Gestao-de-Qualidade---Unica-com-videoaula-gestao-de-qualidade-unica-com-videoaula

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<p>1</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>2</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>3</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Núcleo de Educação a Distância</p><p>GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO</p><p>Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino</p><p>Revisão Ortográfica: Mariana Moreira de Carvalho</p><p>PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.</p><p>O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para</p><p>a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.</p><p>O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por</p><p>fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.</p><p>4</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Prezado(a) Pós-Graduando(a),</p><p>Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!</p><p>Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança</p><p>em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se</p><p>decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as</p><p>suas expectativas.</p><p>A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma</p><p>nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-</p><p>dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a</p><p>ascensão social e econômica da população de um país.</p><p>Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-</p><p>de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos.</p><p>Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas</p><p>pessoais e profissionais.</p><p>Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são</p><p>outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-</p><p>ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver</p><p>um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-</p><p>ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo</p><p>importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-</p><p>rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de</p><p>ensino.</p><p>E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a)</p><p>nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial.</p><p>Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos</p><p>conhecimentos.</p><p>Um abraço,</p><p>Grupo Prominas - Educação e Tecnologia</p><p>5</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>6</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!</p><p>É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha</p><p>é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-</p><p>sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é</p><p>você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-</p><p>rança, disciplina e organização.</p><p>Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como</p><p>as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua</p><p>preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo</p><p>foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de</p><p>qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.</p><p>Estude bastante e um grande abraço!</p><p>Professora: Fabiana Matos</p><p>7</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao</p><p>longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-</p><p>nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela</p><p>conhecimento.</p><p>Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes</p><p>importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-</p><p>formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao</p><p>seu sucesso profisisional.</p><p>8</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>No início dos anos 90, com a aceleração do processo de glo-</p><p>balização, a implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade era en-</p><p>tendida como diferencial competitivo para as empresas. Atualmente,</p><p>porém, é ponto comum que a gestão da qualidade é item fundamental</p><p>em organizações de qualquer setor de atividade, sendo que manter</p><p>sistemas de gestão da qualidade é essencial para a sobrevivência das</p><p>empresas atualmente. Esta unidade aborda os Fundamentos e Apli-</p><p>cações da Gestão da Qualidade. Especificamente, discorreu-se so-</p><p>bre os seguintes assuntos: a) Introdução à Gestão da Qualidade, com</p><p>enfoque nos conceitos iniciais, Evolução da Gestão da Qualidade e</p><p>Custos da Qualidade; b) Ferramentas de Gestão da Qualidade, com</p><p>enfoque para o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP);</p><p>c) Sistemas de Gestão da Qualidade, com foco em modelos de TQM.</p><p>Os temas acima elencados estão divididos em três capítulos, de forma</p><p>que, ao final da leitura, o aluno estará apto a discorrer sobre os fun-</p><p>damentos da gestão da qualidade e iniciar sua aplicação no ambiente</p><p>organizacional.</p><p>Gestão da Qualidade. Ferramentas da Qualidade. Sistemas de Gestão da</p><p>Qualidade.</p><p>9</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>CAPÍTULO 01</p><p>INTRODUÇÃO À GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Apresentação do Módulo ______________________________________ 11</p><p>12</p><p>41</p><p>14</p><p>21</p><p>Definindo Qualidade ___________________________________________</p><p>Ciclo PDCA e Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) _</p><p>Evolução da Qualidade __________________________________________</p><p>O Sistema Toyota de Produção (Manufatura Enxuta) _____________</p><p>CAPÍTULO 02</p><p>FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>As Sete Ferramentas de Gestão da Qualidade ___________________ 32</p><p>27Recapitulando ________________________________________________</p><p>20</p><p>24</p><p>O Fator Humano na Gestão da Qualidade _______________________</p><p>Custos e Desperdícios da Qualidade ____________________________</p><p>Recapitulando _________________________________________________ 45</p><p>CAPÍTULO 03</p><p>PROGRAMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001:2015 ________________ 50</p><p>Programa 5s ___________________________________________________ 57</p><p>10</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Modelo Seis Sigma ______________________________________________ 59</p><p>Gestão da Qualidade Total (TGM) e Modelos de Excelência ________ 61</p><p>Recapitulando __________________________________________________ 65</p><p>Fechando a Unidade ____________________________________________ 69</p><p>Referências _____________________________________________________ 72</p><p>11</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>A palavra qualidade acompanha a vida das pessoas diariamen-</p><p>te. Em casa ou no trabalho, sempre se fala executar tarefas com quali-</p><p>dade em desenvolver oferecer produtos e serviços com qualidade. Mas</p><p>o que é qualidade afinal?</p><p>A palavra qualidade tem significados diversos no cotidiano.</p><p>Uma marca muito conhecida pode ser sinônimo de qualidade. Um pro-</p><p>duto sem defeitos pode ser considerado como de qualidade. Porém,</p><p>para implantar a gestão da qualidade na empresa, a abordagem é mais</p><p>específica. Ao pensar em Gestão da Qualidade, deve-se pensar em pro-</p><p>cessos, ou seja, como as tarefas são executadas. O foco da Gestão da</p><p>Qualidade reside na conformidade desses processos, ou seja, tarefas</p><p>que são executadas de forma padronizada e com o mínimo de variabi-</p><p>lidade. Abordando dessa forma, é possível começar a entender o foco</p><p>que é dado a qualidade nas organizações.</p><p>Deve-se ainda, deixar claro que não basta implantar processos</p><p>padronizados, é necessário melhorá-los continuamente. Nesse sentido,</p><p>é necessário desenvolver um sistema de gestão que seja capaz de ma-</p><p>pear, documentar, padronizar e melhorar processos a todo o momento.</p><p>Considerando que processos são executados por pessoas, a im-</p><p>plementação de sistemas de gestão da qualidade ganha complexidade,</p><p>pois muitas vezes é necessário mexer com mudanças de hábitos dos co-</p><p>laboradores da empresa.</p><p>de processos, são muito</p><p>importantes para o monitoramento da produção das empresas, uma</p><p>vez que as peças produzidas podem apresentar algum tipo de defeito</p><p>gerando a insatisfação do consumidor. Essas ferramentas podem ser</p><p>utilizadas para análise do problema ou para solução do problema.</p><p>Nesse contexto, avalie as afirmações a seguir, acerca das ferra-</p><p>mentas de controles da qualidade.</p><p>I. Brainstorming – gera ideias para apresentar as frequências de</p><p>ocorrência de problemas.</p><p>II. Gráfico de Pareto / Pareto – quantifica as causas fundamentais.</p><p>III. 5W2H – sistematiza, por meio de um plano de ação, os elemen-</p><p>tos da prática de gestão, apresentando: o que, quem, quando,</p><p>como, onde, por que, quanto.</p><p>IV. PDCA – sistematiza o planejamento, a execução, o controle e as</p><p>ações corretivas para o problema.</p><p>É correto apenas o que se afirma em:</p><p>a) I e II.</p><p>b) I e III.</p><p>c) II e IV.</p><p>d) I, III e IV.</p><p>e) II, III e IV.</p><p>48</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>NA MÍDIA</p><p>Para Pedro Felzemburg Neto, da Converge, empresa que atua no seg-</p><p>mento de manutenção de componentes industriais, as ferramentas de</p><p>gestão inseridas pela consultoria em processos organizacionais fizeram</p><p>com que ele enxergasse o seu negócio de uma forma mais profissio-</p><p>nal, visão necessária para buscar as certificações de qualidade que al-</p><p>mejava para sua empresa. "A consultoria foi uma experiência que me</p><p>fez enxergar com mais força o passo a passo que precisa ser utilizado</p><p>para garantir o processo de certificação", destaca. "E na medida em que</p><p>você arruma a casa e estabelece procedimentos, você cria disciplina</p><p>para visualizar seus erros e melhorá-los, além de ter a qualidade como</p><p>cartão de visita", acrescenta Pedro. Esse tipo de serviço tem como uma</p><p>das propostas identificar uma ferramenta de gestão que se encaixe no</p><p>tipo de serviço que determinada empresa oferece. Uma das principais</p><p>preocupações de um empresário, ao perceber que seu negócio está</p><p>crescendo, é aumentar a equipe, mas nem sempre o sucesso está li-</p><p>gado apenas à quantidade de colaboradores. "Mas, sim, em como o</p><p>empresário gere tudo que acontece dentro da sua empresa até mesmo</p><p>se os colaboradores desenvolvem bem suas atividades", destaca Nivia.</p><p>Título: Gestão da qualidade: um olhar atento ao presente e futuro das</p><p>organizações</p><p>Data da publicação: 16/08/2022</p><p>Fonte: https://www.em.com.br/app/noticia/educacao/2022/08/16/inter-</p><p>nas_educacao,1387662/gestao-da-qualidade-um-olhar-atento-ao-pre-</p><p>sente-e-futuro-das-organizacoes.shtml</p><p>NA PRÁTICA</p><p>A utilização desses métodos para controle de qualidade traz uma segu-</p><p>rança no processo produtivo para as empresas ou indústria, pois atra-</p><p>vés destas, são identificados todas as causas, quantidade e frequência</p><p>das falhas que atrapalham o processo sendo documentado e facilitando</p><p>o controle para que não sejam mais repetidas dentro da organização.</p><p>Portanto, para concluir o estudo, foi realizada uma pesquisa bibliográfi-</p><p>ca, de caráter qualitativo para apresentar as sete ferramentas da quali-</p><p>dade e um breve conceito de como elas são aplicadas dentro das em-</p><p>presas. O presente artigo expõe os benefícios que essas ferramentas</p><p>da qualidade podem oferecer as organizações, apresentando que as</p><p>ferramentas podem contribuir para a identificação de causas de falhas</p><p>dentro da área produtiva através da exposição de ideias dos colabora-</p><p>dores, formulários, gráficos e tabelas.