Qualidade Implantacao - Qualifica Goiás

Prévia do material em texto

www.quali�cagoias.go.gov.br
CURSO A DISTÂNCIAEIXO
INSERÇÃO 
PROFISSIONAL
1ª Etapa
QUALIDADE E IMPLANTAÇÃO DE 5S
2
Sumário
MÓDULO I: INTRODUÇÃO À QUALIDADE .................................................................... 3
MÓDULO II: GURUS DA QUALIDADE ......................................................................... 24
MÓDULO III: PROGRAMA 5S ...................................................................................... 37
MÓDULO IV: FERRAMENTAS PARA QUALIDADE ...................................................... 47
MÓDULO V: NORMALIZAÇÃO DA QUALIDADE .......................................................... 65
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 80
3
MÓDULO I: INTRODUÇÃO À QUALIDADE
1.1 - CONCEITO
A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faraós 
governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam 
as especificações governamentais. O movimento da qualidade tem contribuído de 
forma marcante até os dias atuais na obtenção das vantagens competitivas junto 
às empresas.
Com o mercado mundial cada vez mais competitivo, cresce nos dias de hoje 
uma conscientização entre empresários e funcionários de que a qualidade é algo 
fundamental para o crescimento de produtos e serviços. Por isso, deve haver um 
investimento cada vez maior nesta área. 
A fidelidade dos clientes é algo almejado por todo gerente que tenha uma visão 
ampla e a base para o sucesso das organizações. Para que a instituição consiga 
mantê-la, não basta somente satisfazer seus clientes, é necessário que seus 
produtos e/ou serviços conquistem o seu público. Oferecer qualidade em ambos os 
casos é a forma mais certa de conseguir uma fidelização de seu público.
São inúmeros benefícios alcançados por um sistema de Gestão de Qualidade eficaz, 
mas somente poderão ser alcançados pela organização que investir nesta estratégia. 
4
São alguns exemplos de benefícios que podem ser alcançados:
• Aumento da fidelidade e satisfação do público, porque assegura que seus 
requisitos são atendidos;
• Redução dos custos operacionais, por meio da diminuição dos custos da 
qualidade e aumento da eficiência, gerado como resultado da prevenção 
intensificada versus correção;
• Aumento da motivação dos empregados e melhoria do estado de espírito à 
medida que eles trabalham com maior eficiência;
• Melhor transferência de conhecimento dentro da instituição.
O termo qualidade vem do latim qualitate, conceito desenvolvido por diversos 
estudiosos e que tem origem na relação das organizações com o mercado. É usado 
numa infinidade de situações. Alguns exemplos: qualidade de vida, da qualidade 
do ensino, da qualidade de um atendimento. O que chamamos de qualidade, em 
qualquer situação, depende sempre de alguns fatores, que, se alterados, podem 
modificar a nossa percepção da qualidade. 
Podemos citar exemplos prosaicos: para se fazer compras, um veículo de 
qualidade pode ser um carro comum que tenha um bom porta-malas. Embora, 
de uma maneira geral, um carro superesportivo, de marca conceituada seja, 
quase sempre, considerado de maior valor, de maior qualidade, como um 
veículo em si, em situações particulares, onde se considera como importante 
o fator de capacidade de carga, ele com certeza será preterido em favor do 
veículo comum.
Por outro lado, dependendo do indivíduo, a noção de qualidade pode ser diferente 
daquela de outra pessoa. Se, por exemplo, o preço de um produto é um fator 
limitante, a sua exigência pelo desempenho de um produto não será a mesma de 
outra pessoa que tenha limites financeiros maiores.
5
A ASQ (American Society for Quality – Sociedade Americana para a Qualidade) 
apresenta o seguinte conceito: Qualidade – um termo subjetivo, para o qual 
cada pessoa, ou setor, tem a sua própria definição. Em sua utilização técnica, 
a qualidade pode ter dois significados:
1. As características de um produto ou serviço, que dão suporte (ou 
sustentação), à sua habilidade em satisfazer requisitos especificados 
ou necessidades implícitas e; 
2. Um produto ou serviço livre de deficiências.
O termo é geralmente empregado para definir “excelência” de um 
produto ou serviço. Definir um produto ou serviço como “de qualidade”, 
além de atrair a atenção do cliente, também gera um status elevado 
para o produtor.
Existem duas óticas por onde a qualidade pode ser vista: a do cliente, que associa 
a qualidade ao valor e a utilidade reconhecida do produto, muitas vezes está ligada 
ao preço. E a da instituição que, por sua vez, associa à concepção e produção de um 
produto que vá ao encontro das necessidades do cliente.
Para o consumidor, a qualidade é avaliada levando em consideração várias 
características, como: funções que desempenha; durabilidade; cor; tempo de 
vida útil; design; cor etc. Isso torna difícil para o cliente definir claramente o que é 
qualidade, pois se torna um conceito multidimensional.
Do ponto de vista empresarial, o conceito é algo importante, devendo ser definido 
de forma clara e objetiva, uma vez que o foco é oferecer produtos e serviços de 
qualidade. 
Os requisitos de qualidade são definidos após apurar as necessidades dos clientes. 
Os termos são variáveis, como: comprimento, largura, altura, peso, cor, resistência, 
durabilidade, funções desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem 
6
atende ao cliente, rapidez do atendimento, eficácia do serviço etc. Cada requisito é 
quantificado, a fim de que a qualidade possa ser interpretada por todos (empresa, 
trabalhadores, gestores e clientes) exatamente da mesma maneira.
1.2 Histórico da qualidade
Quando o homem começou a plantar e colher seu próprio alimento, foi praticamente 
obrigado a construir abrigos duráveis, fabricar roupas, objetos, ferramentas, armas... 
Então, à medida que os grupos sociais iam se organizando, essas tarefas começaram 
a ser divididas entre os vários membros das comunidades. Aos artesãos de maior 
habilidade era reservada a posição de destaque que a importância do seu trabalho 
merecia. E eram eles mesmos que avaliavam a qualidade de seu trabalho.
Mas, o que era a qualidade para aqueles trabalhadores? Talvez algo que 
fosse prático, como um par de sapatos; ou resistente, como uma armadura; 
ou durável, como uma ferramenta, mas não necessariamente bonito. Podia 
também ser algo que levasse muitos anos para ser fabricado, como uma 
porcelana chinesa, ou que sedes tacasse pela delicadeza do material com o 
qual era feito, como uma seda, por exemplo.
Praticidade, resistência, durabilidade e beleza eram características controladas pelo 
próprio artesão e, juntas ou separadas, foram durante milhares de anos sinônimos 
de qualidade. Mas o tempo passou, essa ideia foi modificada pela Revolução 
Industrial que começou lá pelo fim do século XVIII, e que introduziu as máquinas na 
produção de alimentos e produtos. Com isso, foi possível produzir mais alimentos 
e mais bens para as pessoas consumirem.
Isso modificou totalmente as relações sociais: as pessoas começaram a sair 
do campo e ir para as cidades à procura de trabalho. As cidades cresceram e 
novas profissões surgiram. Dentro das fábricas, a preocupação era com métodos 
que agilizassem a produção e diminuíssem os custos. A introdução das linhas 
7
de montagem e a padronização das medidas foram consequências dessas 
preocupações. Durante muito tempo esse modelo de organização industrial 
manteve a ideia de que qualidade era ausência de defeitos. Quer dizer, o controle da 
qualidade era então realizado pelo inspetor de qualidade só depois que o produto 
estava pronto.
O controle da qualidade emergiu nos Estados Unidos. A história do desenvolvimento 
da qualidade como sistema administrativo, ou seja, integrante dosobjetivos e 
metas das organizações obtivessem diferenciais competitivos, dada a utilização 
desse controle.
1.2.1 Desenvolvimento da qualidade
Desenvolvimento da qualidade como sistema administrativo
1900
TAYLOR DEMING 
JURAN 
MASLOW 
MCGRWGOR 
HERZBERG
SHEWHART JUSE
Círculos de 
Controle da 
Qualidade 
(CCQ)
1939 1945 1980
Início da 
administração 
científica
Concretização do 
Controle da Qualidade 
Total (CQT)
Segunda 
Guerra 
Mundial
Figura 1.1 Desenvolvimento da qualidade: http://www.bwsconsultoria.com/2010/01/os-objetivos-de-
desempenho-da-producao.html Acesso em: 25/05/2013
A era do controle estatístico surgiu com o aparecimento da produção em massa, 
traduzindo-se na introdução de técnicas de amostragem e de outros procedimentos 
de base estatística, bem como, em termos organizacionais, no aparecimento do setor 
de controle da qualidade. Sistemas da qualidade foram pensados, esquematizados, 
melhorados e implantados desde a década de 30 nos Estados Unidos e, um pouco 
mais tarde (anos 40), no Japão e em vários outros países do mundo.
A partir da década de 50 surgiu a preocupação com a gestão da qualidade, que 
trouxe uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicação de 
conceitos, métodos e técnicas adequados a uma nova realidade. 
8
1.3 Princípios de gestão da qualidade
De acordo com ABNT/CB 25 – Princípios de Gestão da Qualidade:
“Um Princípio de Gestão da Qualidade é uma crença ou regra 
fundamental e abrangente para conduzir e operar uma organização, 
visando melhorar, continuamente, seu desempenho a longo prazo, 
pela focalização nos clientes e, ao mesmo tempo, encaminhando as 
necessidades de todas as partes interessadas.”
Confira os princípios:
Princípio 1 – Organização focada no cliente
“As empresas dependem de seus clientes, por isso deveriam 
entender as necessidades atuais e futuras, atender os requisitos e 
se esforçarem para exceder as expectativas dos seus clientes.”
Princípio 2 – Liderança
“Líderes estabelecem a unidade de propósitos e a direção da 
organização. Eles deveriam criar e manter um ambiente interno no 
qual as pessoas possam se tornar plenamente envolvidas no alcance 
dos objetivos da organização.”
Princípio 3 – Envolvimento de pessoas
“Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e 
o pleno envolvimento delas permite que suas capacidades sejam 
usadas para o benefício da organização.”
Princípio 4 – Enfoque de processo
“Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando 
as atividades e recursos relacionados são gerenciados como um 
processo.”
9
Princípio 5 – Enfoque sistêmico para a gestão
“Identificar, compreender e gerenciar um sistema de processos inter-
relacionados para um dado objetivo melhora a eficácia e a eficiência 
da organização.”
Princípio 6 – Melhoria contínua
“A melhoria contínua deveria ser um objetivo permanente na 
organização.”
Princípio 7 – Enfoque factual para a tomada de decisão
“Decisões eficazes são baseadas em análises de dados e 
informações.”
Princípio 8 – Relacionamento mutuamente
Benéfico com o Fornecedor: “Uma organização e seus fornecedores 
são interdependentes, e um relacionamento mutuamente benéfico 
aumenta a capacidade de ambos criarem valor.”
Focalização 
no cliente
Envolvimento 
das pessoas
Abordagem 
por processos
Abordagem da gestão 
como um sistema
Melhoria 
contínua
Abordagem à tomada 
de decisão baseada em 
factos
Relação mutuamente 
benéficas com 
fornecedores
Liderança
Qualidade
Figura 1.2 Princípios da qualidade
Fonte: http://www.bwsconsultoria.com/2010/01/os-objetivos-de-desempenho-da-producao.html Acesso: 
25/05/2013
10
1.4 A gestão da qualidade total 
A gestão da qualidade total, como ficou conhecida essa nova filosofia gerencial, 
marcou o deslocamento da análise do produto ou serviço para a concepção de 
um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e 
responsabilidade apenas de departamento específico, e passou a ser um problema 
da instituição, abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operação.
A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, começou 
com W.A.Shewhart, estatístico norte-americano que, já na década de 20, tinha 
um grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada 
na produção de bens e serviços. Shewhart desenvolveu um sistema de 
mensuração dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle 
Estatístico de Processo (CEP).
Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se apresenta ao mundo literalmente 
destruído e precisando iniciar seu processo de reconstrução. W.E. Deming foi 
convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) para proferir 
palestras e treinar empresários e industriais sobre controle estatístico de processo 
e sobre gestão da qualidade. 
O Japão inicia, então, sua revolução gerencial silenciosa, que se contrapõe, em 
estilo, mas ocorre paralelamente à revolução tecnológica “barulhenta” do Ocidente 
e chega a se confundir com uma revolução cultural. Essa mudança silenciosa de 
postura gerencial proporcionou ao Japão o sucesso de que desfruta até hoje como 
potência mundial.
O período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao planejamento das organi-
zações. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as necessidades do 
mercado, passaram a adotar um planejamento estratégico, porque caracterizava 
uma preocupação com o ambiente externo às instituições. A crise dos anos 70 trou-
xe à tona a importância da disseminação de informações. Variáveis informacionais, 
11
socioculturais e políticas passaram a ser fundamentais e começaram a determinar 
uma mudança no estilo gerencial. Na década de 80, o planejamento estratégico se 
consolida como condição necessária, mas não suficiente se não estiver atrelado às 
novas técnicas de gestão estratégica.
A gestão estratégica considera como fundamentais as variáveis técnicas, 
econômicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas que formam um 
sistema de caracterização técnica, política e cultural das instituições. Tem também, 
como seu interesse básico, o impacto estratégico da qualidade nos consumidores 
e no mercado, com vistas à sobrevivência das organizações, levando-se em 
consideração a sociedade competitiva atual.
A competitividade e o desempenho das organizações são afetados negativamente 
em termos de qualidade e produtividade por uma série de motivos. Dentre eles, 
destacam-se: 
a) deficiências na capacitação dos recursos humanos; 
b) modelos gerenciais ultrapassados, que não geram motivação; 
c) tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente por fatos e 
dados; e 
d) posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua.
Nos anos 80, surgiu um novo desafio: alguns países asiáticos copiavam a 
tecnologia ocidental, com boa qualidade e baixos custos de produção, desafiando 
a concorrência ocidental. 
