Qual a origem da Jambo

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Apresentação 
O presente trabalho é uma análise da organização escolhida para estudo. 
Qual o tipo de estrutura da organização? Em que etapa do desenvolvimento 
administrativo ela se encontra? Quais os principais pontos críticos que puderam 
ser observados? Qual ponto crítico será estudado mais afundo no decorrer do 
semestre? 
São apenas algumas das perguntas e resposta que serão observadas no 
decorrer do texto. 
Sendo uma empresa relativamente pequena, A Loja Jambô – Livros 
Divertidos, será analisada quase que em sua completude, não fazendo sentido 
separar os departamentos e áreas internas da organização e escolher apenas um 
deles, uma vez que eles se interconectam tanto comercialmente e portanto 
financeiramente, quanto juridicamente. 
O ponto crítico que será analisado diz respeito à totalidade da empresa pois 
essa característica - que será apresentada mais tarde – envolve toda a gestão da 
organização, influenciando não apenas os objetivos à curto prazo da organização 
mas como também a sua sobrevivência à longo prazo em um mercado competidor 
que não espera o concorrente se adaptar às novas realidades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. Apresentação da Loja Jambô 
A escolha da Loja Jambô se deu conforme a ideia sugerida pelo professor 
Guilherme Dornelas, de se fazer a análise de uma organização que 
preferencialmente não fosse uma simples empresa ou que houvesse algo de 
diferente e inovador. A Jambô – como é conhecida pelos clientes – é uma loja 
especializada em artigos específicos para um grupo de pessoas que vem 
crescendo fortemente no Brasil ao longo das últimas duas décadas, os chamados 
“nerds1”. Pessoas que antes eram considerado páreas da sociedade e que vêm 
tomando projeções significativas em nossa realidade social. 
Os clientes da Jambô, são um grupo fiel de compradores, que estão sempre 
em busca de novos produtos e prazeres. São pessoas que investem muito 
dinheiro em seus hobbies e passatempos, e consequentemente influenciam 
outras pessoas com seus gostos muitas vezes visto como refinados. 
A leitura é uma parte essencial na vida de qualquer “nerd, “geek”, “freak”. 
Pois é através dela que esse grupo obtém mais qualificações e tenta se sobre sair 
aos demais. A literatura fantástica tem um significado especial para esse grupo 
de clientes e pessoas. Sabendo disso a Jambô, no início dos anos 2000, investiu 
em uma área até então mal vista dentro do nosso país: a linha editorial da empresa 
voltou-se para o mercado de literatura fantástica, tendo lançado primeiramente a 
tradução do RPG2 (Role-playing Game) “Black Dops”, e em 2010 tendo 
contribuído para esse mercado com a “Tormenta”, sucesso nacional de vendas e 
um dos sistemas de interpretação favorito da nova geração de jogadores que se 
formou na mesma época, e mais tarde tendo convidado o autor Leonel Caldela 
para lançar um romance no mesmo cenário em que se passa o jogo, tendo sido 
muito bem aclamado pela crítica. Além de ser uma editora muito bem conceituada 
atualmente no mercado interno brasileiro, a distribuidora da organização é uma 
das mais bem sucedidas no ramo de jogos, livros, revistas e artigos “nerds” em 
geral, sendo uma das principais distribuidoras da empresa COPAG, uma das 
principais empresas no ramo de jogos e baralhos. 
A seguir segue o texto de apresentação da empresa que pode ser 
encontrado no site da editora. 
“A Jambô trabalha com as coisas mais legais do mundo nerd desde a década 
de 1990. RPG, card games, mangás… Tudo está em nosso DNA há muito 
tempo. Mas, no começo, apenas vendíamos esses produtos em nossa loja. 
Levar materiais divertidos para o público é bom, mas queríamos fazer mais: 
queríamos lançar nossos próprios livros, nossos próprios jogos. Assim, em 
2002, nasceu a Jambô Editora. 
Começamos publicando versões brasileiras de RPGs publicados lá fora — 
Estados Unidos, Inglaterra e Canadá, para ser mais exato. Em 2004, 
 