</p><p>Título: Aplicação das Sete Ferramentas da Qualidade nas Organizações</p><p>na Área da Produção</p><p>49</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Data da publicação: maio/2022</p><p>Fonte: https://idonline.emnuvens.com.br/id/article/download/3406/5347</p><p>PARA SABER MAIS</p><p>Título: Aplicabilidade das ferramentas da qualidade nos processos dos</p><p>serviços de saúde: uma revisão integrativa</p><p>Data da publicação: 2022</p><p>Fonte: https://periodicos.unb.br/index.php/rgs/article/view/46283/35628</p><p>50</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9001:2015</p><p>A Norma ISO 9001:2015 estabelece atividades de gestão ali-</p><p>cerçadas em sete princípios: Foco no cliente, Liderança, Engajamento</p><p>de pessoas, Abordagem por processos, Melhoria contínua, Decisões</p><p>baseadas em evidências e Gestão do relacionamento com stakehol-</p><p>ders (partes interessadas). O sistema de gestão da qualidade de uma</p><p>organização deve adotar plenamente esses princípios como requisitos</p><p>básicos à certificação (CARPINETTI e GEROLAMO, 2016).</p><p>Princípios de Gestão da Qualidade</p><p>Os sete princípios que norteiam o sistema de gestão da quali-</p><p>PROGRAMAS DE GESTÃO DA</p><p>QUALIDADE</p><p>50</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>51</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>dade ISO 9001:2015 são apresentados a seguir:</p><p>Foco no Cliente</p><p>A existência de um produto ou serviço se justifica, primeira-</p><p>mente, pela identificação dos clientes e do conhecimento sobre seus</p><p>desejos e necessidades, sendo para isso fundamental que a comunica-</p><p>ção com o cliente seja efetiva.</p><p>O foco principal do sistema de gestão da qualidade está nos</p><p>requisitos dos clientes e, a partir do gerenciamento de operações, bus-</p><p>ca-se reduzir os riscos de não conformidade aos requisitos do cliente.</p><p>Unindo a visão do cliente e o conhecimento dos processos internos da</p><p>organização, é possível que soluções apropriadas sejam alcançadas.</p><p>Ainda dentro do princípio de foco no cliente, para que toda a</p><p>organização esteja comprometida em atender os requisitos do cliente,</p><p>surge o conceito de cliente interno, ou seja, cliente localizado dentro do</p><p>processo. Este conceito considera que cada etapa dentro do conjunto de</p><p>operações tem um destinatário, ou seja, antes que um produto ou serviço</p><p>chegue a um cliente externo cliente final, ele passa por clientes internos</p><p>ao processo e que, por estarem diretamente envolvidos na execução das</p><p>atividades do processo, devem ser constantemente ouvidos na busca</p><p>pela redução de não conformidades e por melhorias de processo.</p><p>Liderança</p><p>O princípio de liderança se refere à capacidade de influenciar e</p><p>motivar as pessoas envolvidas no processo e está na base de todos os</p><p>princípios do sistema de gestão da qualidade. A função de liderar não</p><p>cabe apenas a alta direção, mas também a todos que ocupam cargos</p><p>com função de gestão, que devem demonstrar comprometimento e ins-</p><p>pirar pessoas por meio de suas próprias ações.</p><p>É importante, no entanto, conhecer a diferença entre liderar e</p><p>gerenciar, capacidades que muitas vezes não estão presentes em uma</p><p>única pessoa. Líderes impulsionam as empresas para mudar para me-</p><p>lhor enquanto gestores promovem a estabilidade dos processos.</p><p>Engajamento de pessoas</p><p>A existência de intenso controle sobre os colaboradores de</p><p>uma organização, buscando supervisionar o cumprimento das normas</p><p>52</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>internas não é garantia de sucesso na obtenção de resultados. Por ou-</p><p>tro lado, incentivar o engajamento dessas pessoas no sentido de mos-</p><p>trarem espírito de colaboração, iniciativa e sentimento de pertencimento</p><p>pode ser muito eficaz para o bem do negócio.</p><p>Para que o engajamento de pessoas esteja consolidado, é pre-</p><p>ciso saber que as pessoas procuram não apenas remuneração adequa-</p><p>da, mas também um ambiente saudável e oportunidade para estarem</p><p>completamente inseridas no processo e possam demonstrar suas apti-</p><p>dões, crescer profissionalmente e ver seus esforços reconhecidos.</p><p>Abordagem por processos</p><p>Processo pode ser definido como uma atividade, ou sequência</p><p>de atividades, que visa transformar insumos (informação ou materiais),</p><p>que são as entradas do processo, em resultados (saídas) por meio da</p><p>agregação de valor às entradas. A entrada de um processo pode estar</p><p>localizada na saída de um processo anterior, seja este interno ou exter-</p><p>no à organização.</p><p>A representação esquemática de um processo pode ser feita,</p><p>conforme adotado pela ISO 9001,</p><p>pelo diagrama SIPOC cujo nome é</p><p>formado pelas iniciais das palavras, em inglês, supplier (fornecedor),</p><p>input (entrada), process (processo), output (saída), customer (cliente).</p><p>O diagrama SIPOC não tem a intensão de ser minucioso quanto ao</p><p>detalhamento de todas as atividades do processo, por isso tem seu uso</p><p>voltado a se obter uma visão global do processo. A figura 16 mostra</p><p>um diagrama SIPOC para o processo de preparação de um “cafezinho”</p><p>onde são identificadas as seguintes etapas:</p><p>• S (suppliers): fornecedores, internos ou externos, de matéria</p><p>prima, insumos em geral ou de produto inacabado.</p><p>• I (input): itens consumidos durante o processo, tais como ma-</p><p>téria prima, energia elétrica e informação.</p><p>• P (process): etapas de atividades que compõe o processo</p><p>como um todo.</p><p>• O (output): características observadas após a execução do</p><p>processo.</p><p>• C (customers): clientes desse processo (interno ou externo).</p><p>53</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Figura 16: Diagrama SIPOC para o processo de preparação de um “cafezinho”.</p><p>Fonte: Adaptado de MONTGOMERY, 2017, p. 38.</p><p>A Associação Americana para Qualidade e Produtividade</p><p>(APQC) considera os processos de uma organização como processos</p><p>de negócio e os classifica em duas categorias: processos operacionais</p><p>e processos de gestão e serviços de suporte. Conforme mostrado na</p><p>figura 17, a primeira categoria se refere a processos de execução de</p><p>tarefas essenciais e vitais ao negócio. A secunda categoria está rela-</p><p>cionado a processos que viabilizem e tragam o suporte necessário para</p><p>que os processos operacionais possam ser cumpridos.</p><p>Figura 17: Modelo de referência de classificação dos processos de negócio</p><p>segundo a APQC.</p><p>54</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Fonte: CARPINETTI e GEROLAMO (2016).</p><p>Melhoria Contínua</p><p>Uma abordagem bastante utilizada na gestão da qualidade é</p><p>a padronização de operações buscando diminuir a variabilidade e re-</p><p>dução de não conformidades. No entanto, mesmo em um sistema pa-</p><p>dronizado e estável, pode haver demanda por melhorias e, além disso,</p><p>desvios que levem a não conformidades podem ocorrer, o que justifica</p><p>a constante busca por melhorias no processo e no produto ou serviço</p><p>o que é conhecido como melhoria contínua. Essa busca deve ser feita</p><p>de maneira estruturada e documentada. A importância do ciclo PDCA</p><p>no processo de melhoria contínua e do Método de Análise e Solução de</p><p>Problemas (MASP), foram abordadas no Capítulo 2.</p><p>Decisões baseadas em Evidências</p><p>Uma característica importante do processo de melhoria contí-</p><p>nua é o uso de evidências com base em fatos e dados, dando um cará-</p><p>ter científico ao processo afim de que decisões sejam tomadas de forma</p><p>fundamentada e não com base em “achismos”. Tais evidências, que são</p><p>obtidas da observação de fatos e da coleta de dados, são especialmen-</p><p>te importantes na priorização de problemas, análise de causas raízes e</p><p>avaliação dos resultados para a implementação de melhorias.</p><p>A análise de dados de processo pode ser feita com o auxílio</p><p>de ferramentas da qualidade e, especificamente a priorização de pro-</p><p>blemas e análise de causas raízes podem ser feitas utilizando um dia-</p><p>grama de Pareto e um diagrama de causa e efeito (espinha de peixe).</p><p>Gestão do Relacionamento com Stakeholders</p><p>Stakeholders são as partes interessadas no processo e podem</p><p>ser desde os integrantes internos de uma organização até os parceiros,</p><p>fornecedores e clientes, uma vez que todos são fundamentais na busca por</p><p>reduzir os riscos de não conformidades nas operações de produção. Por</p><p>isso, a organização deve garantir um bom relacionamento com os stake-</p><p>holders, conhecendo suas necessidades e potencialidades em contribuir</p><p>com o processo de melhoria contínua a fim de que estejam todos compro-</p><p>metidos com a visão da organização bem como com os seus objetivos.</p><p>55</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Requisitos de Gestão da Qualidade</p><p>Os requisitos do sistema de gestão da qualidade para certifi-</p><p>cação ISO 9001:2015 são atividades ou processos de gestão descritos</p><p>em cláusulas da referida norma. Os requisitos bem como as cláusulas</p><p>correspondentes são:</p><p>• Contexto da Organização (Cláusula 4): requisitos voltados</p><p>à análise do contexto em que a organização está inserida incluindo a</p><p>identificação e revisão de questões internas e externas relacionadas</p><p>aos objetivos estratégicos e aos objetivos do sistema da qualidade.</p><p>• Liderança (Cláusula 5): deve haver total comprometimento da</p><p>liderança com o sucesso do sistema, assim como esta deve responsa-</p><p>bilizar-se em caso de fracasso. À liderança cabe a definição dos papéis</p><p>organizacionais e delegação de responsabilidades.</p><p>• Planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade (Cláusula</p><p>6): deve ser feita análise de risco, para a situação em que os requisitos</p><p>das partes interessadas não sejam atendidos, e uma análise de oportuni-</p><p>dades para atender da melhor forma as partes interessadas. A partir des-</p><p>sas análises, o sistema da qualidade deve ser planejado ou replanejado</p><p>estabelecendo os objetivos da qualidade e como serão alcançados.</p><p>• Suporte (Cláusula 7): ao sistema de gestão. Os requisitos</p><p>apresentados se referem ao provimento de pessoal capacitado à gestão</p><p>da qualidade, infraestrutura adequada incluindo a manutenção de equi-</p><p>pamentos de medição e monitoramento, ações de conscientização e</p><p>comunicação e gestão de documentos (criação, atualização e controle).</p><p>• Operação (Cláusula 8): apresenta os requisitos que norteiam</p><p>as atividades operacionais da organização. Estes requisitos são:</p><p>- Planejamento e controle;</p><p>- Especificações de produtos e serviços;</p><p>- Projeto e desenvolvimento de produtos e serviços;</p><p>- Controle de produtos e serviços adquiridos externamente;</p><p>- Produção e provisão de serviços;</p><p>- Liberação de produtos e serviços;</p><p>- Controle de resultados de processos, produtos e serviços não</p><p>conformes.</p><p>• Avaliação de Desempenho (Cláusula 9): requisitos de avalia-</p><p>ção da satisfação do cliente, medição e análise crítica de resultados, au-</p><p>ditoria interna, proposição de ações corretivas e de melhoria e revisão</p><p>do sistema pela alta direção.</p><p>• Melhoria (Cláusula 10): requisitos para atividades de imple-</p><p>mentação de ações de melhoria.</p><p>56</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>As cláusulas 6, 7, 8, 9, e 10, que formam o ciclo PDCA, assim</p><p>como as cláusulas 4 e 5, estão intimamente ligadas aos princípios de</p><p>gestão da qualidade abordados na seção 3.1.1.</p><p>A figura 17, proveniente da Norma ISO 9001:2015, ilustra a</p><p>forma com a qual os requisitos estão relacionados ao ciclo PDCA dentro</p><p>do sistema de gestão da qualidade que, portanto, engloba a aplicação</p><p>dos requisitos da qualidade bem como a implementação e execução</p><p>do ciclo PDCA. O sucesso na implementação e gestão do sistema de</p><p>gestão da qualidade é uma consequência do quanto os requisitos da</p><p>qualidade estão enraizados no cotidiano de uma organização.