Gestao Estrategica

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24/03/2011
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Profº Anderson Belli Castanha
Escola de Negócios
Faculdade de Administração - UFJF
anderson.castanha@ufjf.edu.br
Gestão Estratégica
de Operações
Gestão Estratégica
de Operações
Universidade Federal de Juiz de Fora 
Especialização em Engenharia de Produção
Agenda
�� Introdução a Gestão de OperaçõesIntrodução a Gestão de Operações
��Competitividade e EstratégiaCompetitividade e Estratégia
��Objetivos de Desempenho OrganizacionalObjetivos de Desempenho Organizacional
��Estratégia de OperaçõesEstratégia de Operações
��Processo das EOProcesso das EO
��Conteúdo das EOConteúdo das EO
�� Introdução a Gestão de OperaçõesIntrodução a Gestão de Operações
��Competitividade e EstratégiaCompetitividade e Estratégia
��Objetivos de Desempenho OrganizacionalObjetivos de Desempenho Organizacional
��Estratégia de OperaçõesEstratégia de Operações
��Processo das EOProcesso das EO
��Conteúdo das EOConteúdo das EO
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Uma introdução básica...
e alguns conceitos...
Gestão Estratégica de Operações
• O que é Operações?
–Uma função ou sistema que transforma 
inputs em outputs de maior valor agregado.
• O que é Processo de Transformação?
–Uma série de atividades ao longo de uma 
cadeia de valor, desde o fornecedor ao 
consumidor final; bem como atividades de 
apoio. 
–E as atividades que não adicionam valor 
nesta cadeia são supérfluas e devem ser 
eliminadas! 
• E o que é Gestão de Operações?
–O projeto, o planejamento, a execução e a 
melhoria dos conjuntos de processos de 
transformação – ou seja – dos sistemas de 
produção.
Operations Management. Russell & Taylor. J.Wiley &Sons,2006
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Gestão de Operações EFICAZ
Gestão Estratégica de Operações
• Operações
• Marketing
• Finanças e 
Controladoria
• Recursos 
Humanos
• Fornecedores 
Externos
Operations Management. Russell & Taylor. J.Wiley &Sons,2006
Inter-relações...
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“Todas as macro-operações são formadas de muitas micro-operações.”
Rede de Televisão
Manutenção
e conserto
Equipamentos de 
transmissão e de 
produção de
programas
Equipamento
mantido e
consertado
Produção
de 
Cenários
Madeira, aço, 
plástico...
Carpinteiros
Máquinas
Cenários 
e instalações
Pesquisa
de 
mercado
Informações
de consumidores
Sistemas de 
computadores
Funcionários de 
pesquisa e análise
Orientação
baseada em
análise 
estatística dos 
produtos
Hierarquia do Sistema de Produção
Nigel Slack. Atlas, 2001
O Processo Produtivo:
Perspectiva OperacionalPerspectiva Operacional
Serviço
Produção
Distribuição
Vendas
Retaguarda / Apoio
Instalações
Recursos
Bens, 
Serviços,
Resultados
Processo Produtivo
VACustos
Materiais
Informações
Clientes
Adaptado de Nigel Slack. Atlas, 2001
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O Processo Produtivo:
Perspectiva OperacionalPerspectiva Operacional
Recursos
Instalações
Equipamentos
Pessoal
Clientes
Informações
Material
Bens, 
Serviços,
Resultados
Feedback
Percepção de Valor
Processo Produtivo
VACustos
Adaptado de Nigel Slack. Atlas, 2001
Geralmente envolvem uma 
relação contínua com os 
clientes
Características que distinguem Produtos e Características que distinguem Produtos e Características que distinguem Produtos e Características que distinguem Produtos e 
ServiçosServiçosServiçosServiços
Geralmente envolvem uma 
relação impessoal e breve, 
embora a força e a duração 
das relações estejam 
crescendo.
Bens podem ser colocados 
em estoque e usados num 
momento posterior.
Serviços só podem ser 
usados no momento em que 
são oferecidos.
O cliente possui apenas 
lembranças ou resultados, 
como um cabelo bem 
cortado ou um maior 
conhecimento.
O cliente possui objetos que 
podem ser usados, 
revendidos ou dados para 
outros.
Inseparabilidade
Envolvimento do
cliente
Uniformidade
CaracterísticaCaracterística ServiçosServiços BensBens
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Inseparabilidade
Envolvimento do
cliente
Serviços geralmente não 
podem ser separados da 
pessoa que os fornece.
Uniformidade
Bens normalmente são 
produzidos por determinadas 
pessoas e vendidos por outras
O envolvimento do cliente 
pode ser limitado a comprar o 
produto final e usá-lo.
O cliente esta a par da 
produção dos serviços.
Devido à inseparabilidade e 
ao alto envolvimento, cada 
serviço pode ser único, com 
uma possível variação de 
qualidade.
As variações na qualidade e 
as diferenças em relação a 
padrões podem ser corrigidas 
antes que os clientes 
comprem os produtos.
CaracterísticaCaracterística ServiçosServiços BensBens
Características que distinguem Produtos e Características que distinguem Produtos e Características que distinguem Produtos e Características que distinguem Produtos e 
ServiçosServiçosServiçosServiços
Output do Processo de Transformação
Bens puros Tangível
Pode ser estocado
A produção precede o 
consumo
Baixo nível de contato 
com o consumidor
Pode ser transportado
A qualidade é evidente
Serviços puros
Intangível
Não pode ser estocado
A produção e o consumo 
são simultâneos
Alto nível de contato com o 
consumidor
Não pode ser transportado
É difícil julgar a qualidade
“A maioria das saídas dos tipos de operações é um composto de bens e serviços.”
Pr
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Nigel Slack. Atlas, 2001
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Tipologia de operações
Volume
• Alta repetibilidade
• Especialização
• Sistematização
• Capital intensivo
• Custo unitário baixo
Alto
• Baixa repetição
• Funcionários partici-
pam mais do trabalho
• Menor sistematização
• Custo unitário alto
Baixo
Variedade
• Flexível
• Complexo
• Atende necessidades 
dos consumidores
•Custo unitário alto
Alto
• Bem definida
• Rotinizada
• Padronizada
• Regular
• Baixo custo unitário
Baixo
Variação
da demanda
• Capacidade mutante
• Antecipação
• Flexibilidade
• Ajustado à demanda
• Custo unitário alto
Alto
• Estável
• Rotineira
• Previsível
• Alta utilização
• Custo unitário baixo
Baixo
Contato com
o consumidor
• Tolerância à espera
limitada
• Satisfação definida
pelo consumidor
• Necessita habilidade
de contato com
consumidor
• Variedade recebida alta
• Custo unitário alto
Alto Baixo
• Tempo padronizado
entre a produção e
o consumo
• Pouca habilidade
de contato
• Alta utilização de
funcionários
• Centralização
• Custo unitário baixo
Adaptado de Nigel Slack. Atlas, 2001
Volume-Variedade e Tipos de Processos
Ba
ix
a
Va
ri
ed
a
de
Baixo AltoVolumeFluxo é 
intermitente
Fluxo 
torna-se
contínuoFluxo regular mais importante
Fl
u
x
o
 
re
gu
la
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m
a
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fa
ct
ív
elProjeto
Bateladas
Produção em massa
Contínuo
Posição do 
processo no 
contínuo volume-
variedade 
determina, o fluxo 
dos recursos 
transformados.
Nigel Slack. Atlas, 2001
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Tipos de Processos
FluxoFluxo ContínuoContínuo
(Continuous Flow)(Continuous Flow)
– Alto volume de produção &
– Alto grau de padronização dos produtos
– Processo é altamente especializado, por vezes dedicado
– Alto grau de automação &
– Pouca intensidade de mão de obra muito especializada
– Custos geralmente baixos
FluxoFluxoContínuoContínuo
(Continuous Flow)(Continuous Flow)
– Alto volume de produção &
– Alto grau de padronização dos produtos
– Processo é altamente especializado, por vezes dedicado
– Alto grau de automação &
– Pouca intensidade de mão de obra muito especializada
– Custos geralmente baixos
Tipos de Processos
ProduçãoProdução emem MassaMassa
(Mass Production)(Mass Production)
– Similar ao Contínuo mas com menor volume / maior
variedade
– Alto volume de produção &
– Pequena variedade de produtos diferentes
– Produção em linha especializada
– Pouca capacitação de trabalho
ProduçãoProdução emem MassaMassa
(Mass Production)(Mass Production)
– Similar ao Contínuo mas com menor volume / maior
variedade
– Alto volume de produção &
– Pequena variedade de produtos diferentes
– Produção em linha especializada
– Pouca capacitação de trabalho
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Tipos de Processos
LotesLotes ouou BateladasBateladas::
ProduçãoProdução IntermitenteIntermitente
(Batch or Intermittent) (Batch or Intermittent) 
– Lotes menores de produtos similares
– Produtos são feitos em bateladas com pequenas
partidas de produção
– Difere da Produção em Massa também pelo número de 
set-ups (em função do maior número de lotes/t & 
layout)
LotesLotes ouou BateladasBateladas::
ProduçãoProdução IntermitenteIntermitente
(Batch or Intermittent) (Batch or Intermittent) 
– Lotes menores de produtos similares
– Produtos são feitos em bateladas com pequenas
partidas de produção
– Difere da Produção em Massa também pelo número de 
set-ups (em função do maior número de lotes/t & 
layout)
Tipos de Processos
Job Shop Job Shop 
– Produção de uma grande variedade por uma pequena
quantidade de produtos específicos
– Produtos são customizados em parte &
– Podem ser produzidos por diferentes sequencias de 
operações: fluxo confuso.
– Processo não especializado: Equipamento de uso geral
– Mão de obra com habilidades múltiplas
Job Shop Job Shop 
– Produção de uma grande variedade por uma pequena
quantidade de produtos específicos
– Produtos são customizados em parte &
– Podem ser produzidos por diferentes sequencias de 
operações: fluxo confuso.