Tornou-se imperiosa a criação de outro tipo de produtos: surgiu aqui o conceito de 
qualidade como a conformidade às necessidades latentes, isto é, produtos que vão 
ao encontro das necessidades dos clientes, mesmo antes de eles próprios terem essa 
consciência. Se uma empresa conseguir identificar as necessidades latentes de um 
mercado e satisfazê-las, funcionará durante um período de tempo relativamente 
curto, como um monopólio, podendo, portanto, praticar preços elevados e obter alta 
rentabilidade. O suporte deste novo conceito é a linguística, já que os clientes não 
se expressam por números, mas por sentimentos.
12
Analisando o passado de uma perspectiva histórica, percebemos que existiram cinco 
grandes preocupações que nortearam a forma como as instituições enfocavam a 
qualidade e tentavam, por meio de suas ações e ênfases, adaptar-se a esses novosmercados:
1. Foco no padrão: a qualidade buscava fazer com que o produto final seguisse 
o padrão estabelecido no projeto. Surgem as padronizações. As normas, que 
atendem aos interesses do produtor. A ênfase está no controle do produto;
2. Foco no uso: a qualidade buscava satisfazer ao uso que o consumidor 
desejava fazer do produto. Surgem as pesquisas de mercado, de opinião, 
que mapeiam os interesses do consumidor. A ênfase segue no controle do 
produto;
3. Foco no custo: a qualidade procurava associar a adequação do produto, 
conseguida nas fases anteriores, a custos cada vez mais baixos, que 
proporcionassem preços finais de venda mais competitivos. Surge a 
espionagem industrial, inverte-se a pirâmide hierárquica, centra-se a 
preocupação no controle do processo e não mais só ao final, no produto;
4. Foco no desejo: a qualidade buscava descobrir os desejos do mercado 
consumidor, antes que elos fossem verbalizados e explicitados pelas 
pesquisas; voltam-se para o consumidor, aproximam-se dele, convivem com 
ele, esperando assim conhecer seus anseios antes que os concorrentes;
5. Foco no investidor: a qualidade passa a ter uma visão do público muito mais 
abrangente e global. Investidores, acionistas, fornecedores, consumidores 
passam a ser vistos como parceiros e auxiliares importantes na conquista 
dos mercados, por meio do reconhecimento do valor do produto oferecido. 
Outro deslocamento importante ocorre: a qualidade passa a ser estratégica 
e é incorporada às questões de planejamento e de gestão empresarial.
Das três eras da história da qualidade: 
1. Era da inspeção: 
• Produtos são verificados um a um. 
• Cliente participa da inspeção. 
• Inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade. 
13
2. Era do controle estatístico:
• Produtos são verificados por amostragem. 
• Departamento especializado faz controle da qualidade. 
• Ênfase na localização de defeitos. 
3. Era da qualidade total:
• Processo produtivo é controlado. 
• Toda a empresa é responsável. 
• Ênfase na prevenção de defeitos. 
• Qualidade assegurada; sistema de administração da qualidade. 
Segundo Feigenbaum (1994:20-22), a evolução da qualidade pode ser analisada 
sobre várias etapas, conforme a figura Evolução da qualidade, tais como:
1ª etapa (1900) 
CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR
Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto 
por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço.
2ª etapa (1918)
CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR
Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho 
da equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e 
conveniente em cada caso.
3ª etapa (1937)
CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO
Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, 
ferramentas e outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo, 
seu objetivo é detectar os problemas nas organizações.
14
4ª etapa (1960)
CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE
Esta etapa ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa 
produção sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos 
etc. A questão não era distinguir a variação, e sim como separar as variações 
aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo, surgiu o Controle 
Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram 
também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da produção: 
Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, 
Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu 
restrita às áreas de produção e a nível de chão de fábrica, se desenvolveu de forma 
lenta e é aplicada nas organizações até os dias de hoje.
5ª etapa (1980)
CONTROLE DA QUALIDADE
A qualidade passou de um método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. 
Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, 
apesar de os instrumentos se expandirem além da estatística, tais como: 
quantificação dos custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia da 
confiabilidade e zero defeito.
Segundo Ferreira (1994:64), a qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica 
Global, com o objetivo da sobrevivência da empresa e competitividade em termos 
mundiais para atender as grandes transformações que vêm ocorrendo no mercado. 
15
Figura 1.4 Evolução da qualidade
Fonte: http://www.eps.ufsc.br/disserta96/rossato/figuras/fig1.gif Acesso em: 25/05/2013 às 20h36
Embora esta evolução do conceito da qualidade ao longo dos tempos tenha sido 
sequencial, as instituições não devem pensar que a última é a melhor de todas. 
Deverão ter o cuidado de aplicar aquela ou aquelas que forem mais adequadas ao 
seu tipo de negócio, não esquecendo que o mundo está em constante mudança e 
que o próprio conceito de qualidade continuará a evoluir e a expandir-se.
Assim, deverão traçar no seu próprio plano estratégico os objetivos da qualidade 
que pretendem obter, e nunca deverão perder de vista a ideia de que as organizações 
se diferenciam, cada vez mais, através da qualidade dos produtos ou serviços, por 
forma a atingirem a total satisfação das necessidades e expectativas dos clientes/
público.
Cada vez mais os clientes querem segurança e procuram produtos de elevada 
qualidade técnica a preços competitivos, e exigem excelência nos serviços. A 
garantia de sobrevivência de uma organização está ligada à satisfação do cliente 
e ao atendimento de suas necessidades e desejos. Para que isso aconteça, devem 
ser observados os cinco atributos da qualidade em seus processos, produtos e 
serviços.
16
Dellaretti Filho e Drumond (1994), simulando um templo, ajustaram os atributos da 
qualidade, conforme abaixo:
Dos cinco atributos da qualidade
• MORAL
Configura o alicerce para que os outros quatro atributos possam 
existir. É o mais importante atributo de uma organização. Indica o 
estado de espírito do trabalhador, considerando que o colaborador 
deve estar inserido em um clima de boa vontade e motivação. 
Deve ser considerado antes dos outros, por ser a base de sustentação 
dos pilares, onde deve preparar o colaborador para o desenvolvimento 
de suas tarefas dentro dos critérios de qualidade intrínseca, entrega, 
custo e segurança.
• QUALIDADE INTRÍNSECA
Refere-se especificamente à qualidade dos produtos ou dos serviços, 
com características capazes de satisfazer seus clientes internos, 
que desejam receber o solicitado com as especificações e dentro 
dos parâmetros prometidos.
Trata-se de um conjunto de elementos, como ausência de defeitos, 
erros ou falhas e a presença de características que atraem o 
17
cliente como confiabilidade, agilidade no atendimento, retorno e 
acompanhamento pós-venda etc.
Exemplos de qualidade intrínseca são as bulas de medicamentos, 
manuais de produtos eletrônicos, cardápios de bares, manuais de 
veículos, pois o que está descrito neles corresponde com a função 
que o produto ou serviço deve cumprir.
• SEGURANÇA
Esse atributo deve ser entendido tanto como segurança interna, no 
processo de produtivo, quanto como segurança externa, traduzida 
como a garantia de segurança aos usuários dos produtos e serviços. 
A primeira diz respeito ao modo como os bens e os serviços são 
produzidos internamente na organização. 
Exemplos desse aspecto é a postura do trabalhador em seu 
posto de trabalho, bem como a adequação e a certificação de 
equipamentos e materiais. Já na segunda, devem ser consideradas 
as indicações sobre os potenciais e prováveis perigos do uso dos 
produtos. Brinquedos com peças pequenas que apresentam em sua 
embalagem um comunicado de alerta aos consumidores quanto ao 
perigo de serem manuseados por criançasmenores, que costumam 
levar tudo à boca. 
Devemos entender segurança também em um sentido amplo, em 
referência à observância das questões ambientais, o que vem sendo 
um forte apelo dos consumidores, independente da legislação.
• CUSTO
Quando se leva em consideração esse critério, faz-se referência não 
somente ao custo de produção, mas também ao custo que incide 
sobre os consumidores, os quais, por sua vez, analisam-se o preço 
de venda do produto que estão adquirindo representa o custo da 
aquisição. Para o produtor, trata-se de custo de produção, enquanto 
para o cliente trata-se do custo-benefício. 
Os custos devem possibilitar a sobrevivência da empresa no mercado, 
garantir o retorno aos investidores e fazer com que os produtos ou 
18
serviços sejam percebidos pelos clientes como algo com o custo 
justo. Naturalmente que tanto os custos de produção quanto a 
percepção do custo de aquisição por parte dos clientes somente são 
mencionados aqui para demonstrar a importância desse tópico.
• ENTREGA
Quanto à entrega, o que o cliente espera é que se cumpram com 
perfeição três etapas: o produto deve ser entregue no local certo, 
na hora certa e com a quantidade certa. Quando existe falha em 
um desses pontos, resultante da não observância, a imagem da 
organização é manchada, gerando uma impressão ruim. O não 
cumprimento desse atributo tem feito decrescer muitas empresas.
São comuns casos de insatisfação em relação à entrega em compras 
realizadas pela internet. Nada mais frustrante para o cliente do que 
cumprir sua parte na negociação e não ver o prazo de entrega ser 
cumprido. Por outro lado, quando existe um acompanhamento de 
cada passo da entrega, onde o cliente é informado constantemente, 
é transmitida uma sensação de segurança e a satisfação quando 
o prazo de entrega é cumprido ou antecipado gera um marketing 
positivo para a empresa.
1.5 Diferentes conceitos de qualidade
1.5.1 Abordagem transcendental
A qualidade dificilmente pode ser definida com precisão, ela é uma característica 
que torna o produto aceitável, não pela análise feita, mas pela prática e muitas 
vezes pela experiência. Assim, pode-se dizer que a qualidade é apenas observável 
pela sua estética, mas não pode ser definida. Esta abordagem tem muito a ver com 
a beleza, o gosto e o estilo do produto.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
“... uma condição de excelência que implica em ótima qualidade, distinta de 
má qualidade... Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se 
contentar com o mal feito ou fraudulento”. (TUCHMAN, 1980: 38).
19
“Qualidade não é uma ideia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade 
independente das duas... Embora não se possa definir qualidade, sabe-se o 
que ela é” (PIRSIG, 1974:185).
1.5.2 Abordagem baseada na produção
Esta abordagem está baseada na produção, concentrando-se no lado da oferta da 
equação, e se interessa basicamente pelas práticas relacionadas com a engenharia 
e a produção. A ideia é que, para produzir um produto que atenda plenamente às suas 
especificações, qualquer desvio implica numa queda de qualidade. As melhorias da 
qualidade levam a menores custos, pois evitam defeitos, tornando mais baratos 
os produtos, uma vez que para corrigi-los ou refazer o trabalho aumentam-se os 
custos.
Todo produto deve atender às especificações estabelecidas pela empresa, pois 
qualquer desvio desclassifica o produto, resultando numa queda da qualidade.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
Para produzir produtos bons e aceitáveis ao consumidor, o processo tem que 
estar organizado, passando por um sistema de controle, verificando os itens de 
especificação do produto estabelecido como padrão. O sistema de produção 
automatizado facilita a operação e consegue-se um maior controle dos produtos 
na produção, isto torna o processo mais confiável para o consumidor.
1.5.3 Abordagem baseada no produto
Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e mensurável. A diferença 
da qualidade está na diversidade de algumas características dos elementos, ou de 
acordo com a quantidade de atributos de um produto; são características adicionais 
que agregam valor ao produto.
20
Segundo Teboul (1991:49), “é necessário que exista algo mais ao produto, que nos 
fará escolher este ao invés de outro». Esse algo mais será a diferença em relação a 
outro produto.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
“As diferenças na qualidade correspondem às diferenças na quantidade de 
alguns ingredientes ou atributos desejados” (ABBOTT, 1955: 126-27).
“Qualidade refere-se às quantidades de atributos inestimáveis, contidos em 
cada unidade do atributo estimado” (LEFFLER, 1982: 67).
1.5.5. Abordagem baseado no valor
Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preço. Enfatiza a 
necessidade de um alto grau de conformação a um custo aceitável, para que o 
produto possa ser de qualidade. Um produto é de qualidade quando ele oferece um 
desempenho ou conformidade a um preço que seja aceitável pelo consumidor. As 
organizações procuram produzir os produtos com qualidade, mas com um custo 
baixo para ter uma aceitação no mercado e com um baixo preço para obter lucro.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
“Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da 
variabilidade é um custo razoável” (BROH, 1982: 3).
“Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas 
condições são o uso e o preço de venda do produto”. (FEIGENBAUM, 1961:1).
1.5.6. Abordagem baseada no usuário
A definição da qualidade está baseada no usuário, procura-se desenvolver um 
produto que atenda às necessidades dos consumidores. Produtos de alta qualidade 
são os que satisfazem melhor as necessidades da maioria dos consumidores. 
Trata-se das funções básicas do produto.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
“A qualidade é o grau com o qual um produto específico atende às necessidades 
dos consumidores específicos” (GILMORE, 1974: 16).
“Qualidade é adequação ao uso” (JURAN, 1974: 2-2).
21
Segundo (GARVIN, 1992: 59), identifica ainda oito dimensões com vistas a identificar 
seus elementos básicos:
1. DESEMPENHO
Refere-se às características operacionais básicas de um produto. 
São as características finais do produto e do uso que o cliente deseja.
2. CARACTERÍSTICAS
São os adicionais dos produtos, aqueles itens secundários que 
suplementam o funcionamento básico do produto. Em alguns casos 
é difícil separar as características do desempenho, pois as duas 
dimensões baseiam-se no funcionamento básico do produto.
3. CONFIABILIDADE
Reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou 
falha em um determinado período. Envolve o conserto e a manutenção 
do produto. O defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de 
manutenção deve ser o menor possível.
4. CONFORMIDADE
O grau em que o projeto e as características operacionais de um 
produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. Nesta fase, 
chegamos ao campo da industrialização e da produção. Este item 
está associado às técnicas de controle do processo, na verificação 
dos itens de controle e limites de especificações. Nesta visão, um 
defeito se tornará um problema.