1 Nerd a2g. 1 Gír. Que é pouco sociável; que só quer saber de estudar ou trabalhar s2g. 2 Indivíduo que não 
gosta de viver em sociedade. [F.: Do ing. Nerd.](Novíssimo Aulete: dicionário contemporâneo da Língua 
Portuguesa) 
2 RPG. Role-playing Game, jogo de interpretação onde os personagens são interpretados pelos jogadores 
afim de alcançarem objetivos e conquistas no decorrer do jogo. Jogo cooperativo de narração onde um dos 
membros denominado “Mestre” cria o ambiente e as características iniciais do jogo permitindo que os 
jogadores tomem as decisões e construam a narração da história sem interferência. 
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começamos a lançar também material nacional, com a publicação dos livros 
de Tormenta, até hoje a marca brasileira de maior sucesso no mundo do RPG. 
Desde então, não paramos mais. Novas linhas, novos títulos, novos autores. Só 
uma coisa se manteve a mesma: nosso foco em livros divertidos. 
Hoje, trabalhamos com diversos RPGs, incluindo 3D&T, o RPG mais vendido do 
Brasil, e Guerra dos Tronos, o jogo oficial dos romances da série As Crônicas de 
Gelo e Fogo e do seriado Game of Thrones. Sem contar o já citado Tormenta, 
o premiadíssimo Reinos de Ferro e vários outros. É tanta coisa que, desde 2007, 
a Jambô é a editora brasileira que mais publica livros de RPG! 
E não é só RPG que fazemos: lançamos também vários outros produtos. Temos 
livros-jogos, aqueles em que você escolhe o que o protagonista vai fazer. 
Temos romances — a Jambô publicou O Inimigo do Mundo, primeiro trabalho 
do hoje renomado Leonel Caldela. E temos quadrinhos, incluindo Holy Avenger, 
de Marcelo Cassaro e Erica Awano, uma das HQs mais premiadas do Brasil e 
finalista do prestigiado International Manga Award. 
Em 2013, a Jambô deu seu primeiro passo no mundo dos games, com 
Tormenta: O Desafio dos Deuses. Alvo de uma campanha de financiamento 
coletivo que arrecadou mais de 70 mil Reais (a maior campanha desse tipo já 
realizada no Brasil), o jogo está atualmente em produção. Para as plataformas 
PC, Mac e Linux, será um game de ação e aventura no mundo de Arton. 
Também em 2013, a Jambô mudou seu site. De uma página apenas 
institucional, passamos a um portal de RPG e conteúdos relacionados, com 
artigos, contos, tirinhas e mais. O responsável pelo site é J. M. Trevisan, ex-
editor da lendária revista Dragão Brasil. Difícil pensar em alguém mais 
capacitado para a tarefa, não? 
Por enquanto, é isso. Mas quem sabe o que mais o futuro trará? Como 
qualquer bom personagem de RPG, estamos sempre ganhando XP — e sempre 
subindo de nível.” (Jambô, 2014) 
(Fonte - http://jamboeditora.com.br/) 
A Jambô é uma empresa familiar que visa a lucratividade e o bom conceitua- 
mento entre seus clientes das mais diversas faixas etárias. Além de promover 
eventos para leitores e jogadores, a Jambô disponibiliza a loja filial, conhecida 
entre os cliente como “O Salão de jogos”, onde são realizados eventos semanais, 
que podem variar desde uma simples jogatina entre amigos até eventos de 
campeonatos, encontros de mestres e jogadores ou divulgações de jogos e 
materiais. 
A escolha por essa organização se deu em função de ter sido a primeira 
empresa do gênero na região sul do país e uma das primeiras do país no ramo. A 
Jambô começou a inovar em meados dos anos 80’ e 90’ até chegar ao seu status 
quo. 
Os proprietários não veem a empresa como uma instituição burocratizada 
internamente, sendo a passagem e transmissão de informações muito 
homogeneizada entre os diferentes departamentos e áreas. Eles tem essa opinião 
com conhecimento de causa. 
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Será feito uma análisena estrutura da empresa, dando ênfase a óptica da 
teoria contingencial, pois ela permite uma compreensão mais global da 
organização e do meio (estrutura). A escolha por essa linha de pensamento é 
devido ao maior número de opções – dentre a gama disponível – que permite 
relacionar não apenas uma teoria, mas exige que seja feito uma análise dentre 
todas as teorias estudadas no decorrer do semestre. Como salienta Chiavenato: 
“[...] a abordagem contingencial salienta que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um 
único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única que seja melhor 
para organizar no sentido de se alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro 
de um ambiente também altamente variado”.3 
Dentre as opções de estudo destaco o “estruturalismo”, sendo o principal 
expoente do positivismo, o estruturalismo surgiu devido a necessidade de 
responder as divergências observadas nas teorias clássica e da escola das 
relações humanas. 
De acordo com Chiavenato (2003), esta teoria caracteriza-se por sua 
múltipla abordagem, englobando em sua análise a organização formal e informal, 
recompensas materiais e sociais e entre outros, reconhecem os conflitos 
organizacionais, ditos como inevitáveis. Por fim, os estruturalistas fazem uma 
análise comparativa entre as organizações, propondo tipologias, como, a de 
Etzione (1980), na qual ele se baseia no conceito de obediência, e a de Blau e 
Scott (1970), que se baseia no conceito de beneficiário principal.4 
A empresa analisada segue uma linha muito orgânica na tomada de 
decisões, como será visto mais adiante nas entrevista, muitas das decisões 
tomadas pela cúpula estratégica da organização seguem uma “ordem”, altamente 
subjetiva, sendo os interesses dos donos parte dessa subjetividade. Essa é uma 
características das organizações e empresas empreendedoras, o que não pode 
ser interpretado como algo negativo, pelo contrário essa é uma característica 
esperada nesse modelo estrutural mais dinâmico (Mintzberg; 2008). 
A “cúpula” da empresa é formada por administradores, em sua maioria 
formados pela UFRGS, dentre eles estão os dois donos atuais da empresa, 
portanto com um bom conhecimento de causa os organizadores da empresa 
tentam visar a otimização da organização e de suas funções internas e se possível 
as relações externas com o mercado. 
A empresa conta hoje com um total de dezenove funcionários nos diferentes 
departamentos, sendo que pode haver um aumento de contingente nos períodos 
sazonais, dia das crianças, Natal, final de semestres acadêmicos, etc. Da mesma 
forma, fora desses períodos sazonais há um decréscimo do número de 
funcionários. 
 