– Processo não especializado: Equipamento de uso geral
– Mão de obra com habilidades múltiplas
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Tipos de Processos
Project: Project: 
– Um único, e complexo item é produzido
– Alta variedade de produtos a baixo volume de produção
– Produtos são customizados
– Em caso de produtos, layout posicional
– Toda atenção para um só produto
Project: Project: 
– Um único, e complexo item é produzido
– Alta variedade de produtos a baixo volume de produção
– Produtos são customizados
– Em caso de produtos, layout posicional
– Toda atenção para um só produto
Gestão de Operações EFICAZ
GestãoGestão eficazeficaz dede todostodos osos recursosrecursos reunidosreunidos parapara aa
produçãoprodução dede seusseus produtosprodutos == SatisfaçãoSatisfação dede TODOSTODOS !!!!!!
Inputs
Processo
Proteção
Outputs
Volume
Variedade
Variação da 
Demanda
Contato com Cliente
Rede
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Competitividade e Estratégia
Operações na Operações na Operações na Operações na Operações na Operações na Operações na Operações na 
Nova Competição:Nova Competição:Nova Competição:Nova Competição:Nova Competição:Nova Competição:Nova Competição:Nova Competição:
FOCOFOCOFOCOFOCOFOCOFOCOFOCOFOCO::::::::
EFICIÊNCIA DO PROCESSO TOTAL:
� Tempo de Produtividade: Operações, transformações.
� Tempo de Improdutividade: Estoque, inspeção, 
retrabalho, contagem, etc.
� Eficiência: Relação entre o tempo de transformação e 
o tempo total de permanência no sistema.
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Índice de Valor Agregado
♦ Índice de Valor Agregado (IVA) é o percentual
correspondente às atividades de processamento (únicas
que agregam valor ao produto) em relação ao total de
atividades desenvolvidas para a fabricação de um produto
♦ O IVA pode ser referenciado quanto a custo, tempo,
número de passos ou espaço
♦ Normalmente o IVA oscila entre 20% e 30%
♦ Um processo bem planejado deve ter IVA acima de 60%
EFEITOS POSITIVOSEFEITOS POSITIVOSEFEITOS POSITIVOSEFEITOS POSITIVOSEFEITOS POSITIVOSEFEITOS POSITIVOSEFEITOS POSITIVOSEFEITOS POSITIVOS
��POUCASPOUCAS DESPESASDESPESAS GERAISGERAIS EE BUROCRACIABUROCRACIA::
�Limitação dos custos das atividades não operacionais.
� QUALIDADEQUALIDADE ÓTIMAÓTIMA ee APERFEIÇOAMENTOAPERFEIÇOAMENTO CONTÍNUOCONTÍNUO
�Enfoque defeitos & qualidade e eliminação de esperdícios
� ELIMINAÇÃOELIMINAÇÃO DEDE DESPERDÍCIOSDESPERDÍCIOS
� BAIXOBAIXO CUSTOCUSTO MANUTENÇÃOMANUTENÇÃO DEDE ESTOQUEESTOQUE
��ALTAALTA PRODUTIVIDADEPRODUTIVIDADE DADA MÃOMÃO--DEDE--OBRAOBRA
�� INTEGRAÇÃO DO PENSAR E FAZERINTEGRAÇÃO DO PENSAR E FAZER
�� BAIXOS CUSTOS TOTAISBAIXOS CUSTOS TOTAIS
��ALTA FLEXIBILIDADE DE PRODUÇÃOALTA FLEXIBILIDADE DE PRODUÇÃO:
�� MAIOR VARIEDADE A CUSTOS MAIS BAIXOSMAIOR VARIEDADE A CUSTOS MAIS BAIXOS: 
�Efeito final = personalizar em massa produtos e serviços
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EFEITOS PREJUDICIAISEFEITOS PREJUDICIAISEFEITOS PREJUDICIAISEFEITOS PREJUDICIAISEFEITOS PREJUDICIAISEFEITOS PREJUDICIAISEFEITOS PREJUDICIAISEFEITOS PREJUDICIAIS
AMBIENTE EXAUSTIVO E EXIGENTE (?)AMBIENTE EXAUSTIVO E EXIGENTE (?)AMBIENTE EXAUSTIVO E EXIGENTE (?)AMBIENTE EXAUSTIVO E EXIGENTE (?)AMBIENTE EXAUSTIVO E EXIGENTE (?)AMBIENTE EXAUSTIVO E EXIGENTE (?)AMBIENTE EXAUSTIVO E EXIGENTE (?)AMBIENTE EXAUSTIVO E EXIGENTE (?)
��TRABALHADOR EXAUSTO E ESTRESSADOTRABALHADOR EXAUSTO E ESTRESSADO
��TENSO TENSO COM RESPONSABILIDADES COM RESPONSABILIDADES 
CRESCENTES E OCIOSIDADES DIMINUÍDASCRESCENTES E OCIOSIDADES DIMINUÍDAS
�� PROCESSO AINDA PRECISA SER APOIADO E PROCESSO AINDA PRECISA SER APOIADO E 
RAPIDAMENTE REALIZADORAPIDAMENTE REALIZADO
��TENSÃO PASSA A SER PROBLEMA TENSÃO PASSA A SER PROBLEMA 
ADMINISTRATIVO.ADMINISTRATIVO.
Operações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova Abordagem
• Operações não é sempre “operacional” 
• Operações tem importante dimensão estratégica
• Operações não e limitada à manufatura
• Operações é a parte da organização onde os 
requisitos de mercado e as competências / 
capacidades dos recursos da organização devem ser 
reconciliados. Em verdade, esta é a atividade mais 
importante da Estratégia de Operações.
Reconciliação Estratégica
(Slack e Lewis, 2002)
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Reconciliação Estratégica
(Slack e Lewis, 2002)
Operações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova Abordagem
O Cliente Satisfeito
define seu
sucesso!
Enquanto ele estiver
satisfeito, você 
mantém sua
competiti
vidade!
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( O que é
Sucesso?)
• 1. Eficiência do Projeto
• 2. Impacto no Cliente
• 3. Impacto no Time
• 4. Sucesso direto e do negócio
• 5. Preparar para o futuro
competitividade!
Shenhar e Dvir (2007)
Competitividade Aumentou!
•A competitividade entre as empresas 
aumentou com o advento da nova 
competição, da globalização dos mercados, 
da tecnologia de informação...
Inicialmente podemos definir 
competitividade como a habilidade que a 
organização têm em alocar e administrar os 
recursos escassos para crescimento no 
mercado. 
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Competitividade em Operações
Ser competitivo em 
operações é...
ser capaz de superar a 
concorrência naqueles aspectos
de desempenho que os nichos de 
mercado visados mais valorizam:
Custo percebido pelo cliente
Velocidade de entrega
Confiabilidade dos produtos ede entrega
Flexibilidade das saídas
Qualidade dos produtos
5 Critérios Competitivos
Fatores Competitivos
Se os clientes valorizam...
Preço baixo
Qualidade alta
Entrega Rápida
Entrega e Produto
Confiável
Gama de produtos
facilidade em mudar
quantidade, região
ou prazo de entrega
Critérios Competitivos
Então a produção deverá
ser excelente em ...
Custo
Qualidade
Velocidade
Confiabilidade
Flexibilidade
Efeitos Internos
Então a empresa terá...
Alta produtividade
total
Processos sem erros
Produção rápida
Operação confiável
Habilidade 
para criar e mudar AL
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E
 
TO
TA
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Nigel Slack. Atlas, 2001
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5 Critérios Competitivos
Velocidade: do ponto de vista do cliente, é o tempo 
total do processo, que começa quando o cliente toma 
consciência de que ele precisa do produto ou serviço e 
termina quando ele está completamente satisfeito com sua 
“instalação”.
VelocidadeVelocidadeVelocidadeVelocidade
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Aspecto Externo: diminui o tempo de 
resposta aos consumidores e 
enriquece a oferta.
Aspecto Interno:
• Reduz risco;
• Reduz estoques.
HospitalHospital
•O tempo entre a solicitação de 
tratamento e a sua realização é mínimo;
•O tempo para os resultados dos 
exames, raios X, etc, saírem é mínimo.
Fábrica de AutomóveisFábrica de Automóveis
•Tempo de pedido mínimo entre o 
revendedor e o consumidor;
•Tempo de espera em assistência 
técnica é mínimo.
Empresa de ÔnibusEmpresa de Ônibus
•Tempo total de jornada para o usuário 
atingir seu destino é mínimo.
SupermercadoSupermercado
•Tempo envolvido na transação total, 
desde à chamada na loja, realização 
das compras e retorno do consumidor 
à sua casa é mínimo;
•Disponibilidade imediata de produtos.
VelocidadeVelocidadeVelocidadeVelocidade
Ação: rapidez no projeto, rapidez na execução, 
redução de "lead time"
Confiabilidade: manter as promessas de 
entrega – honrar os tempos de entrega 
informados ao cliente.
Tempos de entrega tendem a expandir, 
preenchendo todo o tempo disponível. 
Altos tempos de entrega são resultado de lentas 
respostas internas.
Entrega pode ser quando o produto ou serviço é 
produzido, quando ele está funcionando e quando 
o cliente está totalmente confortável com ele.
ConfiabilidadeConfiabilidadeConfiabilidadeConfiabilidade
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Aspecto Externo: possui importância 
crescente com o tempo.
Aspecto Interno:
• Economiza tempo;
• Economiza dinheiro;
• Gera estabilidade.
HospitalHospital
•A proporção de consultas canceladas é 
mínima;
•As consultas são feitas no horário 
programado;
•Os resultados dos exames e de raios X 
são entregues conforme o prometido.
Fábrica de AutomóveisFábrica de Automóveis
•Entrega os veículos aos 
revendedores no tempo previsto;
•Entrega peças de reposição aos 
centros de serviços no tempo 
previsto.
Empresa de ÔnibusEmpresa de Ônibus
•Fixa o horário em todos os pontos do 
trajeto;
•Mantém assentos disponíveis para os 
passageiros.
SupermercadoSupermercado
•Expõe horário de funcionamento;
•Poucos bens em falta;
•O tempo de fila é mínimo;
•Há sempre disponibilidade de vagas 
no estacionamento.
ConfiabilidadeConfiabilidadeConfiabilidadeConfiabilidade
Ação: estudos de confiabilidade em produtos e 
processos, análise de componentes e riscos
refere-se ao nível de 
especificação de um produto 
ou serviço e se a operação 
alcança conformidade com 
aquela especificação
Exemplos das dimensões “HARD” e “SOFT” da especificação de qualidade
Dimensões HARD Dimensões SOFT
Características Assistência
Desempenho Atenção
Confiabilidade Comunicação
Estética Amigabilidade
Segurança Cortesia
Integridade Empatia
Garantia
Receptividade
QualidadeQualidadeQualidadeQualidade
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Aspecto Externo: gera satisfação do 
cliente.