5. DURABILIDADE
Uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente, 
ou seja, o ciclo de vida útil do produto. Em certos produtos fica difícil 
interpretar a durabilidade, quando é possível fazer reparos ou quando 
22
têm uma vida útil grande. Neste caso, a durabilidade passa a ser o 
uso que se consegue de um produto antes de ele se quebrar e que 
possa, de preferência, ser substituído por outro, em vez de se realizar 
constantes reparos.
6. ATENDIMENTO
A rapidez, cortesia,competência e facilidade de reparo. Os 
consumidores atualmente não estão preocupados somente se o 
produto tem qualidade, mas também com a pontualidade da entrega, 
e com um bom relacionamento com o pessoal de atendimento. Levam 
também em consideração como eles reagem com as reclamações 
dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a 
este fato.
7. ESTÉTICA
Uma dimensão subjetiva. Relaciona-se com a aparência do produto, 
o que se sente com ele, qual seu som, sabor, cheiro etc. É, sem dúvida, 
um julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais.
8. QUALIDADE PERCEBIDA
Uma dimensão subjetiva, resultado da falta de informações 
completas sobre um produto ou os atributos de serviço que levam os 
consumidores a fazer comparação entre marcas e daí inferir sobre 
qualidade. Reputação é um dos principais fatores que contribuem 
para a qualidade percebida.
Exemplo: propaganda, marca do produto, participação no mercado, 
divulgação informal do produto etc.
23
Essa lista das oito dimensões juntas envolve vários conceitos da qualidade. A 
variedade destes conceitos explica a diferença entre cada abordagem, sendo que 
cada uma concentra-se numa diferente dimensão da qualidade, tais como:
• Abordagem baseada no produto: reúne-se com o desempenho, característica 
e durabilidade.
• Abordagem baseada no usuário: reúne-se com a estética e a qualidade 
percebida.
• Abordagem baseada na produção: reúne-se com conformidade e 
confiabilidade.
Nota-se que cada autor definiu qualidade sob um ponto de vista diferente, sendo 
inevitáveis os conflitos entre as diversas abordagens.
24
MÓDULO II: GURUS DA QUALIDADE
ABORDAGEM DE DEMING 
Reconhecido como o “pai do controle da qualidade” no Japão, Deming contribuiu 
grandemente para o êxito obtido na sua implantação nesse país. Sua abordagem 
é voltada para o uso de informações estatísticas e métodos administrativos para 
melhorar a qualidade, reduzir os custos e aumentar a produtividade. 
Deming focaliza a qualidade como atendimento às necessidades atuais e futuras 
do consumidor. Para cumprir com estas expectativas, torna-se necessário definir 
operacionalmente as necessidades destes clientes, para que as mesmas possam 
ser compreendidas por toda a organização. 
Outro aspecto que garante a qualidade é a melhoria dos processos produtivos. 
A presença de problemas nele leva a produtos sem homogeneidade, entretanto, 
mantendo o processo sob controle ocorre o contrário e facilita a definição de 
qualidade do mesmo. 
O Ciclo PDCA é uma ferramenta de qualidade que facilita a tomada de decisões, 
visando garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência dos 
estabelecimentos e, embora simples, representa um avanço sem limite para um 
planejamento eficaz. 
Ciclo PDCA
. Localizar 
problemas
. Estabelecer 
planos de ação
. Ação corretiva no 
insucesso
. Padronizar 
e treinar no 
sucesso
. Verificar 
atingimento de meta
. Acompanhar indicadores
. Execução do 
plano
. Colocar plano 
em prática
Action 
Agir
Check 
Checar
Plan 
Planejar
Do 
Fazer
25
A sigla PDCA significa: Planejar; Desenvolver; Controlar e Ajustar. É um dos elemen-
tos mais difundidos em gestão da qualidade e foi adaptado, no Brasil, por Falconi 
para o Masp (Metodologia de análise e soluções de problemas )
As técnicas estatísticas aplicadas ao processo produtivo são utilizadas para 
estabilizar o processo e verificar a existência de causas inerentes ou externas 
ao processo, buscando sua solução. “Um dos objetivos da melhoria da 
qualidade é reduzir a variação do produto. O único guia seguro para detectar a 
causa de variação e para detectar a existência de uma causa especial, é o uso 
de sinais estatísticos” (DEM90). 
Utilizam-se cartas de controle, técnicas estatísticas e métodos gráficos dos valores 
de produção para avaliar se os mesmos encontram-se dentro da faixa aceitável. Uma 
vez que o processo está sob controle estatístico, passa-se a ter uma capacidade 
possível de ser definida. 
O uso dos métodos estatísticos requer treinamento em práticas estatísticas para 
todos os níveis da instituição, além do comprometimento da gerência e agilidade 
em solucionar problemas causados pelo sistema. Caso contrário, não serão 
eliminados os problemas que causam uma falta de controle no processo e os 
esforços dispensados serão inúteis. 
A responsabilidade pela implantação da qualidade recai sobre a gerência. Ainda 
que o êxito na implantação dos 14 pontos dependa de todos, sem a participação 
e comprometimento da gerência, não se conseguirá a motivação do restante do 
pessoal. Além do enfoque no controle do processo, Deming apresenta um programa, 
composto por 14 pontos, voltado para a melhoria do gerenciamento da qualidade. 
Sua adoção constitui um aspecto básico para a melhoria, aumento da produtividade 
e competitividade das instituições. 
26
Os 14 pontos de Deming representam uma nova filosofia de administração. São 
eles: 
1. Criar uma constância de propósito de melhorar produtos e serviços. A 
constância de propósito refere-se à aceitação de obrigações:
2. Adotar a nova filosofia. Não se pode viver mais com os níveis, comumente 
aceitos, de erros, de defeitos, de material inadequado e de mão de obra de 
baixo nível. É momento de acordar e assumir a liderança para mudar. 
3. Deixar de contar com a inspeção em massa. A qualidade não se origina da 
inspeção, mas do melhoramento do processo. A inspeção é uma atividade 
dispendiosa, ineficaz, diminui a moral dos trabalhadores e, acima de tudo, 
não agrega valor ao produto. 
4. Deixar de comprar baseando-se somente no preço. Nos negócios que 
procuram alcançar a competitividade na base do preço baixo, o resultado 
obtido é baixa qualidade e alto custo. A maioria dos problemas de má 
qualidade e de baixa produtividade é ocasionada pela má qualidade dos 
materiais e da baixa qualidade das ferramentas e máquinas. 
5. Melhorar constantemente o sistema de produção e serviço. A melhoria 
constante significa uma redução contínua do desperdício e um constante 
melhoramento da qualidade em todas as atividades realizadas na empresa, 
tais como compras, transporte, engenharia etc. 
6. Implantar métodos modernos de treinamento no trabalho. Precisa-se de 
uma mudança no treinamento. Os usos de métodos estatísticos geralmente 
ajudam a medir quando o treinamento está completo ou é insatisfatório. 
7. Implantar métodos modernos de supervisão. Os métodos modernos de 
supervisão referem-se a: 
• Eliminar as barreiras que impossibilitam ao trabalhador fazer seu 
trabalho com orgulho;
• Delegar poder e orientação aos encarregados para informar a 
administração superior sobre condições que precisam ser corrigidas;
• Orientar as pessoas na realização de seu trabalho. 
27
8. Expulsar o medo. O prejuízo econômico causado pelo medo é alto. Vários 
erros ou efeitos negativos derivam desta atitude. Muitos empregados têm 
medo de expressar problemas como: de equipamentos estragados, material 
inadequado, dúvidas em relação a seu trabalho, cumprimento de cotas de 
produção. 
9. Romper as barreiras entre as áreas de Staff. É necessário coordenar as 
atividades de projeto, “’marketing”, engenharia, produção e vendas de forma 
a trabalharem em equipe, visando realizar melhorias no projeto de produto, 
no serviço, na qualidade e na redução de custos. 
10. Eliminar “slogans”, exortações e metas para a mão de obra. 
Pode-se até obter alguma melhoria, com o uso de “slogans”, mas não se cria 
motivação contínua. Metas e exortações poderiam ter um resultado positivo, 
caso fossem elaboradas em conjunto com os operários e estivessem 
acompanhadas de um roteiro que indique o caminho.
11. Eliminar os padrões de trabalho e cotas numéricas. Eles são as principais 
barreiras paraalcançar a qualidade e produtividade. As pessoas preocupadas 
por cumprir suas cotas de trabalho deixam de lado a qualidade. 
12. Eliminar as barreiras que privam o empregado do direito de ter orgulho do 
seu trabalho. Devem ser eliminadas barreiras que dificultam ao operário 
fazer um bom trabalho, por exemplo, a falta de definição de variáveis 
operacionais, uso de matéria-prima de má qualidade, falta de comunicação 
com seus superiores, entre outras.
13. Retreinamento contínuo. Um programa contínuo e permanente de 
treinamento é fundamental para manter o pessoal atualizado em novas 
técnicas, métodos de trabalho etc. 
14. Criar uma estrutura na alta administração que tenha como função implantar 
os 13 pontos.
28
ABORDAGEM DE JURAN 
Juran é conhecido por sua contribuição na definição e organização de custos 
da qualidade e a visualização da qualidade como uma atividade administrativa, 
propondo formas de gerenciá-la dentro da empresa. Conduziu vários seminários 
no Japão com forte ingrediente gerencial. 
Segundo Ishikawa, a partir desse momento “o controle de qualidade foi 
enfocado como um instrumento de gestão da empresa”. Autor de muitas 
publicações na área da qualidade, seu livro “Controle de Qualidade Handbook” 
representa a “bíblia” para todos os interessados em promover a qualidade.
A função qualidade é organizada através das atividades básicas conhecidas como 
trilogia de Juran, análogas a organização da área financeira. Inclui:
• Planejamento; 
• Controle; 
• Aperfeiçoamento. 
Para Juran, a qualidade é garantida formando-se equipes para atacar os problemas 
projeto a projeto, para tal é requerido toda uma infraestrutura de apoio aos membros 
de projetos, além de treinamento na resolução de problemas. Os objetivos destas 
equipes de projeto é melhorar a qualidade continuamente, para tal, deve-se dispor de 
um programa organizado para guiar estas ações, este é apresentado à continuação:
• Estabelecer a infraestrutura necessária para garantir o melhoramento anual 
da qualidade; 
• Identificar as necessidades específicas de melhorias; 
• Estabelecer, para cada projeto, uma equipe com clara responsabilidade para 
levá-lo a uma conclusão bem sucedida; 
29
• Prover os recursos, a motivação e o treinamento de que as equipes 
necessitam para: 
- Diagnosticar as causas; 
- Estimular o estabelecimento de ações corretivas; 
- Estabelecer controles para manter as melhorias alcançadas.
ABORDAGEM DE FEIGENBAUN 
Feigenbaun é amplamente conhecido pela introdução do termo “Total Quality 
Control”, no seu livro publicado com o mesmo nome em 1961, onde a qualidade deixa 
de ser responsabilidade de um departamento ou divisão de controle de qualidade 
e passa a ser de responsabilidade de todas as áreas da empresa. Surge o princípio 
“qualidade é trabalho de todos”. 
Este princípio é sustentado pela premissa de “que para se conseguir uma verdadeira 
eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do produto e só terminar quando o 
produto estiver chegando ás mãos de um freguês que fique satisfeito” (Feigenbaun 
apud [GAR92]). Assim, cada divisão e trabalhador de cada nível são envolvidos na 
obtenção de um produto de qualidade. 
No conceito do TQC (Total Quality Control), o controle é exercido em todas as fases 
do produto, iniciando pelo projeto de produto e finalizando quando o produto seja 
entregue ao cliente. Desta maneira, as tarefas efetuadas pelo controle de qualidade 
são classificadas por. 
• controle de novos projetos;
• controle de material recebido; 
• controle do produto; 
• controle de processos especiais. 
30
A realização destas atividades de controle requer a participação de todas as 
áreas da empresa e a definição de uma estrutura que coordene as atividades de 
qualidade multifuncional em toda a empresa. Nasce assim a necessidade de 
uma estrutura sistêmica para a qualidade que integre e coordene as atividades 
para total satisfação do consumidor a um mínimo custo.
Na abordagem de Feigenbaun identificou-se, como elemento-chave para o 
andamento e funcionamento do programa de qualidade, o papel desempenhado 
pela alta administração, o enfoque sistêmico da qualidade e as ferramentas de 
controle da qualidade. 
A responsabilidade da implantação e operacionalização do sistema recai sobre a 
alta administração, que tem a tarefa de integrar as atividades das pessoas e dos 
grupos de trabalho. Cabe também à gerência delegar as decisões administrativas e 
de engenharia para produzir resultados positivos. 
A estrutura sistêmica da qualidade possibilita a integração e coordenação das 
pessoas e grupos envolvidos no ciclo de fabricação. Permite também identificar, 
documentar e coordenar todas as atividades chaves necessárias para garantir a 
realização das tarefas de qualidade através da empresa e operações de fábrica. 
ABORDAGEM DE CROSBY 
Crosby é partidário da filosofia de zero defeito, que surgiu nos Estados Unidos 
na Martin Company no início dos anos 60. Segundo este enfoque, a qualidade 
é assegurada se todos se esforçarem em fazer seu trabalho bem da primeira 
vez. Assim, esta filosofia é voltada mais para o comportamento humano, como 
único meio para se garantir a qualidade. Para tal, Crosby se vale da motivação e 
comprometimento de todo o pessoal da empresa.
Para Crosby, a qualidade é vista como “conformidade com os requisitos, como por 
exemplo, se um fusca está de acordo com o seu modelo padrão, ele é um carro de 
qualidade”. 
31
Aqui, o conceito de garantia de qualidade é definido como sendo: induzir as 
pessoas a fazer melhor tudo aquilo que devem fazer. Se todos se empenhassem 
em fazer tudo bem da primeira vez, os desperdícios, retrabalhos, reprocessos, 
seriam eliminados. Obter qualidade não é uma atividade dispendiosa. Sabe-
se que a qualidade é facilmente mensurável. A não conformidade detectada é 
uma falta de qualidade. Qualidade mede-se pelo custo de não conformidade 
– “O custo de fazer as coisas erradas”.