 
 
3 CHIAVENATO, Idalberto, p. 791, Introdução a teoria geral da administração, 4ª ed., São Paulo: Makron 
Books, 1993 
4 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna 
administração das organizações. Revisada e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 
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2. Objetivos 
 
3.1 Objetivo geral: 
 
 Apresentar organização. 
 Analisar o modelo estrutural; modelos teóricos adotados pela 
organização. 
 Detectar pontos críticos. 
 Analisar esses pontos críticos e os efeitos que eles acarretam a 
organização. 
 
3.2 Objetivos específicos: 
 
O objetivo desse trabalho é realizar uma análise organizacional 
baseando-se nos teóricos apresentados e estudados em aula no decorrer 
do semestre e do avanço da disciplina. 
Ao final da análise o leitor poderá identificar quais foram os aspectos 
analisados e as características principais da organização tais como: 
estrutura organizacional, modelos administrativos adotados e observados, 
comportamento dos funcionários, tomadas de decisão etc. 
 
No decorrer do semestre o trabalho deverá apresentar-se na forma 
de uma análise da organização, o que permitirá detectar os pontos críticos 
- tanto propriedades positivas quanto negativas. 
 
A análise deverá ser feita seguindo os critérios dados em sala de aula 
com o acompanhamento e observação crítica do orientador, de maneira 
que ao final possa ser apresentado uma análise conforme apresentada por 
Antonio Cury (2012). 
 
Seguindo os inputs propostos pelo texto, será efetuado: 
 
a) “Diagnóstico situacional das causas”. 
b) “Estudo da solução dos problemas”. 
c) “Planejamento e implementação das mudanças”. 
 
O ponto crítico principal que será analisado está situado no planejamento 
financeiro da organização que vem enfrentando problemas graves nos últimos 
tempos devido a mudança de paradigma que a empresa está sofrendo. Uma vez 
que ela está deixando de ser uma organização de estrutura simples para tornar-
se mais complexa. 
 
 
 
 
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3. Procedimentos da pesquisa 
O presente trabalho resulta de uma pesquisa exploratória, da qual 
participaram três executivos do setor comercial, e dois funcionários do corpo 
operacional da organização. 
Como técnica de coletas de dados optou-se inicialmente por entrevistas 
gravadas em um aparelho de gravação sonoro e posteriormente transcrito em 
texto para que seja feito uma análise mais profunda dos argumentos e 
informações prestadas. 
“O emprego da entrevista na pesquisa 
qualitativa é importante para mapear 
‘a compreensão dos mundos da vida dos 
entrevistados e de grupos sociais 
especificados’” (Gaskell, 2003, p. 65). 
 
A primeira entrevista foi realizada com o senhor Rafael Dei Svaldi, em seu 
escritório. O primeiro contato foi feito por e-mail, explicando o objetivo da 
entrevista e o propósito do trabalho no decorrer do semestre. Tendo sido 
agendado a entrevista o segundo contato foi pessoalmente. 
O objetivo da primeira entrevista era situar o entrevistador nas origens da 
empresa e em sua história no decorrer das últimas três décadas. 
As entrevistas possibilitaram um aprofundamento do conhecimento prévio 
que existia sobre a empresa. O roteiro abordou os seguintes aspectos: o percurso 
da organização; a descrição e percepção do executivo com relação ao mercado; 
a atual situação da empresa; perspectivas do futuro; os motivos de mudanças 
ocorridos no decorrer dos anos. Aspectos que pudesse trazer luz aos modelos 
adotados pela organização. 
Para a interpretação das informações obtidas durante a entrevista, utilizou-
se o método da Hermenêutica Filosófica: 
“A hermenêutica filosófica refere-se 
principalmente à teoria do 
conhecimento de Hans-Georg Gadamer 
como desenvolvida em sua obra 
"Verdade e Método" (Wahrheit und 
Methode), e algumas vezes a Paul 
Ricoeur. Consistência hermenêutica 
refere-se à análise de textos para 
explicação coerente.” (Aranha, p.163, 
1993) 
Além das entrevistas com os sócios e donos da empresa, foram realizadas 
acompanhamentos regulares nas atividades da empresa e nas reuniões 
gerenciais. 
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Nem todas as respostas foram analisadas. Foi dada ênfase às perguntas e 
respostas com maior relevância para compreender os modelos adotados pela 
organização. Dessa forma, mesmo constando as entrevistas em sua completude, 
a análise que foi feita é estritamente focada nos argumentos que propiciam 
alguma análise teórica. 
A análise foi realizada seguindo diferentes escolas de pensamento 
administrativo. Sendo a teoria de contingência a mais observada devido a sua 
capacidade de relacionar diferentes teorias e modelos administrativos. A 
“estrutura” da empresa foi estudada conforme os textos de Mintzberg (2008), 
focando-se no entendimento das cinco configurações apresentadas e 
relacionandoos aspectos – que podiam ser relacionados – com a atual conjuntura 
da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. Jambô 
 