Aspecto Interno: aumenta 
desempenho:
• Reduz custo;
• Aumenta a confiabilidade.
HospitalHospital
•Pacientes recebem um tratamento mais 
apropriado;
•O tratamento é conduzido de maneira 
correta;
•Os pacientes são consultados e 
mantidos informados;
•Os funcionários são corteses.
Fábrica de AutomóveisFábrica de Automóveis
•Todos as peças são fabricadas 
conforme as especificações;
•A montagem atende às 
especificações;
•O produto é confiável, atraente e sem 
defeitos.
Empresa de ÔnibusEmpresa de Ônibus
•Os ônibus são limpos e arrumados;
•Transporte silencioso, não poluente;
•Horário rigoroso e atende as 
necessidades dos usuários;
•Os funcionários são corteses.
SupermercadoSupermercado
•Os produtos estão em boas 
condições;
•A loja é limpa e organizada e o 
ambiente é agradável;
•Os funcionários são corteses.
QualidadeQualidadeQualidadeQualidade
Ação: produtos e processos isentos de erro, foco no Ação: produtos e processos isentos de erro, foco no 
planejamento e controle, pessoas capacitadas e comprometidasplanejamento e controle, pessoas capacitadas e comprometidas
Flexibilidade: capacidade para adotar 
diferentes estados (flexibilidade de 
produtos ou serviços, de mix, de volume, 
de entrega...).
Custo e tempo de mudança são os 
elementos de “fricção” da flexibilidade. 
Eles definem a resposta do sistema.
FlexibilidadeFlexibilidadeFlexibilidadeFlexibilidade
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Aspecto Externo: de volume, de mix, 
de produto/serviço e de entrega.
Aspecto Interno:
• Agiliza resposta ao mercado;
• Maximiza tempo;
• Mantém confiabilidade.
HospitalHospital
•Introdução de novos tipos de 
tratamento;
•Ampla variedade de tratamentos 
disponíveis;
•Habilidade de se ajustar ao número de 
pacientes atendidos;
•Habilidade de reprogramar consultas.
Fábrica de AutomóveisFábrica de Automóveis
•Introdução de novos modelos;
•Ampla variedade de opções 
disponíveis;
•Habilidade de se ajustar ao número de 
veículos fabricados;
•Habilidade de reprogramar as 
prioridades de produção.
Empresa de ÔnibusEmpresa de Ônibus
•Introdução de novas rotas / excursões;
•Grande número de locais servidos;
•Habilidade de se ajustar à freqüência 
dos serviços;
•Habilidade de reprogramar as viagens.
SupermercadoSupermercado
•Introdução de novos bens/promoções;
•Variedade de bens estocados;
•Habilidade de se ajustar ao número de 
consumidores atendidos;
•Habilidade de repor estoques.
FlexibilidadeFlexibilidadeFlexibilidadeFlexibilidade
Ação: concepção do projeto, equipamentos dedicados ou flexíveis, 
gestão da tecnologia, capacidade e instalações físicas
Custo: é um objetivo de performance
importante. Baixo custo de produção pode 
promover baixo preço aos clientes.
Custo é um insumo financeiro e pode ser dividido em:
-Gastos Operacionais: Mão de obra, materiais, aluguel, energia, 
etc.
-Gastos de Capital: Instalações – terras, prédios, maquinário, 
veículos, etc
-Capital de Giro: insumos financeiros necessários para financiar a 
diferença de tempo entre regulares entradas e saídas de caixa.
CustosCustosCustosCustos
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Produtos/serviços
conformes e adequados Inovação, ajustes e mudanças de produtos, volume e entrega
Preço baixo, margem alta ou ambosPreço baixo, margem alta ou ambos
Produto e Entrega
confiável
CUSTOCUSTO
RAPIDEZRAPIDEZ
Tempo de entrega
reduzido
CONFIABILIDADECONFIABILIDADE
FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE
Produção 
rápida
Alta produtividade
total
EFEITOS INTERNOSEFEITOS INTERNOS
QUALIDADEQUALIDADE
Habilidade
de mudar
Processo 
isentos de erro
Custos gerais da produção:
• Custos fixos e variáveis;
• Instalações, tecnologia, 
equipamentos;materiais, etc.
Operação 
confiável
Nigel Slack. Atlas, 2001
CustosCustosCustosCustos
Determinantes do Valor Entregue ao Cliente
Estratégia 
de Negócio
Escolha 
das 
Instalações 
Escolha 
da
Gestão
Custo
ConfiabilidadeQualidade
Flexibilidade
Rapidez
Objetivos 
Corporativos
Ambiente
Competitivo
Clientes 
Escolha 
do
Produto
Definição do
Produto e 
Processo
O que é 
importante 
no produto?
Adaptado de Kotler, 2001
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É tudo uma questão de peso!!!
• Em cada nicho, há clientes com necessidade diferentes.
• O cliente tem necessidades quase infinitas, mas tem o bolso finito.
• Precisamos definir quais as necessidades que vamos atender.
• Devemos pesar a importância que o cliente atribui a cada necessidade.
Custo
Confiabilidade
Qualidade
Flexibilidade
Rapidez
Instalações 
Gestão
TecnologiaProduto /
Processo
Pois, afinal, o que serve para um cliente 
pode não servir para o outro
Existem vantagens sinérgicas que a organização 
pode obter ao focar recursos conforme os 
requisitos de um segmento de mercado:
• maior proximidade ao cliente;
• maior domínio de tecnologia e do processo;
• melhor distribuição e disponibilidade de pontos de venda 
adequados;
• possibilidade de oferecer produtos a preços altamente 
competitivos;
• existência de veículos de publicidade que se dirijam direta e 
exclusivamente aos segmentos visados, etc.;
• diminuição dos riscos associados ao multi-desempenho
como conseqüência da desfocagem.
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Estratégia de Operações é…
“… o conjunto de decisões que estruturam 
as competências / capacidades de longo 
prazo da função operações da organização 
e a contribuição destas para estratégia 
global por meio de uma dinâmica 
reconciliação dos requisitos de mercado e 
recursos de operações…” (Slack e Lewis, 2002) 
Estratégia de Operações é…
• Como satisfazer as necessidades dos clientes?
• Que capacidades intrínsecas a organização deve tentar desenvolver 
como base para seu sucesso a longo prazo?
• Quão especializadas devem ser as atividades da organização?
• Quão grande a organização deve ser?
• Onde devem estar localizados os recursos?
• Quando os recursos devem ser expandidos ou contratados e por 
quanto?
• Que recursos a organização deve possuir e quais deve contratar?
• Como devem ser desenvolvidos os relacionamentos com outras 
organizações?
• Em quais tecnologias e em que tipo deve investir?
• Como deve organizar o modo com o qual desenvolve novos produtos e 
serviços?
• Como reunir os recursos em/sob uma estrutura organizacional?
• Como os recursos e processos devem ser melhorados e desenvolvidos 
ao longo do tempo/
• Que princípios norteadores devem direcionar qualquer organização a 
formular sua estratégia de operações?
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GerenciamentoGerenciamento
OperacionalOperacional
EstratégiaEstratégia
OperacionalOperacional
Fonte: Slack and Lewis, 2002
Competitividade em Operações
Modelo de Evolução
A empresa eficienteA empresa eficienteA empresa eficienteA empresa eficiente
A empresa de qualidadeA empresa de qualidadeA empresa de qualidadeA empresa de qualidade
A empresa flexívelA empresa flexívelA empresa flexívelA empresa flexível
A empresa inovadoraA empresa inovadoraA empresa inovadoraA empresa inovadora
Tempo
Cr
es
ci
m
en
to
Bolwijn e Kumpe, 1990
24/03/2011
26
Características das Empresas
Bolwijn e Kumpe, 1990
Empresa eficiente
Empresa de qualidade
Empresa inovadora
Empresa flexível
Características das Empresas
Na vida real:
Temos simultaneidade de fases
Temos heterogeneidade entre empresas
Temos heterogeneidade intra-empresas
Temos “saltos”:
imposição das forças competitivas
causa de inconsistências
Modelo ajuda a compreender estágio de 
desenvolvimento da empresa e planejar transições
Alto nível de competitividade exige eficiência, 
qualidade, flexibilidade e inovação.
24/03/2011
27
Competitividade e Estratégia
A Formulação da Estratégia
24/03/2011
28
A Formulação da Estratégia
As Estratégias Genéricas de Porter
ENFOQUEENFOQUEENFOQUEENFOQUE
LIDERANÇA NO LIDERANÇA NO 
CUSTO TOTALCUSTO TOTAL
LIDERANÇA NO LIDERANÇA NO 
CUSTO TOTALCUSTO TOTAL
DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃO
VANTAGEM ESTRATÉGICA
A
LV
O
 E
ST
R
AT
ÉG
IC
O
Diferenciação dos 
Produtos e Serviços
Liderança de 
Baixo Custo
Ramo 
Todo
Segmento 
Particular
Porter (1980)
24/03/2011
29
Estratégia Genéricas e o Contexto de Operações
Estratégia de Negócio
(Missão e Objetivos)
Estratégia Corporativa
(Missão e Objetivos)
DiferenciaçãoCusto Baixo
• Custos • Velocidade
• Confiabilidade
• Qualidade
• Flexibilidade
• Confiabilidade
• Flexibilidade
• Qualidade
• Rapidez • Custos 
Estratégia de Negócio
(Missão e Objetivos)
Estratégia Corporativa
(Missão e Objetivos)
DiferenciaçãoCusto Baixo
• Custos • Velocidade
• Confiabilidade
• Qualidade
• Flexibilidade
• Confiabilidade
• Flexibilidade
• Qualidade
• Rapidez • Custos 
Estratégia Genéricas e o Contexto de Operações
24/03/2011
30
As duas perspectivas do planejamento estratégico As duas perspectivas do planejamento estratégico 
Basicamente, estratégia é um conjunto de regras de Basicamente, estratégia é um conjunto de regras de 
tomada de decisão para a orientação do tomada de decisão para a orientação do 
comportamento de uma organização (ANSOFF, 1993). Já comportamento de uma organização (ANSOFF, 1993). Já 
para Wright (2000) estratégia “referepara Wright (2000) estratégia “refere--se aos planos da se aos planos da 
alta administração para alcançar resultados consistentes alta administração para alcançar resultados consistentes 
com a missão e os objetivos gerais da organização.” com a missão e os objetivos gerais da organização.” 