O movimento zero defeito é fortemente criticado na medida em que deixa a 
responsabilidade pela qualidade aos trabalhadores e não considera outros aspectos 
que afetam a qualidade, e que estão fora do controle dos operários, como por 
exemplo: problemas de matéria-prima, erros de projeto, falhas nos equipamentos 
etc., além de que não oferece os métodos de solução de problemas. 
A qualidade é assegurada por meio do planejamento das atividades, função esta 
realizada pelo profissional de qualidade. Para Crosby “se o serviço for planejado e 
executado corretamente, segue-se que as operações da companhia terão sucesso’. 
Os serviços são as diferentes atividades realizadas pelas pessoas na companhia. 
A prevenção de problemas é obtida por meio do estabelecimento de atitudes e 
controles que possibilitem essa prevenção. 
A comunicação, fluida e sem barreiras, garante que os problemas sejam facilmente 
identificados e corrigidos na hora. Desta forma, é possível detectar rapidamente 
quem são os envolvidos no problema para que procurem sua solução.
ABORDAGEM DE ISHIKAWA
O trabalho de Ishikawa foi fortemente influenciado pelas visitas efetuadas ao 
Japão por Deming em 1950 e Juran em 1954. Os conceitos enunciados pelo autor 
revolucionaram as práticas tradicionais de administração. Seu enfoque é voltado 
para os fatores humanos e a participação de todos os membros da empresa para 
a obtenção da qualidade.
32
Para Ishikawa, qualidade significa busca contínua das necessidades do consumidor 
visando sua satisfação, aspecto que é garantido pela qualidade em seu sentido 
amplo: qualidade do produto ou serviço, da empresa, das pessoas, da administração, 
pelo custo do produto e serviço, pelo atendimento no prazo certo etc. De nada serve 
fabricar um produto de qualidade que cumpra com os requisitos de projeto, se não 
satisfaz ao consumidor. 
A satisfaçãodo consumidor é garantida com a integração e participação do 
todos os membros da empresa no programa global da qualidade. lshikawa 
afirma que o simples cumprimento ou adequação às normas nacionais 
e especificações do produto não garante a satisfação do cliente, pois os 
requisitos do consumidor estão em contínua mudança, por isso, é preciso 
manter um forte relacionamento com o mesmo.
O Controle de Qualidade Total (TQC) é o sistema gerencial conduzido por toda a 
empresa com a participação de todos seus membros, desde a alta gerência até 
os operários. Os japoneses preferem chamar o TQC de Controle da Qualidade por 
Toda a Empresa (CWQC), para diferenciá-la do TQC defendido por Feigenbaun 
(1963), pois tem incorporado outros aspectos próprios da cultura japonesa. Uma 
das diferencias básicas é que CWQC não é conduzido por especialistas no assunto, 
mas disseminado por todos os escalões da empresa. Aspectos fundamentais do 
TQC japonês estão resumidos a seguir:
• envolvimento de todos os empregados, ligados principalmente ao movimento 
dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) e a extensão dos programas 
de educação e treinamento; 
• filosofia de melhoria contínua; 
• forte orientação para o cliente. 
33
Ishikawa menciona os elementos a serem levados em conta na introdução do TQC 
nas empresas. A implantação da qualidade, segundo o autor, é feita considerando 
os seguintes pontos: 
1. A alta gerência deve definir uma política de primazia pela qualidade, pois 
a perseguição de um lucro, a curto prazo, não conduz aos resultados 
almejados; 
2. Todos dentro da empresa devem ser educados para o atendimento de todas 
as especificações dos clientes;
3. Destruir os seccionalismos interdepartamentais e definir claramente os 
clientes de cada uma das atividades;
4. Descrever os fatos por meio de dados; exigir a utilização de técnicas 
estatísticas;
5. Administrar, respeitando a condição humana; incentivar o trabalho através 
dos CCQ;
6. Implementar a gestão e comitês funcionais.
Vários são os fatores que conduzem ao êxito na implantação da qualidade, sendo 
os mais importantes para o autor: os recursos humanos, a alta direção, a gerência 
de linha e a integração de atividades da empresa:
• Fatores Humanos: Ishikawa tem um enfoque humanista, visando ao 
respeito das pessoas. A administração, segundo a filosofia do TQC, 
deve ser participativa, delegando autoridade e propiciando o máximo de 
exteriorização dos potenciais contidos em cada um de seus empregados. 
• Alta Direção: o papel da alta direção é básico para se implantar um programa 
de qualidade com sucesso, as atividades a desempenhar em função da 
qualidade são conforme abaixo.
Para Ishikawa, o gerente deve ‘ser um chefe capaz de treinar e educar adequada-
mente todos os seus subordinados, que os compreende e os apoia. Este relacio-
namento harmônico faz com que, mesmo na ausência física e sem as verificações 
de rotina, o trabalho flua adequadamente’. O gerente tem o papel de regular as ati-
34
vidades da empresa no sentido vertical e horizontal, sua função é vital para o fun-
cionamento da empresa. Deve atuar ativamente nos comitês inter funcionais para 
melhorar a coordenação e entendimento das funções de linha. 
• Integração de atividades da empresa: a obtenção da qualidade deve-se a 
integração das atividades da empresa que contribuem para com a qualidade. 
Neste sentido, devem ser eliminadas as barreiras interdepartamentais, 
favorecendo a comunicação e cooperação. Para lograr esta integração, é 
preciso que a alta gerência se responsabilize pela qualidade e coordene as 
atividades.
ABORDAGEM DE CAMPOS 
Antes de discutir sobre o conteúdo da abordagem de Campos é importante salientar 
que o seu trabalho é apoiado praticamente nos mesmos princípios da abordagem 
de lshikawa, apresentando diferenças apenas quanto à estratégia e sistemática de 
implantação. 
A importância da inclusão desta abordagem no presente trabalho deve-se 
ao fato de que no Brasil o autor é considerado como uma das pessoas que 
mais têm se aprofundado no estudo das filosofias e práticas de sistemas da 
qualidade, de origem japonês, sendo reconhecido, por sua contribuição em 
dar respostas mais especificas no que se refere à condução e implantação da 
qualidade nas empresas. 
Em termos de conceitos não existe contribuição significativa, mas ele consegue 
traduzir os conceitos a uma linguagem mais legível e de fácil compreensão, mostra 
o caminho, ou melhor dizendo, o “como fazer para adotar um sistema de qualidade 
e obter a competitividade das empresas brasileiras, diferenciando-se de outros 
autores cujo trabalho está direcionado para «o que fazer”. 
35
O Autor Campos define qualidade como: “um produto ou serviço é aquele que atende 
perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo 
certo às necessidades do cliente”.
A definição de qualidade difere da definição tradicional em que qualidade é ausência 
de falhas ou defeitos. Campos incorpora outras dimensões de qualidade como custo, 
entrega, segurança etc. que fazem o produto mais atrativo para o usuário e permitem 
que o consumidor tenha preferência por seu produto em relação a seu concorrente. 
Dessa maneira, o critério de boa qualidade é a preferência do consumidor. Este 
enfoque exige um forte apoio do pessoal de “Marketing”, que vai desenvolver um 
papel importante na busca e percepção das necessidades do cliente.
Para Campos, o sistema do TQC está composto por dois subsistemas básicos: 
• subsistema da rotina; 
• subsistema das melhorias. 
O subsistema da rotina visa a permanecer no rumo atual, obedecer às normas, evitar 
mudanças. Sempre que um problema ocorre atua-se na sua causa fundamental de 
tal maneira a prevenir a sua reincidência. A rotina é a parte do controle da qualidade, 
controle que garante a manutenção do desempenho dos processos de manufatura 
ou de serviço. 
A rotina é, na realidade, o próprio controle da qualidade exercido ao nível de 
cada processo. Exercer controle significa: realizar análise de processo, criar 
padrões, estabelecer os padrões, verificar, manter e melhorar os padrões tanto 
técnicos, referentes às características de qualidade, como os de procedimento. 
Este sistema é conduzido formalmente pelo gerenciamento funcional através 
da linha hierárquica da empresa até o nível de operário, [CAM90].
Por outro lado, o subsistema das melhorias visa a alcançar níveis de desempenho 
nunca antes alcançados, mudando os atuais padrões de desempenho. As 
36
melhorias podem decorrer do levantamento dos principais problemas da 
empresa ou do Planejamento Estratégico como fonte de objetivos. O sistema de 
melhorias é conduzido pelo gerenciamento interfuncional através de um programa 
de administração por objetivos e pelos comitês interfuncionais. Os comitês 
interfuncionais se subordinam diretamente ao presidente da empresa. Dependendo 
do tamanho da empresa, estes comitês podem ser substituídos pelo Comitê de 
Implantação do TQC da empresa.
O sistema é retroalimentado através de auditorias periódicas que medem: o nível de 
avanço das atividades, a situação atual e a adequação do sistema ao planejamento 
previsto. Desta forma, através de constantes auditorias, o sistema é melhorado 
continuamente para atender às exigências do mercado. 
O foco de atenção desta abordagem é voltado para os fatores humanos, gerência e 
sobre metodologias, técnicas e ferramentas. 
1. Fatores Humanos: Os fatores humanos são os elementos básicos na 
condução do controle da qualidade, participando através do gerenciamento 
de seu posto de trabalho (rotinas e melhorias) e contribuindo na solução de 
problemas.
2. Gerência: Participa diretamente na condução do TQC por meio do 
gerenciamento das diretrizes, sua principal função é liderar o programa 
de melhoriasda empresa. O gerenciamento pelas diretrizes é um sistema 
administrativo, praticado por todas as pessoas da empresa, que visa garantir 
a sobrevivência da organização frente à competição internacional. Este 
sistema é conduzido pela alta administração e tem como objetivo melhor 
direcionar a caminhada eficiente do controle de qualidade, através da visão 
estratégica e do direcionamento da prática do controle da qualidade pelas 
pessoas da empresa. O gerenciamento pelas diretrizes é constituído por 
dois sistemas:
• Gerenciamento Funcional: cuida da manutenção e melhoria contínua 
das operações do dia a dia de uma empresa, chamado também como 
gerenciamento da rotina do trabalho; 
• Gerenciamento Interfuncional: cuida da solução dos problemas 
prioritários da alta administração através do desdobramento das 
diretrizes e seu controle interfuncional.
37
MÓDULO III: PROGRAMA 5S
CONCEITO
O Programa “5S” trata-se de uma filosofia de trabalho que pretende superar antigos 
hábitos. O método visa obter um local de trabalho ordenado, limpo e saudável, ideal 
para a implantação de um sistema de gestão da qualidade na empresa. E com isso, 
mudar a maneira de pensar das pessoas na direção de um melhor comportamento 
para toda a vida. O programa deve ser liderado pela alta administração da empresa 
e é baseado em educação, treinamento e prática de grupo. O conceito de 5S 
representa as iniciais das palavras:
• SEIRI = arrumar,
• SEITON = ordenar,
• SEISOO = limpar,
• SEIKETSU = assear,
• SHITSUKE = disciplina/educação. 
Os cinco sensos, de acordo com quem os utiliza, é uma ferramenta das mais 
despretensiosas e poderosas para a qualidade. É revestida de grande importância 
que, além de implementar a ordem organizacional, eleva a capacidade de 
discernimento do individuo. 
Os Cinco Sensos
Japonês Inglês Português
1º S Seiri Sorting Senso de
Utilização
Arrumação
Organização
Seleção
2º S Seíton Systematyzing Senso de
Ordenação
Sistematização
Classifícação
38
Japonês Inglês Português
3º S Seisou Sweeping Senso de
Limpeza
Zelo
4º S Seiketsu Selft-disciplining Senso de
Asseio
Higiene
Saúde
Integridade ...
5º S Shitsuke Sanitizing Senso de
Auto diciplina
Educação
Compromisso
Fonte: Adaptado de Lapa (1998) apud CANO(2006)
A utilidade da ferramenta denominada “Programa 5S” surgiu por volta de 1950, logo 
após a 2ª Guerra Mundial, com a necessidade de combater a sujeira das fábricas e 
desorganização estrutural sofrida pelo Japão.
Devido ao sucesso alcançado pelo Japão com essa prática, outros países come-
çaram a disseminá-la em diversas situações. No Brasil, tudo começou em 1991. 
O ramo empresarial foi um dos primeiros a adotar a prática do programa com a 
finalidade de otimizar custos com a redução de desperdícios e aumentar a produ-
tividade.
BENEFÍCIOS
As pessoas se empenham mais e dedicam-se com mais vigor a atividades cujo 
resultado final elas conhecem exatamente. Pois bem, é possível descrever o retorno 
que o desenvolvimento do Programa 5S terá para lhe oferecer em uma lista grande 
de benefícios aplicados tanto na empresa como em casa. A dupla aplicabilidade 
se dá pelo fato de que os benefícios do programa coincidem com os objetivos da 
educação em geral: formar cidadãos saudáveis e responsáveis, capazes de dar 
continuidade ao seu autodesenvolvimento.
39
Vejamos quais são os benefícios que o 5S tem a nos oferecer para melhorarmos o 
meio em que vivemos e trabalhamos:
• Processos otimizados e racionalizados (com tempo mais otimizado 
possível, sequência operacional definida, número de pessoas adequadas ao 
processo, estrutura de layout em sequência lógica) visando à produtividade;
• Bem-estar do ser humano;
• Ambiente da Qualidade (satisfação);
• Melhoria das habilidades pessoais;
• Promoção do trabalho em equipe;
• Melhoria de relacionamentos interpessoais;
• Higienização física e mental do local de aplicação do programa, tornando-o 
um lugar melhor (ambiente mais agradável e sadio);
• Liberação de espaço para diversos fins; 
• Reciclagem de recursos escassos; 
• Combate à burocracia; 
• Redução de custos; 
• Eliminação de excessos e desperdícios; 
• Acompanhamento do tempo de validade do material guardado (documentos, 
matéria-prima, alimentos, remédios etc.); 
• Melhoria da administração do tempo; 
• Melhoria do marketing pessoal; 
• Maior rapidez para encontrar objetos e informações; 
• Aumento da segurança; 
• Diminuição do cansaço físico e mental causado pela procura de objetos e 
informações;
• Aumento da produtividade e satisfação pessoal e da equipe;
• Melhoria do visual (boa impressão aos clientes e visitantes);
• Melhoria do fluxo de pessoas e materiais;
• Maior qualidade em produtos e serviços;
• Prevenção contra o estresse.