4.1 Estrutura e características 
 
 
A loja Jambô, é uma empresa de artigos colecionáveis, com uma gama de 
produtos altamente especializada. Os clientes e frequentadores da loja são um 
público tão restrito quanto os produtos e serviços oferecidos pela empresa. Na 
loja comercial – tanto física quanto virtual – pode ser encontrado materiais que 
variam desde jogos até livros, brinquedos e vestuários. 
A empresa é considerada a primeira do seu gênero no estado do Rio Grande 
do Sul e uma das primeiras da região sul do pais. 
“A empresa possui em seu 
catálogo produtos que visam o 
público adulto, como 
colecionáveis e modelismo. 
Lojas com essa gama de 
produtos são comuns nos EUA e 
na Europa, talvez por razões 
culturais (afinal, em países de 
clima frio as pessoas precisam 
ter como passar o tempo 
dentro de casa...)”5. 
Inicialmente concebida como uma boutique de roupas para donas de casa, 
a loja sofreu diversas mudanças ao longo das últimas três décadas até encontrar-
se no conceito atual. 
Muitas das transformações ocorreram tanto pela necessidade de adaptar-se 
a uma nova realidade econômica, quanto pelo desejo de explorar em solo 
empreendedor desconhecido. 
A transição entre uma empresa do ramo de vestuário para o ramo do 
entretenimento é interessante de ser observado. Sendo a Jambô uma empresa 
limitada, com quotas de participação a tomada de decisão sobre a mudança de 
rumo dos interesses da Jambô com o mercado pode ser interpretado - do ponto 
de vista teórico – como uma característica da administração participativa. 
Observando da óptica de Likert a Jambô, como organização enquadrar-se-ia entre 
os sistema 2 e/ou 3, usualmente encontrado no ramo dos serviços, porém sem 
perder as características de coerção típicas de organizações com um caráter mais 
especializado. Do ponto de vista da Teoria das Decisões, o fato de o entrevistado 
dizer: “que foi um processo mais orgânico”, caracteriza como tendo sido uma 
decisão racional na tentativa de solucionar um problema – que no caso foi a 
característica do mercado em mutação – mas mesmo assim pode ser interpretado 
 
5 DEI SVALDI, Guilherme, p. 28, O E-book como alternativa para empresas do mercado editorial: o caso da 
Jambô Editora 
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como uma tomada de decisão subjetiva, ou seja, os interesses dos donos nessa 
área do comércio, foi um fator importante. Herbert A. Simon salienta: “que o 
processo de decisória começa com o indivíduo e permite-lhe solucionar problemas 
ou defrontar-se com situações. A subjetividade na decisões individuais é muito 
grande”6. Empresas familiares possuem essa característica dita como orgânica, 
pois facilita a tomada de decisões e reduz a carga de formalismo como é descrito 
no modelo de estrutura simples de Henry Mintzberg. Além da proposta de 
Mintzberg (2008), a Teoria Comportamental estuda essa característica mais 
informal da tomada de decisões, citando os “indivíduos” como agentes no 
processo de decisão a respeito de alternativas mais ou menos racionais de 
comportamento7. 
“[...] a organização está 
permeada de decisões e 
de ações.” (Chiavenato, 
2003) 
A tomada de decisões estratégicas da empresa, principalmente na área de 
investimentos fica sob a tutela dos dois sócios, os irmão Dei Svaldi. Contudo, 
como o próprio entrevistado salienta no decorrer da entrevista, ambos os sócios 
exercem funções definidas na organização na parte administrativa. Sendo assim, 
tirando pela parcela correspondente a definir o futuro da empresa e às áreas de 
investimentos a organização segue uma estrutura organizacional bem definida – 
como será demonstrado mais adiante. 
Quanto ao organograma de funções da empresa destaca-se três modelos 
que complementam-se. 
A figura 1 destaca o modelo estrutural da Empresa Jambô, entidade com 
único CNPJ dividida em “Loja Jambô” e “Editora Jambô”. Nessa figura não há 
destaque para os cargos exercidos sendo apenas uma mera visualização da 
estrutura como registrada na junta comercial. 
 
 
6 CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à Teoria Geral da Administração, p. 572, cit. 
7 CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à Teoria Geral da Administração, p. 567, cit. 
Figura 1 
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Por outro lado a figura 2 destaca as principais funções administrativas 
encabeçado pelo Gerente-Geral – função atualmente exercida pelo sr. Rafael Dei 
Svaldi. 
Destaco um problema de consistência que é nitidamente identificado ao 
observar o diálogo da entrevista e o organograma da figura 2. 
Sendo os donos e sócios os responsáveis pela tomada de decisão dos 
investimentos da empresa, eles – como cúpula de investimento – possuiriam a 
característica de cúpula estratégica uma vez que são os detentores da 
“responsabilidade global pela organização” (Mintzberg, 2008, p. 24). Portanto 
formalmente não existe essa cúpula apesar de ela ser a responsável informal pela 
tomada de decisões. Seria mais pertinente para a organização representar essa 
cúpula no organograma formal da empresa acima do cargo de Gerente-Geral, 
pois, o gerente-geral atua somente como o diretor da organização delegando 
funções e ações que foram previamente decididas na cúpula. 
 