(WRIGTH (WRIGTH etet alal, 2000)., 2000).
As estratégias funcionais envolvem elementos de As estratégias funcionais envolvem elementos de 
ambos: a visão de cima para baixo (topambos: a visão de cima para baixo (top--down) e de down) e de 
baixo para cima (bottombaixo para cima (bottom--up). up). 
Nesse sentido, o modelo de cima para baixo é um Nesse sentido, o modelo de cima para baixo é um 
lembrete que deve haver alinhamento entre as lembrete que deve haver alinhamento entre as 
estratégias de alto e baixo nível.estratégias de alto e baixo nível.
A visão de cima para baixo
• Hierarquia das estratégias (Hayes e Wheelwright, 1984):
Estratégia
Estratégia dos
Negócios A
Estratégia dos
Negócios B
Estratégia dos
Negócios C
Estratégia de
Finanças
Estratégia de
Manufatura
Estratégia de
P & D
Estratégia de
Marketing
Corporativa
24/03/2011
31
Coerência entre as decisões das diversas funções 
Estratégia de
Marketing
Estratégia de
Operações
Políticas das
Áreas de 
Decisão de
Marketing
Políticas das
Áreas de 
Decisão de
Operações
Decisões de
Marketing
Decisões de
Operações
80 % 
coerente
80 % 
coerente
80 % 
coerente
80 % 
coerente
80 % 
coerente
COERÊNCIA
RESULTANTE 33%
Estratégia de Operações e seu Contexto
Os atributos competitivos da estratégia 
de negócios direcionam …
Existem alguns casos onde os elementos do gerenciamento de 
projetos não apenas suportam a estratégia de negócios, mas 
também impactam a estratégia de negócios.
(Srivannaboon, 2006 apud Almeida 2010)
P1: o foco e o conteúdo da estratégia do projeto.
P2: o foco e o conteúdo da organização do projeto.
P3: o foco e o conteúdo dos processos do projeto.
P4: o foco e o conteúdo das ferramentas do projeto.
P5: o foco e o conteúdo das métricas do projeto.
P6: o foco e o conteúdo da cultura do projeto.
E, além disso,
P7: Os elementos do gerenciamento de projetos podem impactar a 
estratégia de negócios baseados nas condições operacionais dos 
projetos revisados.
24/03/2011
32
Estratégias Deliberadas
Estratégias deliberadas podem ser definidas como aquelasatravés das quais a organização procura se antecipar aos
acontecimentos do ambiente e, para tanto, desenvolve um
plano de ação prévio para responder a esses eventos de
forma a potencializar os resultados esperados.
Estratégias deliberadas e 
emergentes
Estratégia
realizadaEstratégia
não realizada
Estratégia
não realizada
EstratégiasEstratégias
emergentesemergentes
Fonte: Mintzberg & Quinn (2000)
24/03/2011
33
Estratégias deliberadas e 
emergentes
Estratégias deliberadas podem ser definidas como aquelas através das quais a
organização procura se antecipar aos acontecimentos do ambiente e, para tanto,
desenvolve um plano de ação prévio para responder a esses eventos de forma a
potencializar os resultados esperados.
Estratégias emergentes podem ser definidas como
aquelas linhas de ações que emergem como respostas
da organização às oscilações ambientais. A partir das
dificuldades inerentes a tentativa da previsão de
mudanças no ambiente, pode-se afirmar que as
estratégias emergentes surgem para corrigir a rota da
organização, provocando os ajustes necessários para
que as estratégias deliberadas possam apresentar maior
grau de longevidade.
TopTop--DownDown
Fonte: Slack and Lewis, 2002
Senso de como a Senso de como a 
estratégia deve ser estratégia deve ser 
formuladaformulada
Experiência OperacionalExperiência Operacional
Estratégia OperacionalEstratégia Operacional
BottomBottom--upup
24/03/2011
34
Estratégias de Operações
Serviço
Produção
Distribuição
Vendas
Retaguarda / Apoio
Atender Expectativas
Entregar no Prazo
Cumprir Orçamento
Questões Básicas
Organização
Cliente
Gestão de Operações
VACustos
Processos 
Produtivos
24/03/2011
35
Estratégia Genéricas e o Contexto de Operações
Estratégia de Negócio
(Missão e Objetivos)
Estratégia Corporativa
(Missão e Objetivos)
DiferenciaçãoCusto Baixo
• Custos • Velocidade
• Confiabilidade
• Qualidade
• Flexibilidade
• Confiabilidade
• Flexibilidade
• Qualidade
• Rapidez
• Custos 
Estratégia de Negócio
(Missão e Objetivos)
Estratégia Corporativa
(Missão e Objetivos)
DiferenciaçãoCusto Baixo
• Custos • Velocidade
• Confiabilidade
• Qualidade
• Flexibilidade
• Confiabilidade
• Flexibilidade
• Qualidade
• Rapidez
• Custos 
Estratégia Genéricas e o Contexto de 
Operações - Fundamentação
24/03/2011
36
Estratégia de Operações e seu Contexto
Estratégia Corporativa
(Missão e Objetivos)
Plano de Ações
Estratégia de Negócio
(Missão e Objetivos)
Análise Interna
Análise Externa
Segmentação
Posicionamento
Estratégia de Operações
Critérios Competitivos
Resultados
1c
QUESTÕES REFERENTES A OPERAÇÃO
Estruturais Infra-Estruturais
•Instalações
•Capacidade
•Tecnologia
•Integração Vertical
•Organização
•Recursos Humanos
•Gerência da Qualidade
•Relação com Fornecedores
•PCP
Decisões Estruturais
• Capacidade – quantidade, tipo e sincronização
• Integração Vertical e Suprimentos – direção, extensão e balanceamento
• Instalações – tamanho, localização e especialização/foco
• Informação e Tecnologia de Processo – grau de automação, interconexão, liderar versus
seguir
Sistemas e Políticas Infra-estruturais
•Alocação de Recursos e Sistemas de Orçamento de Capital
•Sistemas de Recursos Humanos – seleção, habilidade, compensação, segurança
•Sistemas de Controle e Planejamento – compras, planejamento agregado, programação,
controle de inventários e/ou tempo de espera de processo
•Sistemas de Qualidade – prevenção de defeitos, monitoramento, intervenção e eliminação
•Sistemas de Recompensa e de Medição – medição, bônus, políticas de promoção
•Sistemas de Desenvolvimento de Processo e Produto – líder ou seguidor, organização de
times de projetos
•Organização – Centralizada x descentralizada, quais decisões delegar, papel dos grupos de
apoio
Fonte: Hayes et al. (2004)
CONTEÚDO – ÁREAS DE DECISÃO
24/03/2011
37
A perspectiva de mercado na 
estratégia de operações
•O desenvolvimento de um entendimento dos mercados é 
feito por “especialistas” que usam de ferramentas e técnicas 
para acessar o consumidor e as opiniões e preferências dos 
consumidores
•Isso envolve dividir o mercado em diferentes grupos de 
consumidores com necessidades diferentes 
(segmentação), medindo a atratividade de cada um desses 
grupos de mercados ou segmentos, decidindo quais desses 
serão trabalhados (alvos), e decidindo sobre uma posição 
competitiva a ser adotada em cada mercado alvo 
(posicionamento). 
( Cliente compram “conceitos”;
� Quando os clientes fazem uma compra, não estão
simplesmente comprando um produto, bem ou serviço.
Estão comprando um conjunto de benefícios esperados
para atender a seus desejos, necessidades e expectativas.
Isto é conhecido como conceito do produto.
os conceitos compreendem um 
pacote de produtos...
� Isto significa que qualquer coisa que esteja sendo
projetada, seja ela denominada produto “bem” ou
“serviço”, usualmente envolverá projetar um conjunto de
bens e serviços componentes. Esta coleção de bens e
serviços, em geral, é denominada pacote de produto.
... confeccionados a partir de um 
processo consistente. ) Nigel Slack. Atlas, 2001
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38
NECESSIDADE: NECESSIDADE: MARKETINGMARKETING
É o estado de alguma privação básicaÉ o estado de alguma privação básica
Essas Essas 
necessidades não necessidades não 
são criadas pelos são criadas pelos 
profissionais de profissionais de 
marketing, são marketing, são 
uma parte básica uma parte básica 
da constituição do da constituição do 
homem. homem. 
(ex.: sede, fome, (ex.: sede, fome, 
sexo, etc.) sexo, etc.) 
Estratégia de Operações e seu Contexto
DESEJO: DESEJO: MARKETINGMARKETING
São a São a corporificaçãocorporificação das necessidades das necessidades 
humanas moldadas segundo a cultura humanas moldadas segundo a cultura 
À medida que À medida que 
a sociedade a sociedade 
evolui, os evolui, os 
desejos de desejos de 
seus membros seus membros 
aumentamaumentam..
Estratégia de Operações e seu Contexto
À medida que o Homem vai sendo exposto a À medida que o Homem vai sendo exposto a 
objetos que despertam seu interesse e desejo, objetos que despertam seu interesse e desejo, 
as empresas tentam fornecer produtos e as empresas tentam fornecer produtos e 
serviços que satisfaçam essas demandas.serviços que satisfaçam essas demandas.
24/03/2011
39
O Início: Público Alvo, Produto, Recursos Organizacionais
Concorrentes
MERCADOMERCADO
ParticipaçãoParticipação
Quantos 
são?
A quem servir?A quem servir?
SegmentaçãoSegmentação
Público AlvoPúblico Alvo
PosicionamentoPosicionamento
Como servir?Como servir?
CompetênciasCompetências
Produto/RecursosProduto/Recursos
Demanda x Preços > Custo TotalDemanda x Preços > Custo Total
Demanda, 
Escala !
Custos 
Preços
Custos?
Preços??
Diferenciais
?
