Fundamentos e Teoria Organizacional - Gabarito Uniasselvi

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Gabarito
utoatividades
CTB | 2014/1 | Módulo I
FUNDAMENTOS E TEORIA 
ORGANIZACIONAL
Editora
Centro Universitário Leonardo da Vinci
Rodovia BR 470, Km 71, nº 1.040
Bairro Benedito - CEP 89130-000
Indaial - Santa Catarina - 47 3281-9000
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci - UNIASSELVI
Prof. Gonter Bartel
Prof.ª Adriana Giovanela
Prof.ª Graziele Beiler
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GABARITO DAS AUTOATIVIDADES DE
MODELOS DE GESTÃO
Editora
Centro Universitário Leonardo da Vinci
Rodovia BR 470, Km 71, nº 1.040
Bairro Benedito - CEP 89130-000
Indaial - Santa Catarina - 47 3281-9000
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci - UNIASSELVI
UNIDADE 1
TÓPICO 1
1 Leia o texto e responda em seguida às questões.
A ACME E SEU MERCADO
 
Há uma semana, você foi contratado como estagiário de gerência pela filial 
brasileira da Acme Alimentos, um conglomerado de capital europeu. Você faz 
parte do programa: “Executivos de Amanhã”. Isso significa que seu estágio é 
a porta de entrada para uma recompensadora carreira executiva na Acme. O 
mercado da Acme é muito concorrido. Nos últimos anos, surgiram empresas 
de pequeno porte, que são especializadas em determinados produtos (por 
exemplo, massas ou achocolatados) e que trabalham com as chamadas 
marcas B. Essas marcas, de preço e custo menor, são consumidas pelo 
mercado de baixa renda, que é muito maior que o mercado das marcas 
de primeira linha, formado pela população das faixas mais altas de renda. 
As grandes empresas concorrem umas com as outras no mercado das 
marcas de primeira linha e não têm conseguido, até agora, ser competitivas 
no mercado de baixa renda. Para complicar, as marcas alternativas vêm 
sistematicamente melhorando a qualidade de seus produtos. Isso ganha 
a fidelidade de seus consumidores tradicionais e pode representar, em 
algum momento, uma ameaça no mercado de alta renda. Todas as grandes 
empresas reagem a esse cenário com pesados investimentos de marketing e 
P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), procurando desenvolver continuamente 
produtos e marcas novas, para conquistar nichos de mercado e consolidar 
suas posições tradicionais. Em outros países, a conjuntura não é muito 
diferente. A principal diferença é a participação menor das marcas B nos 
mercados dos países mais desenvolvidos. Nos países emergentes, a situação 
é muito parecida com a do Brasil.
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
Com esse cenário, o desenvolvimento de novos produtos é uma área 
extremamente sensível para a companhia. Nos últimos anos, a Acme teve 
altos e baixos em suas atividades de Desenvolvimento de Novos Produtos 
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(DNP). Houve sucessos estrondosos, como os flocos de milho com sabores 
e as pizzas prontas, e alguns fracassos, como uma papinha para bebês, que 
não conseguiu concorrer com outras marcas e não sobreviveu.
DETALHES ADICIONAIS
Neste momento, você está lendo diversos documentos, por solicitação da 
Diretora da DNP. Analise cuidadosamente esses documentos para responder 
às perguntas que estão no final.
 
1 ATA DE REUNIÃO DO COMITÊ DE NOVOS PRODUTOS (RESUMO)
Presentes: Isabela (DNP), Aaron (Marketing), João Paulo (Produção), Adriana 
(Administração e Finanças).
 
• Os procedimentos para a criação e o lançamento de novos produtos deverão 
ser aprimorados. O objetivo é aumentar a taxa de acertos e diminuir os erros 
com os novos produtos.
• O comitê decidiu promover um tipo de competição interna, para estimular o 
aparecimento de um “campeão de projeto” – ou seja, uma pessoa que assuma 
o desenvolvimento das oportunidades de novos produtos. A empresa pode 
usar esse procedimento como uma espécie de teste para descobrir gerentes 
em potencial. A pessoa que assumir com garra esse papel estará mostrando 
as competências que desejamos e deverá ser encaminhada para posições 
executivas em futuro próximo.
• Foi mencionado por todos os presentes que é importante a empresa dispor 
de um sistema de geração contínua de ideias de novos produtos, para ficarem 
em um “banco de ideias” e serem exploradas oportunamente.
• A formação de equipes multidisciplinares continua sendo um problema 
que deveremos atacar brevemente e com força. Toda nossa experiência de 
sucessos e fracassos mostra que essas equipes são um dos fatores críticos 
de sucesso no lançamento de novos produtos.
 
2 M E N S A G E M D A D I R E T O R I A D E R E C U R S O S 
H U M A N O S P A R A A D I R E T O R I A D E D N P 
• Existe uma forte associação entre criatividade e capacidade de inovação, 
entendendo-se criatividade como competência humana e inovação como 
competência organizacional. Em resumo, muito de nossa capacidade de 
inovação depende de pessoas criativas e de um ambiente que estimule a 
inovação.
• Por outro lado, criatividade não basta. É preciso que alguém assuma a 
responsabilidade por transformar uma ideia em um produto, gerenciando 
todo o processo, desde o estudo da viabilidade até a entrega ao cliente, 
passando pelo desenvolvimento do processo produtivo e dos fornecedores 
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etc. Atualmente, a figura do gerente de projeto é um componente essencial 
tanto do processo de criação quanto da chegada da inovação ao mercado.
• A escassez de bons gerentes de projeto é um problema que afeta muitas 
organizações, inclusive a nossa. A diretoria está consciente desse problema 
e deveremos atacá-lo em breve, de alguma forma.
• Uma das medidas que devemos tomar é a seleção de candidatos que 
demonstrem não apenas um bom domínio de sua área de competência, como 
também uma visão de negócios e sensibilidade para problemas gerenciais.
FONTE: Revista Exame, 18 set. 2002. 
QUE DEVE SER SOLUCIONADO:
1 Quais são os problemas e as oportunidades principais que a Acme 
está enfrentando? 
R.: Problemas: A Acme está apresentando problemas de planejamento e 
organização de suas novas ideias, também tem dificuldades com a liderança 
em dar continuidade aos projetos que são desenvolvidos, bem como o controle 
das ações e os resultados.
Oportunidades: De explorar o mercado dos produtos B, da contratação de 
profissionais com perfil de liderança e proativos, desta forma trarão novas 
ideias para a organização. 
2 Que planos a Acme deve preparar para lidar com esses problemas 
e oportunidades? 
R.: Para lidar com os problemas é necessário que esta equipe multidisciplinar 
proposta seja implantada na busca de novas ideias e que ela tenha encontros 
periódicos para apresentação e planejamento dos projetos. Também é 
necessário que tenha uma liderança efetiva para avaliação e implantação 
deste projetos.
Quanto às oportunidades com a mesma equipe multidisciplinar serão 
levantadas as novas estratégias para produtos. E a contratação de novos 
colaboradores trará novas soluções e uma injeção na cultura da organização.
3 O que você deveria fazer para projetar uma imagem de “campeão de 
projeto”?
R.: Criar a cultura de participação dos colaboradores de todos os níveis 
hierárquicos para que seja contínua a inovação dentro da organização, criando 
assim o projeto campeão baseado na inovação.
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TÓPICO 2
1 Compare a definição de gestor esclarecida nesse tópico, com a sua 
realidade do diaa dia. Faz sentido? Explique.
R.: Neste caso, o acadêmico deverá fazer uma ligação entre o gestor da 
organização em que ele faz parte, baseado nos modelos apresentados no 
tópico, fazer uma comparação e definir que estilo seria o melhor.
2 Descreva a principal diferença entre líder e chefe.
R.: O acadêmico deverá versar sua resposta baseada nestas diferenças:
Líder Chefe
Principal objetivo é catalisar mudanças 
essenciais à empresa.
Principal objetivo é controlar o que 
se faz na empresa.
Facilitador, gerando aprendizagem. Gerencia através de ordens.
Fazer a coisa certa. Fazer certo as coisas.
Voltado para o longo prazo. Voltado para o curto prazo.
Pensa em termos de inovação. Pensa em termos de manutenção.
Potencializa o poder das pessoas abrindo 
espaços para sua atuação.
Limita e define de forma estrita a área 
de atuação dos subordinados.
Enfoca o desenvolvimento, o futuro. Enfoca a admin is t ração, o presente.
Dá o tom e a direção, dentro e fora da 
empresa.
Dá o ritmo, somente dentro da 
empresa.
3 Neste tópico foram apresentados diversos estilos de liderança. Com 
qual deles você mais se identifica? Por quê? 
R.: O acadêmico deverá escolher um dos estilos de liderança e explicar por 
que se identifica com ele.
TÓPICO 3
AUTOATIVIDADES
1 Depois da leitura do conteúdo em relação às competências que o 
gestor deve desenvolver, leia as sentenças e associe a segunda 
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coluna de acordo com a primeira.
(1) Conhecimento
(2) Habilidade
(3) Atitude
(2) Saber fazer.
(3) Querer fazer.
(1) Saber.
2 Dentro do processo dinâmico temos o planejamento, organização, 
liderança, execução e controle. Relate alguma situação real onde 
esse processo acontece ou aconteceu no ambiente organizacional 
em que você atua.
R.: Aqui o acadêmico poderá, por exemplo, descrever como acontece o 
processo de compra de materiais na organização de que faz parte. Ex.: 
Planejamento: o planejamento é feito com 30 dias de antecedência quando 
é feito o levantamento de quanto material se precisa. Organização: são feitas 
as compras e distribuídas conforme a necessidade de cada setor. Liderança: 
o líder que é centralizador, neste caso, faz com que todo o material recebido 
passe por ele para depois chegar ao destino. Execução: a execução é no 
momento em que o destino final utiliza o produto. Controle: no controle é feito 
o acompanhamento para verificar se o material comprado foi suficiente, se 
sobrou para que em futuras compras isso não ocorra novamente.
3 Diante do relatado no Tópico 3, defina o que é ética e o que é moral.
R.: Ética diz respeito às reflexões que você faz diante de situações para 
identificar o que está certo ou errado e Moral é a ação sobre essa reflexão, 
ou seja, você reflete (ética) e age (moral).
4 Discuta com seus colegas o que é eficiência e eficácia. Dê exemplos 
envolvendo situações que ocorrem nas organizações.
R.: A resposta do acadêmico deve abordar as seguintes diferenças: Eficiência: 
eficiência é a palavra usada para indicar que a organização se utiliza de 
seus recursos de forma a realizar tarefas. Eficácia: a eficácia indica como as 
operações realizadas atingiram seus objetivos. 
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UNIDADE 2
TÓPICO 1
1 As funções administrativas são compostas por planejamento, 
organização, direção e controle. Exemplifique estas funções baseado 
em uma atividade de seu cotidiano.
R.: Os acadêmicos podem tomar como exemplo as férias de final de ano. 
No planejamento devem versar sobre onde querem ir, quanto tempo vão 
ficar, de que forma vão chegar e quanto dinheiro pretendem gastar. Na 
organização devem verificar as atividades que deverão ser feitas para 
economizar o dinheiro, para organizar as pessoas que irão participar das 
férias e utilizar o espaço de férias da melhor forma. Quando falarem de 
direção, devem descrever quem irá ficar responsável por cada uma das 
atividades planejadas, e o controle deve ser feito de forma a verificar se o 
que propuseram economizar está realmente sendo economizado, e quando 
estiverem nas férias, se tudo o que projetaram está acontecendo, se o dinheiro 
foi o suficiente, entre outros controles.
2 Dentre as personalidades influentes no processo de evolução da 
gestão, escolha uma e diga qual a contribuição para administração 
que perdura?
R.: O acadêmico deverá escolher uma das personalidades e descrever se os 
pensamentos e experiências da época ainda perduram. Exemplo: a produção 
em série de Taylor ainda utilizada nas linhas de produção das organizações.
TÓPICO 2
ESTUDO DE CASO: DIÁLOGO EM ATENAS
Estamos no Século V antes de Cristo, mas você não sabe disso. Você só 
sabe que tem o privilégio de ser discípulo do grande filósofo Sócrates e, 
como ele, nada sabe. Acompanhando o mestre numa de suas andanças pela 
gloriosa Atenas, que hoje está elegendo seus dirigentes, você e seus colegas 
tiveram mais uma valiosa oportunidade de vê-lo utilizar seu famoso método de 
fazer perguntas. Vocês cruzaram com Nicomáquides, candidato a estratego 
(comandante ou general do exército ateniense), a quem Sócrates perguntou:
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- Então, Nicomáquides, quais são os estrategos eleitos? 
- Ah, Sócrates, você não acha que os atenienses foram injustos? Em lugar 
de sugerirem a mim, que tenho experiência militar e fui muitas vezes ferido 
(e mostrava suas cicatrizes), escolheram um tal de Antístrenes, que nunca 
foi soldado e até hoje só se dedicou a acumular dinheiro.
- Mas você não acha que essa é uma boa qualidade?
- Ora, Sócrates, saber juntar dinheiro não significa saber comandar exércitos.
- Arístenes – continuou Sócrates – já demonstrou que é o nosso melhor 
mestre de coro.
- Santo Júpiter, Sócrates! Uma coisa é estar à frente de um coro, e outra, 
muito diferente, é estar à frente de um exército!
- Veja, Nicomáquides, que Antístenes não sabe cantar nem treinar cantores, 
mas teve a habilidade de escolher os melhores artistas.
- Sim, Sócrates, mas será que ele encontrará no exército quem organize as 
tropas e faça a guerra em seu lugar?
- Se ele conseguir encontrar os melhores em questões militares, assim como 
soube fazer no caso dos cantores, bem que poderá vencer batalhas. 
- Ah é, Sócrates? Então, você acha que alguém pode ter, ao mesmo tempo, 
competência como diretor de coros e estratego?
- O que penso é o seguinte: o bom administrador terá bom desempenho à 
frente de um coro, uma casa, cidade ou exército.
- Santo Júpiter, Sócrates! Nunca pensei ouvir você dizer que um bom 
administrador de bens pode ser um general!
- Pois bem, Nicomáquides. Vamos ver se as responsabilidades de um e outro 
são iguais ou diferentes.
- Está bem, Sócrates, concordo.
- Cercar-se de colaboradores competentes não é responsabilidade de ambos?
- Com certeza.
- Designar os colaboradores às tarefas para as quais são mais aptos, sim 
ou não?
- Sim, é claro.
- Punir os relaxados e recompensar os aplicados?
- Certamente.
- Confraternizar com os colaboradores, para criar um clima positivo e espírito 
de colaboração?
- Sem dúvida.
- Cuidar do patrimônio, não devem ambos?
- Isso também é certo.
- Enfim, não devem ser igualmente dedicados em suas atribuições? Não é 
certo que ambos têm inimigos ou concorrentes? Não têm o mesmo interesse 
em vencê-los?
- Sim, é claro.
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- Então, Nicomáquides, se os negócios particulares são tão parecidos com os 
negócios públicos, por que o administrador de um não pode ser administrador 
de outro?
FONTE: Maximiano (2004, p. 67)
QUESTÕES:
1 Qual ponto de vista Sócrates defende?
R.: Sócrates defende que os administradores são aptos para todas as 
atividades de gestão, indiferente da área em que trabalham.
2 Qual ponto de vista Nicomáquides defende?
R.: Que os administradores têm atribuições limitadas, ou se comanda um 
tipo de atividade ou outra.
3 Entre Nicomáquides e Sócrates, com quem você concorda? Justifique.
R.: O acadêmico deverá defender uma das ideias e justificar por que a 
escolheu.
4 Até que ponto esse diálogo continua atual?
R.: Em algumas administrações, principalmente nas familiares a este ponto 
de vista, o administrador só pode administrar certo ramo/setor.
TÓPICO 3
ESTUDO DE CASO: TEORIA X PRÁTICA
Sérgio Ozawa é um bem-sucedido consultor de administração. Tem vários 
clientes que são empresas multinacionais de grande porte. 
“Se soubesse que iria perder meu tempo, não teria aceitado o convite”, pensou 
o consultor Sérgio Ozawa, ao final de uma visita frustrada a um empresário. 
Ele imaginava que o empresário seria um potencial cliente. “Mas nem tudo 
está perdido, pelo menos ganhei mais um pouco de experiência sobre 
empresários centralizadores.”
A visita de Sérgio 
Há uma semana, Sérgio fez uma visita à Alfa Monitores (AM), empresa que 
está crescendo rapidamente. A empresa fabrica monitores para hospitais: 
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aparelhos que acompanham variáveis como pulsação, respiração e 
batimentos cardíacos de pacientes. Fundada há três anos, a empresa tem 
um único dono, Pedro Batalha, engenheiro eletrônico, que anteriormente 
trabalhava em um instituto de pesquisas. Nesse instituto, Pedro havia 
desenvolvido equipamentos que formaram a base dos negócios. Há um mês, 
ele contratou um assistente para ajudá-lo a organizar a empresa. Marcos 
Delverde, o assistente, havia conhecido Sérgio como professor em um curso 
de gerência no banco em que trabalhava antes. Marcos convidou Sérgio para 
passar um dia na empresa, a fim de analisar a situação e dar sua opinião de 
especialista. Marcos concluíra que a empresa precisava urgentemente definir 
uma estrutura organizacional e dissera isso a Pedro. Este havia concordado 
com a visita de Sérgio. 
Para começar, Sérgio e Marcos deram uma volta pelas instalações da 
empresa. Era um conjunto de duas salas em prédios diferentes e uma casa. 
Na casa ficavam o escritório do empresário, um grupo de engenheiros 
que desenhavam os novos produtos e alguns funcionários administrativos. 
Em uma das salas ficavam os empregados que faziam a montagem dos 
produtos e o estoque de peças técnicas. Em outra sala ficavam os vendedores. 
Nenhum desses grupos tinha supervisores. Todos eles subordinavam-se 
diretamente a Pedro. 
 
A conversa com Pedro 
Logo em seguida, Sérgio foi apresentado a Pedro, que lhe contou como 
havia começado o negócio, sozinho, e o transformara em uma empresa de 
50 funcionários. A conversa foi interrompida duas vezes. Na primeira, um 
funcionário disse que não conseguia encontrar certo tipo de parafuso. O 
empresário respondeu que o parafuso se encontrava “na prateleira 25-B do 
estoque”. Na segunda interrupção, um engenheiro veio pedir explicação sobre 
como o chefe queria que um detalhe de um novo produto fosse projetado. 
A entrevista foi então suspensa, porque Pedro foi trabalhar nesse produto. 
 
Depois, a conversa com Pedro continuou. Ele disse que o objetivo da empresa 
era sempre ter uma receita do ano atual maior que a do ano anterior. A 
empresa não tinha nenhum programa de treinamento de funcionários. Havia 
dois benefícios, além dos obrigatórios por lei: um programa de crédito a juros 
ridículos, para a compra de imóveis ou automóveis, e participação nos lucros 
da empresa, proporcional ao salário. 
Marcos, mais tarde, disse que, apesar dos benefícios, havia insatisfação entre 
os funcionários, pois Pedro era um patrão duro, que vivia dando ordens e 
ficava muito impaciente quando via alguém sem fazer nada. Um dos principais 
engenheiros da empresa havia pedido demissão por causa disso. O escritório 
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de contabilidade contratado pela empresa cuidava dos procedimentos de 
administração de pessoal. Por fim, Pedro perguntou: 
E então, Sérgio, o que achou? 
Sérgio propôs-se a fazer um relatório e Pedro concordou. Para fazer o 
relatório, Sérgio conversou com um cliente, diretor de um grande hospital. O 
cliente disse que estava satisfeito com a empresa, mas que o atendimento 
poderia ser melhor. Às vezes, quando os produtos precisavam de assistência, 
os funcionários da empresa demoravam a chegar e o serviço tinha que 
ser refeito. O hospital tinha outros fornecedores, que eram muito mais 
rápidos e cuidadosos. Além disso, empresas multinacionais poderosas 
também atuavam nesse mercado. A vantagem da empresa de Pedro era a 
proximidade com o cliente. Essa vantagem seria perdida se as multinacionais 
aprendessem a ter um contato mais próximo com os clientes. A empresa 
de Pedro também ficaria ameaçada se não fosse capaz de acompanhar a 
evolução tecnológica. 
 
O relatório de Sérgio 
Ontem, Sérgio terminou seu relatório, que era muito enxuto e direto, e o enviou 
a Pedro. No relatório, Sérgio elogiou o crescimento da empresa e disse o que 
era evidente. Faltava um mínimo de organização. A empresa deveria ter três 
departamentos: engenharia, ou projetos, montagem e vendas. A assistência 
aos clientes poderia ficar na área de vendas, para reforçar a proximidade com 
os clientes. O objetivo mencionado por Pedro era muito simples, escreveu 
Sérgio. Em sua opinião, a empresa deveria ter um conjunto de objetivos mais 
amplos e ambiciosos. 
1. Operar com lucro era importante, mas não era tudo. 
2. Poderia fornecer bens e serviços com qualidade e eficiência, para atender 
os desejos e necessidades dos clientes. 
3. Promover a saúde, o bem-estar e a capacitação técnica e gerencial dos 
empregados. 
4. Manter boas relações com a comunidade, em especial com os clientes.
5. Proteger o meio ambiente.
6. Observar as leis e regulamentos de todos os níveis de governo.
7. Promover o crescimento da empresa e de seus lucros.
8. Promover a obtenção de conhecimentos necessários para atualização 
tecnológica da empresa.
Na parte final do relatório, Sérgio tratou do papel de Pedro como executivo 
principal. Pedro poderia e deveria dedicar-se a questões prioritárias, em vez 
de cuidar dos parafusos do estoque. Questões como:
1- O acompanhamento da tecnologia 
2- Contratos com clientes importantes. 
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Para isso deveria criar cargos de gerentes dos departamentos sugeridos 
por Sérgio. 
A reação de Pedro 
Hoje, Sérgio foi conversar com Pedro sobre o relatório. 
- Sérgio, você tem razão, eu sei disso (mostrando o relatório), já percebi. No 
entanto, você esqueceu alguns pontos importantes. Quem desenvolveu esses 
produtos fui eu e quem faz o acompanhamento da tecnologia sou eu. Acho 
que sou muito capaz de cuidar dos aspectos mais importantes da empresa. 
De seu relatório, só gostei de quando você fala do lucro. Tem muita teoria 
aqui. Isso pode funcionar nas grandes multinacionais que você atende. Não 
aqui. Na minha empresa, a teoria é dar resultados, e isso está acontecendo. 