Na terceira figura observa-se mais profundamente a diferenciação entre os 
cargos e seus ocupantes (ainda sem apresentar a cúpula estratégica nitidamente), 
contudo ela pode ser observada sendo exercida informalmente pelo Gerente-
Geral e Subgerente-Geral. 
Destaco essas observações com respeito aos organogramas da empresa, 
pois, lembrando, a análise da organização será feita sob a óptica das teorias 
estudadas em aula. Em específico a Jambô será fortemente analisada segundo a 
estrutura simples abordada por Mintzberg (2008). 
Figura 2 
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É possível analisar pelo terceiro organograma da empresa – que diz respeita 
ao departamento comercial - que existe um certo grau de hierarquia, como é de 
se esperar em uma empresa familiar de pequeno porte, contudo existe uma 
horizontalidade a partir dos cargos de subgerencia, “[...] fazendo uma analogia esse 
Figura 3 – Estrutura Jambô 
Fonte Jambô 
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tipo de estrutura hierárquica se aproximaria de uma diagonal [...]”8. Essa estrutura pode ser 
classificada como uma estrutura simples, pela pouca utilização de assessores e 
técnicos – como será visto mais adiante esse serviço é terceirizado como é 
comum nesse tipo de empresa. Por mais marcante que o organograma evidencie 
a divisão de funções essa divisão no trabalho não é vista pelos membros da 
organização como algo rigoroso. Sendo os donos e sócios os responsáveis pela 
tomada de decisão dos investimentos da empresa, eles – como cúpula de 
investimento – possuem as características de cúpula estratégica uma vez que são 
os detentores da “responsabilidade global pela organização” (Mintzberg, 2008, p. 
24). A cúpula estratégica é formada basicamente pelos dois sócios sendo que o 
senhor Rafael Dei Svaldi é o primeiro na hierarquia de decisões operacionais, 
seguido por seu irmão o senhor Guilherme Dei Svaldi. Abaixo deles está o cargo 
de gerente-geral, seguido pelos gerentes administrativos e comercial, além do 
editor-chefe (cargo exercido por Guilherme Dei Svaldi). 
O gerente-geral possui uma amplitude de poder e comunicação com todosos departamentos e setores da empresa, sendo muitas vezes desnecessário que 
haja uma comunicação formal através dos membros da chamada “linha 
intermediária”, representada no organograma pelos gerentes comerciais e 
administrativos e subsequentemente pelos subgerentes. 
Um aspecto interessante de observar é que os gerentes e o editor-chefe, 
além de fazerem parte da cúpula estratégica também compõem a linha 
intermediária, sendo que essa dualidade de funções uma característica temporal 
e circunstancial, comumente observado em empresas de pequeno a médio porte. 
No corpo operacional temos principalmente os vendedores, que 
normalmente são universitários e frequentadores da loja. Os vendedores não 
necessitam de um grande grau de instrução para exercer suas atividades, todavia, 
o setor de “cards” necessita de pessoal qualificado para a venda e troca de 
produtos, uma vez que essa é talvez uma das áreas mais especializadas do setor 
de vendas da organização. Esse cargo geralmente é ocupado por jogadores 
experientes que tem um grande conhecimento do produto. 
Além deles, na editora, existe dois editores, incluindo o senhor Guilherme 
Dei Svaldi, os tradutores que normalmente também são escritores, e o 
diagramador que trata tanto da arte final quanto da formatação de texto entre 
outras qualificações para a futura publicação do material. 
Como Mintzberg (2008, p.182) “as estruturas de empresas empreendedoras 
possuem a tendência de se organizarem de maneira mais simples, além de 
assumirem riscos maiores por conta desse tipo de estrutura. 
A rotatividade do corpo de funcionários pertencentes a “linha intermediária” 
pode ser tratada como baixa ou baixíssima, uma vez que basicamente as mesmas 
pessoas ocupam os mesmos cargos a um longo período de tempo. Essa é uma 
características de organizações empreendedoras que geralmente possuem uma 
característica chamada “missão da organização” que nesse caso é a exploração 
 