RECONCILIAÇÃO ESTRATÉGICA
24/03/2011
40
Recursos 
Estratégicos
Requisitos 
de Mercado
ESTRATÉGIA DE 
OPERAÇÕES
ESTRATÉGIA DE 
OPERAÇÕES
Reconciliação 
Estratégica
Estratégia de Operações reconcilia 
os requisitos de mercado com as 
competências/capacidades dos 
recursos de operações
Estratégia de Operações: as duas 
perspectivas
Fonte: Slack and Lewis, 2002
Recursos 
Estratégicos
Requisitos 
de Mercado
ESTRATÉGIA DE 
OPERAÇÕES
ESTRATÉGIA DE 
OPERAÇÕES
Reconciliação 
Estratégica
O processo de alinhamento detalhado, inclui: 
• o planejamento estratégico, 
• o gerenciamento do portfólio de projetos e 
• o gerenciamento do ciclo de vida
Estratégia de Operações: as duas 
perspectivas
Fonte: Slack and Lewis, 2002 e Srivannaboon, 2006 apud Almeida 2010)
24/03/2011
41
Recursos 
Estratégicos
Requisitosde Mercado
ESTRATÉGIA DE 
OPERAÇÕES
ESTRATÉGIA DE 
OPERAÇÕES
Reconciliação 
Estratégica
O processo de alinhamento detalhado, inclui: 
• o planejamento estratégico, 
• o gerenciamento do portfólio de projetos e 
• o gerenciamento do ciclo de vida
Estratégia de Operações: as duas 
perspectivas
Fonte: Slack and Lewis, 2002 e Srivannaboon, 2006 apud Almeida 2010)
Requisitos de MercadoRecursos Operacionais
Reconciliação 
Estratégica
Entendimento 
de Mercado
Entendimento 
dos Recursos e 
Processos
Estratégia de Operações é a reconciliação estratégica dos 
requisitos de mercado com os recursos de operações
Capacidade
Fornecimento
Tecnologia/Processo
Desenvolvimento e 
organização
Qualidade
Rapidez
Confiabilidade
Flexibilidade
Custo
Processos de 
Operações
Recursos de 
Operações
Competências 
de Operações
Posicionamento
Segmentação 
de Mercado
Atividades da 
Concorrência
Decisões 
Estratégicas 
Decisões 
Estratégicas 
Operações
Performance 
Requerida
Objetivos de 
Performance
24/03/2011
42
c
Alinhamento entre o Mercado e 
as Competências de Operações
Competências 
das Operações
Áreas de 
Decisões da 
Estratégia de 
Operações
Objetivos de 
Performance 
das Operações
Segmentação 
de mercado
Posicionamento 
de Mercado
Atividade dos 
Competidores
...para 
melhorar as 
competências 
essenciais
Tomar 
decisões 
estratégicas 
de 
operações
Declarar os 
requerimentos 
de mercado 
em termos de 
objetivos de 
performance
Definir a 
posição 
competitiva
Entender os 
mercados
(Slack & Lewis, 2002).
c
Alinhamento entre o mercado e 
as competências de Operações
(Slack & Lewis, 2002).
Posiciona-
mento 
de Mercado 
Potencial
Objetivos de 
Performance 
de 
Operações
Áreas de 
Decisões 
da EO
Processos 
de 
Operações
Competências 
de Operações
Recursos 
tangíveis e 
intangíveis
Entender os 
recursos e 
processos
Identificar 
competências 
essenciais
Tomar 
decisões 
estratégicas 
de 
operações 
de forma 
adequada
Definir o 
potencial de 
mercado da 
performance 
de 
operações
Determinar a 
posição 
competitiva
24/03/2011
43
O alinhamento estratégico de projetos
Existem alguns casos onde os elementos do gerenciamento de 
projetos não apenas suportam a estratégia de negócios, mas 
também impactam a estratégia de negócios.
(Srivannaboon, 2006 apud Almeida 2010)
Projetos são selecionados nos portfólios 
(alinhamento em nível estratégico) para 
suportarem a estratégia de negócios. 
Durante a execução, este alinhamento é 
monitorado (alinhamento em nível de projeto) 
e informações são fornecidas para os líderes 
de negócio que permitem adaptações da 
estratégia (alinhamento no nível de retorno de 
estratégia emergente).
O que O que 
você você 
TEMTEM
Em termos de Em termos de 
competências competências 
de operaçõesde operações
O que O que 
você você 
PRECISAPRECISA
Para Para 
“competir”no “competir”no 
mercadomercado
O que O que 
você você 
QUERQUER
De Operações De Operações 
para suportar para suportar 
a a 
“competição”“competição”
O que O que 
você você 
FAZFAZ
Para manter Para manter 
suas suas 
competências competências 
e satisfazer o e satisfazer o 
mercadomercado
24/03/2011
44
A Visão de Baixo para Cima
•O Modelo Baseado em Recursos argumenta que a
organização pode ser entendida como uma cesta de
recursos e capacidades e que esses recursos, valiosos,
raros, imperfeitamente imitáveis e imperfeitamente
substituíveis, são as principais fontes de vantagem
competitiva da organização.
•De alguma maneira, o processo de tradução segue a
mesma lógica usada para descrever as perspectivas de
mercado explicitadas anteriormente. È necessário traduzir
esse amplo entendimento da natureza dos recursos e
processos da firma em decisões concretas de estratégia de
operações.
24/03/2011
45
A Visão Baseada em Recursos
Resources and Capabilities
Os Os AtivosAtivos dada EmpresaEmpresa… … 
…São …São RecursosRecursos ouou
CompetênciasCompetências??
MaquinárioMaquinárioMaquinárioMaquinárioMaquinárioMaquinárioMaquinárioMaquinário
CompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetência emememememememem DesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimento de de de de de de de de ProdutosProdutosProdutosProdutosProdutosProdutosProdutosProdutos
CompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetência emememememememem RecrutamentoRecrutamentoRecrutamentoRecrutamentoRecrutamentoRecrutamentoRecrutamentoRecrutamento
CompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetência emememememememem EngenhariaEngenhariaEngenhariaEngenhariaEngenhariaEngenhariaEngenhariaEngenharia
AcessoAcessoAcessoAcessoAcessoAcessoAcessoAcesso a a a a a a a a RecursosRecursosRecursosRecursosRecursosRecursosRecursosRecursos MateriaisMateriaisMateriaisMateriaisMateriaisMateriaisMateriaisMateriais
????????
????????
????????
????????
????????
Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009
A Visão Baseada em Recursos
Resources and Capabilities
Os Os AtivosAtivos dada EmpresaEmpresa… … 
…São …São RecursosRecursos ouou
CompetênciasCompetências??
CATEGORIAS DE RECURSOS:CATEGORIAS DE RECURSOS:CATEGORIAS DE RECURSOS:CATEGORIAS DE RECURSOS:CATEGORIAS DE RECURSOS:CATEGORIAS DE RECURSOS:CATEGORIAS DE RECURSOS:CATEGORIAS DE RECURSOS:
Financeiro (caixa, lucros retidos)Financeiro (caixa, lucros retidos)Financeiro (caixa, lucros retidos)Financeiro (caixa, lucros retidos)Financeiro (caixa, lucros retidos)Financeiro (caixa, lucros retidos)Financeiro (caixa, lucros retidos)Financeiro (caixa, lucros retidos)
Físico (plantas & Físico (plantas & Físico (plantas & Físico (plantas & Físico (plantas & Físico (plantas & Físico (plantas & Físico (plantas & equiposequiposequiposequiposequiposequiposequiposequipos, localização) , localização) , localização) , localização) , localização) , localização) , localização) , localização) 
Humano (talentos & habilidades individuais)Humano (talentos & habilidades individuais)Humano (talentos & habilidades individuais)Humano (talentos & habilidades individuais)Humano (talentos & habilidades individuais)Humano (talentos & habilidades individuais)Humano (talentos & habilidades individuais)Humano (talentos & habilidades individuais)
Organizacional (estrutura, relacionamentos)Organizacional (estrutura, relacionamentos)Organizacional (estrutura, relacionamentos)Organizacional (estrutura, relacionamentos)Organizacional (estrutura, relacionamentos)Organizacional (estrutura, relacionamentos)Organizacional (estrutura, relacionamentos)Organizacional (estrutura, relacionamentos)
????????
????????
????????
????????
Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009
24/03/2011
46
A Visão Baseada em Recursos
Resources and Capabilities
Os Os AtivosAtivos dada EmpresaEmpresa… … 
…São …São RecursosRecursos ouou
CompetênciasCompetências??
Intel Intel Intel Intel Intel Intel Intel Intel –––––––– inovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovação e e e e e e e e estruturaestruturaestruturaestruturaestruturaestruturaestruturaestrutura de de de de de de de de produçãoproduçãoproduçãoproduçãoproduçãoproduçãoproduçãoprodução
AT&T AT&T AT&T AT&T AT&T AT&T AT&T AT&T –––––––– rederederederederederederederede de de de de de de de de distribuiçãodistribuiçãodistribuiçãodistribuiçãodistribuiçãodistribuiçãodistribuiçãodistribuição, , , , , , , , caboscaboscaboscaboscaboscaboscaboscabos, , , , , , , , antenasantenasantenasantenasantenasantenasantenasantenase e e e e e e e satélitessatélitessatélitessatélitessatélitessatélitessatélitessatélites
3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M –––––––– laboratórioslaboratórioslaboratórioslaboratórioslaboratórioslaboratórioslaboratórioslaboratórios de de de de de de de de pesquisapesquisapesquisapesquisapesquisapesquisapesquisapesquisa e e e e e e e e fábricasfábricasfábricasfábricasfábricasfábricasfábricasfábricas
Toyota Toyota Toyota Toyota Toyota Toyota Toyota Toyota –––––––– sistemasistemasistemasistemasistemasistemasistemasistema de de de de de de de de produçãoproduçãoproduçãoproduçãoproduçãoproduçãoproduçãoprodução, JIT, GRIO…, JIT, GRIO…, JIT, GRIO…, JIT, GRIO…, JIT, GRIO…, JIT, GRIO…, JIT, GRIO…, JIT, GRIO…
Nike Nike Nike Nike Nike Nike Nike Nike –––––––– desenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimento de de de de de de de de produtosprodutosprodutosprodutosprodutosprodutosprodutosprodutos e e e e e e e e marcamarcamarcamarcamarcamarcamarcamarca mundialmundialmundialmundialmundialmundialmundialmundial
Apple Apple Apple Apple Apple Apple Apple Apple –––––––– inovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovação emememememememem produtosprodutosprodutosprodutosprodutosprodutosprodutosprodutos e e e e e e e e criatividadecriatividadecriatividadecriatividadecriatividadecriatividadecriatividadecriatividade
Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009
A Visão Baseada em Recursos
Resources and Capabilities
Duas suposições críticas:
Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009
24/03/2011
47
A A A A A A A A empresaempresaempresaempresaempresaempresaempresaempresa quequequequequequequeque possuipossuipossuipossuipossuipossuipossuipossui estesestesestesestesestesestesestesestes recursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos ““““““““valiososvaliososvaliososvaliososvaliososvaliososvaliososvaliosos” ” ” ” ” ” ” ” 
provavelmenteprovavelmenteprovavelmenteprovavelmenteprovavelmenteprovavelmenteprovavelmenteprovavelmente estáestáestáestáestáestáestáestá emememememememem melhormelhormelhormelhormelhormelhormelhormelhor posiçãoposiçãoposiçãoposiçãoposiçãoposiçãoposiçãoposição paraparaparaparaparaparaparapara sustentarsustentarsustentarsustentarsustentarsustentarsustentarsustentar
umaumaumaumaumaumaumauma vantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagem competitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitiva
A Visão Baseada em Recursos
Duas suposições críticas: O que quer dizer?
Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009
A Visão Baseada em Recursos
Resources and Capabilities
Duas suposições críticas
Recursos Recursos HeterogêniosHeterogênios ::::::::
HeterogeneidadeHeterogeneidadeHeterogeneidadeHeterogeneidadeHeterogeneidadeHeterogeneidadeHeterogeneidadeHeterogeneidade de de de de de de de de recursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos ocorreocorreocorreocorreocorreocorreocorreocorre tipicamentetipicamentetipicamentetipicamentetipicamentetipicamentetipicamentetipicamente
comocomocomocomocomocomocomocomo resultadoresultadoresultadoresultadoresultadoresultadoresultadoresultado do do do do do do do do agrupamentoagrupamentoagrupamentoagrupamentoagrupamentoagrupamentoagrupamentoagrupamento (bundling) dos (bundling) dos (bundling) dos (bundling) dos (bundling) dos (bundling) dos (bundling) dos (bundling) dos 
recursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos e e e e e e e e competênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetências de um de um de um de um de um de um de um de um empresaempresaempresaempresaempresaempresaempresaempresa........
A A A A A A A A empresaempresaempresaempresaempresaempresaempresaempresa podepodepodepodepodepodepodepode reunirreunirreunirreunirreunirreunirreunirreunir recursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos quequequequequequequeque parecemparecemparecemparecemparecemparecemparecemparecem ser ser ser ser ser ser ser ser 
homogeneoshomogeneoshomogeneoshomogeneoshomogeneoshomogeneoshomogeneoshomogeneos e, e, e, e, e, e, e, e, aoaoaoaoaoaoaoao agrupáagrupáagrupáagrupáagrupáagrupáagrupáagrupá--------los, los, los, los, los, los, los, los, criarcriarcriarcriarcriarcriarcriarcriar combinaçõescombinaçõescombinaçõescombinaçõescombinaçõescombinaçõescombinaçõescombinações
heterogêneasheterogêneasheterogêneasheterogêneasheterogêneasheterogêneasheterogêneasheterogêneas
VantagensVantagensVantagensVantagensVantagensVantagensVantagensVantagens competitivascompetitivascompetitivascompetitivascompetitivascompetitivascompetitivascompetitivas tipicamentetipicamentetipicamentetipicamentetipicamentetipicamentetipicamentetipicamente derivamderivamderivamderivamderivamderivamderivamderivam dos dos dos dos dos dos dos dos 
diversosdiversosdiversosdiversosdiversosdiversosdiversosdiversos recursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos e e e e e e e e competênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetências emememememememem reunidosreunidosreunidosreunidosreunidosreunidosreunidosreunidos emememememememem
um um um um um um um um pacotepacotepacotepacotepacotepacotepacotepacote conjuntoconjuntoconjuntoconjuntoconjuntoconjuntoconjuntoconjunto
Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009
24/03/2011
48
Avaliação Interna:
A Visão Baseada em Recursos
Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009
ALIOSOALIOSOALIOSOALIOSOALIOSOALIOSOALIOSOALIOSO
AROAROAROAROAROAROAROARO
NIMITÁVELNIMITÁVELNIMITÁVELNIMITÁVELNIMITÁVELNIMITÁVELNIMITÁVELNIMITÁVEL
RGANIZACIONALRGANIZACIONALRGANIZACIONALRGANIZACIONALRGANIZACIONALRGANIZACIONALRGANIZACIONALRGANIZACIONAL
A Visão Baseada em Recursos
Resources and Capabilities
Os Os AtivosAtivos dada EmpresaEmpresa… … 
…São …São RecursosRecursos ouou
CompetênciasCompetências??
Um Um Um Um Um Um Um Um recursorecursorecursorecursorecursorecursorecursorecurso ouououououououou um um um um um um um um pacotepacotepacotepacotepacotepacotepacotepacote de de de de de de de de recursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos devedevedevedevedevedevedevedeve ser ser ser ser ser ser ser ser 
questionadoquestionadoquestionadoquestionadoquestionadoquestionadoquestionadoquestionado emememememememem cadacadacadacadacadacadacadacada item VRIO a item VRIO a item VRIO a item VRIO a item VRIO a item VRIO a item VRIO a item VRIO a fimfimfimfimfimfimfimfim de de de de de de de de determinardeterminardeterminardeterminardeterminardeterminardeterminardeterminar o o o o o o o o 
impactoimpactoimpactoimpactoimpactoimpactoimpactoimpacto e a e a e a e a e a e a e a e a implicaçãoimplicaçãoimplicaçãoimplicaçãoimplicaçãoimplicaçãoimplicaçãoimplicação competitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitiva do do do do do do do do recursorecursorecursorecursorecursorecursorecursorecurso........
CadaCadaCadaCadaCadaCadaCadaCada questãoquestãoquestãoquestãoquestãoquestãoquestãoquestão VRIO VRIO VRIO VRIO VRIO VRIO VRIO VRIO devedevedevedevedevedevedevedeve ser ser ser ser ser ser ser ser consideradaconsideradaconsideradaconsideradaconsideradaconsideradaconsideradaconsiderada emememememememem um um um um um um um um 
contextocontextocontextocontextocontextocontextocontextocontexto comparativocomparativocomparativocomparativocomparativocomparativocomparativocomparativo do do do do do do do do ambienteambienteambienteambienteambienteambienteambienteambiente competitivocompetitivocompetitivocompetitivocompetitivocompetitivocompetitivocompetitivo........
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A Visão Baseada em Recursos
Resources and Capabilities
A A questãoquestão do Valordo Valor
Na Na Na Na Na NaNa Na teoriateoriateoriateoriateoriateoriateoriateoria: Os : Os : Os : Os : Os : Os : Os : Os recursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos capacitamcapacitamcapacitamcapacitamcapacitamcapacitamcapacitamcapacitam a a a a a a a a empresaempresaempresaempresaempresaempresaempresaempresa e e e e e e e e explorarexplorarexplorarexplorarexplorarexplorarexplorarexplorar
umaumaumaumaumaumaumauma oportunidadeoportunidadeoportunidadeoportunidadeoportunidadeoportunidadeoportunidadeoportunidade no no no no no no no no ambienteambienteambienteambienteambienteambienteambienteambiente competitivocompetitivocompetitivocompetitivocompetitivocompetitivocompetitivocompetitivo e e e e e e e e 
neutralizarneutralizarneutralizarneutralizarneutralizarneutralizarneutralizarneutralizar ameaçasameaçasameaçasameaçasameaçasameaçasameaçasameaças externasexternasexternasexternasexternasexternasexternasexternas????????
Na Na Na Na Na Na Na Na práticapráticapráticapráticapráticapráticapráticaprática: O : O : O : O : O : O : O : O recursorecursorecursorecursorecursorecursorecursorecurso significasignificasignificasignificasignificasignificasignificasignifica um um um um um um um um aumentoaumentoaumentoaumentoaumentoaumentoaumentoaumento de de de de de de de de receitareceitareceitareceitareceitareceitareceitareceita, , , , , , , , 
um um um um um um um um diminuiçãodiminuiçãodiminuiçãodiminuiçãodiminuiçãodiminuiçãodiminuiçãodiminuição de de de de de de de de custoscustoscustoscustoscustoscustoscustoscustos ouououououououou umaumaumaumaumaumaumauma combinaçãocombinaçãocombinaçãocombinaçãocombinaçãocombinaçãocombinaçãocombinação dos dos dos dos dos dos dos dos 
doisdoisdoisdoisdoisdoisdoisdois? ? ? ? ? ? ? ? (A (A (A (A (A (A (A (A reputaçãoreputaçãoreputaçãoreputaçãoreputaçãoreputaçãoreputaçãoreputação dadadadadadadada LeviLeviLeviLeviLeviLeviLeviLevi´´´´´´´´s s s s s s s s possibilitoupossibilitoupossibilitoupossibilitoupossibilitoupossibilitoupossibilitoupossibilitou a a a a a a a a cobrançacobrançacobrançacobrançacobrançacobrançacobrançacobrança de de de de de de de de 
preçopreçopreçopreçopreçopreçopreçopreço premium premium premium premium premium premium premium premium nananananananana DockerDockerDockerDockerDockerDockerDockerDocker´´´´´´´´ssssssss))))))))
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A Visão Baseada em Recursos
A A questãoquestão do do RaroRaro
Se um Se um Se um Se um Se um Se um Se um Se um recursorecursorecursorecursorecursorecursorecursorecurso nãonãonãonãonãonãonãonão é é é é é é é é RaroRaroRaroRaroRaroRaroRaroRaro, , , , , , , , entãoentãoentãoentãoentãoentãoentãoentão, , , , , , , , nananananananana competiçãocompetiçãocompetiçãocompetiçãocompetiçãocompetiçãocompetiçãocompetição todostodostodostodostodostodostodostodos
o o o o o o o o podempodempodempodempodempodempodempodem possuirpossuirpossuirpossuirpossuirpossuirpossuirpossuir: : : : : : : : nãonãonãonãonãonãonãonão háháháháháháháhá vantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagem competitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitiva; ; ; ; ; ; ; ; lucroslucroslucroslucroslucroslucroslucroslucros
normaisnormaisnormaisnormaisnormaisnormaisnormaisnormais… … … … … … … … CompetiçãoCompetiçãoCompetiçãoCompetiçãoCompetiçãoCompetiçãoCompetiçãoCompetição perfeitaperfeitaperfeitaperfeitaperfeitaperfeitaperfeitaperfeita........
