Aula 26a - Exemplo da Escola da Configuração

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
PROFESSOR: CLÉZIO SALDANHA
ALUNOS:
ALEXANDRE NUNES
BRUNO SANCHEZ ZANCHETTA
DIONATHA MOREIRA
MATHEUS XAVIER HOLSTEIN
NICOLE RECH
WAGNER PEREIRA
 
FOURMAQ METALÚRGICA LTDA.
 
Histórico
 	Terezinha Homem, formada em Administração e mais dois sócios, que tinham experiência em usinagem, fundaram em 2007 a Metalúrgica Fourmaq, que atua no segmento de usinagem e estamparia de precisão leve. Iniciou suas atividades na cidade de Porto Alegre, no bairro Sarandi. Já no ano seguinte transferiu sua sede para o distrito industrial de Cachoeirinha-RS, para um local muito maior e seguro, buscando ampliar e melhorar sua estrutura. A proximidade dos principais fornecedores e clientes é outro ponto forte da nova sede, já que se localiza em uma área industrial e Cachoeirinha está mais central possibilitando um acesso mais fácil à região metropolitana. Hoje a empresa é administrada por Thaís Motta, filha de Terezinha e por um dos outros sócios.
 
Caracterização do negócio
· Produtos: Não tem produtos próprios. Trabalha somente sobre encomenda. Os serviços oferecidos são: estamparia, usinagem e montagem de peças metálicas de precisão leve. As peças têm tamanho limite, de 270 mm de diâmetro e comprimento de até 500 mm, de acordo com as máquinas que a empresa disponibiliza. Os produtos mais solicitados são: eixos, pinos e parafusos. Latão, cobre, bronze e aço são as principais matérias primas.
 
· Clientela: Possui alguns clientes fixos, como a Elster Medição de Energia Ltda, de Cachoeirinha, a qual representa 50% do faturamento, e a CBC Carabinas e Pistolas de pressão, de Montenegro, que representa outra grande fatia do faturamento. Ambas as empresas fazem pedidos programados trimestralmente. Outros clientes menores fazem pedidos por encomenda e são atendidos entre cinco e sete dias úteis, a partir da aprovação do orçamento. Se o volume é grande a Fourmaq entrega o pedido, caso seja um pedido pequeno o próprio cliente deve retirar na empresa.
 
· Fornecedores: Possui de dois a três fornecedores para cada metal. O preço e a rapidez de entrega são as principais condições de compra. Diferro (cobre e bronze), Aço craft e Aço Favorit (aço carbono), Hipermetal e Irmãos Gahiazi (aço especial) são os principais.
 
· Concorrência: Nos distrito industrial de Cachoeirinha há outras sete usinagens de mesmo porte e serviços, mas a Fourmaq se destaca entre elas pela política de qualidade e rapidez na produção. Procura ter o cliente e o fornecedor como parceiros de trabalho.
 
· Abrangência Geográfica: Basicamente a Região Metropolitana de Porto Alegre, sendo que mais de 50% das vendas são para empresas da mesma cidade, Cachoeirinha. Com o porte atual da planta é inviável ter representantes em outras regiões ou estados.
 
· Número de funcionários: São 13 funcionários ao todo. Dentre eles são 10 na produção, 1 no controle de qualidade e 2 no setor administrativo. Os funcionários da produção têm nível técnico e recebem curso e treinamento específico para cada máquina que operam.
 
· Terceirização de produção: Caso o cliente solicite tratamento térmico na peça, para modificar características superficiais ou densidade do metal, a Fourmaq terceiriza esse processo.
 
· Terceirização de outros setores: setor de marketing, responsável pelo site da empresa, o qual é terceirizado a uma empresa especializada, que cuida das atualizações.
 
· Marketing: Basicamente o site. Há três meses criou a versão em inglês do site, o que é um dos requisitos para o processo de ISO 9000. A empresa não sente falta de fazer maior divulgação porque a maioria dos clientes a procuram através de indicações de clientes e a capacidade atual da planta, trabalhando num só turno, está em seu limite máximo.
 
ANÁLISE A PARTIR DA ESCOLA DA CONFIGURAÇÃO
 
A Escola da Configuração mostra que cada organização assume determinada configuração (estado de ser) em um dado momento. Esta configuração deverá responder as exigências internas e, também, do ambiente em que a organização está inserida. Ao longo do tempo, para responder as demandas internas, externas e para a manutenção da própria sobrevivência da organização, surge a necessidade de transformar a configuração da mesma. Para Mintzberg a transformação é o processo de geração de estratégia. Em outras palavras, a transformação é uma conseqüência inevitável da configuração.
Estrutura 
As maneiras como os atributos da estrutura se encaixam formam as seis configurações de estruturas de organizações propostas por Mintzberg: empreendedora, máquina, profissional, adocrática, diversificada, política e missionária.
De acordo com esta classificação a Fourmaq se enquadraria num tipo de organização empreendedora. É uma organização jovem e relativamente pequena, possui reduzido número de funcionários, estes podendo ser facilmente liderados e coordenados pelos dois administradores. Apesar de se tratar de um tipo de organização bastante técnico, a proximidade dos funcionários permite uma estrutura mais informal e flexível, um dos motivos pelo qual as entregas são feitas de forma rápida e eficaz.
 
 Estágios Históricos e Padrões 
De acordo com os estudos da McGill sobre a configuração nas organizações, ela diz que para acompanhar as estratégias de várias organizações durante períodos prolongados devem-se identificar períodos de estratégia estável e de transformações, sugerindo assim, uma série de questões amplas a serem analisadas.
Esses períodos foram caracterizados como períodos de tempo identificáveis, pois sustentavam as estratégias como padrões em ação.
Relacionando os cinco tipos de tempos identificáveis com a empresa Fourmaq temos:
Estágio de Desenvolvimento – período quando a empresa decide sobre posicionamento e fixação da empresa:
Estágio de Estabilidade – quando em cima de planejamento sobre posição da estrutura, deslocou sua sede do bairro Sarandi em Porto Alegre para o Distrito Industrial em Cachoeirinha;
Estágio de Adaptação- com a sede em novo local, possibilitou contato mais próximo com os fornecedores;
Estágio de Empenho – devido ao contato mais próximo com fornecedores, a Fourmaq pode adquirir contratos com mais empresas e grande porte, garantindo qualidade nos serviços e prazos de entrega.
Estágio de Revolução – após o empenho de gerar contratos de maiores lucros a empresa desenvolveu um sistema de atendimento e produção com maior eficácia, atendendo com qualidade seus clientes de contratos fixos e dinamizando sua produção para sim poder atender seus clientes de contratos temporários.
 
Padrões de mudança organizacional
 	 	 Choques periódicos – após as mudanças de estrutura e firmar contratos com empresas grandes e definir a produção, a empresa passa por períodos muito longos de estabilidade, gerando poucos períodos de oscilações.
 	 	Oscilações – ocorreram na mudança de sede, quando a empresa desenvolveu um importante método estratégico para competir com as demais empresas do Distrito Industrial de Cachoeirinha
 	 Ciclos de vida – quando definiu seu novo plano de produção e redefiniu regras na nova sede, a empresa deu um importante salto e transformou sua estrutura em uma organização de respeito e qualidade sobre os produtos. Gerando um ciclo de vida estável a longo prazo, uma vez que trabalha com produtos que são matérias primas para produção de outras empresas.
 		 Processo regular – no momento em que a empresa estabeleceu sua estabilidade, ela só tende a cuidar os padrões de produção das empresas concorrentes para sim tomar novas estratégias quanto aos produtos.
 
Estratégia e estrutura 
Chandler (1962) identificou quatro etapas no chamado “ciclo de vida” das empresas. Associando à história da Fourmaq, esta é a ordem elaborada por ele:
 
1-	Aquisição inicial de recursos, como fábricas, capital humano, equipamentos. Inicialmente, as instalações da empresa estavam no bairro do Sarandi, em Porto Alegre. Os equipamentosde montagem e usinagem foram inseridos nos recursos da firma, e em seguida houve a busca pelas matérias-primas e fornecedores de aço, cobre e outros metais. Os canais de marketing são de responsabilidade de empresas terceirizadas.
2-	Uso de recursos e estruturação. O quadro de funcionários é pequeno, então não há a necessidade de uma estrutura de produção complexa. No entanto, os profissionais recebem treinamentos e devem ter conhecimento das máquinas que operam, o que mostra uma preocupação com a qualidade dos serviços, que inclusive é inspecionada por um profissional do controle de qualidade. Como citado antes, os dois administradores lideram os funcionários de forma eficaz e com proximidade.
3-	Novos mercados ou novas linhas de negócios. A empresa encontra-se no mesmo ramo desde seu início. No entanto, realizou uma mudança dentro de seu mercado: transferiu sua fábrica para Cachoeirinha. A medida foi estrategicamente efetiva, pois aproximou a Fourmaq de seus clientes e fornecedores e aumentou sua estrutura e capacidade produtiva. Uma medida a analisar seria o tratamento térmico da peça, cujo a empresa não precisaria terceirizar, e sim fazer em seus domínios – no entanto, deve-se levar em conta o número de pedidos dessas modificações. Se são poucos, não valeria a pena, devido ao gasto com novas máquinas (e manutenção), já que existem empresas que trabalham exclusivamente com este tipo de serviço, como algumas retíficas.
4-	Gerenciamento de cada negócio por unidades, visando um controle financeiro global, não se enquadra no caso da Fourmaq, pois não é uma empresa de grande porte e não possui estas pretensões, havendo, por enquanto, a necessidade de apenas uma sede. Com o crescimento da empresa e, consequemente, a abertura de fábricas em outros pólos, já se torna um estágio a se analisar, justamente visando um maior controle de mercado.
 
Miles e Snow (1978) classificaram os comportamentos corporativos em quatro categorias, cada uma atuando de forma única nos quesitos estruturação, tecnologia, entre outros:
 
-O defensor visa a estabilidade do negócio, se preocupando com a qualidade ou estabelecendo preços competitivos. Quer se proteger no mercado;
-O explorador está sempre procurando novas oportunidades de mercado e produtos. Neste caso, a empresa tenta “atacar” parcelas antes não condizentes ao seu mercado, aumentando riscos;
-O analista é intermediário dos citados acima, e busca tanto minimizar os riscos quanto maximizar as chances de lucro;
-O reativo reage ao ambiente e aos competidores. É vista como uma estratégia instável e fracassada.
 
A Fourmaq tem um perfil que se encaixa no tipo “analista”, pois visa fortemente a qualidade de seus serviços e o tratamento de seus clientes – quer conservar o espaço que obteve no mercado. No entanto, em pouco tempo de existência, já mudou de sua sede, com o objetivo de adquirir uma vantagem competitiva e melhorar sua estrutura de produção. É uma empresa que se protege e também analisa possibilidades futuras de novos negócios/mercados.
Programas de mudança abrangente 
O especialista em gestão Tom Peters afirma que a melhor alternativa para efetivar mudanças necessárias na organização é a gradativa, organizada em partes, do universo micro para o macro (ou do concreto para o conceitual, do presente real para o futuro hipotético desejado). É a mudança de estratégia sendo construída através das pequenas mudanças do dia-a-dia, que seria uma das funções do bom executivo. Em contraponto a esta visão temos os estudos de Beatty e Ulrich (1991), que nos dizem que a mudança parte de cima para baixo, dividindo-se em cinco estágios, Reestruturação, Desburocratização, Delegação, Aperfeiçoamento, e Mudança Cultural.
A Fourmaq, nos termos desta análise de programa de mudança, se encaixa melhor no segundo modelo, de Mudança de Cima para Baixo, pois devido ao seu pequeno porte ainda têm mais eficácia as mudanças centralizadas. Oportunidades e necessidades de transformação são detectadas rapidamente, assim como o feedback entre os níveis gerencial e operacional é igualmente ágil. Entretanto ficará em aberto, para o futuro da empresa no caso do seu aumento de porte e expansão, a escolha por parte da administradora chefe de uma possível mudança na própria forma de gestão, descentralizando os processos caso o modelo anterior não mantenha a mesma eficiência.
Críticas e conclusões
A crítica ao método, depois de termos feito a análise da empresa em questão, é que devemos sempre ter em mente o caráter teórico e auxiliar das teorias de estratégia, e em particular da teoria da Escola de Configuração, pois embora nos forneça uma forma satisfatória para representar a realidade, não é perfeitamente igual a esta. Como observou Lex Donaldson(1996), “a maioria das organizações está mudando, a maior parte do tempo, incrementalmente”. A realidade é mais complexa do que a teoria, portanto cabe ao gestor entender as nuances que não podem ser planificadas. 
Para concluir, o objetivo é o equilíbrio na administração da empresa, pois a mesma configuração que levou ao sucesso pode levar ao fracasso (Miller, 1996). Os Agrupamentos de contextos organizacionais são falhos, ainda que úteis. Só funcionam se houver o cuidado de considerar as Margens, ou nuances que existem entre os modelos estratégicos e que são ainda mais observáveis na realidade prática da empresa.