8 Nota de aula do dia 9 de setembro de 2014, Prof.: Dr. Guilherme Dornelas 
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do mercado “nerd” na região sul do pais e o crescimento da empresa nesse 
mercado. 
O corpo de funcionários operacionais, exercido pelos balconistas e 
vendedores, tem uma permanência menor devido à alta especialização desses 
membros. Como foi salientado antes, esses funcionário são geralmente 
universitários que após passarem pelo período de experiência profissional no 
mercado de vendas, procuram novas experiências mais voltadas para as suas 
respectivas áreas. Os membros operacionais que permanecem por mais tempo, 
são normalmente realocados de maneira que a empresa possa aproveitar seus 
conhecimentos técnicos e à medida que a empresa cresce - e novos cargos são 
criados - esse grupo de pessoas tem a preferência sobre o mercado externo. Isso 
pode ser interpretado tanto como algo bom do ponto de vista das teorias 
tradicionais de Weber, Fayol, ERH, pois essas promoções internas são vistas 
como um sistema de recompensas para os funcionários, e do ponto de vista das 
teorias mais recentes como a de contingência isso pode ser interpretado como 
algo ruim, pois exime a possibilidade de novas perspectivas e minimiza a tomada 
de decisão como uma propriedade racional da organização fazendo dela uma 
propriedade subjetiva e irracional. 
Um aspecto que deve ser levado em conta, que é característico de empresas 
pequenas, é os meios de publicidade e propaganda adotados. 
Utilizar dos próprios clientes como meio de comunicação e publicidade não 
é algo novo no mercado empreendedor, na realidade, muitas empresas novas 
começam a alavancar-se dessa forma. O caso da Jambô não é exceção, como 
uma organização que presta um serviço especializado para um grupo considerado 
restrito, os clientes além de possuírem o status de fidelidade com a loja são 
também uma força importante para atrair novos clientes, membros do mesmo 
mercado, ou para formar novos consumidores dos produtos e serviços oferecidos. 
Hoje – devido a essa qualidade de clientes fiéis – a empresa estuda modelos 
promocionais que permitirão aos clientes acumularem “pontos de fidelidade”, que 
poderão ser convertidos em dinheiro, prêmios ou benefícios. Essa atribuição mais 
profissional é característico de empresas de grande porte, especialmente no meio 
editorial, papelaria, entretenimento. Se alcançado esse objetivo a empresa 
passaria a ter uma estrutura mista agregando os valores observados tanto na 
estrutura simples de Mintzberg, quanto qualidades da Teoria Geral dos Sistemas 
característico de empresas maiores. 
A loja filial localizada na Rua Coronel Genuíno, 209, também conhecido 
pelos frequentadores como o “Salão de Jogos” tem um papel interessante e 
importante de ser destacado. 
Sendo o local de encontros dos consumidores para testar os produtos 
comprados, também possui a característica de possuir um serviço – que hoje já 
não é mais único – de eventos e confraternizações. Essa sede tem como 
característica que não fecha durante os fim de semanas, nem mesmo ao meio-
dia, contemplando os frequentadores com um espaço e horário praticamente 
interminável. Essa característica também é observada como um modelo de 
publicidade gratuita desenvolvido pela organização devido à necessidade que o 
mercado demandava por locais apropriados para eventos e encontros. 
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Sendo uma característica tanto do ambiente em que a empresa está inserida 
quanto da cultura dos clientes a empresa teve de adaptar-se a essa realidade. 
Isso modificou o mercado concorrente que não oferecia esse serviço e se viu 
obrigado a mudar sua posição. Além disso uma observação interessante a se 
fazer é que as empresas situadas nas redondezas do Salão de Jogos adaptaram-
se a nova realidade e passaram a possuir expedientes no mesmo horário da Loja 
Jambô, afim de pegar uma parcela dos consumidores para si. 
O tamanho da equipe de funcionário da distribuidora é uma característica do 
interesse da organização que atualmente conta com apenas um funcionário, 
responsável pela entrada e saída de mercadoria. 
Um método para diminuir custos empresariais é a pequena contingência de 
funcionários. Nos períodos de sazonalidade isso pode ser resolvido com a 
contratação de temporários9. 
4.2 Perspectivas 
A empresa tem um profundo interesse de expansão no território nacional. 
Esse objetivo vem sendo alcançado por meio da loja virtual e do selo, além disso, 
como representante comercial de diversas outras empresas do ramo a Jambô têm 
reconhecimento e extensão dentro do mercado nacional de colecionáveis. 
Visando essa mudança de paradigma (de organização e empresa local, para 
nacional) a Jambô vêm investindo em melhorias do que pode ser considerado 
pontos críticos da organização. 
Sendo uma empresa com local físico é necessário para a empresa 
empreender em um estoque de produtos para atender as demandas da clientela. 
Esses custo, característica estudada pela contabilidade, ao mesmo tempo que 
representa um problema financeiro da organização deve ser visto, também, como 
um processo de salvaguarda e precaução para possíveis problemas logísticos. A 
empresa tem meios para utilizar-se de outros sistema de vendas, como a 
encomenda do produto a ser comercializado apenas quando o pedido é feito. Essa 
prática largamente utilizada pelas novas lojas e empresas virtuais reduz os custo 
a longo prazo, porém não maximiza os lucros, além de ser uma fonte de possíveis 
problema jurídicos. 
O custo de frete é um fator intrínseco ao risco da atividade comercial que a 
empresa se dispõe a realizar, custo de transporte, problemas de entrega, etc., são 
todos problemasexternos ambientais muito vastos para serem solucionados. 
Outro fator que foi levantado pelo Gerente-Geral é o baixo número de 
fornecedores nacionais. 
Dentro do ramo em que a empresa está inserida é de se espantar que já haja 
algum fornecedor no mercado nacional. O Brasil não tem a cultura dos países do 
hemisfério norte de entretenimento em casa, devido em parte ao clima que 
favorece o exercício de atividades ao ar livre mesmo em períodos de baixas 
temperaturas. 
 
9 LEI No 6.019, DE 3 DE JANEIRO DE 1974 
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Os principais fornecedores da Jambô são as grandes redes que assumem 
os riscos de importação para si ou que possuem recursos para a produção de 
tiragens dos produtos comercializados. Na área editorial, o mercado vem 
crescendo consideravelmente nos últimos anos, em especial desde o ano de 
2001, como o sr. Dei Svaldi mesmo destacou, “O Senhor dos Anéis foi um divisor 
de águas [...]”, sendo uma das principais fornecedoras do mercado, a empresa – 
que possui poucos concorrentes de mesmo porte – encontra dificuldades para 
obter mais materiais e produtos que se destaquem no mercado. Além do problema 
de regionalidade, como a sede da empresa encontra-se no Rio Grande do Sul, os 
valores de frete e o alcance para a distribuição de largas escalas de materiais 
torna-se um problema. 
Esse último problema é algo vivido intensamente pela distribuidora. 
A empresa não possui a própria imprensa, portanto devido à falta de 
maquinário a editora fica dependente das empresas de publicações que possuem 
os meios e recursos para exercer a produção. 
Os custos de tiragem ficam a cargo da própria editora, como é demonstrado 
na tabela abaixo 
1011 
Como pode se observar os custos de impressão são repassados ao 
consumidor, diminuindo os ganhos da empresa. 
Quanto aos poucos canais de vendas talvez seja necessário explorar meios 
de vendas pouco convencionais. Tanto a editora, quanto a loja que realiza as 
vendas propriamente, utilizam o artifício da tecnologia – por meio da loja virtual – 
para aumentar a extensão de suas vendas. 
Mesmo sendo uma livraria a loja não utiliza recursos como a feira do livro de 
Porto Alegre, realizada sazonalmente no mês de novembro, preferindo se abster 
as pequenas feiras escolares, geralmente de escolas particulares da grande Porto 
Alegre, ou feiras e eventos relacionados a cultura nerd, Otaku12, etc. 
Um dos pontos críticos levantados foi o modelo para controle do estoque. 
Dependendo do modelo de controle adotado pela organização para os seus 
estoques esse ponto crítico pode ser facilmente solucionado a longo prazo 
 
10 Autor da tabela, Guilherme Dei Svaldi. 
11 DEI SVALDI, Guilherme, p. 14, O E-book como alternativa para empresas do mercado editorial: o caso da 
Jambô Editora 
12 Otaku, nome dado comumente aos fãs de séries animadas japonesas e aficionados pela cultura 
japonesa desenvolvida desde os anos 80’ 
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implementando-se modelos mais atualizados. Contudo o problema que foi 
detectado em si é a falta de conhecimento técnico da ferramenta, o que é sanado 
conforme o acordo de contratação do software, que disponibiliza um corpo técnico 
24h para atender os clientes. 
Quanto ao planejamento financeiro. Eu irei focar a análise da empresa nesse 
tópico pois como o sr. Rafael destacou, “[...] como a empresa está sofrendo uma 
transição entre um modelo de estrutura administrativa familiar (estrutura simples) 
para uma estrutura profissional [...]”, tanto o baixo fluxo de caixa quanto o excesso 
de mercadoria armazenada estão criando um problema que até então não era 
observado na organização. 
Como Mintzberg sugere, estruturas e organizações “orgânicas” possuem um 
sistema de corpo técnico e de assessoria desregulamentado. Por ser uma 
estrutura mais simples não há a necessidade de uma formalização dessas áreas 
da organização, sendo cumprido no decorrer do exercício do ano contábil por 
membros da linha intermediária e até mesmo por membros da cúpula, “O executivo 
principal pode ficar tão envolvido nos problemas operacionais que perde a visão das considerações 
estratégicas.”13, podemos estender essa afirmação para o corpo técnico e de 
assessoria, como é observado na Jambô. O próprio proprietário destaca a falta de 
necessidade de manter esses profissionais na folha de pagamento atual, todavia, 
como a empresa está passando a ser uma entidade organizacional profissional, 
estando em processo de evolução, no futuro essa realidade deverá ser 
repensada. 
Hoje essa característica não deve ser entendida como um ponto crítico, pois 
é uma condição natural imposta pela situação administrativa da empresa, porém 
no futuro se não for tratado devidamente poderá gerar problema jurídicos sérios, 
tanto no âmbito tributário e comercial-civil quanto trabalhista. 
Parte da proposta de solução que foi dada ao empresário é a adoção de um 
departamento financeiro responsável somente pelo planejamento futuro, 
preferencialmente sendo exercido por um membro da organização que não esteja 
ligado por laços familiares, o que afastaria a empresa do modelo simples de 
Mintzberg e aproximaria do modelo profissional desejado. 
Essa proposta também pode ser seguida por meio de contratação de uma 
empresa especializada nesse serviço. Muitos escritórios de contabilidade 
propiciam esse serviço além da responsabilidade fiscal de assinar o BP e DRE. 
Pelo tamanho da organização – que mesmo sendo nacional pelo meio virtual 
– ainda pequeno e local, não há uma necessidade imediata de adotar um 
departamento jurídico específico para suprir a demanda atual. A utilização de um 
escritório terceirizado deve satisfazer essa necessidade. 
4.3 Implementação 
 
A empresa adotou um novo modelo de planejamento financeiro – durante o 
período da análise – criando um plano de carreira para os funcionários e traines, 
assim como criando níveis na estrutura da empresa. 
 
13 MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes – p. 182, 2ª Ed. – Editora Atlas, São Paulo 
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O novo organograma adotado pela empresa, já está em vigor sendo possível 
analisa-lo na figura 4. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4 – Organograma Loja Jambô 
Fonte: Jambô 
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Como pode ser observado o novo organograma criou níveis de hierarquia 
que vão do 5 (mais baixo) ao 1 (mais alto) sucedido pelos gerentes membros da 
Cúpula Estratégica da empresa. 
Essa característica de organização mais hierarquizada é característica de 
organizações que seguem uma estrutura burocrática profissional diferente dos 
organogramas anteriores que demonstravam uma descentralização mais nítida. 
Além dos esforços tomados pela organização para criar um novo modelo 
estrutural da empresa, a Jambô criou um plano de carreira para os funcionários, 
visando um retorno a longo prazo. Esse novo plano de carreira permite uma maior 
recompensa aos funcionários pelos anos e serviços prestados a organização. 
O plano de carreira irá beneficiar os funcionários e criar um ritmo de 
promoções e vantagens aos funcionários, que antes não era observado, como 
pode ser observado pela frase do sr. Rafael Dei Svaldi: “Pois na realidade a ideia é que 
a medida que a empresa cresce todo mundo vai crescendo junto”14. Essa situação de 
estagnação não pode mais ser comportada na situação atual, postergar a 
execução e criação de um plano de carreira só irá afetar a organização. 
Abaixo pode ser observado, na tabela 2, o novo plano de carreira não 
sofrendodistinção entre os setores. 
 
 
 
 
O plano de carreira visa contemplar os funcionários de acordo com os seus 
níveis na organização. O nível do funcionário é definido pelo tempo de contrato, 
sendo o “trainee” o primeiro nível correspondente ao período de experiência de 
três meses. Após esse período é feito um contrato integral passando-o para 
funcionário, correspondente ao segundo nível. 
No segundo nível o salário não sofre alteração contudo o funcionário já 
passa a receber comissões por vendas. Essas gratificações não são fixas, 
dependendo apenas da receita líquida do exercício contábil e o departamento. 
A iniciativa para a decisão da criação do plano de carreira e do novo 
organograma tem respaldo teórico. 
 
14 Pergunta número 6.1.20; Anexo 6.1 
Tabela 2 – Plano de Carreira Jambô 
Fonte: Jambô 
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Os Sócios-Donos – que são membros do curso de pós-graduação da Escola 
de Administração da UFRGS – observaram em aula que estava ocorrendo uma 
defasagem no capital de giro15 da empresa. O potencial de vendas da organização 
é relativamente baixo – dependendo do produto – e impõe um custo muito alto 
devido ao estoque parado. Sem um giro de vendas que gere uma receita 
apropriada as despesas da Jambô começaram a sofrer aumentos consideráveis 
que só eram combatidos devido aos empréstimos internos cedidos pelos sócios. 
O sr. Guilherme Dei Svaldi, constatou esse problema no início do ano de 
2014 durante as suas aulas de contabilidade de custos. Ao informar o seu irmão, 
Gerente-Geral, do problema deu-se início a um estudo para avaliar às 
necessidades da organização de aumentar o montante da empresa para ocorrer 
uma maior circulação de mercadorias. 
Como foi mostrado na tabela 1, o custo de publicação dos livros são quase 
que inteiramente transferidos para o comprador, sendo assim a venda dos livros 
do selo da empresa são os produtos que geram maior receita líquida para a loja. 
Contudo, a venda de revistas – que fica registrado no setor de vendas da livraria 
– é baixo em comparação aos livros. Mesmo que seja vendido uma quantidade 
superior de revistas por mês em comparação aos livros, o retorno a longo prazo 
da venda de revistas é pequeno, gerando um acumulo de produtos no estoque, 
que não podem ser substituídos até que o custo da compra seja equiparado com 
a receita de vendas. Ou seja, para uma “comic store”, como a Jambô, só é viável 
adquirir novas edições da distribuidora após um intervalo de tempo que tende a 
ser grande nesse comércio. A vantagem da empresa está nos eventos de cultura 
japonesa - “Otaku” – que permite a empresa vender uma grande quantidade de 
revistas, ao preço normal, em um único dia ou fim de semana uma entrada de 
capital excepcional em um intervalo de tempo pequeno. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 Capital de giro líquido: 
CGL = AC – PC 
AC: ativo circulante (caixa, bancos, aplicações financeiras, contas a receber etc.) 
PC: passivo circulante (fornecedores, contas a pagar, empréstimos etc.) 
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5. Conclusão 
 
A organização denominada, Loja Jambô, é uma empresa com todas as 
características presentes tanto nos ramos do atacado, varejo e publicação, com 
pouco diferencial entre as muitas outras empresas que existem no mercado atual. 
Todavia, o que mais chama atenção nessa organização, é a atenção prestada aos 
clientes, seus gostos, desejos e expectativas. Esse é o grande diferencial da Loja 
Jambô, ou apenas Jambô para os íntimos. 
Como foi observado a Jambô não segue um modelo administrativo à risca, 
enquadrando-se mais propriamente nos modelos estudados pela teoria de 
contingência conforme os autores Lawrence e Lorsch. 
A Jambô – por ser uma empresa familiar – possui uma estrutura 
organizacional simples, (Mintzberg, 2008), portanto pode ser interpretado como 
uma organização orgânica, Burns e Stalker (1961). Todavia, a empresa vem 
sofrendo modificações nos últimos anos e encontra-se em uma fase de evolução 
para uma estrutura mais complexa, onde os cargos chaves não são mais 
exercidos por membros da família e sim por profissionais qualificados. 
 
O planejamento financeiro da organização tem sido o maior empecilho para 
os administradores da organização. Estando acostumados a uma estrutura 
simples com uma cultura organizacional simples várias críticas estão sendo feitas 
pelos membros da linha intermediária para aperfeiçoar o sistema à uma nova 
realidade burocrática que está sendo imposta, tanto por questões legais, quanto 
por questões de facilidade. 
Com um fluxo de caixa relativamente baixo e possuindo um problema de 
estoque em excesso para um determinado tipo de produto (publicações) e em 
falta para outro (jogos), a empresa constatou ao longo dos anos – e mais 
recentemente – que a tomada de decisão sobre o futuro financeiro da organização 
está em uma fase crítica, esperada para uma empresa em fase de transição de 
um modelo familiar para um modelo profissional. 
Como foi visto a decisão tomada pela cúpula estratégica para reverter a 
situação – à longo prazo – foi a criação de um plano de carreira que impôs uma 
nova abordagem no organograma da empresa, surgindo a necessidade de um 
escalonamento e hierarquização, característico do modelo profissional exigido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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