Um Um Um Um Um Um Um Um recursorecursorecursorecursorecursorecursorecursorecurso devedevedevedevedevedevedevedeve ser ser ser ser ser ser ser ser raroraroraroraroraroraroraroraro o o o o o o o o suficientesuficientesuficientesuficientesuficientesuficientesuficientesuficiente paraparaparaparaparaparaparapara quequequequequequequeque nãonãonãonãonãonãonãonão
hajahajahajahajahajahajahajahaja a a a a a a a a competiçãocompetiçãocompetiçãocompetiçãocompetiçãocompetiçãocompetiçãocompetição perfeitaperfeitaperfeitaperfeitaperfeitaperfeitaperfeitaperfeita. . . . . . . . 
EntãoEntãoEntãoEntãoEntãoEntãoEntãoEntão, , , , , , , , podepodepodepodepodepodepodepode atéatéatéatéatéatéatéaté haverhaverhaverhaverhaverhaverhaverhaver outrasoutrasoutrasoutrasoutrasoutrasoutrasoutras empresasempresasempresasempresasempresasempresasempresasempresas quequequequequequequeque possuampossuampossuampossuampossuampossuampossuampossuam o o o o o o o o 
recursorecursorecursorecursorecursorecursorecursorecurso masmasmasmasmasmasmasmas aindaaindaaindaaindaaindaaindaaindaainda assimassimassimassimassimassimassimassim esteesteesteesteesteesteesteeste recursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos pareceráparecerápareceráparecerápareceráparecerápareceráparecerá –––––––– aoaoaoaoaoaoaoao
mercadomercadomercadomercadomercadomercadomercadomercado –––––––– comocomocomocomocomocomocomocomo escassoescassoescassoescassoescassoescassoescassoescasso, , , , , , , , gerandogerandogerandogerandogerandogerandogerandogerando preçopreçopreçopreçopreçopreçopreçopreço premium: premium: premium: premium: premium: premium: premium: premium: 
IndústriasIndústriasIndústriasIndústriasIndústriasIndústriasIndústriasIndústrias FarmacêuticasFarmacêuticasFarmacêuticasFarmacêuticasFarmacêuticasFarmacêuticasFarmacêuticasFarmacêuticas
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Se os recursos: É possível obter:
Não são Valiosos Desvantagem Competitiva
Valiosos, mas Não Raros Igualdade Competitiva
Valiosos e Raros Vantagem Competitiva(ao menos, temporariamente)
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A Visão Baseada em Recursos
A questão do Valor e RaroA questão do Valor e Raro
A Visão Baseada em Recursos
A A questãoquestão do do InimitávelInimitável
A A A A A A A A vantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagem competitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitiva temporáriatemporáriatemporáriatemporáriatemporáriatemporáriatemporáriatemporária do do do do do do do do recursorecursorecursorecursorecursorecursorecursorecurso valiosovaliosovaliosovaliosovaliosovaliosovaliosovalioso
e e e e e e e e raroraroraroraroraroraroraroraro podepodepodepodepodepodepodepode ser ser ser ser ser ser ser ser sustentadasustentadasustentadasustentadasustentadasustentadasustentadasustentada somentesomentesomentesomentesomentesomentesomentesomente se o se o se o se o se o se o se o se o commpetidorcommpetidorcommpetidorcommpetidorcommpetidorcommpetidorcommpetidorcommpetidor
incorrerincorrerincorrerincorrerincorrerincorrerincorrerincorrer emememememememem custocustocustocustocustocustocustocusto ((((((((desvantagemdesvantagemdesvantagemdesvantagemdesvantagemdesvantagemdesvantagemdesvantagem emememememememem custocustocustocustocustocustocustocusto) ) ) ) ) ) ) ) aoaoaoaoaoaoaoao copiarcopiarcopiarcopiarcopiarcopiarcopiarcopiar o o o o o o o o 
recursorecursorecursorecursorecursorecursorecursorecurso........
RecursosRecursosRecursosRecursosRecursosRecursosRecursosRecursos intangíveisintangíveisintangíveisintangíveisintangíveisintangíveisintangíveisintangíveis sãosãosãosãosãosãosãosão –––––––– normalmentenormalmentenormalmentenormalmentenormalmentenormalmentenormalmentenormalmente –––––––– maismaismaismaismaismaismaismais
custososcustososcustososcustososcustososcustososcustososcustosos emememememememem copiarcopiarcopiarcopiarcopiarcopiarcopiarcopiar do do do do do do do do quequequequequequequeque recursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos tangíveistangíveistangíveistangíveistangíveistangíveistangíveistangíveis (design x (design x (design x (design x (design x (design x (design x (design x 
estiloestiloestiloestiloestiloestiloestiloestilo dadadadadadadada HarleyHarleyHarleyHarleyHarleyHarleyHarleyHarley--------Davidson’s)Davidson’s)Davidson’s)Davidson’s)Davidson’s)Davidson’s)Davidson’s)Davidson’s)V?V?V?V?V?V?V?V?
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A Visão Baseada em Recursos
A A questãoquestão do do InimitávelInimitável
Se Se Se Se Se Se Se Se háháháháháháháhá grandesgrandesgrandesgrandesgrandesgrandesgrandesgrandes cutoscutoscutoscutoscutoscutoscutoscutos de de de de de de de de reproduçãoreproduçãoreproduçãoreproduçãoreproduçãoreproduçãoreproduçãoreprodução de de de de de de de de seuseuseuseuseuseuseuseu recursorecursorecursorecursorecursorecursorecursorecurso, a , a , a , a , a , a , a , a 
empresaempresaempresaempresaempresaempresaempresaempresa podepodepodepodepodepodepodepode desfrutardesfrutardesfrutardesfrutardesfrutardesfrutardesfrutardesfrutar de um de um de um de um de um de um de um de um períodoperíodoperíodoperíodoperíodoperíodoperíodoperíodo de de de de de de de de vantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagem
competitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitiva sustentávelsustentávelsustentávelsustentávelsustentávelsustentávelsustentávelsustentável........
A A A A A A A A vantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagem competitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitiva sustentávelsustentávelsustentávelsustentávelsustentávelsustentávelsustentávelsustentável durarádurarádurarádurarádurarádurarádurarádurará atéatéatéatéatéatéatéaté o o o o o o o o 
surgimentosurgimentosurgimentosurgimentosurgimentosurgimentosurgimentosurgimento de de de de de de de de cópiascópiascópiascópiascópiascópiascópiascópias ouououououououou substitutossubstitutossubstitutossubstitutossubstitutossubstitutossubstitutossubstitutos........
Se Se Se Se Se Se Se Se umaumaumaumaumaumaumauma empresaempresaempresaempresaempresaempresaempresaempresa tem tem tem tem tem tem tem tem vantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagem competitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitiva, as , as , as , as , as , as , as , as outrasoutrasoutrasoutrasoutrasoutrasoutrasoutras
tentarãotentarãotentarãotentarãotentarãotentarãotentarãotentarão copiarcopiarcopiarcopiarcopiarcopiarcopiarcopiar ouououououououou substituirsubstituirsubstituirsubstituirsubstituirsubstituirsubstituirsubstituir rapidamenterapidamenterapidamenterapidamenterapidamenterapidamenterapidamenterapidamente!!!!!!!!
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A Visão Baseada em Recursos
A A questãoquestão do do InimitávelInimitável
CustoCustoCustoCustoCustoCustoCustoCusto dadadadadadadada ““““““““ImitaçãoImitaçãoImitaçãoImitaçãoImitaçãoImitaçãoImitaçãoImitação”:”:”:”:”:”:”:”:
CondiçõesCondiçõesCondiçõesCondiçõesCondiçõesCondiçõesCondiçõesCondições históricashistóricashistóricashistóricashistóricashistóricashistóricashistóricas e e e e e e e e inovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovação::::::::
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--PatentesPatentesPatentesPatentesPatentesPatentesPatentesPatentes ((((((((vantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagem ouououououououou nãonãonãonãonãonãonãonão?)?)?)?)?)?)?)?)
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Se os recursos: É possível obter:
Valiosos, Raros, mas
Não custosos para imitar
Vantagem Competitiva 
Temporária
Valiosos, Raros, mas
Custosos para imitar
Vantagem Competitiva
(se Organizados 
adequadamente)
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A Visão Baseada em Recursos
A questão do Valor e RaroA questão do Valor e Raro
A Visão Baseada em Recursos
A A questãoquestão do do OrganizadoOrganizado
A A A A A A A A estruturaestruturaestruturaestruturaestruturaestruturaestruturaestrutura de de de de de de de de umaumaumaumaumaumaumauma empresaempresaempresaempresaempresaempresaempresaempresa e e e e e e e e seusseusseusseusseusseusseusseus mecanismosmecanismosmecanismosmecanismosmecanismosmecanismosmecanismosmecanismos de de de de de de de de 
controlecontrolecontrolecontrolecontrolecontrolecontrolecontrole devemdevemdevemdevemdevemdevemdevemdevem estarestarestarestarestarestarestarestar alinhadosalinhadosalinhadosalinhadosalinhadosalinhadosalinhadosalinhados de de de de de de de de modomodomodomodomodomodomodomodo a a a a a a a a possibilitarpossibilitarpossibilitarpossibilitarpossibilitarpossibilitarpossibilitarpossibilitar
as as as as as as as as pessoaspessoaspessoaspessoaspessoaspessoaspessoaspessoas habilidadeshabilidadeshabilidadeshabilidadeshabilidadeshabilidadeshabilidadeshabilidades e e e e e e e e incentivosincentivosincentivosincentivosincentivosincentivosincentivosincentivos paraparaparaparaparaparaparapara explorarexplorarexplorarexplorarexplorarexplorarexplorarexplorar osososososososos
recursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos........