Deixe-me dizer, tudo vai ficar exatamentecomo está. A empresa é minha e 
eu faço dela o que quiser.
- Bem, Pedro, então tenho o direito de saber: por que você me chamou? 
- Ora, o Marcos propôs, insistiu e eu concordei. E, escute Marcos, daqui para 
a frente, acho que você deveria manter-se em sua missão. Sérgio só queria 
ter uma visão de alguém de fora. Sérgio, por favor, mande a conta de seus 
honorários. Foi um prazer conhecê-lo. Até mais.
Na saída, Sérgio disse:
- Marcos, foi muito constrangedor. Acho que você deveria ter me dito que 
esse cara não queria saber de consultoria. Ele não acredita em princípios de 
administração profissional. Será que ele não percebe que está colocando em 
risco o emprego de seus funcionários, se a empresa não der certo? 
- Puxa, Sérgio, eu disse a ele que você viria. Desculpe-me, acho que deveria 
ter esclarecido melhor as coisas.
FONTE: Disponível em: <http://www.cefetsp.br/edu/natanael/disciplinas/temas%20para%20S1/
TEMA_4.pdf >. Acesso em: 30 out. 2012.
QUESTÕES:
1 Em sua opinião quais deveriam ser os objetivos da empresa? 
R.: O acadêmico deverá dissertar referente ao crescimento ordenado da 
empresa, de uma estrutura bem definida com superiores para cada setor, e 
uma administração descentralizada.
2 Se você fosse Sérgio, como teria feito e apresentado o relatório a Pedro?
R.: Aqui se devem apresentar argumentos da importância da descentralização 
e a oportunidade de crescimento organizacional baseada nesta distribuição 
de setores.
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3 Como se explica o comportamento de Pedro?
R.: É um comportamento centralizador, típico de fundadores de empresas 
de menor porte e com insegurança para o crescimento no que diz respeito à 
perda do controle das operações.
UNIDADE 3
TÓPICO 1
ESTUDO DE CASO: UM BANCO SEM FINS LUCRATIVOS
O primeiro Banco do Povo surgiu na Índia, no final dos anos 70, criado pelo 
economista Muhammad Yunuf, professor da Universidade de Chittagong. 
Ele emprestou dinheiro a camponeses atormentados por um agiota. Quando 
recebeu o principal e os juros, tentou convencer o banco em que tinha conta, 
a emprestar dinheiro aos pobres. Com a recusa do banco, passou a chamar 
e fornecer empréstimos com o seu patrimônio pessoal. Em 1983, criou o 
Graneen Bank, que passou a ser copiado em todo o mundo. Bill Clinton, 
ex-presidente dos Estados Unidos, fundou um quando era governador do 
Arkansas. 
O Banco do Povo de Santo André, da Grande São Paulo, foi criado em 1998, 
autorizado pelo Banco Central como associação civil sem fins lucrativos. 
Seu capital inicial era de R$ 500 mil, sendo R$ 400 mil da prefeitura e o 
restante de sócios mantenedores (Associação Comercial e Industrial de Santo 
André) e sindicatos de metalúrgicos, de bancários e das transportadoras 
de cargas. Para 1999, previa-se o aporte de R$ 1 milhão da Comunidade 
Europeia, R$ 400 mil da Prefeitura e R$ 500 mil do BNDES (Banco Nacional 
de Desenvolvimento Econômico e Social).
O Banco do Povo de Santo André oferece empréstimos de R$ 300 a R$ 
5 mil. A taxa de juros (4%) é suficiente para cobrir os custos operacionais. 
Em quatro meses, o Banco emprestou quase metade de seu capital inicial. 
O dinheiro ainda não emprestado fica numa conta de renda fixa da Caixa 
Econômica Federal.
No curto prazo, o objetivo do Banco é ajudar empresas, formais ou não, 
a sobreviver num ambiente de juros altos e recessão. Dos R$ 240,54 mil 
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emprestados, 67% foram para as empresas formais e 72% para capital de 
giro. O valor médio dos empréstimos é de R$ 2,23 mil. O papel do Banco, 
no longo prazo, é inserir os excluídos na economia. A criação de empresas 
entre os excluídos começaria a ser apoiada em 1999. 
Em Santo André, 312 moradores cadastraram-se no Banco. 146 foram 
aprovados, após pesquisa em instituições de proteção ao crédito. O Banco 
do Povo não oferece crédito fácil. A seleção dos clientes é criteriosa.
Os bancos do povo costumam ter inadimplência zero. Apesar disso, o 
Banco de Santo André não conseguiu estabelecer a forma de garantia que 
caracteriza essa constituição: o aval solidário. Em lugar das garantias exigidas 
pelos bancos comerciais, um grupo de cinco clientes responsabiliza-se pelo 
volume total de crédito. Se um deles não pagar, os outros quatro assumem a 
dívida. Apenas um grupo solidário foi formado. A maioria dos outros clientes 
preferiu recorrer a avalistas. Mais importante que as garantias oferecidas 
pelos clientes, o Banco leva em conta a capacidade de os projetos vingarem 
e os efeitos sociais dos investimentos. Os agentes de crédito do Banco, 
responsáveis pela análise das propostas, buscam projetos de empresas com 
mais de seis meses de atuação, que geram renda e vagas.
FONTE: MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: 
Atlas, 2004.
QUESTÕES:
1 Em sua opinião, o conceito de competitividade se aplica ao Banco 
do Povo? E, de forma geral, às instituições sem finalidade lucrativa? 
Se sim ou não, por quê?
R.: A resposta do acadêmico deve ter como base que sim, o banco do povo 
se torna competitivo, pois faz frente com as demais instituições financeiras. 
Apesar de ter outra estrutura, a função exercida de emprestar dinheiro é 
a mesma. É da mesma forma com relação às instituições sem finalidade 
lucrativa. O banco do povo é um parceiro delas tornando a competitividade 
menor, mas existente.
2 Se você acha que o conceito de competitividade se aplica, quais 
critérios entre os apontados nesta unidade podem ser utilizados na 
avaliação de desempenho do Banco do Povo?
R.: Os valores emprestados, a carteira de clientes e o histórico de empréstimos.
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3 Como se pode avaliar a eficiência e a eficácia do Banco do Povo?
R.: A eficiência pode ser avaliada que o banco presta o serviço para os clientes. 
A eficácia se dá em ele emprestar o dinheiro ao menor juro e ser competitivo 
perante as outras instituições financeiras.
TÓPICO 1
1 Dentre as quatro categorias de estratégias, selecione a que é mais 
utilizada dentro da organização em que você atua, e exemplifique.
R.: O acadêmico deverá escolher uma categoria de estratégia e exemplificar, 
por exemplo, a categoria de estratégia defensiva. Uma empresa que vende 
comida, e não busca inovar, está sempre servindo buffet a quilo no almoço e 
no jantar lanches, tento como única estratégia de permanência a qualidade 
dos alimentos.
2 Considerando que uma estratégia organizacional pode ser definida 
como uma forma de maximizar seus ganhos de maneira sustentável, 
exemplifique utilizando uma estratégia que a organização de que você 
faz parte utiliza.
R.: O mesmo restaurante tem como estratégia para retenção de pessoas 
oferecer almoço gratuito para o funcionário e um de seus familiares todos 
os dias.
TÓPICO 2
ESTUDO DE CASO: COMANDANTE FRED
Fred recebeu sua espada de oficial e foi iniciar sua carreira militar em um 
quartel da cidade de São Paulo. Nessa cidade, encontrou-se com quatro 
antigos colegas do curso médio, de quem se separara ao entrar na academia. 
Agora, eram todos engenheiros, um deles trabalhando como projetista de 
veículos. Cada um deles trabalhava em uma organização diferente.
Fred tinha bons conhecimentos de eletrônica e procurava manter-se 
atualizado, mas não era especialista como seus amigos. Reuniam-se 
frequentemente e costumavam trocar ideias sobre suas profissões. 
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A IDEIA DE UMA EMPRESA
Em uma das reuniões, o projetista falou de um pequeno empresário da 
Inglaterra, que havia conhecido em uma viagem. Esse empresário tinha 
trabalhado em uma empresa de brinquedos. A empresa fazia os projetos na 
Inglaterra e depois enviava os desenhos para a China, onde os brinquedos 
eram fabricados. O empresário, que era um dos projetistas, havia decidido 
se estabelecer como fabricante. Ele teria que fazer um grande investimento 
para concorrer com seu antigo empregador. Se desse certo, o retorno seria 
compensador. Fred e seus amigos ficaram entusiasmados com a ideia de 
serem empresários também. Os cinco chegaram à conclusão de que seriam 
capazes de montar pelo menos um protótipo de um brinquedo, para ver como 
funcionava. Um deles deu a ideia de um veículo transparente, uma mini Van 
do tamanho de uma caixa de sapatos, com bonecos de passageiros que se 
movimentavam.
UM EMPREENDIMENTO TEM INÍCIO
Fred percebeu a oportunidade e propôs uma sociedade de negócios aos 
amigos, para fabricar e vender aquele brinquedo. Convenceu-os a se 
cotizarem em uma empresa e ofereceu-se para ser o presidente-vendedor. 
Os quatro trabalhariam no desenvolvimento e montagem do protótipo, que 
não demorou a ficar pronto. Com o brinquedo debaixo do braço, em seus 
dias de folga, Fred começou a visitar os clientes potenciais. Enquanto isso, 
seus amigos aprimoravam o projeto e organizavam uma linha de montagem 
rudimentar. Fred encarregou-se dos suprimentos para a linha de produção, 
da administração do dinheiro em caixa, para o qual todos contribuíam, e do 
material de propaganda. Ficou acertado que os direitos e deveres, bem como 
os benefícios da empresa, seriam iguais para todos.
Em pouco tempo, já havia perspectivas de vendas, desde que algumas 
pequenas modificações fossem feitas no projeto. Os compradores potenciais 
queriam que o brinquedo atendesse a toda legislação e não oferecesse 
qualquer risco para as crianças que o usassem. Além disso, havia 
modificações sugeridas no projeto de veículo que deveria ter o formato de 
jipe e não de mini Van. Apesar disso, os clientes só não haviam comprado 
porque não havia talão de pedidos. Um dos clientes potenciais, uma fábrica 
de brinquedos, havia levantado a ideia de adquirir o projeto e pagar direitos à 
empresa de Fred. Outro havia perguntado se a empresa se Fred tinha outros 
projetos, como aviões e trens.
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O COMANDANTE COMEÇA A COMANDAR
Ansioso com as possibilidades, Fred passou a pressionar os colegas para 
fazer as modificações que os clientes queriam e para iniciar a produção. A 
demora era inevitável, porque eles só dedicavam as horas vagas à empresa. 
A ansiedade evoluiu para o nervosismo e daí para a tensão. Nenhum deles 
pensava em abandonar seus empregos para se dedicar integralmente à 
empresa. Todos estavam enfrentando problemas em casa, por causa de seus 
horários e da distância das famílias. 
Além disso, eles começaram a discutir por causa dos direitos e deveres. Em 
uma reunião um deles disse:
– Essa história de dividir igualmente os rendimentos não está certa. Em minha 
opinião, tem mais valor a capacidade de fazer o produto do que o trabalho 
em vendê-lo.
– Estamos contando com os ovos antes da galinha – disse Fred –, até agora, 
não vendemos nada. Devemos discutir a divisão somente depois de vender 
algo. Por falar nisso, se não fosse eu a vender...
– Você só pode vender porque nós fazemos – disse outro. – Você não sabe 
fazer o produto. Vender, isso qualquer um é capaz de fazer. 
CONFLITO
Fred teve que se segurar na cadeira para responder:
– Ah, é? Você já tentou vender algo? E montar a empresa e organizá-los, 
não vale nada? Afinal, nós éramos apenas um grupo de amigos. A tarefa de 
transformar amigos em uma sociedade exige que alguém assuma o comando. 
Foi isso que fiz. E isso vale tanto ou mais do que fazer o produto. Se não 
fosse meu trabalho, estaríamos apenas observando os acontecimentos. 
Daí para frente, a discussão se exaltou. Fred tentava convencer os amigos de 
que a administração e as vendas eram tão importantes quanto a engenharia 
e a tecnologia. Seus amigos diziam que não e que a cobrança de prazos era 
descabida. Dizia um:
– Você pensa que isto aqui é seu quartel, onde você manda e os outros 
obedecem.
– Você não conhece as dificuldades técnicas para fazer o produto – dizia 
outro. – Essas modificações são desnecessárias. O brinquedo não oferece 
riscos. Além disso, por que jipe e não mini Van? Os clientes têm que aceitar 
o produto conforme nós o fazemos. 
– Não estou disposto a me matar para tocar esse negócio – completava 
outro. – Quero ter o direito de descansar e viver com minha família. Atrasou, 
fica atrasado. Os projetos de avião e do trem só vão ficar prontos quando 
eu tiver tempo. 
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Fred propôs então que eles abandonassem os empregos e se tornassem 
integralmente empresários, mas ninguém queria correr o risco. Um deles 
propôs que Fred se tornasse empresário, e eles lhe venderiam consultoria 
técnica. Outro insistiu para que aceitassem a oferta da empresa que queria 
comprar os direitos do projeto. Nesse momento, a discussão voltou ao ponto 
de partida: 
– Para dividir igualmente os direitos? Ah, com isso não concordo. O projeto 
é meu, a ideia é minha. Fred apenas fez a venda – reclama o projetista.
– Sim, – respondeu Fred – mas, e a ideia do avião e do trem, que eu trouxe? 
– Ora, Fred, você trouxe a ideia... Tente fazer o produto.
– Querem saber de uma coisa? Diante de tanta boa-vontade, eu me retiro – 
disse Fred por fim. – Se quiserem continuar, continuem sem mim. Vou procurar 
outras pessoas que tenham mais boa vontade e vou levar a ideia comigo. 
– Não faça isso, Fred, ou você vai conversar com nossos advogados.
FONTE: MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: 
Atlas, 2004.
QUESTÕES:
1 Quais problemas esse grupo está enfrentando? Há um problema 
mais importante que outros?
R.: Todos são igualmente problemas, e os problemas dizem respeito 
à delimitação de autoridade e também à organização das funções e 
recebimentos, já que isso não foi planejado no início.
2 Alguém está com a razão no grupo? Ou todos têm razão? Ou 
ninguém? Justifique sua resposta.
R.: Todos têm sua parcela de razão em defender seus ideais e sua parte 
na empresa. O problema é que não estão pensando coletivamente e, 
principalmente, no resultado final.
3 Afinal, este grupo é uma organização ou não? Se sua resposta foi 
“não”, indique o que falta para que o grupo se torne uma organização. 
R.: Não, pois uma organização são duas ou mais pessoas trabalhando em 
prol de um mesmo objetivo, e, nesta organização, cada um está pensando 
em seu objetivo pessoal.
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TÓPICO 3
ESTUDO DE CASO: O PROFESSOR QUE VIROU TÊNIS
A Nike foi fundada em 1964 por Phil Knight, como um negócio de fundo de 
quintal, em Portland, Oregon, Estados Unidos. Phil Knight havia sido estudante 
de administração e atleta da Universidade de Oregon. Em 1962, Knight, 
então estudante de MBA na Universidade de Stanford, na Califórnia, teve 
a ideia de importar calçados esportivos do Japão. Essa ideia ele defendeu 
em seu trabalho de conclusão do curso de MBA e deu origem ao negócio 
que se tornaria a Nike. Nesse trabalho, Knight afirmava que as importações 
do Japão conseguiriam derrotar a hegemoniados produtos esportivos da 
Alemanha nos Estados Unidos. 
ORIGEM DA EMPRESA 
Em 1964, Knight e seu antigo treinador de atletismo, Bowerman, aplicaram 
500 dólares cada um, para fundar uma empresa, chamada Blue Ribbon 
Sports. A empresa começou trazendo 200 pares de calçados de corrida da 
marca Onitsuka para os Estados Unidos. Knight, então empregado de um 
escritório de contabilidade, guardava os produtos no porão de sua casa e 
os transportava no porta-malas de seu carro para vendê-Ias em eventos 
esportivos, em suas horas livres. Em 1969, Knight abandonou o emprego 
de professor de administração para dedicar-se integralmente à companhia. 
 
Esse foi o modelo de negócios até o dia, em 1970, em que o sócio de Knight 
inventou a sola que se tomaria a marca registrada da empresa, cozinhando 
borracha na chapa de waffle de sua família. Em 1971, a empresa mudou de 
nome para Nike. Por 35 dólares, no mesmo ano, uma estudante de artes 
gráficas desenhou a "vírgula" que se tomaria o símbolo da Nike. Quarenta 
anos depois, evoluindo gradativamente dos sapatos de corrida para outros 
produtos esportivos, a Nike era a maior empresa de esportes e fitness do 
mundo. 
SITUAÇÃO EM 2002 
Em seu relatório aos acionistas, com data de maio de 2002, a Nike informava:
· Sua missão: levar inspiração e inovação para todos os atletas do mundo. 
(To bring inspiration and innovation to every athlete in the world). 
· Seus produtos eram vendidos em 18.000 pontos de varejo nos Estados 
Unidos. Por meio de diversos canais de distribuição, a empresa tinha negócios 
em aproximadamente 140 países. 
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· Suas receitas totais haviam sido: 8,99 bilhões de dólares em 2.000, 9,48 
bilhões de dólares em 2001 e 9,89 bilhões de dólares em 2002. As vendas 
nos Estados Unidos haviam correspondido, respectivamente, a 53%, 54% e 
56% das receitas totais. 
· Toda sua produção de calçados era feita praticamente fora dos Estados 
Unidos. Dessa produção, 97% eram fabricados na China (38%), Indonésia 
(30%), Vietnã (15%) e Tailândia (14%). Itália, Taiwan e Coreia do Sul 
produziam 1% cada um. As fábricas que produziam os produtos Nike eram 
contratadas. A empresa não tinha instalações fabris de sua propriedade. Para 
ajudar as vendas, a Nike tinha contratos com atletas de alto desempenho 
e muito conhecidos, e com treinadores, escolas, equipes e ligas esportivas 
de destaque. 
· A empresa tinha 22.700 empregados em todo o mundo, dos quais cerca de 
11.000 nos Estados Unidos. Apenas 450 nos Estados Unidos e 150 na Itália 
eram sindicalizados. Em seu código de conduta, a Nike dizia:
· As subcontratadas devem respeitar a dignidade de todo empregado e o 
direito de trabalhar em local onde não sofra assédio, abuso ou castigo corporal. 
Toda e qualquer decisão sobre contratação, salário, benefícios, rescisão ou 
aposentadoria deve fundamentar-se somente na capacidade do empregado 
de desempenhar o trabalho. É proibida toda e qualquer distinção de raça, 
credo, sexo, estado civil ou de maternidade, religião ou opinião política, idade 
ou orientação sexual. 
· Não importa onde no mundo a Nike opera, observamos este Código 
de Conduta e obrigamos as subcontratadas a seguir estes princípios. As 
subcontratadas devem não só afixar este Código nos principais locais de 
trabalho, traduzido para o idioma dos empregados, como também instruir seus 
empregados sobre os direitos e as obrigações que lhes cabem, conforme 
definido por este Código e as leis locais. As subcontratadas não podem 
utilizar qualquer tipo de mão de obra forçada - penitenciária, sob contrato 
de escravidão ou servidão, ou outra. A subcontratada não pode empregar 
menores de 18 anos na fabricação de calçados. A subcontratada não pode 
empregar menores de 16 anos na fabricação de vestuário, acessórios ou 
equipamentos. 
 
CINCO ANOS ANTES
 
Em 1997, a Nike vendeu 3,77 bilhões de dólares somente nos Estados Unidos, 
mercado do qual tinha 47%. O segundo colocado era a Reebok, com vendas 
de 1,28 bilhão de dólares e participação de 16%. No mundo, a Nike vendeu 
9,2 bilhões de dólares em 1997, capturando 38% do mercado. Seu lucro 
nesse ano: 796 milhões de dólares. 
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Na passagem de 1997 para 1998, o desempenho da Nike começou a cair. No 
último trimestre de 1997, as vendas de calçados nos Estados Unidos caíram 
18%. As vendas da Nike, 8%. Suas ações caíram de um pico de US$ 75 em 
1997 para US$ 44 em março de 1998. Algumas tendências nesse período 
eram as seguintes: 
· Consumo anual per capita de produtos Nike: US$ 20 (Estados Unidos), USS 
2,5 (Alemanha), US$ Consumo anual per capita de produtos Nike: US$ 20 
(Estados Unidos), USS 2,5 (Alemanha), US$ 6,5 (resto do mundo). 
Os comerciantes diziam que todo mundo vendia os mesmos produtos. As 
marcas não se diferenciavam umas das outras. 
 
Estava ocorrendo uma migração para produtos de outro tipo (sapatos 
esportivos e botas marrons). A Reebok estimava que de 15% a 20% do 
negócio "branco" ficou "marrom" em 1997. A concorrência por parte da 
Adidas, da Reebok e da New Balance tornava-se mais agressiva. No Japão, 
os produtos Nike encalharam. Um grupo americano de ativistas chamado 
Comitê Nacional do Trabalho acusou a Nike e outras empresas de administrar 
fábricas de trabalho escravo no Oriente. A revista Time visitou uma dessas 
fábricas e informou que eram modernas e limpas. O trabalho de montagem 
era manual, não muito diferente da época em que Knight havia começado. 
Os operários ganhavam US$ 73 por mês. O site Boycott Nike (Boicote a 
Nike, <http://www.saigon.com/-nike->), lançado em 1996, pedia para que 
as pessoas não comprassem produtos Nike. (Em 2001, segundo esse site, 
os salários pagos pela Nike eram os mais baixos entre os das fábricas 
estrangeiras no Vietnã. A conduta da Nike em relação aos empregados 
de suas fábricas havia melhorado, mas a empresa continuava a sabotar a 
representação dos trabalhadores por meio dos sindicatos). 
· A revista Time também informou que nos Estados Unidos algumas pessoas 
perguntavam se era justo pagar 100 dólares por um par de tênis que alguém 
ganhava 3 dólares por dia para fazer. Nessa época, a Nike definiu a meta 
de se tornar líder mundial no futebol até 2002, na Copa Mundial seguinte. 
O futebol é o esporte mundial. A empresa percebeu que não podia ter 
credibilidade como marca esportiva sem atuar com produtos para o futebol. 
Para ser líder, a Nike tinha que vencer Umbro, Diadora, Puma e Adidas (que 
era três vezes maior que a Nike no futebol no mundo). Nos Estados Unidos, a 
Nike era a segunda no futebol. Em 1998, a Nike aumentou seus investimentos 
em P&D para lançar novos produtos:
 
· Alpha era uma nova linha de produtos coordenados (calçados, roupas 
e equipamentos, inclusive relógios e óculos). Somente a linha Alpha 
representava o triplo de investimentos em P&D desde 1995. 
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· As almofadas de ar estavam sendo expandidas, do calcanhar para toda a 
sola do sapato. A Nike prometia um novo calçado, que se amoldaria ao pé 
e teria peso reduzido. 
· Camisetas e shorts deveriam tornar-se "total per Formance products", feitos 
de um novo tecido que imitava a pele humana. 
· A empresa projetou uma nova chuteira para Ronaldo, o jogador brasileiro 
de futebol, chamada Mercurial. A chuteira usava um material sintético, em 
lugar de couro de canguru, e pesava 50% menos que modelos similares. 
· Os investimentos em promoção, nesse ano, eramde 200 milhões de dólares 
para patrocinar a seleção brasileira de futebol e 130 milhões de dólares para 
a seleção americana. 
FONTE: MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: 
Atlas, 2004.
QUESTÕES 
1 Qual era a estratégia da Nike até 1998? Era a mesma estratégia que 
a empresa pretendia ter de 1998 em diante? A mudança de estratégia 
significou uma mudança de negócio? Use a seção deste capítulo para 
responder. 
R.: Até 1998, a Nike não tinha nenhum diferencial perante as outras empresas, 
pós 1998, ela passou a fazer produtos personalizados e mudou sua cultura 
organizacional em prol da valorização das pessoas que faziam parte dela.
2 Quais foram seus objetivos estratégicos? 
R.: Era ter como diferencial a personalização dos produtos, o respeito aos 
colaboradores e a inovação como base.
3 Em sua opinião, quais variáveis do ambiente externo poderiam frustrar 
os objetivos estratégicos da Nike? 
R.: Os boicotes vindos da opinião pública com relação ao tipo de trabalho 
oferecido aos colaboradores, e a inovação por parte de suas concorrentes.
4 Avalie a missão da Nike e outros aspectos da administração da 
empresa
R.: A Nike se posicionou como uma marca que serve de inspiração para os 
atletas, ou seja, ela faz parte da vida do atleta e também é inspiração para 
o nascimento de novos atletas sendo assim a administração é voltada para 
fazer parte do cotidiano das pessoas.
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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
UNIDADE 1
TÓPICO 1
1 Classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
a) (V) Administrar é empregar os recursos disponíveis para alcançar objetivos 
propostos.
b) (F) Os recursos da organização não podem ser transformados. Se forem, 
deixam de ser recursos.
c) (V) A pessoa tem um propósito, que pode ser representado em diferentes 
objetivos.
d) (F) As organizações são influenciadas apenas pelo seu ambiente interno.
e) (V) Um organograma ilustra a estrutura organizacional, desde a base até 
o topo.
f) (F) No topo do organograma encontramos a mão de obra operacional da 
empresa, onde geralmente ocorre a produção de bens e serviços.
g) (V) As pessoas de uma organização precisam saber, saber fazer e saber 
fazer acontecer.
h) (F) As organizações deixaram de ser administradas por pessoas e foram 
substituídas por tecnologias na sua totalidade.
i) (V) O ambiente interno e externo afeta o comportamento das organizações.
j) (V) Nas organizações, as pessoas do topo são responsáveis pelas ações 
gerais da empresa que visam à sustentabilidade, ao crescimento e à 
lucratividade.
2 Explique o processo administrativo.
R.: O processo administrativo é a ação de planejar, organizar, dirigir e controlar 
recursos a serem aplicados (transformados), para alcançar os objetivos. Os 
resultados (objetivos) alcançados podem desencadear um novo processo.
3 As teorias da administração tiveram ênfase em seis aspectos. Quais 
são eles?
R.: Tarefas, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e competitividade.
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4 Quais são as quatro funções da administração?
R.: Planejar, organizar, dirigir e controlar.
5 O que é administrador?
R.: O administrador é o profissional que realiza a administração.
6 Explique as habilidades e competências do administrador.
R.: As habilidades:
● Técnicas: conhecer princípios, ferramentas, métodos e técnicas 
administrativas, para desempenhar atividades específicas com experiência 
e educação. Fundamental é decidir e solucionar problemas operacionais.
● Humanas: habilidade de trabalhar com as pessoas na sua liderança, 
comunicação, negociação, direção e motivação, em busca da cooperação e 
solução de conflitos.
● Conceituais: ter uma visão sistêmica de todo o processo, com a finalidade 
de compreender a complexidade da organização como um todo, fazendo com 
que a ação das pessoas esteja voltada para os objetivos maiores e não para 
os objetivos individuais ou locais.
As competências:
● Do conhecimento: representa o saber do administrador. Este saber é 
resultado das informações recebidas e atualizadas através da reciclagem 
constante.
● Da perspectiva: envolve o saber fazer. Todo o conhecimento precisa ser 
aplicado. Nesta aplicação do conhecimento, o administrador aplica uma 
visão pessoal das coisas ao seu modo de agir. Resume-se em aplicar o 
conhecimento na solução de problemas e situações.
● Da atitude: é o saber fazer acontecer. O administrador precisa ter um 
comportamento ativo e proativo, dando ênfase na ação. Aqui também está 
presente o espírito empreendedor e de equipe, que necessita de liderança 
e comunicação.
7 O que é estrutura organizacional?
R.: A estrutura organizacional é a representação de como a administração 
da empresa está organizada, da sua base operacional, compreendendo os 
níveis intermediários até o topo estratégico. O organograma é a representação 
gráfica desta estrutura organizacional.
8 Explique os três níveis organizacionais citados.
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R.: ● Na base, temos o nível operacional: representa o nível em que 
encontramos a maior quantidade de mão de obra (pessoas) e automação. 
Encontramos o detalhamento de cada uma das tarefas da empresa.
● Nos níveis intermediários, temos o nível tático ou gerencial: tem o objetivo 
de coordenar o desempenho de todas as atividades da base operacional, 
para que sejam alcançados os propósitos gerais da empresa estabelecidos 
pelo topo estratégico.
● No topo, encontramos o nível estratégico: administradores gerais, que 
precisam fazer com que todas as ações garantam a sustentabilidade, 
crescimento e lucratividade da empresa frente ao mercado em que está 
inserida.
9 Como é classificado e desenvolvido o planejamento nos diferentes 
níveis organizacionais?
R.:● No topo – Planejamento estratégico: é o mais amplo, visa a ações para 
resultados de longo prazo (para isso precisamos saber para onde vamos) 
e envolve a organização como um todo (seu ambiente interno e externo).
● Nos níveis intermediários – Planejamento tático: focado nas ações de 
médio prazo nas diferentes divisões (unidades ou departamentos) da empresa. 
Desenvolvemos um planejamento de produção, financeiro, comercial, pessoal.
● Na base da estrutura – Planejamento operacional: extremamente 
detalhado e analítico, propondo-se as situações de curto prazo. Foca-se 
no “que e como fazer” – atividades rotineiras da organização. Os planos 
operacionais objetivam manter: procedimentos, orçamentos, programações 
e regras.
10 Diferencie as forças e fraquezas, das oportunidades e ameaças.
R.: As forças demonstram aquilo que somos; as fraquezas as nossas 
limitações: estão relacionadas ao ambiente interno. As oportunidades são 
as possibilidades de sucesso no ambiente externo, e ameaças representam 
os cuidados que devemos tomar no ambiente externo, expondo-nos ao 
insucesso ou fracasso.
11 Quais são as vantagens e limitações da autoridade centralizada e 
descentralizada?
R.: Autoridade Centralizada:
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Vantagens Desvantagens
As decisões são tomadas por 
administradores quepossuem visão 
global da empresa.
As decisões são tomadas na cúpula 
que está distanciada dos fatos e das 
circunstâncias.
Os tomadores de decisão no topo 
são melhor treinados e preparados 
do que os que estão nos níveis mais 
baixos.
Os tomadores de decisão no topo 
têm pouco contato com as pessoas 
e situações envolvidas.
As decisões são consistentes com 
os objetivos empresariais globais.
As linhas de comunicação da cadeia 
escalar provocam demoras e maior 
custo operacional.
A centralização elimina esforços 
duplicados de vários tomadores de 
decisão e reduz custos operacionais.
As decisões passam pela cadeia 
esca lar, envo lvendo pessoas 
intermediárias e possibil i tando 
demoras, distorções e erros pessoais 
no processo de comunicação.
Autoridade Descentralizada:
Vantagens Desvantagens
As decisões são tomadas mais 
rap idamente pe los própr ios 
executores da ação.
Pode ocorrer falta de informação e 
coordenação entre os departamentos 
envolvidos.
Tomadores de decisão têm mais 
informação sobre a situação.
Maior custo pela exigência de seleção 
e treinamento dos administradores 
médios.
Maior participação no processo 
decisório promove motivação e moral 
elevado entre os administradores 
médios.
Risco da subob je t ivação: os 
administradores podem defender 
objetivos departamentais em lugar 
dos empresariais.
Proporciona excelente treinamento 
para os administradores médios.
Falta de equipe apropriada ou de 
funcionários no campo de atividades.
12 O que faz o administrador ao dirigir uma organização?
R.: Ao dirigir uma organização, o administrador precisa saber comunicar, 
liderar e motivar, orientando e apoiando as pessoas nos esforços coletivos 
para um propósito comum.
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13 Explique as três direções em que pode fluir a comunicação dentro 
de uma empresa.
R.: A comunicação pode fluir em três direções:
• Para baixo: a mensagem flui dos níveis superiores aos inferiores, 
objetivando: implementar objetivos e metas, orientar, instruir práticas e 
procedimentos de trabalho.
• Para cima: a mensagem flui dos níveis inferiores aos superiores, 
devolvendo as informações geradas a partir dos resultados obtidos. É de 
caráter informacional, expressando desempenho, problemas, reclamações 
e sugestões de melhoria.
• Lateral ou horizontal: flui entre o emissor e o receptor do mesmo nível na 
organização, onde buscam o compartilhamento e integração de informações 
entre os departamentos.
14 O dirigente precisa exercer seu poder de liderança. Associe os cinco 
poderes de liderança a seguir com as afirmativas:
I. De referência.
II. De competência.
III. Legitimado.
IV. De recompensa.
V. Coercitivo.
(IV) Apoiado na expectativa de o liderado obter alguma recompensa ao 
atender as exigências do líder.
(II) Baseado nos conhecimentos técnicos especialistas, percebido e admirado 
pelos liderados.
(III) Decorrente do cargo ocupado na hierarquia organizacional.
(V) Tem o medo e a coerção como base. A pessoa percebe que pode sofrer 
algum tipo de punição se não atender as exigências do líder.
(I) Baseado no carisma do líder sob traços de sua personalidade.
15 Qual a importância da função de controle?
R.: A importância do controle está em permitir monitorar e corrigir os planos 
traçados, com a finalidade de assegurar que os objetivos sejam alcançados. 
Aqui podemos constatar a necessidade de efetuar qualquer ação corretiva.
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TÓPICO 2
1 No que se baseia a burocracia?
R.: A burocracia está baseada na racionalidade, ou seja, na adequação dos 
meios aos objetivos pretendidos com a finalidade de assegurar a máxima 
eficiência possível ao alcance dos objetivos.
2 Dentre as consequências previstas da burocracia, temos a 
previsibilidade do comportamento humano e a padronização do 
desempenho dos participantes. Ela objetiva a máxima eficiência da 
organização.
3 A burocracia pode apresentar algumas disfunções que podem levar 
à imprevisibilidade de funcionamento. Cite estas disfunções.
R.: ● Internalização das normas.
●Excesso de formalismo e papelório.
●Resistência à mudança.
●Despersonalização do relacionamento.
●Categorização do relacionamento.
●Superconformidade.
●Exibição de sinais de autoridade.
●Dificuldade com clientes.
4 Os graus da burocratização vão determinar a eficiência da organização, 
buscando um equilíbrio entre a escassez de burocratização e o 
excesso de burocratização.
5 O período em que surgiu a abordagem humanística foi marcado pelo 
quê?
R.: Foi marcado por recessão econômica, elevado desemprego, inflação e 
forte atuação dos sindicatos nas organizações.
6 A evolução da teoria clássica para a teoria das relações humanas 
trouxe novos elementos para a administração. Assinale as alternativas 
que apresentam elementos da teoria das relações humanas:
a) (x) Considera a organização como grupos de pessoas, enfatizando-as.
b) (x) É inspirada em sistemas de psicologia.
c) ( ) Dá grande ênfase nas tarefas e nas tecnologias.
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d) ( ) A autoridade é centralizada.
e) (x) Traz confiança nas pessoas.
f) ( ) Separa, claramente, linha e staff.
g) ( ) Predominam os sistemas de engenharia.
h) ( ) Acentua a divisão do trabalho.
i) (x) A autoridade é delegada às pessoas.
j) (x) Há plena confiança nas regras e nos regulamentos a serem cumpridos 
pelas pessoas.
7 Diferencie o líder autocrático do democrático.
R.: 
AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO
O líder fixa as diretrizes, sem 
qualquer participação do grupo.
As diretrizes são debatidas e decididas 
pelo grupo, estimulado e assistido pelo 
líder.
O líder determina as providências 
para a execução das tarefas, cada 
uma por vez, na medida em que 
se tornam necessárias e de modo 
imprevisível para o grupo.
O grupo esboça as providências para 
atingir o alvo e pede aconselhamento 
do líder, que sugere alternativas para 
o grupo escolher. As tarefas ganham 
novas perspectivas com os debates.
O líder determina a tarefa que 
cada um deve executar e o seu 
companheiro de trabalho.
A divisão das tarefas fica a critério do 
grupo e cada membro tem liberdade 
de escolher seus companheiros de 
trabalho.
O líder é dominador e é “pessoal” 
nos elogios e nas críticas ao 
trabalho de cada membro.
O líder procura ser um membro normal 
do grupo, em espírito. O líder é 
“objetivo” e limita-se aos “fatos” nas 
críticas e nos elogios.
8 Na atividade gerencial, a melhor comunicação conduz a um melhor 
desempenho nos cargos. Isto representa o trabalho em equipe. Para 
um bom trabalho em equipe, é necessária a habilidade de trabalhar 
e a vontade de trabalhar.
9 A teoria do comportamento humano surge como oposição à 
teoria das relações humanas, estudada por diferentes ciências do 
comportamento. Quais são essas ciências do comportamento?
R.: Psicologia, Sociologia, Psicologia Social, Antropologia e Ciência Política.
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10 Abraham Maslow desenvolveu a pirâmide das necessidades humanas, 
dividindo-a em necessidades primárias e secundárias. Assinale 
a alternativa que representa a sequência correta destas cinco 
necessidades, do menor ao maior nível:
a) ( ) Fisiológicas – sociais – autorrealização – segurança – estima.
b) ( ) Autorrealização – estima – sociais– segurança – fisiológicas.
c) ( ) Fisiológicas – sociais – segurança – estima – autorrealização.
d) (x) Fisiológicas – segurança – sociais – estima – autorrealização.
e) ( ) Autorrealização – fisiológicas – sociais –– segurança – estima.
11 Cite o que pode satisfazer a pessoa em cada uma das cinco 
necessidades da pirâmide de Maslow.
R.: ● Fisiológicas: remuneração adequada para a satisfação das necessidades 
básicas.
● Segurança: políticas estáveis e previsíveis da empresa, tipo de trabalho e 
ambiente de trabalho bem-estruturado.
● Sociais: elevada interação e relacionamento com colegas, chefia e 
subordinados.
● Estima: prestígio na profissão e interação facilitada pelo arranjo físico.
● Autorrealização: prazer no trabalho e sucesso na profissão.
12 O que vem a ser a teoria da contingência? 
R.: A teoria da contingência consiste em estabelecer uma relação do tipo 
se-então. Para cada situação (estado ambiental), desencadeamos um 
conjunto de ações (comportamento), que por sua vez produzem um resultado 
(consequência). Dependendo do resultado produzido, o comportamento pode 
ser: mantido, reforçado, alterado ou eliminado. Assim, na teoria contingencial, 
tudo é relativo e tudo depende. 
13 Assinale com “M” o que caracteriza as propriedades da estrutura 
mecanicista e com “O” o que caracteriza a orgânica:
a) (O) Ambiente adequado para a criatividade e inovação.
b) (M) Limita a capacidade de processamento da informação.
c) (M) Adequado para tarefas simples e repetitivas.
d) (O) Apresenta elevada interdependência.
e) (O) Intensa interação em cargos autodefinidos e mutáveis.
14 O ambiente organizacional pode ser homogêneo ou heterogêneo. O 
que caracteriza cada um destes?
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R.: Os ambientes podem ser classificados quanto à sua estrutura:
• Homogêneos: pouca segmentação de mercado, fornecedores, clientes e 
concorrentes homogêneos, simplicidade ambiental, problemas ambientais 
homogêneos, reações uniformes da organização e estrutura organizacional 
simples.
• Heterogêneos: muita segmentação de mercado, fornecedores, clientes 
e concorrentes heterogêneos, complexidade ambiental, problemas 
ambientais heterogêneos, reações diferenciadas da organização e estrutura 
organizacional diferenciada.
15 A tecnologia é uma variável importante da teoria da contingência. Em 
que situação é uma variável ambiental e/ou organizacional?
R.: A tecnologia pode ser vista como:
● Uma variável ambiental – externa: à medida que as empresas adquirem, 
incorporam e absorvem tecnologias criadas por outras empresas.
● Uma variável organizacional – interna: à medida que já está incorporada 
na empresa, passando a influenciar o seu ambiente de tarefa.
TÓPICO 3
1 O que a tecnologia do computador permitiu às organizações?
R.: Permitiu às organizações lidarem com um grande número de dados, 
realizando o seu processamento e gerando resultados com: custo mais baixo, 
rapidez e confiabilidade.
2 É comum utilizarmos as palavras dado e informação, referindo-se 
ao mesmo aspecto. Neste tópico percebemos a diferença entre as 
mesmas. Dado representa os fatos mais primários que ocorrem, 
enquanto que informação representa o conjunto de dados com algum 
significado. O conhecimento surge a partir de informações.
3 Relacione as colunas teoria administrativa x conceito de ser humano:
A. Administração Científica. (E) Homem Administrativo.
B. Teoria das Relações Humanas. (C) Homem Econômico e Social.
C. Teoria Clássica. (D) Homem Organizacional.
D. Teoria Estruturalista. (A) Homem Econômico.
E. Teoria Comportamental. (B) Homem Social.
F. Informática. (F) Homem Digital.
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4 Algumas soluções de informática para a Era Digital são desenvolvidas 
para gerenciar diferentes atividades da organização. Utilize as siglas 
SCM, ERP, CRM e BIS, para preencher as lacunas a seguir:
a) (CRM) Gerenciamento das relações com consumidores.
b) (SCM) Gerenciamento da cadeia de suprimentos.
c) (BIS) Gerenciamento das informações do negócio.
d) (ERP) Gerenciamento dos recursos empresariais.
5 No cotidiano, algumas decisões são programadas e outras não 
programadas. O que diferencia estas decisões?
R.: 
DECISÕES PROGRAMADAS DECISÕES NÃO PROGRAMADAS
• Dados adequados.
• Dados repetitivos.
• Condições estatísticas.
• Certeza.
• Previsibilidade.
• Rotina.
• Dados inadequados.
• Dados únicos.
• Condições dinâmicas.
• Incerteza.
• Imprevisibilidade.
• Inovação.
6 A pesquisa operacional é a aplicação de métodos científicos, técnicas 
científicas e instrumentos científicos a problemas que envolvem 
operações de sistemas para soluções ótimas para os problemas. Cite 
as seis fases estudadas, que basicamente compreendem a pesquisa 
operacional.
R.: ● Formular o problema – análise do sistema, objetivos e ação.
● Construir um modelo matemático para representar o sistema – qual(ais) 
variável(eis) do conjunto está(ão) sob controle.
● Deduzir uma solução do modelo – solução ótima de um modelo por processo 
analítico ou numérico.
● Testar o modelo e a solução – representar a realidade capaz de prever o 
efeito e a eficiência do sistema.
● Estabelecer controle sobre a solução – enquanto as variáveis incontroláveis 
mantiverem seus valores e as relações entre si se mantiverem constantes.
● Implementar a solução – transformá-la numa série de processos 
operacionais.
7 Defina e exemplifique um sistema.
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R.: Sistema representa um conjunto de elementos organizados que levam 
a um todo – objetivo. Estes elementos podem ser interdependentes e ainda 
estarem em interação. Podemos ainda ter um sistema inserido noutro 
sistema. Vamos exemplificar com o próprio corpo humano: somos um sistema, 
composto de diferentes subsistemas: respiratório, motor, vascular, visual, 
sensitivo etc.
8 Na teoria dos sistemas, o que representam os sistemas abstratos?
R.: Os sistemas abstratos estão no campo da imaginação – no pensamento 
das pessoas e que mais tarde podem se tornar físicos – concretos.
9 Qual a contribuição da teoria do caos para a administração?
R.: A contribuição da teoria do caos para a administração mostra que nada é 
estável ou passivo, tudo na natureza muda, evolui a todo instante.
10 O que representa a complexidade? O que representa a teoria da 
complexidade nas teorias administrativas?
R.: A complexidade representa a impossibilidade de se chegar a um 
conhecimento completo, e não vai trazer certeza sobre o que é incerto. A 
teoria da complexidade é a parte da ciência que trata do emergente, da física 
quântica, da biologia, da inteligência artificial e de como os organismos vivos 
aprendem e se adaptam.
UNIDADE 2
TÓPICO 1
1 No decorrer dos anos, algumas empresas evoluem com o 
aumento da produção, a melhoria das funções administrativas e, 
fundamentalmente, com o reconhecimento do trabalhador como 
pessoa.
2 O que fez com que a produção das organizações partisse para uma 
produção ou manufatura enxuta?
R.: A necessidade de balancear os estoques, linhas de produtos diversificadas 
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e qualidade.
3 No que consiste a produção enxuta?
R.: Consiste em aumentar a eficiência da produção a partir da eliminação 
contínua de desperdícios.4 O que são os desperdícios na produção?
R.: Os desperdícios: eliminar a superprodução, o tempo de espera dos 
materiais que aguardam em filas para serem processados, o transporte que 
não gera valor agregado ao produto, o processamento de algumas operações 
que poderiam não existir, os estoques, a movimentação e os defeitos. Produzir 
produtos defeituosos representa desperdiçar materiais, mão de obra etc.
5 O que é um sistema Just-in-Time?
R.: O Just-in-Time é um sistema de administrar a produção, determinando 
que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes do momento 
exato. É aplicado para reduzir estoques e os custos decorrentes. Na prática, o 
produto ou a matéria-prima chega ao local de utilização somente no momento 
em que for necessário, bem como os produtos somente são produzidos ou 
entregues a tempo de serem vendidos ou montados.
6 Dentre seus subsistemas ou pilares, o sistema Just-in-Time inclui o 
Kanban e o Kaizen. O que representam estes subsistemas?
R.: Kanban é uma representação física de sinalização para controlar os 
fluxos de produção ou transporte na indústria.
Kaizen é o conceito do aprimoramento contínuo, estabelecendo que é 
sempre possível fazer melhor.
7 O que os clientes e a empresa buscam com a qualidade total?
R.: Os clientes desejam ter suas exigências atendidas, enquanto que as 
empresas desejam obter bens e serviços de menor custo para atender à 
melhor qualidade.
8 Um dos programas da qualidade total e bastante comum nas 
organizações é o programa 5s. Relacione as colunas de acordo com 
o que cada um dos 5s do programa representa:
A. SEIRI. (D) Saúde do ambiente.
B. SEITON. (C) Limpeza e cuidado do ambiente.
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C. SEISO. (A) Descarte o desnecessário.
D. SEIKETSU. (E) Disciplina na rotina e padronização da aplicação dos 5s.
E. SHITSUKE. (B) Arrumação das coisas no seu devido lugar.
9 Diferencie um macrofluxo de um fluxograma.
R.: Macrofluxo é uma forma resumida de todas as etapas do processo de 
produção. Um diagrama que permite visualizar o processo, sua abrangência 
e limites.
Fluxograma é o detalhamento de cada uma das etapas do processo produtivo, 
que permite o estudo e a racionalização de tempos e movimentos do processo.
10 Quais são as colunas de um formulário 5w2h?
R.: what (o que) – who (quem) – when (quando) – where (onde) – why (por 
que) – how (como) – how much (quanto custa).
11 Como é estruturada a maioria das causas potenciais num diagrama 
de Ishikawa, ou diagrama espinha de peixe?
R.: De forma hierárquica.
12 Qual a aplicação de um diagrama ou gráfico de Pareto?
R.: Um diagrama ou gráfico de Pareto permite visualizar as ocorrências de 
maior para a menor e aplica-se para priorizar os problemas vitais dos triviais.
13 A qualidade total é uma técnica multidisciplinar, formada de 
programas, ferramentas e métodos que visam à mudança incremental.
14 O que prevê a reengenharia?
R.: A reengenharia prevê que o modo de fazer negócios, as atividades e 
processos da organização sejam reformulados.
15 Assinale a alternativa que apresenta as quatro fases de implementação 
da reengenharia, em sequência:
a) ( ) Preparação – avaliação – planejamento e implementação.
b) ( ) Preparação – planejamento – avaliação e implementação.
c) ( ) Planejamento – avaliação – preparação e implementação.
d) (x) Preparação – planejamento – implementação e avaliação.
e) ( ) Planejamento – implementação – preparação e avaliação.
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16 A qualidade total propõe uma mudança incremental, enquanto que 
a reengenharia propõe uma mudança radical. No que se diferencia a 
mudança incremental da radical?
R.: 
MUDANÇA INCREMENTAL
(Qualidade Total)
MUDANÇA RADICAL
(Reengenharia)
Avanço contínuo e progressivo. Surto de rupturas de paradigmas.
Afeta uma parte da organização. Transforma a organização como um todo.
Ocorre por meio da estrutura normal 
e dos processos gerenciais.
Cria uma nova estrutura e uma nova 
administração.
Melhorias na tecnologia. Tecnologia inovadora.
Melhorias nos produtos. Novos produtos para criar novos mercados.
TÓPICO 2
1 Classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas, 
quanto à Administração por Objetivos (APO):
a) (F) Na APO, os superiores identificam e determinam aos subordinados 
os objetivos a serem alcançados.
b) (V) A APO também pode ser denominada de Administração por Resultados, 
pois surge na necessidade das organizações de focar nos seus resultados.
c) (V) A APO caracteriza-se pela interligação entre os vários objetivos 
departamentais.
d) (V) O processo da APO é participativo e não autocrático.
e) (V) Os objetivos são estabelecidos entre os superiores e subordinados 
entre os mais diferentes setores da organização.
f) (F) Uma vez que os objetivos são estabelecidos, na APO, os resultados 
não precisam mais ser mensurados e controlados.
g) (V) Na APO, os objetivos seguem a hierarquia da organização: há objetivos 
operacionais, táticos e estratégicos.
h) (V) Assim como noutras teorias e sistemas de administração, a APO, além 
de benefícios, também implica o gerenciamento de problemas.
i) (V) A participação atuante dos superiores e subordinados é fundamental 
na APO.
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2 No que consiste a Administração de Projetos?
R.: Responder à necessidade que não pode ser atendida dentro dos limites 
operacionais normais da organização.
3 Qual a contribuição de um gráfico de GANTT na administração de 
projetos?
R.: GANTT é considerado o pai da Administração de Projetos, pela sua 
habilidade de planejamento e controle. O Gráfico de GANTT é uma 
representação gráfica na qual se pode ter uma visão clara das tarefas do 
projeto, o início e duração de cada uma delas.
4 Explique as variáveis que precisam ser controladas na administração 
de projetos.
R.: A administração de projetos necessita controlar três variáveis:
● Tempo: requerido para terminar o projeto e cada tarefa do projeto. Para 
facilitar a definição das condições críticas e não críticas, é importante dividir 
o trabalho em partes menores.
● Custo: é necessário considerar todos os custos diretos e indiretos nos 
projetos para que seja mantida ou superada a expectativa de resultado.
● Escopo: representa as exigências estabelecidas para o resultado final do 
projeto, o que se pretende realizar, bem como também o que não se pretende 
realizar.
5 O PMI é um instituto de gerência de projetos que ao longo dos anos 
desenvolveu e publicou um Guia de Projetos, denominado de PMBOK. 
A comunidade do PMI, além de manter o PMBOK, também capacita 
e certifica profissionais na administração de projetos.
6 O estudo do empreendedorismo surge a partir de economistas. O que 
os economistas apontam como essência do empreendedorismo?
R.: Mover capacidade de perceber e de aproveitar novas oportunidades nos 
negócios, consistindo em criar uma nova forma de uso dos recursos.
7 Como especialistas do comportamento humano estudam o 
empreendedorismo?
R.: Procurando identificar a motivação e o comportamento humano na sua 
necessidade de realização, planejamento e poder.
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8 Os estudiosos do comportamento avaliam que o indivíduo tem suas 
características comportamentaisempreendedoras reveladas a partir 
das suas necessidades de realização, planejamento e poder.
9 Assinale as alternativas que representam premissas de uma 
administração empreendedora:
a) (x) O processo de formação da estratégia, visão de futuro da organização, 
está na mente do líder.
b) (x) A estratégia tende a assumir uma forma protegida contra as forças da 
concorrência direta.
c) ( ) A estratégia brota dos liderados ao líder.
d) ( ) Quanto à estratégia, brota dos liderados ao líder, assume uma forma 
protegida contra a concorrência.
10 Com o enfoque da administração nas pessoas, o capital intelectual 
das pessoas, baseado no seu conhecimento torna-se o recurso 
mais importante para a organização. O conhecimento estrutura-se 
na cabeça das pessoas que compõem a organização e contribuem 
para a aprendizagem organizacional.
11 O que compreende a aprendizagem organizacional?
R.: Um conjunto de práticas que possibilitam a construção das competências 
que visam à capacitação da aprendizagem nas organizações. 
12 Quais os objetivos da administração do conhecimento?
R.: Desenvolver os conhecimentos e habilidades que capacitam as pessoas 
a compreender e agir eficazmente nas organizações, que constrói relações 
colaborativas para dar força aos conhecimentos e experiências de fazer as 
coisas que as pessoas devem utilizar.
13 Qual o conjunto de práticas proposto por Peter Senge para constituir 
a capacidade de aprendizagem nas organizações?
R.: Domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem 
em equipes e pensamento sistêmico.
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TÓPICO 3
1 Cite os avanços propiciados pela globalização.
R.: Maior integração das pessoas entre os países. Para o Brasil destaca-se 
o avanço das tecnologias da informação, telecomunicações, transportes e a 
supremacia do capitalismo como sistema econômico-social.
2 Assinale as afirmativas verdadeiras:
a) (x) A globalização consiste numa maior integração das pessoas entre os 
países.
b) (x) A integração social, política, cultural e econômica ocorreu a partir 
do desenvolvimento das tecnologias de comunicação e dos meios de 
transporte.
c) ( ) A internet tem pouca contribuição com a globalização, pois apenas 
integra em tempo real os computadores.
d) (x) A globalização permite distribuir a produção em diferentes países, 
permitindo explorar a realidade de cada um dos mercados: valor da mão 
de obra, qualificação profissional, proximidade com a matéria-prima e/ou 
consumidor.
e) (x) A produção globalizada precisa ser praticada com cuidado para garantir 
a qualidade do produto.
3 A evolução do processo administrativo mantém a necessidade 
de planejar, organizar, dirigir e controlar. O que mais precisa ser 
considerado nestes elementos com a evolução que se apresenta?
R.: Maior integração e adaptação. O conhecimento não é mais individual e 
sua disseminação tornou a economia mais forte realizando a transição social.
4 Diferencie cultura de cultura organizacional.
R.: A cultura é o conjunto de pressupostos básicos, valores, crenças, ritos, 
rituais, cerimônias, estórias, mitos, heróis, tabus, normas, preconceitos, 
comunicação, entre outros que influenciam o desempenho global da 
organização. Cultura organizacional representa a cultura da organização, 
ou seja, normas informais e não escritas que orientam o comportamento 
dos membros no dia a dia, direcionando ações para alcançar os objetivos 
organizacionais.
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5 No que consistem os aspectos formais e informais da cultura 
organizacional?
R.: Os aspectos formais representam os componentes variáveis e publicamente 
observáveis, orientados aos aspectos operacionais e de tarefa: estrutura 
organizacional, títulos e descrições de cargos, objetivos e estratégias, 
tecnologia e práticas operacionais, políticas e diretrizes de pessoal, métodos 
e procedimentos e medidas de produtividade física e financeira. Os aspectos 
informais representam os componentes invisíveis e cobertos, afetivos e 
emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos, tais como: 
padrões de influenciação e de poder, percepções e atitudes das pessoas, 
sentimentos e normas de grupo, crenças, valores e expectativas, padrões 
de integração informais, normas grupais e relações afetivas.
6 O desenvolvimento organizacional implica um processo de mudança. 
Explique este processo de mudança, entre as velhas e novas ideias.
R.: Novas ideias e práticas são exercidas e aprendidas a partir da sua 
identificação e internalização, resultando na sua incorporação definitiva ao 
comportamento, trazendo suporte e reforço. Para que novas ideias e práticas 
sejam exercidas e aprendidas, as velhas ideias e práticas precisam ser 
derretidas, abandonadas e desaprendidas.
7 Entre uma situação velha e a nova situação está centrada toda a 
mudança que sofre a ação de forças positivas e negativas. Como 
agem estas forças em relação à mudança proposta?
R.: As forças positivas servem de apoio e suporte para a nova situação, 
expressando o desejo de mudar, a vontade de melhorar, trazendo novas 
ideias, criatividade, inovação; enquanto que as forças negativas trazem 
a oposição e resistência à nova situação, expressando o desejo de ficar, 
vontade de manter o status quo, rotina, conservantismo, conformismo com 
o presente ou passado.
8 Relacione as críticas feitas para as estruturas convencionais, que 
não permite inovação e adaptação às mudanças.
R.: ● o poder da administração frustra e aliena o empregado;
• a divisão e a fragmentação do trabalho impedem o compromisso emocional 
do empregado;
• a autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação e 
afeta negativamente o comprometimento da pessoa para a organização; e,
• as funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.
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9 Quais são as etapas do desenvolvimento organizacional?
R.: ● Coleta de dados (decisão da empresa de utilizar o desenvolvimento 
organizacional – diagnóstico das necessidades – obtenção de dados 
apropriados e retroação de dados e confrontação).
● Diagnóstico empresarial (planejamento da ação e solução do problema).
● Ação de intervenção (desenvolvimento de equipes – desenvolvimento 
intergrupal e avaliação e acompanhamento).
10 Relacione as colunas a seguir a fim de compreender as diferentes 
técnicas de desenvolvimento organizacional:
I. Intraorganizacional. (V) Treinamento da sensitividade.
II. Intergrupal. (I) Retroação de dados.
III. Intragrupal. (IV) Análise transacional.
IV. Interpessoal. (II) Reuniões de confrontação.
V. Intrapessoal. (III ) Consultoria de processos e desenvolvimento 
de equipes.
11 O que é a inovação?
R.: A inovação, ou seja, ação de inovar nos remete ao novo, a uma novidade, 
renovação ou algo diferente. Para que isto seja possível, alguém precisa 
ter uma ideia – criar algo que pouco ou nada se parece com o anterior. Do 
ponto de vista econômico, a inovação ocorre no momento em que ocorre 
o desequilíbrio e aí se entra num processo de expansão e reequilíbrio – 
destruição criadora.
12 O desempenho das organizações avalia os resultados, o desempenho 
e os fatores críticos de sucesso. Explique estes três elementos.
R.:● Resultados: concretos e finais que se pretende alcançar ao final de 
um período.
• Desempenho: comportamento ou meios instrumentaisque se pretende 
colocar em prática.
• Fatores críticos de sucesso: para que a organização seja bem-sucedida 
em seus resultados ou desempenho.
13 Cite algumas áreas da organização cujo desempenho podemos 
avaliar, bem como os indicadores que podem ser criados nestas 
áreas.
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ÁREA INDICADOR DE DESEMPENHO
Organizacional
• Retorno sobre o investimento.
• Margem de contribuição.
• Lucratividade.
Marketing
• Volume de vendas.
• Participação no mercado.
• Nível de atendimento de pedidos.
• Mix de produtos/serviços.
• Satisfação dos clientes.
Produção
• Produtividade.
• Nível de qualidade.
• Nível de refugo.
• Rendimento da matéria-prima.
Desenvolvimento • Lançamento de novos produtos/serviços.• Inovações em processos.
Finanças
• Índice de ganhos financeiros.
• Índice de clientes inadimplentes.
• Nível de ciclo financeiro.
• Redução de custos fixos.
• Redução de custos variáveis.
Logística
• Pontualidade na entrega.
• Nível de atendimento de pedidos.
• Custos de distribuição.
• Giro do investimento.
Suprimentos • Custo das matérias-primas.• Qualidade das matérias-primas.
Recursos Humanos
• Índice de absenteísmo.
• Índice de acidente no trabalho.
• Nível de satisfação dos empregados.
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UNIDADE 3
TÓPICO 1
1 O que significa resolver um problema?
R.: Desenvolver um trabalho mental (ciclo de etapas) para que haja uma 
solução a um problema, ou seja, alcançar o resultado desejado.
2 Diferencie o problema estruturado do não estruturado.
R.: Os problemas que encontramos podem ser bem definidos (estruturados) 
ou mal definidos (não estruturados). Num problema bem definido está clara 
a situação inicial e final, as regras estão bem especificadas e daí fica fácil 
avaliar e decidir se a proposta de solução está correta ou não. Problemas 
bem definidos são comuns em ambientes estáveis e previsíveis.
3 Explique o que deve ser feito em cada um dos quatro passos do ciclo 
PDCA.
R.: ● Plan: representa o planejamento, com a definição das metas e dos 
métodos.
● Do: compreende a ação de fazer, ou seja, educar, treinar, executar e coletar 
dados.
● Check: compreende a verificação e o controle.
● Action: compreende a ação corretiva, preventiva ou de melhoria para que 
se alcancem os resultados planejados.
4 A matriz GUT nos auxilia a estabelecer prioridades dentre os 
problemas. Assinale as alternativas corretas em relação à matriz GUT:
a) (x) A matriz considera o nível de gravidade, urgência e tendência a cada 
um dos problemas.
b) (x) O valor atribuído à gravidade representa o impacto sobre os resultados, 
processos, pessoas, coisas ou a organização.
c) ( ) O valor atribuído à tendência tem pouco impacto na prioridade, pois 
geralmente a tendência é nula.
d) ( ) O tempo necessário ou disponível para resolver o problema é 
considerado no valor atribuído à tendência.
e) (x) O tempo necessário ou disponível para resolver o problema é 
considerado no valor atribuído à urgência.
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5 Dentre os elementos que compreendem o processo de tomada de 
decisão, diferencie as preferências da estratégia.
R.: ● Preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer 
as suas escolhas.
● Estratégia: é o caminho escolhido para atingir seus objetivos, em função 
dos recursos disponíveis.
6 Explique a principal característica da decisão autocrática, 
compartilhada e delegada.
R.: Autocrática: são decisões tomadas isoladamente pelo líder, que assume 
o controle total sobre os problemas para tomar a decisão, sem consultar os 
membros de sua equipe.
Compartilhada: é uma das mais difíceis, pois precisa encontrar o equilíbrio 
entre os aspectos psicológicos e de relacionamento entre as pessoas que 
compartilham a decisão.
Delegada: é transferido ao outro a responsabilidade e autoridade de decidir.
TÓPICO 2
1 Qual a importância da satisfação dos clientes?
R.: Manter o êxito da organização, pois a sua razão de ser está no seu cliente. 
Para isto precisamos compreender que as necessidades e expectativas dos 
clientes estão em constante evolução.
2 Como podemos monitorar as necessidades e anseios dos clientes?
R.: A partir de ferramentas que permitam identificar oportunidades e melhorias. 
A pesquisa operacional pode ser uma delas.
3 Como se dá a satisfação dos donos da organização?
R.: A satisfação dos donos de uma organização se dá a partir do retorno que 
obtêm do capital investido na empresa, da sustentabilidade da empresa, da 
sua prosperidade, crescimento, da forma como também satisfaz a todos os 
que estão direta ou indiretamente relacionados.
4 O que são competências distintivas?
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R.: Competências distintivas são as competências que conferem uma posição 
de vantagem competitiva sustentável, útil para explorar os elementos originais 
do modo que a organização é capaz de renovar-se, permitindo estar à frente 
dos concorrentes. Os recursos humanos e as características empreendedoras 
das pessoas surgem como elementos do crescimento e atributos essenciais 
para o crescimento da base de competências de uma organização – é a 
sensibilidade do saber fazer.
5 Diferencie conhecimentos de habilidades e de atitudes.
R.: ● Conhecimentos: necessários para desenvolver aquilo que é necessário, 
relacionados ao saber.
● Habilidades: estão relacionadas ao saber para obter um bom desempenho 
com consciência das ações, ou seja, saber fazer.
● Atitudes: relacionadas ao comportamento adequado para empregar os 
conhecimentos e as habilidades, ou seja, saber agir.
TÓPICO 3
1 Qual o propósito de uma aliança estratégica?
R.: A aliança estratégica é um relacionamento estratégico ou tático, que 
visa ao benefício mútuo das partes, com interesses de negócio, objetivos 
compatíveis ou complementares, e que ainda se pode aceitar a condição de 
junção com outra entidade.
2 Cite alguns resultados esperados pelas organizações numa aliança 
estratégica.
R.: • Economia de escala: no momento em que a empresa precisa comprar 
maior quantidade com menor preço ou melhores condições de pagamento, 
frente a altos custos fixos.
• No momento em que os riscos são elevados e não existem mais recursos 
ou oportunidades de investimento por parte da empresa.
• Na falta de conhecimento dos funcionários da empresa sobre o perfil 
do cliente e concepção do produto, bem como a estrutura logística para 
distribuição destes.
• Na falta de recursos tecnológicos para o ambiente globalizado, ou ainda 
não dispõe de tempo nem recursos para desenvolvê-la.
• Na dificuldade de penetração num mercado desconhecido com a segurança 
de seu potencial neste.
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• No momento em que os custos estão comprometendo o resultado da 
empresa como um todo.
• Na necessidade urgente de buscar habilidades ou capacidades em mão 
de obra a custos menores do que é possível com o desenvolvimento interno.
3 Relacione as colunas:
I. Fusões (V) Representa o menor nível de integração
 entre organizações.
II. Aquisições (I) Resulta na criação de uma nova empresa.
III. Participação Societária (IV) Junçãodas organizações numa única,
 deixando de atuar isoladamente.
IV. Joint-Ventures (II) A organização incorpora o patrimônio da
 outra, atuando individualmente.
V. Empreendimento (III) A organização tem uma participação na
Cooperativo sociedade da outra.
4 Qual o enfoque da readministração?
R.: A readministração considera a organização como um ser vivo em constante 
evolução, tendo o ser humano como agente ativo deste processo – o centro 
de tudo. A readministração dá ênfase nas questões relacionadas à ética e à 
responsabilidade social.
5 Em relação à readministração, assinale as sentenças que estão 
CORRETAS: 
a) ( ) A busca da vantagem competitiva exclusivamente a partir da satisfação 
dos clientes.
b) (x) As ações da organização passam a ter preocupação com aspectos 
éticos e com o impacto social.
c) ( ) A visão é parcial e sistêmica.
d) ( ) Os recursos humanos são considerados objetos do processo.
e) (x) A informação é cada vez mais relevante.
f) (x) Combina ações de curto e médio prazo, visando ao longo prazo.
6 Qual a finalidade do índice de desempenho?
R.: Avaliar, medir o desempenho da organização.
7 Das sentenças a seguir, classifique com V as verdadeiras e com F 
as falsas, no que está relacionado aos atributos das equipes de alto 
desempenho:
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a) (V) Para alcançar maior solidariedade, todos os membros se sentem 
responsáveis pelos resultados do desempenho.
b) (V) A criatividade incentiva a inovação e mudança como benefício às 
equipes.
c) (F) Considerando a alta responsabilidade das equipes de desempenho, 
o grau de interação não precisa ser elevado entre as pessoas, pois cada 
uma age isoladamente.
d) (V) A velocidade busca a competitividade em pouco tempo.
e) (V) Caracterizam-se pela flexibilidade de rápida adaptação a novas 
circunstâncias.
8 Lidando com os fatores críticos de sucesso, quais os elementos 
essenciais para que ocorra a mudança esperada?
R.: Visão – competência – incentivos – recursos – plano de ação.