40
SENSO DE UTILIZAÇÃO
O primeiro senso (seiri) nada mais é do que saber definir materiais, equipamentos, 
ferramentas, utensílios, informações e dados necessários e desnecessários. Ele 
determina que seja oferecido aos funcionários os conhecimentos necessários para 
que tenham o discernimento entre o que é útil ao seu trabalho e o que não é. Significa 
retirar do ambiente de trabalho móveis, ferramentas e utensílios dispensáveis à 
execução normal das atividades. 
As vantagens dessa ação consistem no fato de que, no decorrer do trabalho, 
não seja preciso que o funcionário se preocupe em desviar de uma cadeira 
que não deveria estar ali ou com uma ferramenta que não é utilizada no setor e 
também está lá. Desse modo, há, efetivamente, uma clareza de pensamentos 
e ações, voltados para os elementos constantes no trabalho e do trabalho, 
evitando, assim, desperdícios e desgastes desnecessários.
SENSO DE ORGANIZAÇÃO
Ter Senso de Organização nada mais é que saber definir os locais apropriados e 
critérios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, 
utensílios, informações e dados, com o objetivo de facilitar o uso dos mesmos. É 
fato que esse senso facilita o manuseio de equipamentos e ferramentas e torna 
tudo mais fácil de ser localizado.
O segundo senso (seiton) implica que, além de serem úteis, os elementos e as 
ações devem estar nos locais apropriados. Se então o funcionário necessita de uma 
determinada ferramenta para a execução de uma ação, não deve precisar procurá-
la no local de trabalho.
Novamente as ações advindas da aplicação desse senso possibilitam ao funcionário 
formar um pensamento ordenado e estruturado em direção à prática de suas 
atividades. Quando isso acontece, ocorre menor gasto de tempo, pois não há ações 
paralelas à execução da atividade.
41
SENSO DE LIMPEZA
O terceiro senso (seiso) é de simples aplicação: basta eliminar a sujeira ou objetos 
estranhos para manter limpo o ambiente (parede, armários, teto, gaveta, estante, 
piso, etc.) bem como manter dados e informações atualizados para garantir a 
correta tomada de decisões. Ele traduz a primeira condição visível nos setores 
produtivos atuais. Além da abordagem tradicional de visualização do ambiente, 
esse senso permite que sejam monitorados elementos que, ao se mostrarem sujos, 
indicam problemas, como no caso de equipamentos com vazamentos e quantidade 
de sobra de material além do normal.
Esse senso também trazna sua aplicação uma consideração educativa: a limpeza 
deve ser também um estado de espírito, sendo que o funcionário, ao vir trabalhar, 
deve estar com a mente clara e livre de problemas. O mais importante não é o ato 
de limpar, mas o ato de “não sujar”.
SENSO DE SAÚDE
O quarto senso (seiketsu) significa criar condições favoráveis à nossa saúde física 
e mental. É garantir que o ambiente não seja agressivo e esteja livre de agentes 
poluentes. 
Zelar pela higiene pessoal e ter posicionamento ético, cultivando um clima de 
respeitomútuo nas diversas relações é também uma forma de manter boas 
condições sanitárias nas áreas comuns.
Consolida as ações em que não basta obter tão somente a organização e a 
limpeza. Implica a busca da melhor organização e da mais eficiente limpeza, 
nos dois sentidos descritos nos Ss anteriores. Isso significa que é necessário 
tomar os recursos disponíveis e com eles executar o melhor, ou seja, trata-se 
da integração dos recursos/ações para a obtenção do melhor resultado.
42
SENSO DE AUTODISCIPLINA
Podemos dizer que ter Senso de Autodisciplina é desenvolver o hábito de conservar 
as melhorias obtidas, visando sempre a novos desafios. Para que isso ocorra, é 
preciso cumprir as normas, procedimentos e regulamentos estabelecidos mesmo 
que estes sejam verbais.
Esse senso é muito importante para o sucesso do programa. A essa altura, é preciso 
querer que o programa “caminhe”, saber valorizar os esforços mútuos e realizações 
da equipe, por isso é importante à participação de todos para que o reconhecimento 
das ações seja fator motivacional.
O quinto senso (shitsuke) vai além das ações realizadas, fazendo com que os 
funcionários agora transfiram para si próprios a postura do cotidiano de trabalho 
obtida com os 4 Ss anteriores. Esse senso é aquele que consolida os outros quatro, 
propiciando, assim, um ganho permanente a organização, já que o pensamento 
bem ordenado e bem estruturado está a favor da organização.
Para que isso aconteça, o funcionário deve levar para o cotidiano de sua vida 
privada o aprendizado obtido. Dessa maneira, o resultado dessa ação enseja 
a disciplina necessária preconizada no quinto senso. 
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S
Considerações iniciais
a) Tomar como referência a realidade atual.
b) Envolver todas as pessoas.
c) Trabalhar inicialmente com as pessoas dispostas.
d) Escolher o Representante.
43
Plano geral
a) Mobilizar para implantar.
b) Definir e registrar itens de controle.
c) Treinar todos os colaboradores.
d) Realizar dia da grande limpeza; estabelecer sistema de ação.
e) Implantar ações corretivas.
Atribuições do representante 5S
a) Comprometer-se com o programa 5S.
b) Estimular a participação de todos os colaboradores no programa 5S.
c) Facilitar e viabilizar recursos para a implantação e manutenção do programa 
5S.
d) Organizar o lançamento do programa 5S.
e) Organizar um comitê 5S para dar sustentação ao programa.
f) Agendar reuniões com os integrantes deste comitê.
g) Liderar o processo de implantação do programa 5S.
h) Acompanhar o desenvolvimento do programa 5S.
i) Promover eventos para todos os colaboradores que estimulem a prática do 
5S.
Perfil do representante 5S
a) Pessoa comprometida com o trabalho e com a empresa.
b) Ser dinâmica.
c) Ter liderança.
d) Possuir boa fluência verbal.
e) Estabelecer boas relações sociais com os outros colaboradores.
44
f) Ter disponibilidade de tempo.
g) Gostar e acreditar na filosofia do programa 5S.
h) Estar comprometido com o programa 5S e dar exemplo.
Instruções para preenchimento do plano de ação
O plano de ação deve ser preenchido pelo representante 5S juntamente com um 
grupo de apoio.
Este registro, sendo cumprido na íntegra, facilita o controle do programa, envolve 
pessoas, divide responsabilidades e gera um maior comprometimento de todos.
O proprietário da empresa deve estar integrado, executando e se responsabilizando 
por determinadas atividades. Devemos lembrar que o comprometimento do 
proprietário é muito importante para a eficácia do Programa.
Cabeçalho
Nome da empresa.
Nome do proprietário da empresa.
Nome do Representante 5S.
Data de preenchimento.
O que fazer
• Neste quadro são registradas as ações que são necessárias à implantação 
e manutenção do Programa 5S.
Como
• De que maneira serão feitas cada uma das ações propostas.
Quando
• Data para finalizar a execução das tarefas programadas.
45
Quem
• Nome dos responsáveis pela execução das atividades definidas.
Onde
• Local onde serão realizadas as atividades.
Ações que se fazem necessárias para a aplicação dos 5S.
Fonte: http://1.bp.blogspot.com/-0yTu-DlpTSM/T1-29TEnlHI/AAAAAAAABaI/le0z5gOLw1w/s1600/5S.jpg
Seiri – Retirar do local objetos que não são utilizados rotineiramente no desempenho 
de uma função, devendo-se conhecer todas as peças, as ferramentas e os 
instrumentos para a realização do trabalho e manter somente esses elementos.
Seiton – Quanto aos objetos restantes, a organização deve buscar o menor esforço 
de execução. Por exemplo, a ferramenta utilizada mais vezes deve está próxima dos 
usuários, de tal forma que não seja necessário que este se desloque para busca-la 
em outro local.
Seiso – A manutenção de pisos, bancadas e equipamentos permite, além da 
localização rápida de elementos do trabalho, a identificação das situações chamadas 
não conformes. Locais com manchas, entulhos e outras inadequações devem ser 
limpos e monitorados.
46
Seiketsu – A verificação das três ações anteriores serve de alerta para o funcionário, 
que deve manter o estado ideal e o padrão estabelecido.
Shitsuke – Os colaboradores precisam aceitar verdadeiras melhorias no trabalho. 
Um plano de incentivos em direção à busca dessas melhorias pode trazer bons 
resultados à organização e ao ambiente de trabalho.
O sucesso da implementação dos 5S depende de um programa de manutenção das 
ações propostas, por isso não devem ser realizados somente uma vez. O programa 
deve ser apoiado e incentivado como parte de uma abordagem estratégica 
implantada pela organização.
47
MÓDULO IV: FERRAMENTAS PARA QUALIDADE
São recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos, 
serviços e processos. As ferramentas não são unicamente para solucionar 
problemas, elas devem também fazer parte de um processo de planejamento para 
alcançar objetivos.
Para analisar a variabilidade nos processos, podemos utilizar várias ferramentas, 
sendo que as citadas a seguir não são as únicas, mas são as mais utilizadas.
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
São formulários planejados nos quais os dados coletados são preenchidos de forma 
fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma 
rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando 
a diminuir erros e confusões.
1. FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO.
É usado esse tipo de folha de verificação quando se quer coletar dados de amostras 
de produção. Lançam-se os dados em um histograma para analisar a distribuição 
do processo de produção, coletam-se os dados, calcula-se a média e constrói-se 
uma tabela de distribuição de frequência. À medida que os dados são coletados são 
comparados com as especificações.
Os dados coletados para este tipo de folha de verificação não podem ser 
interrompidos. Este tipo de folha de verificação é aplicado quando queremos 
conhecer a variação nas dimensões de um certo tipo de peça. Exemplo: 
Espessura da peça após o biscoito prensado no processo cerâmico.
48
2. FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE ITENS DEFEITUOSOS.
Este tipo de folha de verificação é usado quando queremos saber quais os tipos de 
defeitos mais frequentes e números de vezes causados por cada motivo.
3. FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA LOCALIZAÇÃO DE DEFEITO
É usada para localizar defeitos externos, tais como: mancha, sujeira, riscos, pintas, 
e outros. Geralmente esse tipo de lista de verificação tem um desenho do item a ser 
verificado, na qual é assinalado o local e a forma de ocorrência dos defeitos. 
Bolha estourada na superfície do vidrado, nas peças cerâmica. Esta folha nos 
mostra o local onde mais aparece o tipo da bolha.
Esse tipo de folha de verificação é uma importante ferramenta para a análise 
do processo, pois nos conduz para onde ecomo ocorre o defeito.
4. FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE CAUSAS DE DEFEITOS
Este tipo de folha de verificação é geralmente usado para investigar as causas dos 
defeitos, sendo que os dados relativos à causa e os dados relativos aos defeitos 
são colocados de tal forma que torna-se clara a relação entre as causas e efeitos. 
Posteriormente os dados são analisados através da estratificação de causas ou do 
diagrama de dispersão.
QUANDO USAR A FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Essas folhas de verificação são ferramentas que questionam o processo e são 
relevantes para alcançar a qualidade. São usadas para:
• Tornar os dados fáceis de obter e utilizar;
• Dispor os dados de uma forma mais organizada;
• Verificar a distribuição do processo de produção: coleta de dados de amostra 
da produção; 
49
• Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem;
• Verificar a localização de defeito: mostrar o local e a forma de ocorrência 
dos defeitos;
• Verificar as causas dos defeitos.
• Fazer uma comparação dos limites de especificação.
• Investigar aspectos do defeito: trinca, mancha, e outros
• Obter dados da amostra da produção
• Determinar o turno, dia, hora, mês e ano, período em que ocorre o problema.
• Criar várias ferramentas, tais como: diagrama de Pareto, diagrama de 
dispersão, diagrama de controle, histograma, etc.
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUÇÃO DA FOLHA DE VERIFICAÇÃO
• Identificar claramente o objetivo da coleta de dados: quais são e os mais 
importantes defeitos.
• Decidir como coletar os dados: como serão coletados os dados? Quem irá 
coletar os dados? Quando serão coletados os dados? Qual o método será 
utilizado para coleta dos dados?
• Estipular a quantidade de dados que serão coletados: tamanho da amostra.
• Coletar os dados dentro de um tempo específico: decidir o tipo de folha de 
verificação a ser usada, decidir se usar número, valores ou símbolos, fazer 
um modelo da folha de verificação.
COMO FAZER FOLHA DE VERIFICAÇÃO
1: Planejamento. 
• Por que realizar a coleta de dados: (definir os objetivos )
• O quê? quais as informações desejadas ?
• Quanto? qual a quantidade e o tamanho das amostras ?
• Onde? Em que formulário os dados serão registrados ?
• Quando? A que período de tempo os dados devem se referir ?
• Quem? Qual o responsável pela coleta dos dados ?
• Como? De que maneira será feita a coleta dos dados ?
50
2: Elabore a folha de verificação ( tabela ou planilha ) onde os dados serão registrados.
Folha de Verificação
Data
Horário
Serviço
Cliente
Nº OS
Reclamação
Atendente
Ação
Fonte: http://www.qualidadebrasil.com.br/imagens/noticias/1272/td_folha1.png
3: Instrua que for coletar os dados.
4: Colete os dados.
51
DIAGRAMA DA PARETO
O diagrama ou gráfico de Pareto é assim definido no Japão segundo Karatsuand 
Ikeda (1985: 25): “É um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos 
números de ocorrências, apresentando a soma total acumulada.” Nos permite 
visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinação da sua 
prioridade.
É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal 
vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores são mostradas em ordem 
decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante 
causa com a contribuição de cada uma em relação à total.
É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas. Para traçar, 
deve ser repetida várias vezes para cada um dos problemas levantados, 
tomando os itens prioritários como problemas novos.
O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento 
humano, podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforços 
pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno.
QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO
• Para identificar problemas.
• Para encontrar as causas que atuam em um defeito.
• Para descobrir problemas e suas causas; problema (erro, falhas, gastos, 
retrabalhos, etc.) causas (operador, equipamento, matéria-prima, etc.).
• Para melhor visualizar uma ação (atividade, tarefa, operação).
• Para priorizar a ação (atividade, tarefa, operação).
• Confirmar os resultados de melhoria implantada.
52
• Verificar a situação antes e depois do problema, devido às mudanças 
efetuadas no processo.
• Detalhar as causas maiores em partes específicas, eliminando a causa de 
um problema.
• Estratificar uma ação (detalhar, descrever as partes componentes).
• Identificar os itens que são responsáveis por os maiores impactos.
• Para definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de 
custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em função 
de número de não conformidade, e outros.
PRÉ-REQUISITOS PARA A CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE PARETO
• Coleta de dados.
• Folha de verificação.
• Calcular as frequências relativa e acumulada na ocorrência de cada item.
• Estratificação, separando o problema em proporções ou família.
COMO FAZER O DIAGRAMA DE PARETO
• Selecionar o que vai ser analisado, e o tipo de problema.
• Determinar o método e o período para coletar os dados. Coletar os dados de 
acordo com sua causa e assunto.
• Estabelecer um período de tempo para coletar dados, tais como: horas, dias, 
semanas, meses, etc.
• Reunir os dados dentro de cada categoria.
• Traçar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento. No 
eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na esquerda uma 
escala de 0% até o valor total. No eixo horizontal fazer uma escala de acordo 
com o número de itens.
• Listar as categorias em ordem decrescente de frequência da esquerda para 
a direita. Os itens de menos importância podem ser colocados dentro de 
uma categoria “outros” que é colocada na última barra à direita do eixo.
• Calcular a frequência relativa e a acumulada para cada categoria, sendo 
que a acumulada será mostrada no eixo vertical e à direita.
53
Exemplo de Diagrama de Pareto
40 100
30 75
20 50
10 25
0 0
Frequência por causa
Problemas nos carros
Rotaçã
o inad
equad
a Barulho Vibraçã
o Pressã
o
Outros
Vedaç
ão do e
ixo
Vibraç
ões na
 caixa
Pe
rc
en
tu
al
 d
e 
ca
ix
as
 c
om
 d
ef
ei
to
N
úm
er
o 
de
 c
ai
xa
s 
co
m
 d
ef
ei
to Percentual 
cumulativo
Fonte: http://wpm.wikidot.com/local--files/tecnica:diagrama-de-pareto/imagem89.GIF
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
“É uma representação gráfica que permite a organização das informações 
possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado problema 
ou efeito.” OLIVEIRA (1995: 29).
Conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa, mostra-
nos as causas principais de uma ação, as quais dirigem para as subcausas, levando 
ao resultado final. Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de 
Tóquio. Ele usou isto para explicar como vários fatores poderiam ser comuns entre 
si e estar relacionados.
QUANDO USAR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Quando há necessidade de identificar todas as causas possíveis de um problema.
Para obter melhor visualização da relação entre a causa e efeito delas decorrentes 
(de um problema qualquer). 
54
Classificar as causas fatorando (decompondo) em subcausas, sobre um efeito ou 
resultado.
Para saber quais as causas que estão provocando este problema.
Identificar com clareza a relação entre os efeitos, e suas prioridades.
Em uma análise dos defeitos: perdas, falhas, desajuste do produto, etc. Com o 
objetivo de identificá-los e melhorá-los.
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
• Obter sugestões de possíveis causas do problema (Brainstorming) das 
pessoas envolvida no processo.
• Utilizaro Diagrama de Pareto, para revelar a causa mais dominante.
COMO FAZER UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
• Identificar e descrever o problema a ser analisado de forma objetiva.
• Escrever o efeito ou problema em um retângulo no lado direito do gráfico, 
e na espinha dorsal ao lado esquerdo, as causas primárias e secundárias, 
fazendo a pergunta “porque isto ocorre? “.
• Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as possíveis 
causas do problema em estudo.
• Anotar as possíveis causas e quando houver uma quantia razoável de ideias, 
agrupá-los por afinidade, preenchendo o diagrama.
• Revisar todo o diagrama para verificar se nada foi esquecido
• Analisar o gráfico no sentido de encontrar a causa principal, observando as 
causas que aparecem repetidas, se estas causas estão relacionadas com o 
efeito. Se eliminar a causa reduz o efeito, obtenha o consenso de todos do 
grupo. BRASSARD (1985)
55
Diagrama Causa - Efecto para Formulación 
de Terorías
Causa Causa Causa
Causa
Causa
Efecto
Teoria Teoria Teoria
Teoria Teoria Teoria
Teoria Teoria Teoria
Teoria
Teoria
Teoria
Teoria
Teoria
Teoria
Teoria
Teoria
Teoria
Teoria
Teoria
Teoria
Teoria
Teoria
Teoria
Teoria
Fonte: www3.uji.es/~agrandio/calidad/Espina.jpg
56
Atitude do 
garçons
Comida
Espera
Ambiente
Efeito
Longa espera para 
fechamento de conta
Tapetes sujos
Treinamento 
de faxineira 
inadequado
Programa 
de limpeza 
inadequado
Assentos na 
área de espera
Sala de jantar fria
Comida servida fria
Muitas 
mesas
Mau atendimento 
nas mesas
Apressado Garçon 
inexperiente
Trenamento 
inadequado
Confusa
Rude
Garçons incertos sobre 
quando a comida esta 
pronto
Sistema da mortificação 
do garçon inadequado
Janelas abertas
Espera desconfortável por mesa
Computador 
fora do ar
Fonte:http://www.rgoconsultoria.blogspot.com
HISTOGRAMA
Histograma é um gráfico de barras que é usado para organizar muitos dados. O eixo 
horizontal mostra os valores da característica do efeito (problema), com a região 
entre o maior valor e o menor valor sendo subdividida em vários espaços menores. O 
tamanho das barras verticais reflete o número de dados que caem nesses espaços. 
Quando os dados referentes aos problemas são mostrados em histogramas, os 
seguintes itens se tornam claros, facilitando a atividade de solução de problemas: 
• Entendimento da distribuição dos dados. 
• Cálculos dos valores médios e desvio padrão. 
57
• Comparações com padrões. 
• Comparações entre itens estratificados. 
Um ponto importante na solução de problemas é criar histogramas estratificados 
para descobrir áreas de problema e verificar resultados. 
Acima da média de aprovação
N. de Pessoas
Notas
9
15
10
5
87654321
Abaixo da média de aprovação
FLUXOGRAMA
É um resumo ilustrativo do fluxo das várias operações de um processo. Este 
documenta um processo, mostrando todas as etapas deste. GITLOW (1993: 67).
É uma ferramenta fundamental, tanto para o planejamento (elaboração do 
processo) como para o aperfeiçoamento (análise, crítica e alterações) do 
processo.
58
O fluxograma facilita a visualização das diversas etapas que compõem um 
determinado processo, permitindo identificar aqueles pontos que merecem atenção 
especial por parte da equipe de melhoria. NUCLEN (85).
É basicamente formado por três módulos:
1. Início (entrada) - assunto a ser considerada no planejamento;
2. Processo - consiste na determinação e interligação dos módulos que 
englobam o assunto. Todas as operações que compõe o processo;
3. Fim (saída) - fim do processo, onde não existem mais ações a ser conside-
rada.
QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA
• Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de 
qualquer produto ou serviço, no sentido de identificar desvios.
• Para verificar os vários passos do processo e se estão relacionados entre 
si.
• Na definição de projeto, para identificar as oportunidades de mudanças, na 
definição dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de 
todos os membros da equipe.
• Nas avaliações das soluções, ou seja, para identificar as áreas que serão 
afetadas nas mudanças propostas. Etc.
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA
• Conhecer o processo.
COMO FAZER UM FLUXOGRAMA
Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma, isto é, 
pessoas que realmente participam do processo.
• Identificar as fronteiras do processo, mostrando o início e o fim, usando sua 
simbologia adequada.
• Documentar cada etapa do processo, registrando as atividades, as decisões 
e os documentos relativos ao mesmo.
59
• Fazer uma revisão para verificar se alguma etapa não foi esquecida, ou se 
foi elaborada de forma incorreta.
• Discutir com a equipe, analisando como o fluxograma foi completado, 
certificando-se da coexistência do mesmo e como o processo se apresenta.
1
Solicitação 
do projeto
7
Fornecedores 
fazem as provas
2
Cópia para 
conformidade
3
Desenvolver 
ilustrações
12
Pedir 
materiais
não
não
não
sim
sim sim
4
Ilustrações 
aprovadas
9
Revisão/
aprovação 
da GQ
8
Revisão/aprovação 
desenvolvimento 
do pacote
6
Ilustrações 
prontas para 
provadas
5
Alterar 
controle das 
especificações
10
Prova devolvida 
com aprovação 
para o fornecedor
11
Especificações 
assinadas 
(Pacote e GQ)
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
Fonte: http://www.wirelessbrasil.org/wirelessbr/colaboradores/eder_silva_e_erico_machado/fig_05.jpg
BRAINSTORMING
“É um grupo de pessoas na qual um tema é exposto e que através de livre associação 
de pensamento começam surgir ideias associadas a este tema.” Seminário: 
Gerenciamento estratégico para a Qualidade.
60
A filosofia básica do Brainstorming é deixar vir à tona todas as ideias possíveis 
sem criticar durante a sua exposição. O objetivo é obter o maior número possível de 
sugestões, para fazer posteriormente o julgamento. O Brainstorming, não determina 
uma solução, mas propõe muitas outras.
QUANDO USAR UM BRAINSTORMING
• Para conhecer e solucionar um problema, nas listagens das possíveis 
causas e soluções.
• No desenvolvimento de um novo produto, e das características do produto.
• E várias outras aplicações, pois é uma técnica muito flexível.
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING
• Constituir um grupo de pessoas.
• Designar um líder para coordenar o grupo.
• Folha de verificação para anotar as ideias.
COMO FAZER UM BRAINSTORMING
• Organizar um grupo de pessoas.
• Selecionar um líder e um secretário para o grupo.
• Definir o problema a ser discutido.
• Anotar todas as ideias sugeridas.
• Manter todos os participantes envolvidos.
• Tentar obter o maior número de ideias.
• Analisar e julgar todas as ideias. Este julgamento pode ser feito no grupo ou 
em outra sessão.
• Selecionar, com o grupo, as ideias mais adequadas ao objetivo.
61
5W1H
DEFINIÇÃO
É um documento de forma organizada que identifica as ações e as responsabilidades 
de quem irá executar, através de um questionamento, capaz de orientar as diversas 
ações que deverão ser implementadas.
Segundo Oliveira (1995: 113) “5W1H deve ser estruturado para permitir uma 
rápida identificação dos elementos necessários à implantação do projeto.” Os 
elementos podem serdescritos como:
WHAT - O que será feito (etapas)
HOW - Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método)
WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)
WHERE - Onde cada etapa será executada (local)
WHEN - Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo)
WHO - Quem realizará as tarefas (responsabilidade)
QUANDO USAR 5W1H
• Para referenciar as decisões de cadaetapa no desenvolvimento do trabalho.
• Na Identificação de ações e responsabilidades de cada um na execução das 
atividades.
• No planejamento das diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer 
do trabalho.
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H
• Reunir um grupo de pessoas.
62
• Escolher um líder para orientar as diversas ações para cada pessoa.
COMO FAZER UM 5W1H
• Construir uma tabela com as diversas questões; What, How, Why, Where e 
When.
• Fazer questionamentos sobre cada item.
• Anotar as decisões em cada questão considerada de sua atividade.
O que? (What)
Quem? (Who)
Porquê? (Why)
Quando? (When)
Onde? (Where)
Como? (How)
Existe uma variação desta ferramenta, chamada 5W1H+1H. Além das perguntas 
anteriores, adiciona-se “quanto irá custar (How Much)?” no plano.
63
Exemplo de 5W1H
O quê Quem Quando Onde Por que Como
Propor à enfer-
meira super-
visora da UTI 
geral a criação 
de uma planilha 
de controle de 
equipamento 
enviados a 
manutenção
Acadêmicas 
do 4º ano de 
enfermagem
07/11/2001 Sala de 
enfermeira 
supervisora
1) agilizar a busca de 
informação;
2) proporcionar visão 
global de entrada e saída 
de equipamento;
3) permitir previsão e 
provisão de equipamen-
tos;
4) melhor utilização do 
tempo pela enfermeira;
5) evitar extravio de 
equipamento para outra 
unidade;
6) permitir controle esta-
tístico de indicadores de 
desempenho como:
- número de equipamen-
tos mensalmente envia-
dos à manutenção;
- frequência com que os 
equipamentos vão para 
manutenção
-tempo de resolução de 
problemas por parte da 
manutenção;
-motivos pelo quais 
houve a necessidade de 
manutenção de um mes-
mo equipamento;
- condições em que o 
equipamento foi enviado 
e retornou da manuten-
ção.
7) melhorar a segurança 
na assistência prestada 
ao paciente.
Reunião com 
a enfermeira 
supervisora da 
UTI geral a fim 
de:
- expor os be-
nefícios desta 
nova rotina;
- discutir as 
necessidade da 
unidade quando 
a este processo;
- esclarecer 
dúvidas;
- solicitar su-
gestões para a 
construção do 
instrumento;
- Determinar 
prazo para 
a criação e 
implantação da 
planilha.
Desenvolver 
educação em 
serviço com 
enfermeira 
supervisora da 
UTI geral.
Acadêmicas 
do 4º ano de 
enfermagem
13/11/2001 Na UTI 
geral
1) Utilizar a planilha cor-
retamente (Anexo 2).
2) Habilitar a coletar da-
dos durante a execução, 
permitindo a verificação 
posterior dos resultados.
1) Através de 
aula prática 
para explicar os 
passos da pla-
nilha; (Anexo 1)
Fonte: www.inovaemgestao.blogspot.com
64
Exemplo de 5W2H
PLANO DE AÇÃO Aprovados em:
PROBLEMA A SER RESOLVIDO: Redução do tempo de entrega de 
produtos
Responsável:
MATA: Reduzir o tempo de tempo para três dias até junho de 2012.
Medida 
(WHAT - O 
QUE)
Responsá-
vel (WHO 
- QUEM)
Prazo 
(WHEN - 
QUANDO)
LOCA 
(WHERE - 
ONDE)
Razão 
(WHY - 
POR QUE)
Procedimento 
(HOW - COMO)
Investimen-
to (HOW 
MUCH - 
QUANTO 
CUSTA)
1. Redimen-
sionar o 
estoque de 
produtos
Sr. Souza 20/4/2012
Unidade 
Belo 
Horizonte
Para evitar 
a falta do 
produto.
Fazer um levan-
tamento das 
encomendas 
dos últimos dois 
anos e, através 
da estatística, 
determinar o 
estoque mínimo 
para uma confia-
bilidade de 95% 
de certeza de 
atendimento.
Sem custos 
adicionais.
2. Estabele-
cer um pro-
cedimento 
operacional 
padrão da 
distribuição
Srta. Ana 30/5/2012
Unidade 
São Paulo
Para redu-
zir o tempo 
e o custo 
da distri-
buição.
Estabelecer o 
fluxograma atual, 
criticar em reu-
nião com chefe 
e apoio técnico 
e estabelecer o 
novo fluxograma 
simplificado.
Sem custos 
adicionais.
3. Estabe-
lecer um 
sistema de 
definição 
do roteiro 
em função 
do roteiro 
em função 
da progra-
mação da 
distribuição
Sra. Sônia 20/6/2012
Unidade 
Rio de 
Janeiro
Pra reduzir 
o tempo 
de aten-
dimento, 
economi-
zar tempo 
e combus-
tível e utili-
zar melhor 
a frota.
Utilizar sofware 
disponível no 
mercado.
R$ 8.000,00
Fonte: www.inovaemgestao.blogspot.com
65
MÓDULO V: NORMALIZAÇÃO DA QUALIDADE
A normalização está presente em diversas áreas do conhecimento e também na 
indústria, no comércio, nos serviços, e nas produções técnico-científicas como 
meio de dar maior credibilidade através da qualidade gerada pelas normas técnica.
Segundo Arouk (1995): normalizar é submeter algo a normas, padronizar, 
enquanto normatizar é estabelecer normas para alguma coisa, ação ou 
processo. Para todo estabelecimento é indispensável a utilização de normas 
para que se garanta o padrão de qualidade aos diversos produtos e processos, 
entretanto nem sempre foi assim, em tempos remotos, as pessoas passaram 
muitas dificuldades por não ter um padrão adequado ao que estavam 
consumindo ou produzindo. Certamente, isso gerava um desperdício por parte 
do produtor e uma insegurança por parte do consumidor.
De acordo com ABNT ISO/IEC, Normalização é Atividade que estabelece, em relação 
a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum 
e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em um dado contexto.
A normalização da qualidade exigida pelos mercados, obriga indiretamente as 
organizações a se certificarem por meio de órgãos credenciados que garantem um 
padrão aceitável de produtos e serviço. Esse padrão é reconhecido e permite que 
muitas organizações possam atuar em mercados nacionais e internacionais com o 
número reduzido de restrições. Não garante a aceitação, porém facilita a aceitação 
de produtos e serviços.
Segundo o INMETRO, a Formação da Estrutura da Normalização no Brasil e no 
Mundo tem a seguinte sequência:
• 1906: criação da IEC (International Electrotechnical Commission).
• 1940: criação da ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas).
66
• 1947: criação da ITU (International Telecommunication Union): surgiu como 
um comitê a ONU; em 1956 ganha status de organização; passou a ter esse 
nome em 1993.
• 1947: criação da ISO (International Organization for Standardization).
• 1961: criação da COPANT (Comissão Panamericana de Normas Técnicas): 
congrega as 3 Américas e o Caribe.
• 1961: criação do CEN (European Committee for Standardization)
• 1973: criação do CENELEC (European Committee for Electrotechnical Stan-
dardization)
• 1988: criação do ETSI (EuropeanTelecommunications Standards Institute)
• 1991: criação da AMN (Associação Mercosul de Normalização): surgiu 
como Comitê Mercosul de Normalização; mudou para esse nome em 2000.
Vantagens da normalização da qualidade:
• Melhorar seus produtos ou serviços
A aplicação de uma norma pode conduzir a uma melhora na qualidade 
de seus produtos ou serviços. Resultando, certamente no aumento 
das vendas. Alta qualidade é sempre uma poderosa proposta de venda. 
Consumidores são raramente tentados a comprar mercadorias de 
qualidade questionável. Além disso, agregar qualidade a seu produto 
ou serviço aumenta o nível de satisfação dos consumidores e é uma 
das melhores formas de mantê-los.
• Atrair novos consumidores
Gerar a correta percepção de seu negócio e seus produtos ou serviços 
é vital quando você quer atrair novos consumidores. As normas são 
um caminho efetivo para convencer potenciais consumidores de 
que você atende aos mais altos e amplamente respeitados níveis de 
qualidade, segurança e confiabilidade.
67
• Aumentar sua margem de competitividade
O atendimento às normas aumentará sua reputação de ter um 
negócio comprometido com a busca por excelência. Isto pode lhe 
dar uma importante vantagem sobre os seus concorrentes que não 
aplicam as normas – Auxiliando inclusive no ganhode concorrências. 
Além do que, muitos consumidores em certos setores só comprarão 
de fornecedores que podem demonstrar conformidade com 
determinadas normas.
• Agregar confiança ao seu negócio
Acreditar na qualidade de seus produtos ou serviços é provavelmente 
uma das razões chave da existência de consumidores para esses 
produtos ou serviços. Quando o consumidor descobre que você 
utiliza normas há o aumento da confiança em seus produtos ou 
serviços. Além do que, a utilização de certas normas (por exemplo, 
ABNT NBR ISO 14001) pode ser muito boa para sua imagem.
• Diminuir a possibilidade de erros
Seguir uma norma técnica implica em atender a especificações que 
foram analisadas e ensaiadas por especialistas. Isso significa que 
você terá, provavelmente, menos gasto de tempo e dinheiro com 
produtos que não tenham a qualidade e desempenho desejáveis.
• Reduzir seus custos de negócio
A utilização de uma norma pode reduzir suas despesas em 
pesquisas e em desenvolvimento, bem como reduzir a necessidade 
de desenvolver peças ou ferramentas já disponíveis. Além disto, 
a utilização de uma norma de sistema de gestão pode permitir a 
dinamização de suas operações, tornando seu negócio muito mais 
eficiente e rentável.
68
• Tornar seus produtos compatíveis
Aplicando as normas pertinentes, pode-se assegurar que seus 
produtos ou serviços são compatíveis com aqueles fabricados ou 
fornecidos por outros. Essa é uma das mais efetivas formas de 
ampliar o seu mercado, em particular o de exportação.
• Atender a regulamentos técnicos
Diferentemente dos regulamentos técnicos, as normas são 
voluntárias. Não há obrigatoriedade em adotá-las. Entretanto, o 
atendimento a estas pode auxiliá-lo no cumprimento das suas 
obrigações legais relativas a determinados assuntos como segurança 
do produto e proteção ambiental. Haverá impossibilidade de vender 
seus produtos em alguns mercados a menos que estes atendam 
certos critérios de qualidade e segurança. Estar em conformidade 
com normas pode poupar tempo, esforço e despesas, lhe dando a 
tranquilidade de estar de acordo com suas responsabilidades legais.
• Facilitar a exportação de seus produtos
A garantia de que seus produtos atendem a normas, facilita a 
sua entrada no mercado externo, devido á confiança gerada pela 
utilização de normas.
• Aumentar suas chances de sucesso
Incluir normas como parte de sua estratégia de marketing, pode 
conferir a seu produto uma enorme chance de sucesso. Isto porque – 
através de sua natureza colaborativa - a normalização pode auxiliar 
na construção do conhecimento das necessidades de mercado e dos 
consumidores. Iniciativas de negócios em mercados que utilizam 
normas reconhecidas possuem maiores chances de sucesso.
69
PADRONIZAÇÃO
A padronização é um método que tem como finalidade reduzir a variabilidade dos 
processos de trabalho sem prejudicar sua flexibilidade. Visa definir os produtos 
(com base na expectativa e necessidades dos clientes), os métodos de produção 
destes produtos, as maneiras de atestar a conformidade de tais produtos e que 
os mesmos atendem às necessidades dos clientes, de maneira mais simples, ao 
menor custo e com menor variação possível. 
Num mercado com a competitividade cada vez mais acirrada e onde as exigências 
são cada vez maiores, as organizações dependem de sua capacidade de inovações 
tecnológicas dos produtos, processos e serviços. A competição internacional 
entre as empresas eliminou as tradicionais vantagens baseadas no uso de fatores 
abundantes e de baixo custo. A padronização é utilizada cada vez mais como um 
meio para se alcançar a redução de custo da produção e do produto final, mantendo 
ou melhorando sua qualidade.
A implantação da gestão da qualidade total, bem como da ISO 9000, envolvem a 
padronização de processos.
O padrão permite às organizações que imponham responsabilidades aos seus 
funcionários em função de exigências claras e definidas. Contudo, para manter a 
eficácia do padrão estabelecido, a organização deve dar conta de algunsrequisitos 
básicos, destacados por Ambrozewicz (2003 apud SELEME; STADLER, 2008, p. 133): 
1- Ser mensurável: o padrão deve permitir que se avalie a qualquer instante, 
obtendo-se resultados que possibilitem comparar claramente o estado 
atual com o estado anterior.
2- Ser de fácil compreensão: como deve atingir muitas pessoas na organização, 
o padrão deve ser perfeitamente compreensível a quem faz uso dele.
3- Ser de fácil utilização: o padrão deve ser simples e de fácil aplicação.
4- Ser democrático: quando possível, o padrão deve ser estabelecido em 
conjunto com quem executa a atividade padronizada, permitindo uma 
especialização em sua execução.
5- Ser baseado na prática: O padrão que apresenta essa característica tem 
como base o ensaio, a realização na prática e tem sua eficácia comprovada;
70
6- Ser passível de revisão: o padrão deve permitir que as organizações possam 
realizar ações de melhoria sem comprometer as atividades em execução.
7- Possuir autoridade: o padrão deve ser revestido de autoridade por ser a 
melhor forma de se atingirem os objetivos;
8- Possuir informações de vanguarda: o padrão deve ser o “estado da arte” do 
processo, aquilo que de mais avançado existe;
9- Ser voltado para o futuro: o padrão deve permitir a evolução para processos 
que levem a um resultado que não possa ser atingido atualmente.
10- Fazer parte de um sistema de padronização: o padrão deve atender às 
normas específicas para cada caso.
Na busca da qualidade total, a padronização é uma ferramenta fundamental, é com 
ela que se consegue prever e dar manutenção aos resultados da organização. A 
estabilidade dos resultados depende do processo de padronização, pois com ela 
diminuem-se as dispersões e os resultados tornam-se previsíveis. 
Para que se pense em melhorias é necessário ter uma base estável, sem resultados 
precisos não é possível notar com segurança o que deve receber manutenção. Não 
se consegue melhorar o que não se conhece ou o que varia constantemente. Como 
saber qual o nível atual de desempenho se ora tem um resultado, ora outro diferente, 
melhor ou pior que o anterior? 
A padronização também está ligada a delegação das tarefas rotineiras. Com uma 
base estável dos processos é possível delegar a condução dos processos às 
pessoas que os operam liberando a gerência para se preocupar com os projetos de 
melhoria que visam conferir maior competitividade à empresa. 
71
Podemos perceber que o treinamento operacional, também tem como base a 
padronização. Tendo os procedimentos definidos torna-se mais fácil e mais 
simples desenvolver nas pessoas as habilidades e conhecimentos necessários 
para a execução das tarefas. E a execução das tarefas conforme os padrões 
garante a manutenção dos resultados. 
Esse método não se limita apenas ao estabelecimento (consenso, redação, aprova-
ção e distribuição) do padrão, mas inclui, também, a sua utilização (treinamento e 
verificação contínua de sua observação). Isto significa que a padronização só ter-
mina quando a execução do trabalho conforme o padrão estiver assegurado.
NÍVEIS DE NORMALIZAÇÃO
Conforme Ambrozewicz, as organizações, de uma forma geral, são estruturadas 
por normas, sejam internas, que refletem as necessidades de padronização da 
organização para o desempenho de suas atividades, sejam externas, geradas 
por organismos nacionais e internacionais e que deve ser seguidas para que os 
produtos tenham aceitação. 
72
Pirâmide de Normalização
ISO 
IEC
Normas 
Regionas 
Mercosul CEN
Normas Nacionais 
ABNT BSI AFNOR 
DIN
Normas Associação 
SAE ASME ASTM
Normas de Empresa
Normas Individuais
Internacional
Regional
Nacional
Associação
Empresa
Individual
Fonte: www.ebah.com.br
Com base na pirâmide acima, SELEME e STADLERdefinem os níveis de normalização 
da seguinte forma:
• Nível individual – Compreende normas do próprio indivíduo, as quais 
orientam suas ações, independentemente das normas gerais.
• Nível empresarial – Diz respeito às normas que a organização utiliza na 
gestão das suas atividades internas, como normas para compra de material, 
escolha de fornecedores, códigos de conduta e ética.
• Nível de associação – Comporta normas que as associações de entidades 
de um mesmo ramo elaboram para que sejam cumpridas pelos seus 
associados. Um exemplo são as Normas da American Society for Testingand 
Materials (ASTM).
• Nível nacional – Abarca as normas que visam adequar os interesses do 
governo, das indústrias. Dos consumidores e da comunidade cientifica de 
73
um país. A normalização é feita por uma organização nacional, por exemplo, 
no caso das normas alemãs – Associação Alemã de Normas Técnicas 
(DIN) e das normas brasileiras – Associação Brasileira de Normas Técnicas 
(ABNT – NBR ISSO 9001 e NBR ISSO 14001).
• Nível regional – Compreende as normas que representam os interesses de 
nações independentes de um mesmo continente ou região. Exemplares, nesse 
caso, são as normas elaboradas pelo Comitê Mercosul de Normalização 
(CMN), pelo Comitê Europeu de Normalização (CEN), pela Comissão Pan-
Americana de Normas Técnicas (Copant), etc.
• Nível internacional – São as normas que resultam de união, da cooperação e 
de acordos entre diversas nações que têm interesses comuns nas relações 
entre si. Como exemplo, nesse caso, podemos citar as normas ISO 9000, 
ISO 14000, ISO 26000, entre outras.
Havendo uma boa aplicação e integração das normas, forma-se uma 
blindagem de qualidade nos processos e produtos da empresa. Nos dias 
atuais, organizações que são certificadas pelas normas, estão exigindo que 
seus fornecedores e distribuidores tenham certificação de qualidade adequada 
para fazerem parte de sua cadeia de suplementos.
A adoção das normas internacionais, para as empresas, tem o significado de que 
os fornecedores podem desenvolver e oferecer produtos e serviços que reúnem 
critérios com ampla aceitação internacional, permitindo que a empresa atue em 
diversos meios.
Quando os produtos e os serviços são baseados em normas internacionais, a 
uniformidade das normas internacionais é alcançada, permitindo ao cliente uma 
comparação mais clara entre os produtos oferecidos. Qualidade, segurança e 
confiabilidade são garantias de produtos e serviços que estão em conformidade 
com as normas internacionais.
74
Na visão governamental, as normas internacionais oferecem as bases cientificas e 
tecnológicas relativas à saúde, segurança e legislação ambiental.
A existência de diversas normas nacionais e regionais podem criar barreiras 
técnicas entre o comércio. Por isso, as normas internacionais são meios técnicos 
pelos quais os governos podem realizar acordos comerciais. Tais situações se 
configuram quando se trata de países em desenvolvimento, cujos produtos estão 
sujeitos a diversos tipos de barreiras de entrada, sob as mais variadas alegações.
Cabe ressaltar que as normas internacionais referentes à qualidade do solo, 
ao ar, à água, às emissões de gases e radiação e aos aspectos ambientais dos 
produtos contribuem para a melhoria de vida do ser humano, com vistas a 
preservar o meio ambiente de danos maiores e irreversíveis. 
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION (ISO)
A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas que estabelecem um 
modelo de gestão da qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o 
seu tipo ou dimensão.
A ISO nasceu da união de duas organizações – a ISA (International Federation of 
the National Standardizing Associations) com sede em Nova York desde 1926, e o 
UNSCC (United Nations Standards Coordinating Committee), criado em 1944.
Em outubro de 1946, delegados de 25 países, reunidos no Instituto de Engenheiros 
Civis em Londres, decidiram criar uma nova organização internacional, cujo objetivo 
seria “facilitar a coordenação internacional e unificação das normas industriais”. A 
nova organização, ISO, oficialmente iniciou suas operações em 23 de fevereiro de 
1947.
Em abril de 1947, uma reunião em Paris produziu uma lista recomendando 67 
comitês técnicos da ISO, cerca de dois terços dos quais baseados em comissões 
ISA anteriores. Ao início dos anos 1950, os comitês técnicos da ISO estavam 
começando a produzir o que era conhecido na época como “Recomendações”.
75
A ideia básica da padronização internacional do pós-guerra foi derivar as Normas 
Internacionais das já desenvolvidas em nível nacional e, em seguida, reimplementá-
las nacionalmente. As Recomendações da ISO foram, portanto, apenas a intenção 
de influenciar as normas nacionais já existentes.
A primeira Assembleia Geral da ISO foi organizada em Paris em 1949. Foi inaugurada 
em reunião pública realizada no grande anfiteatro da Universidade de Sorbonne.
No curso dos anos 1950 e 1960, um número crescente de novos organismos 
membros da ISO vieram do mundo em desenvolvimento.
As normas internacionais desenvolvidas pela ISO são de alto valor para os 
países em desenvolvimento. Eles oferecem, na verdade, soluções práticas 
para uma variedade de questões relacionadas ao comércio internacional e 
transferência de tecnologia, porque representam um reservatório de know-
how tecnológico e de especificações de produto, desempenho, qualidade, 
segurança e meio ambiente.
No entanto, para tirar proveito dos padrões internacionais e participar na sua 
criação, os países em desenvolvimento tiveram que enfrentar problemas adicionais 
substanciais em comparação com as nações industrializadas, que iam desde a falta 
de infraestruturas industriais estabelecidas; passando por questões relacionadas 
com componentes técnicos (incluindo normas nacionais, instituições de metrologia, 
de testes e instalações); até a grave limitação de recursos financeiros e técnicos.
O primeiro marco nas tentativas da ISO para responder às necessidades desses 
membros foi à criação em 1961 da Comissão DEVCO para assuntos referentes aos 
países em desenvolvimento (iniciada com base em um memorando para o Conselho 
ISO, por parte do Sr. F. Hadass de Israel). Outras iniciativas se seguiram. Em 1967, 
uma conferência de países em desenvolvimento foi realizada em Moscou e em 
1968 uma nova categoria foi estabelecida: a de sócio correspondente, para que os 
países em desenvolvimento pudessem desempenhar um papel no trabalho da ISO 
sem incorrer no custo de uma adesão plena.
76
Uma outra categoria acabou sendo acrescentada em 1992: a de membro assinante; 
permitindo que economias muito pequenas mantenham uma ligação com a ISO por 
uma taxa mínima.
Desde 1960, a composição e o papel dos países em desenvolvimento no âmbito da 
ISO tem sido continuamente crescente. Em paralelo, a atenção da organização para 
as necessidades dos países em desenvolvimento tem evoluído substancialmente, 
juntamente com a realização de programas que prestam assistência técnica e 
capacitação e uma variedade de iniciativas para facilitar a participação dos países 
em desenvolvimento em matéria de normalização internacional.
Para a ISO, as normas devem:
• Tornar o de desenvolvimento, a fabricação e o fornecimento de produtos e 
serviços mais eficientes, seguros e limpos;
• Facilitar as trocas comerciais entre os países e torná-las mais justas;
• Fornecer aos governos uma base técnica para a saúde, a segurança, o meio 
ambiente, bem como para a avaliação de conformidade;
• Difundir avanços tecnológicos e práticas de gestão;
• Difundir inovação;
• Proteger consumidores e usuários em geral na aquisição de produtos e 
serviços;
• Tornar a vida mais simples, fornecendo soluções a problemas comuns. 
A ISO pode ser considerada uma organização democrática, pois cada umde seus 
membros tem o direito de participar da elaboração de qualquer norma que julgue 
ser importante para seu país, porém limita-se a um voto para cada membro.
Visto que é uma organização não governamental, a ISO não tem autoridade sobre 
qualquer país para impor suas normas, sendo adotadas de maneira voluntária pelos 
governos e pelos mercados, os quais se disponibilizam a aceitar suas exigências. 
Por isso, as normas são votadas para atender o mercado.
77
SELEME e STADLER dividem o plano de ação da ISO para países desenvolvidos em 
5 partes:
1. Melhorar a sensibilização dos principais envolvidos nos países em 
desenvolvimento a respeito do papel da normalização no crescimento 
econômico, no comércio mundial e no desenvolvimento sustentável.
A sensibilização das autoridades públicas, das indústrias e seus empresá-
rios e de outros agentes econômicos dos países em desenvolvimento sobre 
a importância das normas internacionais é fundamental para o desenvol-
vimento econômico desses países. Isso é particularmente para divulgação 
da tecnologia, para a melhoria da qualidade de produtos e serviços, bem 
como para a promoção de um bom negócio e práticas de gestão. Direcio-
nam-se campanhas de sensibilização, visando ao reforço das infraestrutu-
ras nacionais de normalização e atividades conexas, tais como metrologia, 
ensaios, certificação e acreditação.
2. Aumentar a capacidade dos membros da ISO e envolvidos no desenvol-
vimento da infraestrutura de normalização, bem como a participação no 
trabalho de normalização internacional.
Garantir a implementação e a utilização das normas internacionais, 
participando ativamente das atividades de normalização de importância 
direta para a economia nacional e da obtenção da informação relevante. 
Esse procedimento exige uma infraestrutura eficaz, ferramentas adequadas 
e pessoal qualificado nos organismos regionais e nacionais.
3. Aumentar a cooperação regional e nacional na troca de experiências, 
recursos, formação, tecnologias da informação e comunicação.
A cooperação regional e nacional, em termos de normalização e matérias 
conexas, é a mais adequada para a troca de experiências, visto que se dá 
pela organização de treinamentos e, dessa forma, otimiza a participação 
na normalização internacional, assegura uma aplicação coerente das 
normas internacionais. O plano de ação visa promover as relações entre 
entidades dos países em desenvolvimento e organizações regionais, além 
de coordenar o desenvolvimento de capacidades com vistas a construir 
sinergias e desenvolver parcerias. 
78
4. Desenvolver a comunicação eletrônica e os conhecimentos em ferramentas 
de tecnologias da informação (TI) para participar dos trabalhos internacio-
nais de normalização e fazer chegar aos envolvidos para a utilização de 
forma eficiente dos e-serviços (serviços eletrônicos) proporcionados pela 
ISO.
O objetivo aqui é estender às partes envolvidas o acesso à normalização 
internacional e a participação nesse processo. Isso requer a capacidade 
de utilização e aplicação de comunicações eletrônicas e ferramentas de 
TI. O plano de ação para os países em desenvolvimento tem como objetivo 
ajudar os membros da ISO no fortalecimento de suas tecnologias de 
informação e comunicação e infraestrutura, para incentivar a utilização de 
todos os serviços eletrônicos e ferramentas de TI desenvolvidos pela ISO e 
colocados à disposição dos seus membros.
5. Aumentar a participação na direção e no trabalho técnico da ISO para 
estabelecimento de prioridades, contribuir e influenciar o conteúdo técnico 
da ISO.
O quinto objetivo da ISO para os países em desenvolvimento é apoiar a 
participação desses países na estrutura de direção da ISO no que diz 
respeito à elaboração de políticas e às atividades realizadas por técnicos 
da ISO nas comissões, nas subcomissões e nos grupos de trabalho. Ao 
participar desses três níveis, os países em desenvolvimento podem garantir 
que os seus interesses sejam levados em conta.
NORMAS BRASILEIRAS
No Brasil, as normas são regulamentadas pela ABNT – Associação Brasileira de 
Normas Técnicas, elas tem como sigla NBR que significa Norma aprovada ou 
adotada no Brasil.
A NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade que 
podem ser usados pelas organizações para aplicação interna, para certificação ou 
para fins contratuais. Ela está focada na eficácia do sistema de gestão da qualidade 
em atender aos requisitos dos clientes.
79
A NBR ISO 9004 fornece orientação para um sistema de gestão da qualidade 
com objetivos mais amplos do que a NBR ISO 9001, especificamente no que 
tange à melhoria contínua do desempenho global de uma organização e 
sua eficiência, assim como à sua eficácia. A NBR ISO 9004 é recomendada 
como uma orientação para organizações cuja Alta Direção deseja ir além dos 
requisitos estabelecidos na NBR ISO 9001, buscando melhoria contínua de 
desempenho.
A norma ISO 10002 é voltada para qualquer organização que deseja exceder as 
expectativas dos clientes, um requisito básico para empresas de todos os tipos 
e tamanhos, sejam elas do setor público ou privado. “Uma reclamação é uma 
manifestação de insatisfação feita para uma empresa, relacionada a produtos ou 
ao próprio processo de gestão de reclamações, onde uma resposta ou solução é 
explícita ou implicitamente esperada.” Definição da ISO 10002:2004.
A norma NBR ISO 10002 tem por objetivo garantir o tratamento de reclamações de 
clientes de forma eficaz e eficiente. Destinada a organizações comprometidas com 
a satisfação do cliente, esta norma fortalece a imagem institucional ao garantir o 
adequado tratamento de reclamações.
80
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABNT / CNI / SEBRAE. Manual ISO 9000 para micro e pequenas empresas. Rio de 
Janeiro: ABNT / CNI / SEBRAE, 1997. 127p.
ACADEMIA PEARSON, Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Educacion do 
Brasil, 2010 (*).
CAMPOS, Falconi V. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo 
Horizonte: EDG, 1998.
CAMPOS, V.F. Gerência da qualidade total: uma estratégia para aumentar a 
competitividade da empresa brasileira. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 
Escola de Engenharia da UFMG, 1990.
DAVIS, Mark M. et al. Fundamentos da Administração da Produção. 3º Ed – Porto 
Alegre: Bookman Cia Editora, 2001.
FIEMG - Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais. Manual do programa 
5S. Belo Horizonte: Superintendência de Recursos Humanos (s.d.).
GAITHER, Norman e FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. 8º Ed. 
São Paulo : Pioneira Thomson Learning Ltda, 2001.
MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000 – Manual de Implementação 2000. 6ª Ed. São 
Paulo :Quality Mark, 2000.
MELLO, Carlos Henrique Pereira. ISO 9001 – 2000. Sistema de Gestão da Qualidade 
para Operações de Produção e Serviço. São Paulo : Ed Atlas, 2002.
NORMAS DA ABNT. Disponível em <http://www.abnt.org.br/>. Acessado em 
22.05.2013.
SELEME, Robson e STADLER, Humberto. Controle da Qualidade. 2ª Ed. Curitiba: 
Ibpex, 2010
SILVA, J. M. O ambiente da qualidade na prática - 5S. Belo Horizonte: Fundação 
Christiano Ottoni, 1996. 260p.
PALADINI, Edson, P. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2004.