EstasEstasEstasEstasEstasEstasEstasEstas estruturasestruturasestruturasestruturasestruturasestruturasestruturasestruturas e e e e e e e e mecanismosmecanismosmecanismosmecanismosmecanismosmecanismosmecanismosmecanismos de de de de de de de de controlecontrolecontrolecontrolecontrolecontrolecontrolecontrole ““““““““operandooperandooperandooperandooperandooperandooperandooperando” ” ” ” ” ” ” ” 
emememememememem conjuntoconjuntoconjuntoconjuntoconjuntoconjuntoconjuntoconjunto com com com com com com com com osososososososos outrosoutrosoutrosoutrosoutrosoutrosoutrosoutros recursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos dadadadadadadada empresaempresaempresaempresaempresaempresaempresaempresa, , , , , , , , 
auxiliamauxiliamauxiliamauxiliamauxiliamauxiliamauxiliamauxiliam e e e e e e e e possibilitampossibilitampossibilitampossibilitampossibilitampossibilitampossibilitampossibilitam a a a a a a a a sustentarsustentarsustentarsustentarsustentarsustentarsustentarsustentar a a a a a a a a vantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagem
competitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitiva........
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Valuable?Valuable? Rare?Rare?
Costly toCostly to
Imitate?Imitate?
Exploited byExploited by
Organization?Organization?
CompetitiveCompetitive
ImplicationsImplications
NoNo
YesYes
YesYes
YesYes
YesYes
YesYes YesYes YesYes
NoNo
NoNo
NoNo DisadvantageDisadvantage
ParityParity
TemporaryTemporary
AdvantageAdvantage
SustainedSustained
AdvantageAdvantage
Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009
A Visão Baseada em Recursos
Valuable?Valuable? Rare?Rare?
Costly toCostly to
Imitate?Imitate?
Exploited byExploited by
Organization?Organization?
CompetitiveCompetitive
ImplicationsImplications
NoNo
YesYes
YesYes
YesYes
YesYes
YesYes YesYes YesYes
NoNo
NoNo
NoNo DisadvantageDisadvantage
ParityParity
TemporaryTemporary
AdvantageAdvantage
SustainedSustained
AdvantageAdvantage
EconomicEconomic
ImplicationsImplicationsBelowBelow
NormalNormal
NormalNormal
AboveAbove
NormalNormal
AboveAbove
NormalNormal
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A Visão Baseada em Recursos
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Competências Essenciais
• Uma competência essencial é um conjunto de habilidades e 
tecnologias que permite a uma empresa oferecer um 
determinado benefício aos clientes (Prahalad & Hammel, 
1990). 
• As competências essenciais podem ser definidas também 
como capacidades valiosas, raras, difíceis ou caras de imitar e 
não-substituiveis (Hitt et. al., 1999).
• Características das competências essenciais.:
– Uma integração de habilidades;
– Competência essencial versus não-essencial;
• Limitadas em número. 
• Diferenciação entre concorrentes. 
• Áreas onde a empresa pode dominar. 
– Valor percebido pelo cliente;
– Integradas nos sistemas organizacionais; 
– Capacidade de expansão.
Difíceis de serem definidas 
Corrêa e Corrêa, 2004
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Competências Essenciais 
• O conjunto de capacidades da empresa influencia a 
amplitude das decisões viáveis referentes aos 
produtos, aos processos ou à cadeia de fornecimento 
disponíveis para a empresa na próxima oportunidade.
• A seleção de projetos e o desenvolvimento de 
competências atuam em conjunto. 
– O objetivo consiste em se concentrar nos elementos 
dos projetos que maximizam a vantagem 
competitiva e, nestas condições, desenvolver a 
cadeia de fornecimento.
• As Competências mudam de valor com o tempo.
Fábrica Focalizada: Foco na Manufatura
� Nos anos 70, Skinner observou que fábricas grandes, com
muitos produtos, normalmente tinham um mau desempenho
� Fábricas muito grandes podem ter deseconomias de escala:
maior esforço de coordenação, isolamento de departamentos,
distanciamento dos clientes;
� Exigem muito mais domínio técnico, muita burocracia;
� Fábricas grandes implicam em maiores distâncias de
movimentação de materiais;
� Fábricas desfocadas têm intensa integração vertical;
� Variedade mais ampla de produtos normalmente resulta em
maior variedade de processo (setups, ferramentas,
estocagens,...)
� Muitos produtos para diferentes mercados levam a conflitos:
um pode priorizar velocidade de entrega e outro exigir
qualidade ou customização
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Fábrica Focalizada: Foco na Manufatura
� É desejável que as fábricas e instalações de serviços sejam
especializadas de alguma maneira
� Assim não serão tão vulneráveis a concorrentes menores e
mais especializados que poderão oferecer a um nicho
mercadológico um conjunto melhor de custo, entrega,
qualidade e desempenho no atendimento
� Pode haver especialização em alguns modelos de produtos ou
em alguns processos de produção
� Uma fábrica focalizada dedica-se a uma gama mais limitada
de produtos, clientes ou processos; aborda um mercado mais
limitado, mas com mais eficácia
� O conceito de focalização também se refere a idéia de
estabelecer pequenas fábricas focadas no produto (sub-
fábricas ou mini-fábricas), dentro de uma fábrica grande
� A sub-fábrica ideal não deveria ter mais de 30 empregados,
com gerência própria
Fábrica Focalizada: Foco na Manufatura
� A quantidade e variedade de produtos alocados às mini-
fábricas é maior do que no caso das células
� Ex: Reorganização de um setor de estamparia funcional (Silva
e Rentes, ENEGEP 2002)
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Fábrica Focalizada: Foco na 
Manufatura
� Estamparia re-arranjada em mini-fábricas
Reconciliação Estratégica
Fonte: Slack and Lewis, 2002
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Recursos 
Estratégicos
Requisitos 
de Mercado
Reconciliação 
Estratégica
Clarificar a natureza das exigências (mercados são 
dinâmicos) e as características dos recursos 
(conceito de core competence) e os links com 
consumidores, competidores e mercado
Estratégia de Operações: as duas 
perspectivas
Fonte: Slack and Lewis, 2002
ConteúdoConteúdo ProcessoProcesso
ESTRATÉGIA DE 
OPERAÇÕES
ESTRATÉGIA DE 
OPERAÇÕES
CONTEÚDO Decisões Estratégicas
Decidir a prioridade dos objetivos de performance:
Ser bom em qualidade, velocidade, confiabilidade, 
flexibilidade, custo ou uma combinação deles?
PROCESSO Estratégias de Operação
Procedimentos
Como uma operação persegue a reconciliação entre as 
exigências do seu mercado e seus recursos de operação, na 
prática?
CONTEÚDO E PROCESSO
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Prioridades
Competitivas
Questões estruturais e 
infra-estruturais da
manufatura
Pires (1995)
CONTEÚDO E PROCESSO
Estratégia de Operações: 
Processo
Nível 1 - AjusteNível 1 - Ajuste
Nível 3 - RiscoNível 3 - Risco
Alinhar recursos com 
requisitos
Alinhar recursos com 
requisitos
Incluir impacto 
das incertezas
Incluir impacto 
das incertezas
Nível 2 - Sustentabilidade Nível 2 - Sustentabilidade Desenvolver vantagem 
competitiva sustentável
Desenvolver vantagem 
competitiva sustentável
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Estratégia de Operações: 
Processo
Nível 1 - AjusteNível 1 - Ajuste
Nível 3 - RiscoNível 3 - Risco
Alinhar recursos com 
requisitos
Alinhar recursos com 
requisitos
Incluir impacto 
das incertezas
Incluir impacto 
das incertezas
Nível 2 - Sustentabilidade Nível 2 - Sustentabilidade Desenvolver vantagem 
competitiva sustentável
Desenvolver vantagem 
competitiva sustentável
O impacto do planejamento do portfólio sobre a estratégia é 
obtido por cinco áreas:
1. Manter o alinhamento com o portfólio;
2. Alocar recursos financeiros;
3. Alocar recursos humanos;
4. Medir suas contribuições;
5. Gerenciar riscos estratégicos
Nível 1: AJUSTE – Alinhando recursos e 
necessidades
Re
qu
is
ito
s 
de
 
m
er
ca
do
Nível de competência dos recursos de 
operação
Ex
pa
n
sã
o
 
do
s 
re
qu
is
ito
s
Desenvolvimento de 
competências
Alinhamento entre 
mercado e 
competências de 
operação
Eixo X: Nível de capacidade de recursos de operações. 
“refletem a capacidade em alcançar os objetivos 
competitivos; a eficiência no uso dos recursos; a 
capacidade dos recursos em alavancar processos”
Eixo Y: 
Exigências do 
Mercado 
“refletem as 
intrínsecas 
necessidades 
dos 
consumidores”
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Nível 2: SUSTENTABILIDADE 
Estendendo o ajuste ao longo do tempo
Ajuste dinâmico: Operações devem fazer mais que ajustar-
se com as exigências correntes de mercado, de modo 
reativo. Devem suportar a criação de sustentáveis 
vantagens competitivas
Duas maneiras: 
1. Desenvolver capacidades que permitam mover sua 
performance alinhada com mudanças de mercado
2. Desenvolver capacidades que possam ser exploradas pela 
empresa para fazer melhor e/ou diferente em termos de 
mercado
Processo da Estratégia de Operações
Nível 2: SUSTENTABILIDADE 
Estendendo o ajuste ao longo do tempo
Nível de capacidade de recursos de operações
Melhoria em 
capacidades de 
operações
Ex
te
n
sã
o
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M
er
ca
do
 
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ci
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de
 
M
e
rc
a
do
Sustentabilidade implica em ter flexibilidade para arcar 
com mudanças nos eixos 
Processo da Estratégia de Operações
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Nível 3: RISCO
Mercado e performance de operações
Mudanças nas exigências de mercado ou nas capacidades de 
operação expõe a empresa a riscos. O efetivo e eficaz 
gerenciamento dos riscos de estratégias de operações é uma das 
questões mais problemáticas.
A dificuldade de sincronização mercado x operações fazem a empresa 
desviar da linha de “ajuste”.
• Acima da diagonal – mercados estão em avanço em relação à 
capacidade da operação em satisfazê-los.
• Abaixo da diagonal – a empresa tem níveis de competência não 
explorados.
Ambos representam riscos.
Processo da Estratégia de Operações
Nível 3: