA A SOBREVIVÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES 
AS ORGANIZAÇÕES SE DIFERENCIAM NO AMBIENTE
EM QUE ATUAM E CRIAM VALOR PARA O CLIENTE,
BEM COMO PARA O PÚBLICO EM GERAL,
EM FUNÇÃO DA SUA CAPACIDADE DE
ADAPTAÇÃO ÀS MUDANÇAS E DE INOVAÇÃO
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 TODO O CONHECIMENTO QUE UMA ORGANIZAÇÃO DETÉM
 INCLUI TANTO O CONHECIMENTO CIENTÍFICO-TECNOLÓGICO, QUANTO O CONHECIMENTO TÉCNICO E ADMINISTRATIVO
CAPITAL INTELECTUAL
COMO PODEMOS DEFINIR CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL?
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CAPITAL HUMANO  ATIVOS INTANGÍVEIS  HABILIDADES,
EXPERIÊNCIA, CONHECIMENTO E CAPACIDADE DE CRIAR
INOVAÇÕES DEMONSTRADAS PELOS EMPREGADOS DA 
ORGANIZAÇÃO. ABRANGE TAMBÉM SUA CULTURA E
FILOSOFIA
CAPITAL ESTRUTURAL  ATIVOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS
RECURSOS MATERIAIS, TECNOLOGIAS, PATENTES, 
MARCAS REGISTRADAS E TODOS OS ELEMENTOS 
QUE DÃO SUPORTE À PRODUTIVIDADE DA
ORGANIZAÇÃO. INCLUI AINDA PRODUTOS,
SERVIÇOS E O CAPITAL DE CLIENTES 
CAPITAL
INTELECTUAL
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A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DA GESTÃO DE PESSOAS
ALAVANCAR O CAPITAL HUMANO DAS ORGANIZAÇÕES, A FIM DE CRIAR / AUMENTAR O VALOR DE SEU CAPITAL INTELECTUAL.
ALINHAR AS DECISÕES E AÇÕES RELATIVAS À RH COM AS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS DA ORGANIZAÇÃO.
ATUAR EFETIVAMENTE NOS PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
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A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DA GESTÃO DE PESSOAS
AUXILIAR NOS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO E DISSEMINAÇÃO DE DIRETRIZES, POLÍTICAS, INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO EM TODOS OS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO.
AJUSTAR OS SEUS PROCESSOS NO SENTIDO DE AUXILIAR NA REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS, BUSCANDO PROPICIAR AOS FUNCIONÁRIOS MOTIVAÇÃO, COMPROMENTIMENTO E REALIZAÇÃO PROFISSIONAL.
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Remuneração
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Os sistemas de remuneração e a organização
As pessoas respondem a estímulos/incentivos e elas então trabalham nas organizações em função de certas expectativas e resultados;
Haverá uma dedicação às metas e aos objetivos da organização desde que isso lhe traga algum tipo de retorno por todo o esforço que ela emprega
 os sistemas de remuneração e de todas as formas de recompensa da organização devem ser capazes de aumentar o grau de comprometimento dos indivíduos nas organizações, afim, de maximizar os ganhos para os dois lados
Engajamento
comprometimento
Produção dos resultados esperados/alcance dos objetivos
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As recompensas oferecidas influenciam diretamente na satisfação de seus parceiros/colaboradores;
É justamente o comprometimento e o engajamento dos indivíduos envolvidos que fazem com que o benefício seja maior que o custo, fazendo com que o retorno compense o investimento feito;
Sendo assim, o sistema de remuneração de uma organização relaciona-se tanto com aspectos econômicos, quanto com aspectos mais subjetivos, como a satisfação, a felicidade, o estimulo
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A remuneração envolve diferentes componentes?
A remuneração Básica: W mensal; W/hora
Os incentivos salariais: bônus; participação nos lucros
Benefícios: seguro de vida; vale transporte; planos de saúde
A remuneração é uma recompensa pelo trabalho/serviço/comprometimento, prestado/empenhado pelo funcionário para com a organização em que trabalha. Uma organização tem as suas recompensas para seus membros sob duas formas:
Recompensas financeiras Diretas ou indiretas
Recompensas NÃO financeiras planos de carreira, promoção,, flexibilidade, segurança, qualidade de vida no emprego.
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Recompensas
 Organiza-
 cionais
Financeiras
 Não
 Financeiras
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Diretas
Indiretas
* Salário Direto
* Prêmios
* Comissões
* DSR (para horistas)
* Férias
* Gratificações
* Gorjetas
* Horas Extras
* 13º Salário
* Adicionais
* Decorrências financeiras
 dos benefícios concedidos 
* Oportunidades de desenvolvimento
* Reconhecimento e Auto-Estima
* Segurança no emprego
* Qualidade de Vida no Trabalho
* Orgulho da empresa e do trabalho
* Promoções
* Liberdade e autonomia no trabalho
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1 - Plano de carreira e salário X 2 - Remuneração por competências
 1 - Estabelece-se um equilíbrio interno e externo na organização, em que cada W é estabelecido de modo a ser compatível com cada função. “ cada funcionário ganha o que merece” com base nos parâmetros já definidos pela organização. Externamente o equilíbrio acontece quando a organização adequa os seus W’s aos que são praticados no mercado.
 Problema: insatisfação e desmotivação
 2 – Os W’s são definidos aqui com base nas aptidões do funcionário, com base em seus aprendizados e resultados alcançados. Leva-se em consideração para o estabelecimento da remuneração, ainda, tudo o que foi de fato o conhecimento adquirido e a postura profissional (atitude). Este modelo permite que a organização remunere sem precisar mudar o funcionário de cargo, os W’s podem ser estabelecidos horizontalmente.
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 “ Um conjunto de recompensas pagas pela organização para as pessoas que empenham ações que contribuem para o alcance dos objetivos estabelecidos pela organização. A remuneração de uma organização é constituída de três componentes principais (básica, incentivos e benefícios) e, que terá a proporção relativa de cada um dos três componentes de acordo com as condições internas e que envolvem a mesma”.
 Tem-se que: o W é a principal forma de recompensa organizacional.
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Representam uma contraprestação pelo trabalho da pessoa na organização. Em troca do dinheiro – elemento simbólico e intercambiável-, a pessoa empenha parte de si mesma, de seu esforço e de sua vida;
Na prática, o salário constitui a fonte de renda que proporciona o poder aquisitivo da pessoa. E o poder aquisitivo define o padrão de vida de cada pessoa e a satisfação da sua hierarquia de necessidades individuais;
 O W é o núcleo de interligação entre as pessoas e as organizações, uma vez que, os indivíduos aplicam seu tempo e esforço nas organizações, e para tanto, recebem $. Esse $ é a troca de direitos e responsabilidades, por parte do empregado e do empregador.
 Ele pode ser considerados sob os seguintes aspectos:
Como o pagamento de um trabalho
Constitui uma medida do valor de um indivíduo na organização
Coloca a pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização
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É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remuneração e benefícios concedidos aos funcionários.
Uma política salarial deve atender simultaneamente a sete critérios para ser eficaz.
Adequada
Equitativa
Balanceada
Eficácia quanto a custos
Segura
Incentivadora
Aceitável para os empregados
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Composição
 dos
 Salários
 Fatores
 Internos
(organizacionais)
 Fatores
 Externos
(ambientais)
* Tipologia dos cargos na organização
* Política de RH da organização
* Política salarial da organização
* Desempenho e capacidade
 financeira da organização
* Competitividade da organização
* Situação do Mercado de Trabalho
* Conjuntura Econômica(inflação,
 recessão, custo de vida, etc.)
* Sindicatos e Negociações Coletivas
* Legislação Trabalhista
* Situação do Mercado de Clientes
* Concorrência no Mercado 
 
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Por Unidade de Tempo – é pago de acordo com o tempo que a pessoa fica à disposição da empresa e a unidade de tempo pode ser dimensionada em uma hora, semana, quinzena ou mês.
 Por Resultado – refere-se à quantidade ou número de peças ou obras produzidas pela pessoa.
Por tarefa – a pessoa está sujeita a uma jornada de trabalho e ao mesmo tempo que o salário é determinado pela quantidade de peças produzidas.
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A administração salarial lida com o controle das remunerações da organização. Define as normas e procedimentos que são utilizados para estabelecer e/ ou manter estruturas de W equitativas e justas na organização.
A estrutura salarial remete a um conjunto de faixas salariais relacionadas com os diferentes cargos existentes na organização e devem incorporar um equilíbrio interno e externo
Interno: consistência interna entre os W em relação aos cargos da própria organização
Externo: consistência em relação aos W dos mesmos cargos em outra organização
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 A política salarial constitui um aspecto particular e específico das políticas de RH da organização.
OBJETIVOS da Adminstração de salários
Atrair e reter talentos na organização
Motivação e comprometimento do pessoal
Aumento da produtividade e qualidade do trabalho
Controle de custos laborais
Tratamento justo e equitativo às pessoas
Cumprimento da legislação trabalhista
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 Equilíbrio interno versus equilíbrio externo
Remuneração fixa ou remuneração variável
Desempenho ou tempo de casa
Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa
Igualitarismo ou elitismo
Remuneração abaixo ou acima do mercado
Prêmios monetários ou prêmios não-monetários
Remuneração aberta ou remuneração confidencial
Centralização ou descentralização das decisões salariais
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Comparação 
 Simples
 Comparação
 Quantitativa
Cargo versus cargo
Cargo versus escala
Comparação por Fatores
Avaliação por Pontos
 
 Comparação
Não-Quantitativa
Cargo como 
 um todo
Cargo como
 um todo
 Partes do cargo ou
Fatores de Avaliação
Escalonamento de Cargos
Categorias predeterminadas
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Consiste em dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente)
em relação a um critério escolhido que funciona como padrão de comparação.
Na prática, trata-se de uma comparação cargo a cargo pelo fato de que cada cargo é comparado com os demais em função do critério escolhido como base de referência ( como complexidade, responsabilidade, importância, etc).
A comparação entre os cargos é global e sintética, superficial e sem considerar nenhuma análise profunda.
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Ponto de Partida e dificuldade: 
Definir o critério como padrão de comparação de cargos (de referência)
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Salários
 (R$)
 
 Limite
Inferior
 (Li)
 Limite
Superior
 (Ls)
 
 Critério de
 Escalonamento
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É uma variação do método anterior. Poderia ser denominado método de escalonamentos simultâneos, uma vez que a separação é feita por cargos em diferentes categorias predeterminadas (como em cargos mensalistas, horistas)
Escalona entre categorias, entre os tipos de cargos da mesma categoria, em que se estabele um limte superior e inferior para cada categoria.
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Mais otimizado que o modelo anterior, mais adequado as grandes empresas
Definir as categorias de segregação e suas subvariações são as maiores 
dificuldades
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Salários
 (R$)
 
 Li 
 Ls
 Critério de
 Escalonamento
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Li 
Li 
Ls
Ls
 Cargos
Não-Qualificados
 Cargos 
Qualificados
 Cargos
Especializados
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É uma técnica analítica pela qual os cargos são avaliados e comparados através de fatores de avaliação de cargos.
Etapas:
Informação a respeito dos cargos
Escolha dos fatores de avaliação (requisitos mentais, fisícos…)
Seleção dos cargos de referência (representativos da população de cargos)
Avaliação dos cargos de referência (cada cargo de referência é escalonado em função dos fatores de avaliação)
Distribuição de pesos salariais para fatores de avaliação
Construção de escala de comparação de cargos
Utilização da escala de comparação de cargos
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Técnica em que os cargos são comparados através de fatores de avaliação com valores em pontos.
Etapas:
Elaboração das descrições e análises de cargos a serem avaliados.
Escolha dos fatores de avaliação
Definição dos fatores de avaliação
Graduação dos fatores de avaliação
Ponderação dos fatores de avaliação
Atribuição de pontos aos graus dos fatores de avaliação
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Requisitos
 Mentais
 
 Fatores
 de
Especificações
* Habilidades mentais requeridas
* Instrução necessária
* Experiência anterior
* Iniciativa
* Aptidões
Requisitos
 Físicos
Responsa-
 bilidades
 por
Condições
 de
 Trabalho
Atividades
* Esforço físico
* Concentração visual ou mental
* Destrezas ou habilidades físicas
* Compleição física
* Supervisão de pessoas
* Material, equipamento ou ferramental
* Dinheiro, títulos ou documentos
* Contatos internos ou externos
* Ambiente físico de trabalho
* Riscos de acidentes
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 A pesquisa salarial se baseia em amostras de cargos que representam os demais cargos da organização e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho.
Para não precisar trocar informações a respeito de todos os cargos, torna-se necessário selecionar os cargos de referência ou cargos amostrais (benchmarks jobs). 
Os benchmarks jobs devem possuir três características:
Devem representar os vários pontos da curva ou reta salarial da organização
Devem representar os vários setores de atividades da organização
Devem ser facilmente identificáveis no mercado.
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Da mesma forma, para não precisar trocar informações com todas as empresas do mercado, torna-se necessário selecionar as empresas amostrais. 
Os critérios para seleção das empresas amostrais são:
Localização geográfica
Ramo de atividade
Tamanho
Política Salarial
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	 A Coopers & Lybrand (C&L) é uma das seis maiores empresas de consultoria e auditoria do mundo. Seus dirigentes acreditam que a sua vantagem estratégica no mercado é a sua capacidade de se antecipar e atender às necessidades do cliente com mais eficiência que os concorrentes. Eles sabem que o capital intelectual – representado pela competência e dedicação de seus funcionários – é o seu principal recurso para atender aos clientes. A vice-presidente de formação, educação e recursos humanos da C&L, com sede nos Estados Unidos, desenvolveu uma estratégia denominada Nexus para integrar a dedicação dos funcionários com as iniciativas de atendimento ao cliente. A estratégia Nexus baseou-se em duas premissas básicas:
 1. O nosso pessoal é o ativo mais importante de nosso cliente.
 2. Queremos ser o empregador preferido pelos funcionários que os nossos clientes 
 escolheriam.
Como criar uma organização adequada para atingir os objetivos empresariais (formulados como alvos financeiros, missões, visões, intenções, aspirações ou metas)?
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Caso para Discussão
A Coopers & Lybrand (Questões)
1. Qual a orientação básica da área de RH da C&L?
2. Como a C&L visualiza o seu pessoal?
3. Como a C&L utiliza o seu pessoal em relação aos clientes?
4. Até onde vão as fronteiras entre a C&L e seus clientes?
5. Qual o papel das pessoas na C&L?