</p><p>Figura 18: Inter-relação entre os requisitos do sistema de gestão da qualidade</p><p>Fonte: Prado Filho (2015)</p><p>Certificação de um Sistema de Gestão da Qualidade</p><p>Uma organização ao buscar a certificação de um sistema da</p><p>qualidade ISO 9001 é submetida a um processo de avaliação, conheci-</p><p>do como auditoria de terceira parte, realizado por empresa certificadora</p><p>(organismo certificador). A certificação é obtida, caso a empresa certifi-</p><p>cadora ateste que:</p><p>57</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>• A organização possui sistema de gestão da qualidade que</p><p>contempla todos os requisitos da norma.</p><p>A organização deve mostrar o que é feito para garantir a</p><p>qualidade. Portanto, não basta dizer que os requisitos são atendi-</p><p>dos, é preciso mostrar de que forma as ações e atividades em geral,</p><p>feitas pela organização buscam atender os requisitos da norma.</p><p>• Foram encontradas evidências de atividades de gestão da</p><p>qualidade necessárias</p><p>para atender aos requisitos dos clientes.</p><p>A organização deve apresentar documentos, como os de</p><p>inspeção no controle de qualidade, de ordem de fabricação ou</p><p>registros de ações corretivas como evidências para comprovar o</p><p>atendimento a norma.</p><p>É importante salientar que a empresa certificadora é quem</p><p>emite o certificado, a ISO é o organismo responsável por definir o pa-</p><p>drão de qualidade e não pela certificação. Além disso, vale destacar que</p><p>o certificado ISO 9001 atesta a conformidade do sistema de gestão da</p><p>qualidade e não a qualidade do produto ou serviço.</p><p>O certificado ISO 9001 é válido por três anos, porém as organi-</p><p>zações certificadas passam por auditorias de manutenção, com periodi-</p><p>cidade semestral ou anual. Nessas auditorias, é preciso que a organiza-</p><p>ção certificada apresente evidências da continuidade de adequação das</p><p>práticas à norma bem como as ações em virtude de não conformidades</p><p>identificadas em auditoria anterior. Diante do fim da vigência do certi-</p><p>ficado, a organização deve passar por um processo de recertificação</p><p>para renovação do certificado valido por mais três anos.</p><p>PROGRAMA 5S</p><p>O programa 5S é um conjunto de conceitos e práticas voltados</p><p>58</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>à organização e racionalização do ambiente de trabalho. Também co-</p><p>nhecido como Housekeeping, o 5S surgiu no Japão pós-guerra com o</p><p>objetivo de organizar o ambiente de trabalho das indústrias. O nome 5S</p><p>faz referência às cinco palavras em japonês iniciadas pela letra S: Seiri,</p><p>Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke (CARPINETTI, 2016).</p><p>Na tradução para o português, não foi possível encontrar pa-</p><p>lavras com significados correspondentes e iniciadas também pela letra</p><p>S. Sendo assim, foi adotada a expressão “senso de” antes de cada</p><p>significado preservando a letra s para cada uma das cinco palavras e</p><p>com isso, viabilizando o nome 5S em português (LOBO, 2010). Os sig-</p><p>nificados comumente adotados para as cinco palavras japonesas, bem</p><p>como os conceitos envolvidos são:</p><p>• Seiri = senso de utilização.</p><p>O conceito é separar o que de fato é útil do que é inútil, elimi-</p><p>nando o que é desnecessário e que leva ao excesso ou desperdício</p><p>de documentos, dados, insumos, equipamentos e ferramentas. Essa</p><p>classificação permite que sejam identificadas práticas que devem ser</p><p>corrigidas no sentido de que desperdícios sejam evitados.</p><p>• Seiton = senso de arrumação ou ordenação.</p><p>O objetivo é identificar e organizar tudo para que qualquer pes-</p><p>soa possa localizar facilmente documentos, dados, insumos, equipamen-</p><p>tos e ferramentas. O conceito é “cada coisa no seu devido lugar” evitando</p><p>o desperdício de tempo e pessoal para encontrar um determinado item.</p><p>• Seiso = senso de limpeza.</p><p>Para que os ambientes estejam sempre limpos, mais impor-</p><p>tante do que limpar constantemente, é eliminar as causas da sujeira e</p><p>aprender a não sujar.</p><p>• Seiketsu = senso de saúde e higiene ou asseio.</p><p>O objetivo é criar e manter um ambiente favorável à saúde físi-</p><p>ca e mental, seja em áreas de uso comum ou em áreas mais exclusivas</p><p>e zelar pela higiene pessoal.</p><p>59</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>• Shitsuke = senso de autodisciplina.</p><p>Este conceito consiste na avaliação sistemática em manter os</p><p>padrões definidos nos passos anteriores. Muitas mudanças propostas</p><p>pelo 5S são simples e podem até ser alcançadas com facilidade, porém</p><p>encontram grande dificuldade para ser mantida, por isso a necessidade</p><p>de avaliação periódica dos resultados do 5S.</p><p>Os benefícios esperados com o 5S são decorrentes de melho-</p><p>rias no ambiente de trabalho com consequências sobre a redução de</p><p>desperdícios e aumento de produtividade em razão da redução de tem-</p><p>pos improdutivos, melhoria da saúde e segurança dos trabalhadores.</p><p>Um programa 5S pode ser adotado isoladamente em uma or-</p><p>ganização ou como parte da etapa “do” de um ciclo PDCA em que ocor-</p><p>re a execução do plano de ação elaborado para solucionar a presença</p><p>de causas raízes identificadas.</p><p>MODELO SEIS SIGMA</p><p>O modelo de Gestão da Qualidade Seis Sigma amplamente utili-</p><p>zado pela Motorola na década de 1980 e em seguida pelo General Eletric</p><p>(GE), tem como característica marcante, a intensa utilização de ferra-</p><p>mentas estatísticas e de controle de variabilidade buscando um patamar</p><p>quase isenta de erros ou, mais precisamente, um patamar de apenas 3,4</p><p>defeitos por milhão de oportunidades. Além disso, o modelo Seis Sigma é</p><p>uma estratégia gerencial disciplinada, caracterizado por uma abordagem</p><p>sistêmica dada pelo método DMAIC (CARVALHO, 2012).</p><p>Empresas que adotam um programa seis sigma têm como ob-</p><p>jetivo o aumento da lucratividade e ganho de competitividade decorren-</p><p>tes da otimização de processos e produtos, queda drástica na ocorrên-</p><p>cia de defeitos e busca pela satisfação de clientes.</p><p>Um programa Seis Sigma é composto por projetos Seis Sigma</p><p>com temática estimulada por necessidades frente ao mercado ou por</p><p>exigências internas o que pode gerar uma grande quantidade de proje-</p><p>tos elegíveis e em andamento a serem gerenciados. A duração de um</p><p>projeto desse tipo pode variar de quatro a seis meses ou, se necessário,</p><p>chegar a oito ou nove meses.</p><p>Equipe</p><p>Em geral, integrantes da equipe de um projeto Seis Sigma são</p><p>60</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>profissionais com algum grau de treinamento no modelo Seis Sigma e</p><p>que, em função desse treinamento, possuem títulos semelhantes às fai-</p><p>xas obtidas por praticantes de artes marciais. Um profissional Black Belt,</p><p>geralmente, é quem lidera um projeto Seis Sigma e dedica 100% do seu</p><p>tempo a este projeto ou a outros projetos Seis Sigma. Profissional Gre-</p><p>en Belts dedica parcialmente aos projetos e tem a função de auxiliar na</p><p>coleta e análise de dados e elaboração de experimentos. A equipe pode</p><p>ser formada também por Yellow Belts e White Belts, profissionais com</p><p>menor grau de treinamento no modelo Seis Sigma. Adicionalmente, algu-</p><p>mas empresas podem possuir um Master Black Belt e/ou um Champion</p><p>profissionais com elevado grau de treinamento e experiência em Seis</p><p>Sigma e que são responsáveis por disseminar a cultura Seis Sigma por</p><p>toda a organização e por selecionar as pessoas a serem treinadas e as</p><p>que irão compor um projeto. Em empresas nas quais o título mais alto é o</p><p>de Green Belt, este poderá liderar um projeto Seis Sigma.</p><p>Método DMAIC</p><p>O método DMAIC é composto por uma sequência de cinco eta-</p><p>pas e o seu nome se deve às iniciais das palavras, em inglês, define</p><p>(definir), measure (medir), analyse (analisar), improve (melhorar) e con-</p><p>trol (controlar) que dão nome às cinco etapas.</p><p>1ª Etapa: Definição</p><p>Neta etapa é definida o escopo do projeto, identificado o pro-</p><p>cesso gerador do problema e estabelecida à equipe e uma meta que</p><p>deve ser descrita com objetivo, números e prazo. Os requisitos do clien-</p><p>te externo (voz do cliente) bem como dos clientes internos são impor-</p><p>tantes para que o escopo seja definido. Com relação à meta, como um</p><p>exemplo, podemos considerar uma fábrica de copos comestíveis de</p><p>sorvete, em que a meta do projeto seria: “redução dos desperdícios de</p><p>massa utilizada na conformação de copos, com ganho estimado de R$</p><p>320.000,00 no período de 6 meses”.</p><p>2ª Etapa: Medição</p><p>Nesta etapa, o processo a ser melhorado é desenhado de modo</p><p>a que sejam identificadas as entradas e as saídas. Dados históricos são</p><p>unidos a um levantamento de dados atuais. Gráficos de controle e um</p><p>61</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>diagrama de causa-efeito são preparados e índices de capacidade do</p><p>processo são calculados. O estudo de capacidade (ou capabilidade) é</p><p>realizado com objetivo de avaliar se um processo é capaz de produzir</p><p>itens dentro das especificações.</p><p>3ª Etapa: Análise</p><p>Todos os dados obtidos são analisados com ferramentas esta-</p><p>tísticas e procura-se comprovar as causas raízes do problema investi-</p><p>gado com fatos e dados, em que fatos</p><p>se referem a registros, documen-</p><p>tos, fotografias e dados se referem a números.</p><p>4ª Etapa: Melhorias</p><p>Com base em todo o estudo realizado, um plano de ação deve</p><p>ser apresentado com soluções adequadas às causas raízes. O plano</p><p>de ação é montado a partir da reunião de ideia de todos os envolvidos</p><p>no processo. Tais ideias passam por um teste de priorização, onde se</p><p>busca medidas que tenham grande impacto o menor custo, e por fim</p><p>são executadas como parte do plano de ações.</p><p>5ª Etapa: Controle</p><p>Nesta última etapa, são monitorados os resultados alcançados</p><p>com a implementação das melhorias. A importância dessa etapa está</p><p>em impedir que os resultados comecem a cair após as melhorias alcan-</p><p>çadas. Auditorias e acompanhamento com gráficos de controle e índi-</p><p>ces de capacidade do sistema são formas de controle dos resultados.</p><p>É comum que sejam adotados gráficos de monitoramento de fácil assi-</p><p>milação colocados em lugares estratégicos para que todos da organiza-</p><p>ção tenham acesso buscando-se dessa forma, o engajamento de todos.</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (TQM) E MODELOS DE EXCE-</p><p>LÊNCIA</p><p>A gestão da qualidade consiste no conjunto de atividades co-</p><p>ordenadas voltadas à qualidade para dirigir e controlar uma organiza-</p><p>ção. Tais atividades envolvem o planejamento da qualidade, controle de</p><p>qualidade, garantia da qualidade e melhoria contínua que, por sua vez,</p><p>62</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>podem estar presentes nas outras três primeiras.</p><p>De acordo com a Norma ISO 8402:1994, qualidade total pode</p><p>ser definida como um modelo de gestão de uma organização, centrado</p><p>na qualidade e baseado na participação de todos os membros, visando</p><p>o sucesso em longo prazo, por meio da satisfação de clientes e dos</p><p>membros da organização e da sociedade.</p><p>O conceito de qualidade total evoluiu para o chamado Controle</p><p>de Qualidade Total (TQC - Total Quality Control) introduzido no Japão</p><p>na década de 1960 e representado por duas importantes correntes: a</p><p>visão japonesa e a visão americana que apesar de diferenciadas con-</p><p>cordam que os principais requisitos do TQC são:</p><p>• Envolvimento de todas as áreas funcionais de uma organiza-</p><p>ção nas atividades voltadas à qualidade.</p><p>• Melhoria contínua e utilização de métodos estatísticos ambos</p><p>voltados ao ganho de qualidade.</p><p>A evolução do TQC resultou na Gestão da Qualidade Total (TQM</p><p>- Total Quality Management), termo que surgiu na década de 1980. O TQM</p><p>intensifica a vocação do TQC em enraizar o compromisso de todos os</p><p>membros de uma organização, porém atenta para necessidade de que a</p><p>qualidade esteja presente na função de gerenciamento organizacional não</p><p>deixando que o foco esteja limitado a atividades de controle estendendo</p><p>o foco em qualidade, por exemplo, ao relacionamento com fornecedores.</p><p>Os elementos considerados críticos no TQM são:</p><p>- Liderança e apoio da alta direção: no processo de mudança e</p><p>como motivação dos membros da organização.</p><p>- Relacionamento com os clientes: concentrar o foco no cliente</p><p>e estabelecer canais de comunicação para entender suas reais neces-</p><p>sidades e níveis de satisfação.</p><p>- Gestão da força de trabalho: com base no trabalho em equipe</p><p>e no empowerment (maior autonomia de decisão e responsabilidades</p><p>aos colaboradores).</p><p>- Relação com os fornecedores: por meio de práticas de seleção,</p><p>qualificação, acompanhamento de desempenho e colaboração mútua.</p><p>- Gestão por processos: definindo os processos-chave, práti-</p><p>cas preventivas, autoinspeção, utilização de planos de controle e de</p><p>métodos estatísticos na produção.</p><p>- Projeto de produto: envolvimento de todas as áreas funcio-</p><p>nais no desenvolvimento de produtos.</p><p>- Fatos e dados da qualidade: disponibilizar a todos da organi-</p><p>zação os dados e informações da qualidade para uma gestão da quali-</p><p>dade transparente.</p><p>Pode-se dizer que o TQM é um modelo de gestão da qualidade</p><p>63</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>baseado no envolvimento da força de trabalho, nas mudanças compor-</p><p>tamentais e na maior integração entre as áreas funcionais (CARVALHO,</p><p>2012, p. 99).</p><p>Uma evolução no conceito da qualidade total veio com a neces-</p><p>sidade de incorporação dos interesses dos stakeholders (partes interes-</p><p>sadas) da organização na busca pela excelência de desempenho. Esse</p><p>enfoque considera que não é suficiente que esforços sejam concentrados</p><p>somente no desempenho financeiro. O enfoque atual deve considerar</p><p>que uma organização é constituída por pessoas e processos e que deve</p><p>ser estruturada em função das demandas dos diversos agentes internos</p><p>e externos, ou seja, os acionistas ou proprietários, clientes externos, força</p><p>de trabalho, fornecedores, comunidade a sua volta e pela sociedade.</p><p>Premiações muito bem-conceituadas no Japão (Prêmio De-</p><p>ming) e nos Estados Unidos (Malcolm Baldrige National Quality Award),</p><p>assim como de países como Austrália e Canadá e premiações regionais</p><p>como Asia Pacific Quality Award, Prêmio Ibero-americano da Qualidade</p><p>e European Quality Award, funcionam como modelos de excelência de</p><p>gestão organizacional que promovem as práticas organizacionais volta-</p><p>das a atender às necessidades de stakeholders.</p><p>No Brasil, o Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ), de periodi-</p><p>cidade anual, é um importantíssimo instrumento de incentivo à compe-</p><p>titividade para empresas que atuam no Brasil e que buscam a excelên-</p><p>cia no que produzem ou comercializam. O prêmio é administrado pela</p><p>Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) que estabelece, portanto, seu</p><p>Modelo de Excelência de Gestão (MEG). De acordo com o guia Modelo</p><p>de Excelência da Gestão® (MEG) - Guia de Referência de Excelência</p><p>da Gestão da FNQ, a excelência de gestão pode ser alcançada quando</p><p>a gestão estiver apoiada sobre os seguintes fundamentos:</p><p>• Pensamento sistêmico.</p><p>• Compromisso com as partes interessadas.</p><p>• Aprendizado organizacional e inovação.</p><p>• Adaptabilidade.</p><p>• Liderança transformadora.</p><p>• Desenvolvimento sustentável.</p><p>• Orientação por processos.</p><p>• Geração de valor.</p><p>Um guia completo sobre Modelo de Excelência de Gestão</p><p>64</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>(MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) pode ser en-</p><p>contrado no link: http://www.fnq.org.br/guia_referencia_MEG_21_</p><p>abril_16.pdf</p><p>Atualmente, tem se difundido a incorporação das metodo-</p><p>logias Seis Sigma e Lean Manufacturing (conhecido como Produ-</p><p>ção Enxuta ou Sistema Toyota de Produção). Essa união recebeu</p><p>o nome de metodologia Lean Seis Sigma e incorpora as caracterís-</p><p>ticas principais do Lean Manufacturing, como eliminação de des-</p><p>perdícios em atividades que não agregam valor e com recursos</p><p>materiais e humanos, às características do Seis Sigma.</p><p>Saiba mais em:</p><p>http://werkemaconsultores.com/inside.php?ident=6</p><p>https://www.voitto.com.br/blog/artigo/lean-seis-sigma</p><p>https://vanzolini.org.br/seissigma/</p><p>65</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>QUESTÕES DE CONCURSOS</p><p>QUESTÃO 1</p><p>Ano: 2020 Banca: VUNESP Órgão: Câmara de Bragança Paulista</p><p>- SP Prova: VUNESP - 2020 - Câmara de Bragança Paulista - SP -</p><p>Assistente de Gestão e Políticas Públicas - Gestão Administrativa</p><p>A teoria do controle da qualidade total tem como pedra fundamen-</p><p>tal uma definição de qualidade que tem como ponto de partida</p><p>a) a prosperidade dos funcionários.</p><p>b) o estudo de resultados.</p><p>c) a implementação de mudanças.</p><p>d) o estudo de um processo e o planejamento do seu custo financeiro.</p><p>e) o interesse do cliente.</p><p>QUESTÃO 2</p><p>Ano: 2022 Banca: IBFC Órgão: IBGE Prova: IBFC - 2022 - IBGE -</p><p>Coordenador Censitário de Área - Edital nº 7</p><p>O Seis Sigma é uma ferramenta muito utilizada para a gestão da</p><p>qualidade e traduz os esforços de melhoria das organizações na</p><p>meta específica de reduzir defeitos para próximo de zero. Assinale</p><p>a alternativa incorreta quanto aos objetivos do Seis Sigma:</p><p>a) Reduzir o número de defeitos</p><p>b) Melhorar os produtos</p><p>c) Redução da lucratividade</p><p>d) Satisfazer os clientes</p><p>e) Diminuir o tempo de</p><p>ciclo.</p><p>QUESTÃO 3</p><p>Ano: 2020 Banca: FCC Órgão: AL-AP Prova: FCC - 2020 - AL-AP -</p><p>Analista Legislativo – Administrador</p><p>Um dos programas de qualidade utilizados globalmente é o 5S, de-</p><p>senvolvido no Entre os principais teóricos que contribuiriam para</p><p>a formação e desenvolvimento dos conceitos de Gestão da Quali-</p><p>dade, destaca-se, como um dos precursores, William Edwards De-</p><p>ming. Entre os preceitos sustentados pelo citado estudioso, inse-</p><p>re(m)-se o(s) seguinte(s):</p><p>I. necessidade de inspeção em massa para assegurar a qualidade</p><p>dos produtos.</p><p>II. importância de desenvolver um único fornecedor para cada</p><p>item, em relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e na</p><p>confiança.</p><p>III. eliminação de slogans, exortações e metas que exijam nível</p><p>66</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>zero de falhas.</p><p>IV. adoção de administração por processo, por meio do exemplo</p><p>dos líderes.</p><p>Está correto o que se afirma APENAS em</p><p>a) I e II.</p><p>b) II, III e IV.</p><p>c) I e III.</p><p>d) I e IV.</p><p>e) II e IV.</p><p>QUESTÃO 4</p><p>Ano: 2020 Banca: VUNESP Órgão: Câmara de Mogi Mirim - SP Pro-</p><p>va: VUNESP - 2020 - Câmara de Mogi Mirim - SP - Analista Legislativo</p><p>O Programa 5S tem como principal objetivo ser um plano estra-</p><p>tégico para que alguns aspectos fundamentais da organização</p><p>comecem a apresentar melhorias rumo à qualidade total, além de</p><p>provocar mudanças comportamentais em todos os setores. Seiri,</p><p>Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke são as palavras que formam os</p><p>5 S e vão se consolidando na organização. O 5° S, Shitsuke, existe</p><p>quando os outros 4 foram incorporados por todas as pessoas. Em</p><p>português esse senso é chamado de</p><p>a) autodisciplina.</p><p>b) padronização.</p><p>c) limpeza.</p><p>d) organização.</p><p>e) utilização.</p><p>QUESTÃO 5</p><p>Ano: 2022 Banca: AMAUC Órgão: Prefeitura de Ipumirim - SC Prova:</p><p>AMAUC - 2022 - Prefeitura de Ipumirim - SC - Auxiliar Administrativo</p><p>O processo de qualidade total apresentado pelo modelo Toyota e</p><p>utilizado em todas as organizações públicas ou privadas para ga-</p><p>rantir sua organização é o:</p><p>a) Pesquisa operacional.</p><p>b) Just in time.</p><p>c) Programação linear.</p><p>d) 5 S.</p><p>e) Análise estatística.</p><p>QUESTÃO DISSERTATIVA</p><p>A Norma ABNT NBR ISO 9001:2008 prevê os requisitos para operar um</p><p>sistema de gestão da qualidade, baseando-se em princípios de gestão,</p><p>67</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>dentre os quais destacam-se o foco no cliente e a melhoria contínua.</p><p>Tendo em vista particularmente esses dois princípios, considere o que</p><p>é pedido abaixo.</p><p>a) A alta direção deve assegurar que os requisitos do cliente sejam deter-</p><p>minados e atendidos com o objetivo de aumentar a satisfação do cliente.</p><p>Indique duas fontes pelas quais, segundo a referida norma, podem-se ob-</p><p>ter dados de entrada para monitorar a percepção do cliente, descrevendo</p><p>como cada uma delas pode contribuir para o alcance desse objetivo.</p><p>b) A melhoria contínua pode ser obtida por meio do uso de ações corre-</p><p>tivas e preventivas. Descreva o propósito das ações corretivas e o das</p><p>ações preventivas, fornecendo para cada uma dessas modalidades de</p><p>ações um exemplo de situação em que sua aplicação é recomendada.</p><p>TREINO INÉDITO</p><p>Acerca de conceitos pertinentes a gestão da qualidade e gestão de</p><p>processos, julgue os itens a seguir.</p><p>I - Enquanto procedimento de gestão da qualidade, Seis Sigma obe-</p><p>dece à ação de repensar a essência da coordenação e reestruturar os</p><p>seus métodos, para atingir inovação em custo, qualidade e serviços.</p><p>II - ISO 9000 é composta por um conjunto de normas de gestão de</p><p>qualidade, desenvolvidas e revisadas periodicamente pela Organi-</p><p>zação Internacional para Padronização.</p><p>III - Os conceitos de Feigenbaum, responsável pelo conceito de</p><p>TQC (total quality control), confirmavam a entendimento geral de</p><p>que qualidade não consiste somente em controle de produção ou</p><p>em mecanismos de inspeção: ela é, mais a frente disso, uniformi-</p><p>dade de produção, tendendo a satisfação do cliente.</p><p>IV - O Modelo de Excelência em Gestão (MEG), elaborado pela Fun-</p><p>dação Nacional da Qualidade (FNQ), receita métodos de gestão</p><p>para empresas públicas e privadas.</p><p>V - Conforme os teóricos favoráveis a gestão da qualidade total</p><p>(TQM), esse modelo de gestão deve, essencialmente, contar com o</p><p>desenvolvimento de planejamento estratégico da qualidade.</p><p>Estão corretas:</p><p>a) I e II apenas.</p><p>b) III, IV e V apenas.</p><p>c) II, III e V apenas.</p><p>d) I, II e IV apenas.</p><p>e) I, II, III, IV e V.</p><p>NA MÍDIA</p><p>O ano de 2022 foi marcado por graves crises em empresas de alimen-</p><p>68</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>tos. Um deles ocorreu com uma indústria de petiscos animais e levou</p><p>à morte uma centena de cães que consumiram o produto. A falha foi</p><p>provocada quando o item gestão de fornecedores não foi tratado com a</p><p>devida importância. Nenhuma das empresas percebeu que o fornece-</p><p>dor de propilenoglicol não possuía registro de seus produtos na Anvisa.</p><p>A falha no procedimento de gestão de fornecedor também não foi iden-</p><p>tificada pelo MAPA (Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimen-</p><p>to) que realizava constantes fiscalizações nestas empresas. A falha foi</p><p>coletiva e não isolada, várias empresas a cometeram.*</p><p>Título: Falhas na gestão de fornecedores e as graves crises nas marcas</p><p>de alimentos</p><p>Data da publicação: 15/03/2023</p><p>Fonte: https://foodsafetybrazil.org/falha-na-gestao-de-fornecedores-</p><p>-graves-crises-alimentos/</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Se você aplicar a Seis Sigma no seu negócio, vai conseguir trabalhar pro-</p><p>jetos que entregam melhores resultados e, consequentemente, mais lucra-</p><p>tividade. Esta metodologia enxuta surgiu para unir os diversos conceitos</p><p>e ferramentas de melhoria dos processos em um modo só, permitindo,</p><p>assim, diversos benefícios. As empresas que aplicam tal metodologia ge-</p><p>ralmente lideram o mercado em seu segmento. São empresas que apre-</p><p>sentam menor resíduo ou tempo desperdiçado e, ainda, grandes lucros.</p><p>Você pode pensar que por ser um método estatístico, ele é aplicável ape-</p><p>nas para questões complexas, mas não. Existem projetos Seis Sigma para</p><p>redução de custos de hospedagem em viagens, redução de custos fixos</p><p>como conta de luz e de água, entre outras aplicações. Toda empresa que</p><p>se preocupa com a satisfação do cliente pode usar a metodologia.</p><p>Título: Seis Sigma é //ferramenta de melhoria contínua para as empresas</p><p>Data da publicação: 18/04/2023</p><p>Fonte: https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/seis-sigma-</p><p>-e-ferramenta-de-melhoria-continua-para-as-empresas,688ebbd38f-</p><p>896810VgnVCM1000001b00320aRCRD</p><p>PARA SABER MAIS</p><p>Título: ISO 9001:2015: conheça as mudanças nos princípios da quali-</p><p>dade</p><p>Data da publicação: 16/09/2022</p><p>Fonte: https://pt.linkedin.com/pulse/iso-90012015-conhe%C3%A7a-</p><p>-mudan%C3%A7as-nos-princ%C3%ADpios-da-tadeu-figuera</p><p>69</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>GABARITOS</p><p>CAPÍTULO 01</p><p>QUESTÕES DE CONCURSOS</p><p>QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO</p><p>DE RESPOSTA</p><p>As abordagens de Garvin (1992) para o conceito de qualidade são:</p><p>transcendental, foco no usuário, foco no valor, foco no produto e foco</p><p>no processo. Em um carro de passeio, por exemplo, essas abordagens</p><p>podem ser observadas através de diversos aspectos, entre eles:</p><p>a) Abordagem transcendental: força da marca. Marcas fortes e líderes</p><p>de mercado possuem uma qualidade percebida intrínseca.</p><p>b) Foco no usuário: atendimento às necessidades do usuário. Avaliação</p><p>de que o carro atende adequadamente à função/atividade pela qual foi</p><p>adquirida. Nesse sentido, um carro de sete lugares terá mais qualidade</p><p>que um de cinco lugares para uma família numerosa.</p><p>c) Foco no valor: avalia a relação custo-benefício. Nesse sentido, um</p><p>carro econômico e de baixo custo de manutenção deve ser bem avalia-</p><p>do quanto a esse quesito.</p><p>d) Foco no produto: refere-se a características observáveis do veículo,</p><p>como: resistência da lataria, design, espaço interno, potência do motor,</p><p>itens opcionais.</p><p>e) Foco no processo: diz respeito à conformidade no processo</p><p>de pro-</p><p>dução. Assim, um carro com pouca ocorrência de recall e com baixa</p><p>incidência de manutenção não programada representa um carro com</p><p>alta qualidade quanto a esse requisito.</p><p>TREINO INÉDITO</p><p>Gabarito: F-F-V-V</p><p>70</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>CAPÍTULO 02</p><p>QUESTÕES DE CONCURSOS</p><p>QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO</p><p>DE RESPOSTA</p><p>O estudante deve apresentar as seguintes informações:</p><p>a) Paquímetro ou micrômetro, pois são os instrumentos que medem o</p><p>diâmetro em décimos de milímetro.</p><p>b) A Máquina B é mais eficiente, uma vez que possui variação das me-</p><p>didas dos diâmetros das peças produzidas menor que a variação da</p><p>Máquina A.</p><p>TREINO INÉDITO</p><p>Gabarito: E</p><p>71</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>CAPÍTULO 03</p><p>QUESTÕES DE CONCURSOS</p><p>QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO</p><p>DE RESPOSTA</p><p>a)</p><p>b) Para as ações corretivas, atuar sobre os efeitos das não conformidades</p><p>detectadas. Como exemplo de aplicação: análise crítica de não conformi-</p><p>dades; determinação das causas de não conformidades; avaliação da ne-</p><p>cessidade de ações para assegurar que não conformidades não ocorram</p><p>novamente; determinação e implementação de ações necessárias; registro</p><p>dos resultados das ações executadas e análise crítica da eficácia da ação</p><p>corretiva executada. As ações preventivas são apropriadas aos efeitos</p><p>dos problemas potenciais. Como exemplo de aplicação: determinação de</p><p>não conformidades potenciais e suas causas; avaliação da necessidade</p><p>de ações para evitar a ocorrência de não conformidades; determinação e</p><p>implementação de ações necessárias; registro de resultados das ações</p><p>executadas e análise crítica da eficácia da ação preventiva executada.</p><p>TREINO INÉDITO</p><p>Gabarito: C</p><p>72</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>CARPINETTI, Luiz Cezae Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e</p><p>técnicas. São Paulo: Atlas, 2016.</p><p>CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro; GEROLAMO, Mateus Cecílio. Ges-</p><p>tão da qualidade ISO 9001:2015: requisitos e integração com a ISO</p><p>14001:2015. São Paulo: Atlas, 2016.</p><p>CAMPOS, V. F. TQC – Controle da qualidade total no estilo japonês.</p><p>Nova Lima: INDG, 2004.</p><p>CARVALHO, M. M; PALADINI, E. P (org.). Gestão da Qualidade – Teoria</p><p>e Casos. Rio de Janeiro: Elsivier ABEPRO, 2012.</p><p>GARVIN, D. A. Gerenciando a Qualidade: a visão estratégica e compe-</p><p>titiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.</p><p>JURAN, J. A qualidade desde o projeto. Rio de Janeiro, Cengage Lear-</p><p>ning, 2012.</p><p>KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 15ed. São</p><p>Paulo: Atlas, 2014.</p><p>LOBO, Renato Nogueirol. Gestão da Qualidade. São Paulo: Érica, 2010.</p><p>LOUZADA, Francisco. Controle estatístico de processos: uma aborda-</p><p>gem prática para cursos de engenharia e administração. Rio de Janeiro:</p><p>LTC, 2013.</p><p>LUZ, R. S. Gestão do clima organizacional. São Paulo: Qualitymark, 2003.</p><p>MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à</p><p>revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.</p><p>MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® (MEG) - Guia de Referên-</p><p>cia de Excelência da Gestão. Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).</p><p>2016. Disponível em: <http://www.fnq.org.br/guia_referencia_MEG_21_</p><p>abril_16.pdf>. Acesso em 28 abr.2019.</p><p>MONTGOMERY, Douglas C. Introdução ao controle estatístico da qua-</p><p>lidade. Rio de Janeiro: LTC, 2017.</p><p>73</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção - Além da Produção em Larga</p><p>Escala. São Paulo: Bookman, 1997.</p><p>OLIVEIRA, Otávio J. Curso básico de gestão da qualidade. São Paulo:</p><p>Cengage Learning: 2014.</p><p>OLIVEIRA, Otávio (org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São</p><p>Paulo: Thomson, 2004.</p><p>PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed.</p><p>São Paulo: Atlas, 2007.</p><p>SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administra-</p><p>ção da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.</p><p>PRADO FILHO, Hayrton Rodrigues. NBR ISO 9001 de 09/2015 comen-</p><p>tada: ficou mais fácil você entender as mudanças. 2015. Disponível em:</p><p><https://qualidadeonline.wordpress.com/2015/10/05/nbr-iso-9001-de-</p><p>-092015-comentada-ficou-mais-facil-voce-entender-as-mudancas/>.</p><p>Acesso em 27 abr. 2019.</p><p>WOMACK James P., JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. A máquina que</p><p>mudou o mundo. 5ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2004.</p><p>74</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Para isso, o apoio da alta direção é fundamental.</p><p>Através deste texto, o leitor será capaz de compreender os prin-</p><p>cipais conceitos e aplicações da Gestão da Qualidade. Naturalmente, se-</p><p>rão abordados inicialmente os conceitos iniciais abordagens para definir</p><p>qualidade, e evolução das eras da qualidade. Posteriormente, serão abor-</p><p>dados os custos e desperdícios da qualidade, para que, na sequência, o</p><p>leitor possa conhecer ferramentas para análise e solução de problemas</p><p>ligados a qualidade nas organizações. Por fim, o texto enfocará a implan-</p><p>tação de sistemas de gestão da qualidade na empresa, que envolve alto</p><p>grau de complexidade e interação entre pessoas e processos.</p><p>Espera-se que, ao final da leitura, o leitor esteja apto a aplicar</p><p>os conhecimentos aqui adquiridos, tanto no seu ambiente de trabalho</p><p>quanto na sua vida pessoal. Boa leitura!</p><p>12</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S DEFININDO QUALIDADE</p><p>Para tornar mais clara à compreensão do conceito de qualidade,</p><p>este texto parte de um exemplo que está presente na vida de todas as</p><p>pessoas: uma caneta. Existem canetas que custam dois reais e existem</p><p>canetas que custam cinco mil reais. Qual delas tem mais qualidade?</p><p>Se o usuário da caneta entender que a caneta mais barata</p><p>atende suas necessidades, pois escreve sem falhar, essa pode ser es-</p><p>colhida como a opção de maior qualidade. Porém, se for avaliado o</p><p>material utilizado para fabricar a caneta ou o status da marca, talvez se</p><p>opte pela caneta mais cara. Seguindo essa mesma linha, muitos aspec-</p><p>tos podem ser observados nessa questão: durabilidade, boa relação</p><p>custo/benefício, adequação ao usuário, design, confiabilidade funcionar</p><p>INTRODUÇÃO À GESTÃO DA</p><p>QUALIDADE</p><p>12</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>13</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>sem falhas, desempenho proporcionar uma boa experiência na escrita,</p><p>entre outros aspectos.</p><p>Garvin (1992) organizou esses aspectos em categorias para</p><p>definir o que é qualidade. O autor explica que o conceito de qualidade</p><p>pode ser abordado das seguintes formas: transcendental, foco no usuá-</p><p>rio, foco no valor, foco no produto e foco no processo. Seguem detalhes</p><p>das abordagens a seguir:</p><p>• Transcendental: marcas muito fortes, com liderança consoli-</p><p>dada e universalmente reconhecível.</p><p>• Foco no usuário: adequação ao uso. Preferências pessoais</p><p>do consumidor.</p><p>• Foco no valor: boa relação custo-benefício adequação ao</p><p>usuário e/ou conformidade a um custo aceitável.</p><p>• Foco no produto: características mensuráveis ou observáveis</p><p>objetivamente de um produto, como durabilidade, ausência de defeitos,</p><p>design, garantias.</p><p>• Foco na produção: conformidade às especificações (Baixa</p><p>variabilidade no processo produtivo em relação ao que foi projetado/</p><p>planejado).</p><p>As três primeiras abordagens: transcendental, usuário e valor</p><p>são mais subjetivos, ou seja, o julgamento depende das percepções de</p><p>cada usuário. Já as outras duas (produto e processo) são mais objeti-</p><p>vas, ou seja, mais mensuráveis.</p><p>Como então definir o que é qualidade? Em linhas gerais, Gar-</p><p>vin (1992) cita que a definição de qualidade depende do contexto em</p><p>que é aplicada.</p><p>Além disso, o usuário, com base nas suas percepções e expe-</p><p>riências anteriores, tende a formar uma imagem em sua mente sobre a</p><p>qualidade de um produto. Essa percepção é conhecida como “qualida-</p><p>de percebida” (KOTLER; ARMSTRONG, 2014). Notadamente, essa é</p><p>uma abordagem subjetiva, moldada por expectativas dos consumidores</p><p>(Slack, Chambers; Johnston, 2002): se a expectativa de um consumidor</p><p>sobre um produto ou serviço é alta, a tendência é que esse consumidor</p><p>tenda a ser mais exigente quanto à avaliação da qualidade sobre esse</p><p>produto ou serviço; da mesma forma, expectativas baixas tendem a ge-</p><p>rar melhores avaliações sobre a qualidade de um produto ou serviço.</p><p>Por fim, as empresas, através de suas ações de propaganda e</p><p>marketing, podem influenciar o consumidor na avaliação de seus produ-</p><p>tos. É aqui que entram aspectos como força da marca, tradição da mar-</p><p>ca, veiculação de notícias favoráveis sobre a empresa, disseminação</p><p>de boas experiências de uso por parte dos consumidores, etc.</p><p>Dito tudo isso, parece que ficou mais difícil ainda definir qualida-</p><p>14</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>de. É nesse ponto, portanto, que deve ficar clara a diferença entre: a) con-</p><p>ceito de qualidade sob a ótica do consumidor ou sob a ótica do marketing</p><p>da empresa; b) conceito de qualidade que será utilizada ao longo dessa</p><p>unidade para falar sobre gestão da qualidade nas organizações.</p><p>Nesse sentido, a abordagem que será utilizada daqui em dian-</p><p>te para definir qualidade é aquela chamada por Garvin (1992) de “foco</p><p>na produção” já especificada acima. Essa abordagem define qualidade</p><p>como conformidade às especificações, ou seja, padronização dos pro-</p><p>cessos, execução destes conforme planejado e documentado e redu-</p><p>ção de desperdícios.</p><p>Embora o conceito de qualidade possa ser visto sob di-</p><p>versas óticas, não podemos esquecer que, para a implantação da</p><p>gestão da qualidade nas empresas, a visão de padronização e con-</p><p>formidade dos processos é a abordagem predominante, que vai</p><p>orientar todo o conteúdo seguinte desta unidade.</p><p>EVOLUÇÃO DA QUALIDADE</p><p>Ao longo do tempo a gestão da qualidade nas organizações</p><p>evoluiu significativamente. O foco no processo produtivo, comentado</p><p>na seção anterior, já vem desde o início do século XX, com a revolução</p><p>industrial nos Estados Unidos (MAXIMIANO, 2006). Naquele momento</p><p>Frederick Taylor e Henry Ford trouxeram para o ambiente empresarial</p><p>prático como: divisão do trabalho, padronização das atividades, simpli-</p><p>ficação e padronização dos movimentos executados pelos trabalhado-</p><p>res, estabelecimento de tempo padrão para tarefas, superespecializa-</p><p>ção do trabalhador em certas atividades, visando menor variabilidade e</p><p>mais eficiência do processo, padronização de peças e ferramentas para</p><p>permitir a fabricação em massa (MAXIMIANO, 2006).</p><p>É possível observar que nesse ponto, o foco em processo já</p><p>é abordado. Porém essa abordagem foi evoluindo à medida que a pro-</p><p>dução crescia e a tecnologia avançava. A figura 1 ilustra essa evolu-</p><p>ção: inicialmente, a sociedade avança de um modelo artesanal para</p><p>uma situação de produção em massa conforme explicado no parágrafo</p><p>anterior; posteriormente, a busca passa a serem pela construção de</p><p>métodos e ferramentas para eliminação de desperdícios e aumento da</p><p>15</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>eficiência estes aspectos serão abordados ainda nesta unidade. Por</p><p>fim, atualmente, as empresas estão novamente buscando atender as</p><p>demandas dos clientes de forma mais personalizada possível, porém,</p><p>sem perder a eficiência produtiva.</p><p>Figura 1: Evolução da qualidade nas organizações</p><p>Fonte: Elaborado a partir de Carvalho (2012)</p><p>Garvin (1992) também categorizou as “Eras” evolutivas da</p><p>qualidade. O autor classificou da seguinte forma:</p><p>a) Controle do produto ou inspeção início do século XX: o foco</p><p>estava na inspeção de produtos acabados, visando identificar defeitos.</p><p>Note que se trata de uma abordagem reativa, já que não havia preocu-</p><p>pação em atuar sobre as causas dos problemas, mas apenas detectar</p><p>não conformidades.</p><p>b) Controle do processo ou controle estatístico início na déca-</p><p>da de 30: começa-se a busca a compreensão do processo produtivo</p><p>para verificar variabilidade. Início do uso das técnicas de amostragem</p><p>considerando o desenvolvimento da produção em massa. Foco ainda</p><p>reativo, buscando identificar não conformidades em produtos acabados.</p><p>c) Garantia da Qualidade início na década de 50: salto importante</p><p>na gestão da qualidade: começa-se a olhar todos os processos inclusive</p><p>administrativos visando prevenir falhas. A gestão da qualidade passa a ser</p><p>função de todos na empresa e não apenas de inspetores da qualidade.</p><p>16</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>d) Gestão estratégica da Qualidade início na década de 90: a</p><p>qualidade ganha “status” de sistema de gestão, o que demanda pro-</p><p>cessos bem estruturados, normas de conduta e mudanças de hábitos</p><p>por toda a empresa. A gestão da qualidade passa a ser vista de forma</p><p>estratégica na empresa diretamente ligada a sua sobrevivência e com-</p><p>petitividade. Começam a surgir sistemas normalizados de gestão da</p><p>qualidade que serão abordados ainda nesta unidade.</p><p>Nesse mesmo contexto, Juran definiu o conjunto de ações</p><p>para se realizar a gestão da qualidade, a saber: “planejamento, controle</p><p>e melhoria da qualidade”. Esse conjunto de atividades ficou conhecido</p><p>como a “Trilogia de Juran” (OAKLAND, 2007). A seguir, segue detalha-</p><p>mento da trilogia de Juran (OAKLAND, 2007):</p><p>- Planejamento da Qualidade: aqui a empresa define as atividades,</p><p>recursos e objetivos do programa de gestão da qualidade. Estabelecem-se,</p><p>portanto metas, processos e recursos para a consecução dos objetivos;</p><p>- Controle da Qualidade: envolve o acompanhamento do que foi</p><p>planejado. O foco é manter a qualidade de um produto, processo ou ser-</p><p>viço. Basicamente envolve medir o desempenho/resultados e comparar</p><p>com as metas estabelecidas, visando criar meios para corrigir os desvios.</p><p>O controle da qualidade também envolve a busca e resolução das causas</p><p>dos problemas e os atendimentos aos requisitos dos clientes.</p><p>- Melhoria da Qualidade: busca-se o aprimoramento dos proces-</p><p>sos e produtos/serviços. Nesse ponto, a qualidade é vista como estratégica</p><p>para a empresa, pois passa a ser parte importante para a estratégia de so-</p><p>brevivência e competitividade em longo prazo da organização. Essa nova</p><p>conjuntura atribui à qualidade uma visão estratégica na organização.</p><p>A figura 2 ilustra a trilogia de Juran. A figura representa justamen-</p><p>te a noção de intersecção: a gestão da qualidade ocorre através dos três</p><p>processos sobrepostos e não através de cada um deles de forma isolada.</p><p>Figura 2: Trilogia de Juran</p><p>Fonte: JURAN (2012).</p><p>17</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Nos parágrafos anteriores, falou-se em abordagem estratégica</p><p>da qualidade. Mas o que isso significa?</p><p>Segundo Paladini (2009) a gestão estratégica da qualidade</p><p>envolve abordar a gestão da qualidade na empresa de forma a estar</p><p>alinhada com os objetivos estratégicos do negócio. Pensar de forma</p><p>estratégica é basicamente desenvolver macro diretrizes para o negócio</p><p>sem perder de vista as mudanças no ambiente externo.</p><p>A realidade empresarial atual é de constantes mudanças, que</p><p>exigem respostas flexíveis, rápidas e eficientes. Nesse contexto, é ne-</p><p>cessário ter proatividade. Ou seja, a organização deve ser capaz de an-</p><p>tecipar as mudanças no mercado para sair na frente dos concorrentes.</p><p>Nesse contexto, uma das principais fontes de vantagem competitiva de</p><p>uma empresa é justamente a capacidade ler o seu ambiente externo e</p><p>traçar diretrizes de longo prazo. Isso envolve leitura dos seus clientes,</p><p>da economia, da evolução tecnológica, das mudanças culturais e demo-</p><p>gráficas, entre outros diversos itens que fazem parte da realidade das</p><p>empresas. Não é exagero dizer que a forma de olhar e entender essa</p><p>realidade define a sobrevivência da empresa no mercado.</p><p>Com base nessa leitura do ambiente externo, a empresa define</p><p>suas grandes diretrizes de longo prazo. Na sequência, essas diretrizes</p><p>devem ser desdobradas em diretrizes e metas mais específicas. Para-</p><p>lelamente a isso, os principais processos da empresa devem ser mape-</p><p>ados modelados para que o trabalho padronizado possa ser executado.</p><p>Por fim, o trabalho rotineiro é controlado para que as metas pontuais e,</p><p>consequentemente, as macros diretrizes sejam cumpridas.</p><p>Tome-se como base o seguinte exemplo: uma indústria alimen-</p><p>tícia brasileira, que produz suco de laranja, tem como visão objetivo</p><p>de longo prazo atingir toda a América do Sul com seu produto em dez</p><p>anos. Essa é uma diretriz de nível estratégico, pois se refere ao rumo da</p><p>organização no mercado.</p><p>Após criar suas diretrizes estratégicas, o que a empresa deve</p><p>fazer? Desdobrar tais diretrizes em outras mais específicas de nível tá-</p><p>tico e operacional.</p><p>Essa mesma empresa, então, pode entender que necessitará</p><p>da certificação ISO 9001 para atingir o mercado externo. Assim, aque-</p><p>la diretriz estratégica agora será desdobrada em uma diretriz de nível</p><p>tático da gerência da qualidade: a obtenção dessa certificação. E essa</p><p>diretriz de nível tático deverá ser desdobrada em diretrizes operacio-</p><p>nais: criação e atendimento a procedimentos operacionais, instruções</p><p>de serviço, etc., que devem ser seguidas diariamente.</p><p>Nesse sentido, Campos (2004) destaca a suma importância de</p><p>se partir de uma visão consistente e desafiadora como ponto de partida</p><p>18</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>do gerenciamento pelas diretrizes. O autor destaca que:</p><p>Uma visão não pode ser algo “da boca para fora”. A visão deve</p><p>ser algo que todos queiram lutar para conseguir com o apoio e dedica-</p><p>ção da alta administração. Portanto, sendo a visão uma meta, devem</p><p>ser definidas estratégias para realizar a visão a partir de uma análise</p><p>conduzida pela alta administração (CAMPOS, 2004, p.80).</p><p>A estratégia representa os meios necessários para atingir a vi-</p><p>são. Desta, deriva a táticas ações em nível gerencial e as operações</p><p>ações rotineiras. Em outras palavras, aquela visão ampla vai se desdo-</p><p>brando em metas pontuais ao longo do tempo e por todos os processos</p><p>organizacionais. Nesse contexto, cada um na organização tem sua res-</p><p>ponsabilidade pelo processo. A figura 3 ilustra essa ideia.</p><p>Figura 3: Papeis dos responsáveis no gerenciamento pelas diretrizes</p><p>Fonte: CAMPOS (2013).</p><p>É possível notar que as diretrizes são delineadas em uma abor-</p><p>dagem top-down (de cima para baixo), mas são gerenciadas bottom-up</p><p>(de baixo para cima), pois foram desdobradas em ações rotineiras que,</p><p>se cumpridas, ajudam a empresa a atingir os objetivos definidos em</p><p>nível estratégico. Nesse sentido, a figura 4 mostra especificamente o</p><p>papel da alta administração no gerenciamento pelas diretrizes.</p><p>19</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Figura 4: Responsabilidade da alta administração na implantação do geren-</p><p>ciamento pelas diretrizes</p><p>Fonte: Adaptado de Campos (2004).</p><p>Note que há uma diferença significativa entre tal abordagem da</p><p>qualidade e aquela observada na primeira metade do século (já explici-</p><p>tadas nesse capítulo): nas primeiras Eras evolutivas da qualidade (Era</p><p>da inspeção e Era do controle estatístico) o foco era simplesmente iden-</p><p>tificar produtos defeituosos. Posteriormente, o foco passou em planejar</p><p>a gestão da qualidade para melhorar processos. Somente nos anos 80</p><p>começou-se a relacionar as melhorias da qualidade com a gestão do</p><p>negócio como um todo com foco na competitividade empresarial e nas</p><p>necessidades do cliente.</p><p>Ficou claro, portanto, que as abordagens sobre gestão da qua-</p><p>lidade evoluíram significativamente desde o início do século XX. Em</p><p>síntese, um sistema contemporâneo de gestão da qualidade tem como</p><p>características:</p><p>a) Foco no atendimento às necessidades dos clientes conside-</p><p>rando clientes internos e externos.</p><p>b) O processo de gestão da qualidade é iniciado pela alta admi-</p><p>nistração. Mas deve ser disseminado por todos os níveis e contar com</p><p>20</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>a participação ativa de todos para funcionar.</p><p>c) Deve ser orientado à prevenção de defeitos e não à detecção</p><p>de defeitos. E focado em fazer certo da primeira vez, para não haver re-</p><p>trabalho. A busca pela eliminação de desperdícios deve ser constante.</p><p>d) Foco na padronização e melhoria de processos como as</p><p>coisas são feitas, sejam estes produtivos ou administrativos.</p><p>e) Envolve mudanças profundas de hábitos. A busca pela qua-</p><p>lidade deve</p><p>ser uma filosofia permanente na organização.</p><p>O link a seguir, do site “Banas Qualidade”, contém um texto</p><p>com os nomes e uma breve biografia de cada um dos precursores da</p><p>gestão da qualidade no mundo. Vale a pena conhecer: https://www.</p><p>banasqualidade.com.br/publicacoes-especiais/pensadores-mun-</p><p>diais-qualidade/files/assets/common/downloads/publication.pdf</p><p>O FATOR HUMANO NA GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>É importante destacar a importância o aspecto humano na im-</p><p>plantação da gestão da qualidade na empresa. Pessoas, diferentemente</p><p>das máquinas, não processam as informações da mesma forma. E, como</p><p>o sucesso de um sistema de gestão da qualidade depende do compro-</p><p>metimento de todos na empresa, buscar o alinhamento de ideias, diretri-</p><p>zes e comportamentos voltados para a qualidade é condição necessária.</p><p>Nesse sentido, Campos (2004) observa que todas as diretrizes</p><p>e processos devem ser perfeitamente compreendidos por todos para</p><p>uma implantação bem-sucedida. As pessoas devem ser capazes de in-</p><p>ternalizar os processos. Mas para isso, elas precisam se convencer de</p><p>que aquela é realmente a melhor forma de se executar uma tarefa.</p><p>Assim, talvez um dos pontos mais difíceis nesse processo é fazer</p><p>com que as pessoas realmente mudem seus hábitos e comprem a ideia</p><p>da mudança. Mas mesmo que a comunicação prévia sobre diretrizes e</p><p>processos tenha sido bem-sucedida, é comum encontrar resistências.</p><p>Nesse ponto, entra um aspecto implícito em todo esse proces-</p><p>so: a questão humana na organização. Nesse sentido, a cultura organi-</p><p>zacional é uma temática que permeia a implantação do gerenciamento</p><p>pelas diretrizes. A cultura organizacional representa o conjunto de hábi-</p><p>tos, crenças e valores dos indivíduos de uma organização; está também</p><p>21</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>representa características próprias (identidade) de uma organização</p><p>(LUZ, 2003). Onde existem pessoas existe cultura organizacional.</p><p>A questão é que um dos itens representativos da cultura orga-</p><p>nizacional é a resistência à mudança. Não é nada fácil convencer um</p><p>trabalhador que executa uma tarefa da mesma forma há anos a mudar</p><p>seus hábitos. É nesse sentido que, antes de estabelecer novos proces-</p><p>sos de trabalho, a empresa deve se certificar de que os colaboradores</p><p>têm compreensão clara das diretrizes e metas estabelecidas e estão</p><p>comprometidos com estas.</p><p>Luz (2003) observa que algumas empresas possuem uma</p><p>cultura muito enraizada, dificultando a implementação de mudanças.</p><p>Porém, não há outra forma de se realizar o trabalho de gerenciar diretri-</p><p>zes, processos e rotinas. Mais do que promover mudanças de cultura,</p><p>a empresa deve internalizar e isso leva tempo que a mudança é um</p><p>processo natural nas organizações. Com o passar do tempo, vai se es-</p><p>tabelecendo a cultura da mudança na empresa e facilitando o processo</p><p>de implantação da gestão da qualidade.</p><p>O link a seguir possui um texto sobre possíveis caminhos</p><p>para realizar mudanças na cultura organizacional:</p><p>https://www.setting.com.br/blog/gestao-empresarial/mu-</p><p>danca-cultura-organizacional/</p><p>Já este link apresenta um artigo acadêmico completo para</p><p>quem gostaria de aprofundar seus conhecimentos sobre cultura</p><p>organização e mudanças nas organizações: http://www.psicologia.</p><p>pt/artigos/textos/A0893.pdf</p><p>O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (MANUFATURA ENXUTA)</p><p>Observe que o termo sistema foi utilizado no tópico anterior.</p><p>De fato, para implantar gestão da qualidade na empresa, é necessário</p><p>organizar as atividades em torno do conceito de sistema. Um sistema</p><p>pode ser definido como um conjunto de partes coordenadas e interde-</p><p>pendentes visando atingir determinado objetivo (CAMPOS, 2004).</p><p>A partir dessa definição, começa a ficar claro o porquê do uso</p><p>de termo sistema de gestão da qualidade: para implantar gestão da</p><p>qualidade é necessário definir diretrizes, processos e procedimentos</p><p>22</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>para todas as áreas da empresa. Todos devem contribuir para que o</p><p>que foi panejado seja bem-sucedido.</p><p>Existem diversos sistemas de gestão da qualidade. Porém, po-</p><p>de-se dizer que o primeiro deles e que ainda continua rendendo frutos é</p><p>o Sistema Toyota de Produção (STP), também conhecido como manu-</p><p>fatura enxuta, desenvolvido no Japão nos anos 70.</p><p>O Japão observou um grande salto na gestão da qualidade</p><p>após a Segunda Guerra Mundial a partir da década de 50. No país de-</p><p>vastado pela guerra, a busca pela eficiência e pela eliminação de des-</p><p>perdícios estava presente em toda a sociedade. O desenvolvimento das</p><p>ferramentas da qualidade que serão ainda abordadas nessa unidade, à</p><p>presença no Japão de precursores da qualidade como Kaoru Ishikawa e</p><p>William Edward Deming aliados a busca pela melhoria contínua de Tai-</p><p>chii Ono engenheiro da Toyota levaram o Japão a desenvolver um siste-</p><p>ma de gestão da qualidade com características muito próprias, mas que</p><p>acabou se tornando referência para combate a desperdícios no mundo.</p><p>Esse sistema ficou conhecido como Sistema Toyota de Produção (STP)</p><p>ou Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing).</p><p>De acordo com Womack, Jones e Roos (2004), o sistema de pro-</p><p>dução enxuta surgiu a partir de um benchmarking visita para busca de me-</p><p>lhores práticas realizada por Taichii Ono e Eiji Toyoda proprietário da Toyota</p><p>nas fábricas da Ford, nos Estados Unidos. Lá eles observaram alguns pon-</p><p>tos-chave: primeiramente, a produção era em grandes quantidades, geran-</p><p>do muito estoque intermediário e de produto final que demandam espaço</p><p>físico e custos de armazenagem e gerenciamento. A linha de produção</p><p>contínua também gerava pontos de espera entre um processo e outro, sen-</p><p>do esse fato agravado pela superespecialização do trabalhador.</p><p>Ao confrontar o sistema de produção em massa fordista com a</p><p>realizada japonesa, perceberam que seria necessário melhorar aspec-</p><p>tos como lead time (tempo de execução dos processos), produzir de</p><p>forma mais flexível, em menos lotes dados à limitação de espaço físico</p><p>do Japão (OHNO, 1997). A partir de tais constatações, o Sistema Toyota</p><p>de Produção começou a ser concebido.</p><p>O principal foco do sistema é a redução de desperdícios, que é</p><p>um dos aspectos centrais da gestão da qualidade. Nesse sentido, cabe</p><p>definir o que é desperdício, de acordo com o STP (OHNO, 1997):</p><p>a) Superprodução: produzir em excesso gera muito estoque e</p><p>usa recursos em demasia desperdícios.</p><p>b) Tempo de espera: o STP busca o fluxo contínuo, de forma</p><p>que nenhum colaborador fique esperando material ou informação.</p><p>c) Transporte: deve-se buscar reduzir a distância percorrida</p><p>por materiais seja dentro ou fora da indústria.</p><p>23</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>d) Processamento eliminação de algumas operações: devem-</p><p>-se eliminar operações que não agreguem valor ao processo produtivo,</p><p>principalmente retrabalho.</p><p>e) Estoque: deve-se buscar eliminar os estoques matéria-pri-</p><p>ma, produto em processamento e produto acabado. Para isso, é neces-</p><p>sária uma logística eficiente e parceria com fornecedores.</p><p>f) Movimentação esforços desnecessários: busca-se racionali-</p><p>zar os movimentos e distância percorrida pelos trabalhadores, de forma</p><p>a economizar tempo e energia.</p><p>g) Defeitos: o foco é produzir certo da primeira vez. Por isso,</p><p>assim que detectado um defeito, este deve ser corrigido antes que che-</p><p>gue a outra etapa do processo, ou antes, que sejam produzidos outros</p><p>produtos com defeito.</p><p>Para operacionalizar a redução de desperdícios, algumas téc-</p><p>nicas e ferramentas foram desenvolvidas e ficaram consagradas como</p><p>sinônimo da manufatura enxuta. Em síntese, podem ser citadas (OHNO,</p><p>1997; WOMACK; JONES; ROOS, 2004).</p><p>a) Racionalização da força de trabalho: equipes multifuncionais,</p><p>com autonomia para parar a linha de produção e orientada para a reso-</p><p>lução de problemas em seu setor (Círculos de Controle de Qualidade).</p><p>b) Just in time: reduzir ao mínimo os estoques e produzir so-</p><p>mente o que é necessário (necessidade</p><p>de parcerias com fornecedores</p><p>para garantir a entrega do suprimento no momento exato).</p><p>c) Produção flexível: fabricar somente o que era demandado pe-</p><p>los clientes produção puxada, fabricar em pequenos lotes em oposição</p><p>à filosofia ocidental (fordista) de fabricar grandes lotes. Desenvolvimento</p><p>de processos de troca rápida de ferramentas no setup de máquinas.</p><p>Para que tais ações possam ser desenvolvidas de forma efi-</p><p>ciente, o STP ainda preconiza o uso de gestão visual painéis “Kanban”</p><p>com indicadores da produção e solicitação para compra ou movimenta-</p><p>ção de materiais e um ambiente de trabalho organizado. Nesse sentido</p><p>entra o sistema 5S, que será abordado posteriormente nessa unidade.</p><p>Atualmente, se utiliza mais o termo manufatura enxuta para de-</p><p>signar o STP. Para Womack, Jones e Roos (2004), existem diversas defini-</p><p>ções para a manufatura enxuta. Mas em síntese, pode ser encarada como</p><p>uma abordagem que busca melhorias contínuas no processo de produção,</p><p>visando produzir cada vez mais com menos recursos, através da redução</p><p>de desperdícios e processos que não agregam valor à produção.</p><p>24</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Quer conhecer mais sobre a Manufatura Enxuta? Acesse o</p><p>site do Lean Institute Brasil. Lá você encontrará muitos materiais</p><p>interessantes sobre o tema: https://www.lean.org.br/</p><p>O capítulo 3 desta unidade aborda especificamente outros sis-</p><p>temas de gestão da qualidade, com foco no sistema 5S, ISO 9001 e</p><p>modelos TQM.</p><p>CUSTOS E DESPERDÍCIOS DA QUALIDADE</p><p>Já é sabido que um dos pontos fundamentais não apenas do</p><p>modelo Lean, mas da gestão da qualidade como um todo, é a elimina-</p><p>ção de desperdícios. Mas nem sempre isso é uma tarefa fácil.</p><p>Como registrar, por exemplo, o tempo perdido refazendo uma</p><p>tarefa inicialmente mal feita? Como mensurar o desgaste da imagem</p><p>dessa indústria, que poluiu o rio perto das suas instalações? Como tais</p><p>registros intangíveis aparecem nos custos da empresa?</p><p>Uma das formas de abordar tais aspectos é através dos “Custos</p><p>da Qualidade”. Custo da qualidade é a soma dos custos envolvidos para se</p><p>atingir e manter os padrões de qualidade desejados e também para corrigir</p><p>problemas decorrentes da falta de qualidade (CALIXTO; OLIVEIRA, 2004).</p><p>Os custos da qualidade não são ferramentas contábeis, mas</p><p>gerenciais. Eles buscam responder perguntas como: Quanto do meu</p><p>trabalho foi perdido? Quanto deixei de produzir para ficar consertando o</p><p>que já foi feito? Quanto me custou entregar ao cliente aquele produto ou</p><p>serviço inadequado? Os custos da qualidade podem ser divididos em</p><p>quatro categorias, ilustradas na figura 5.</p><p>Figura 5: Categorias dos custos da qualidade</p><p>25</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Fonte: Elaborado a partir de Calixto e Oliveira (2004)</p><p>Os custos de prevenção e avaliação são chamados de ine-</p><p>vitáveis. Ou seja, se a empresa quer manter um sistema estrutura de</p><p>gestão da qualidade e eliminar desperdícios, é inevitável gastar com</p><p>prevenção e avaliação. Já os custos de falhas internas e externas re-</p><p>presentam efetivamente perdas e desperdícios e devem ser evitados. A</p><p>partir dos itens a seguir é possível compreender melhor tais categorias</p><p>(ROBLES Jr, 1996 apud CALIXTO; OLIVERIA, 2004):</p><p>a) Custos de prevenção: custos de todas as atividades que visam</p><p>impedir, preventivamente, os erros de ocorrerem. Exemplos: treinamento e</p><p>desenvolvimento; manutenção preventiva; desenvolvimento e implantação</p><p>de projetos de melhoria de qualidade; desenvolvimento/engajamento de</p><p>fornecedores; implantação de auditorias do sistema de qualidade.</p><p>b) Custos de avaliação: custos de todas as atividades que vi-</p><p>sam checar se erros ocorreram, depois da atividade, serviço ou produto</p><p>ter sido executado. Exemplos: inspeções, testes medições e pesagem</p><p>em matéria-prima, produtos acabados, produtos dos fornecedores,</p><p>equipamentos, conferência de relatórios; auditorias internas e externas</p><p>como órgãos de certificação ou governamentais.</p><p>c) Falhas internas: custos de todas as atividades que visam</p><p>lidar com erros que ocorreram e foi detectado antes do produto ou ser-</p><p>viço sair das fronteiras da empresa e chegar ao cliente. Exemplos: tem-</p><p>po e dinheiros gasto na reorganização dos processos após uma falha,</p><p>negócios perdidos enquanto se corrige uma falha, tempo e custo gastos</p><p>no diagnóstico das causas das falhas, compras erradas ou defeituosas</p><p>junto ao fornecedor, desperdícios em geral.</p><p>d) Falhas externas: custos de todas as atividades que visam lidar</p><p>com erros que ocorreram e foi notado após o produto ou serviço chegar</p><p>ao cliente ultrapassar as fronteiras da empresa. Exemplos: tratamento de</p><p>reclamações, concessões feitas ao cliente devido a falhas, responsabili-</p><p>dade civil por falhas no serviço prestado, gerenciamento de reclamações,</p><p>perda de fidelidade do cliente e testemunho do cliente insatisfeito a outros</p><p>clientes potenciais, custos com recuperação do cliente.</p><p>É interessante observar a relação entre os custos: como os cus-</p><p>tos das falhas externas tem alto potencial de prejudicar a empresa. Isso</p><p>porque alguns aspectos são de difícil mensuração, como perda da ima-</p><p>gem da empresa e perda de clientes. Esse ponto é especialmente válido</p><p>26</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>atualmente, considerando que hoje a concorrência é alta na maioria dos</p><p>setores de atividade, o consumidor é mais exigente e tem acesso aos</p><p>meios de comunicação ágeis com empresas e outros usuários.</p><p>Outro ponto importante é sobre o nível de falhas da qualidade</p><p>aceitável em uma empresa. Por exemplo, pode-se presumir que 99%</p><p>de conformidade em um produto ou serviço sejam aceitáveis. Muitas</p><p>vezes pode até estar dentro dos parâmetros de erro permitidos em certo</p><p>processo. Porém, tome o caso de uma companhia aérea em que a cada</p><p>cem voos realizados, um cai. Essa empresa está operando com 99%</p><p>de conformidade. Nesse caso esse parâmetro é absolutamente inacei-</p><p>tável. Essa empresa não se manterá no mercado com esse índice de</p><p>1% de não conformidade.</p><p>Dessa forma, o combate aos desperdícios é, sem dúvida, um</p><p>dos alicerces da gestão da qualidade.</p><p>Nos capítulos seguintes, serão abordadas técnicas e ferramen-</p><p>tas específicas para a operacionalização da gestão da qualidade nas</p><p>organizações.</p><p>Os Custos da Qualidade não são como os Custos Tradi-</p><p>cionais, lançados nos controles financeiros e contábeis da empre-</p><p>sa. Por exemplo, no demonstrativo de resultados financeiros da</p><p>empresa (ferramenta contábil), o pagamento de um colaborador</p><p>responsável pela inspeção de produtos acabados na empresa é</p><p>considerado custo fixo. Sob a ótica dos custos da qualidade, este</p><p>é considerado como “custo de avaliação”. Ou seja, a empresa deve</p><p>manter um controle de gestão da qualidade foco gerencial parale-</p><p>lamente aos controles contábeis-financeiros.</p><p>27</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>QUESTÕES DE CONCURSOS</p><p>QUESTÃO 1</p><p>Ano: 2019 Banca: IADES Órgão: AL-GO Prova: Policial Legislativo</p><p>Nível: Médio</p><p>As Normas ISO 9000 e as respectivas Normas correlatas 9001,</p><p>9004, por exemplo, estão relacionadas com Sistema de Gestão da</p><p>Qualidade nas organizações. Em termos práticos, o que oferecem</p><p>as normas ISO 9000?</p><p>a) Certificação de consumo energético de produtos elétricos.</p><p>b) Garantia de qualidade de produtos e processos.</p><p>c) Indicação de durabilidade, segurança de utilização e frequência de</p><p>assistência técnica preventiva.</p><p>d) Padrões de referência quanto à especificação de produtos e proces-</p><p>sos para a certificação de qualidade.</p><p>e) Indicação de adequação etária de produtos e serviços.</p><p>QUESTÃO 2</p><p>Ano: 2019 Banca: IF-MS Órgão: IF-MS Prova: Tecnólogo em Gestão</p><p>Pública Nível: Superior</p><p>Com o intuito de aprimorar seu funcionamento, determinada empresa</p><p>contratou consultores que sugeriram que ela se utilizasse de um pro-</p><p>cesso contínuo e sistemático de pesquisas, com o objetivo de ava-</p><p>liar produtos, serviços e processos de trabalho</p><p>de outras empresas</p><p>e organizações reconhecidas como as representantes das melhores</p><p>práticas. Assinale a alternativa que corresponderia à ferramenta de</p><p>gestão de qualidade sugerida pelos consultores dessa empresa.</p><p>a) Outsourcing.</p><p>b) Ciclo PDCA.</p><p>c) Brainstorming.</p><p>d) Job Enrichment.</p><p>e) Benchmarking.</p><p>QUESTÃO 2</p><p>Ano: 2023 Banca: FURB Órgão: Prefeitura de Jaraguá do Sul - SC</p><p>Prova: FURB - 2023 - Prefeitura de Jaraguá do Sul - SC - Agente de</p><p>Logística</p><p>A gestão de estoque empresarial é dependente da política esta-</p><p>belecida na organização no sentido do tipo de controle e da or-</p><p>ganização dos processos. Assinale a alternativa correspondente à</p><p>técnica de gestão de produção que influencia diretamente no con-</p><p>trole de estoque sendo caracterizada por considerar um processo</p><p>28</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>enxuto, buscando aumento da eficiência ao utilizar os insumos na</p><p>quantidade adequada, reduzindo os custos e desperdícios:</p><p>a) Processo estruturante.</p><p>b) Just in time.</p><p>c) Produção equitativa.</p><p>d) Produção maximizada.</p><p>e) Just in case.</p><p>QUESTÃO 3</p><p>Ano: 2020 Banca: VUNESP Órgão: Prefeitura de Ilhabela - SP Pro-</p><p>va: VUNESP - 2020 - Prefeitura de Ilhabela - SP - Técnico em Recur-</p><p>sos Humanos</p><p>O sistema Toyota é um estágio na história das técnicas que vêm evo-</p><p>luindo desde que os primeiros sistemas de produção foram inventa-</p><p>dos. Os dois princípios mais importantes do sistema Toyota são:</p><p>a) eliminação de desperdícios e fabricação com qualidade.</p><p>b) abundância de recursos e enfrentamento constante das adversidades.</p><p>c) recursos em estado de prontidão e cumprimento do programa de</p><p>trabalho.</p><p>d) extinção do trabalho em equipes e ampliação do tempo de fabricação</p><p>e) linha de produção inflexível e enfraquecimento dos círculos de qua-</p><p>lidade.</p><p>QUESTÃO 4</p><p>Ano: 2020 Banca: VUNESP Órgão: EBSERH Prova: VUNESP - 2020</p><p>- EBSERH - Psicólogo - Organizacional e do Trabalho</p><p>A história da evolução que gerou transformações na administração</p><p>da qualidade pode ser dividida em três períodos principais:</p><p>a) da excelência; do valor; das especificações.</p><p>b) das cartas de controle; do planejamento; dos círculos de qualidade.</p><p>c) da conformidade; da regularidade; da trilogia da qualidade.</p><p>d) das técnicas de amostragem; do aprimoramento; da adequação ao uso.</p><p>e) da inspeção; do controle estatístico; da qualidade total.</p><p>QUESTÃO 5</p><p>Ano: 2023 Banca: FUNDATEC Órgão: IFC-SC Prova: FUNDATEC -</p><p>2023 - IFC-SC - Professor - Área: Administração</p><p>De acordo com Chiavenato (2014), a gestão da qualidade é um con-</p><p>junto de estratégias e ações que as empresas adotam de forma coor-</p><p>denada e sistematizada com o objetivo de melhorar de forma contínua</p><p>seus produtos e processos. Dessa forma, essa gestão não se concen-</p><p>tra apenas na parte interna da empresa: ela se estende a toda cadeia</p><p>29</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>produtiva, envolvendo fornecedores, parceiros e distribuidores. Os</p><p>estudiosos contemporâneos da qualidade, dentre eles Chiavenato e</p><p>Maximiano, classificam a evolução da qualidade em quatro eras. Assi-</p><p>nale a alternativa que apresenta as eras da gestão da qualidade.</p><p>a) Conformidade, Confiabilidade, Durabilidade e Qualidade Percebida.</p><p>b) Inspeção, Controle Estatístico, Garantia da Qualidade e Gestão da</p><p>Qualidade.</p><p>c) Clássica, Neoclássica, Sistêmica e Contingencial.</p><p>d) Artesanal, Manufatura, Industrial e Conhecimento.</p><p>e) Transcendental, Centrada no produto, Centrada no valor e Centrada</p><p>no usuário.</p><p>QUESTÃO DISSERTATIVA</p><p>Para Garvin (1992), o conceito de qualidade depende do contexto em</p><p>que é aplicado.</p><p>Autor identificou cinco abordagens para definir qualidade. Responda: to-</p><p>mando como base um carro de passeio. Exemplifique como a qualidade</p><p>desse carro pode ser avaliada, considerando as abordagens de Garvin.</p><p>TREINO INÉDITO</p><p>O modelo Toyota de Produção também chamado de modelo “Lean”</p><p>ou modelo japonês foi responsável por elevar significativamente a</p><p>qualidade dos produtos no Japão. Embora tenha se iniciado no</p><p>mercado automobilístico, seus princípios são utilizados no mundo</p><p>todos em empresas de todos os setores. Assinale Verdadeiro (V)</p><p>ou Falso (F) sobre as características desse modelo:</p><p>( ) A superprodução excesso de produção é vista como uma prática</p><p>importante e necessária para garantir o fornecimento dos produtos, já</p><p>que é melhor sobrar produto acabado do que faltar para os clientes.</p><p>( ) Os trabalhadores não possuem autonomia para discutir e resolver</p><p>problemas de qualidade em seu setor, uma vez que essa função deve</p><p>ser exercida pelo departamento de qualidade.</p><p>( ) Um dos pontos principais do modelo é reduzir ao mínimo os esto-</p><p>ques. Para isso, é importante que haja confiança nos fornecedores para</p><p>garantir a entrega do suprimento no momento exato.</p><p>( ) O modelo Lean é também conhecido como modelo de “produção pu-</p><p>xada”, já que a compra de produto/matéria-prima junto ao fornecedor e</p><p>o processo de produção ocorrem a partir da demanda pelo produto. Ou</p><p>seja, o que “puxa” a produção de algo é o pedido realizado pelo cliente.</p><p>NA MÍDIA</p><p>A Fugini emitiu nesta quinta-feira (30), em suas redes sociais, um esclare-</p><p>30</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>cimento ao público após a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvi-</p><p>sa) suspender a fabricação, comercialização, distribuição e uso de todos</p><p>os alimentos da marca. Segundo a empresa, a suspensão ocorreu devido</p><p>a um erro na produção de maioneses. A marca afirma que providenciou</p><p>um recall da maionese produzida entre 20/12/2022 a 21/03/2023, cujo</p><p>prazo de validade é de 2023, com lote iniciante no número 354. Segundo</p><p>a decisão da Anvisa, a medida preventiva foi tomada após a realização de</p><p>inspeção sanitária na fábrica paulista, em que foram identificadas falhas</p><p>graves de boas práticas de fabricação relacionadas à higiene, controle</p><p>de qualidade e segurança das matérias-primas, controle de pragas, ras-</p><p>treabilidade, entre outros. Essas falhas podem impactar na qualidade e</p><p>segurança do produto final, aponta o órgão de vigilância.</p><p>Título: Fugini admite uso de produto vencido na produção de maionese</p><p>e fará recall</p><p>Data da publicação: 31/03/2023</p><p>Fonte: https://www.jornalcidade.net/rc/fugini-admite-uso-de-produto-</p><p>-vencido-na-producao-de-maionese-e-fara-recall/240822/</p><p>NA PRÁTICA</p><p>A gestão da qualidade é uma metodologia voltada para a melhoria con-</p><p>tínua da produção e gestão de uma empresa. Seu objetivo é garantir a</p><p>satisfação dos clientes e, dessa forma, se tornar a primeira opção quando</p><p>ele precisar de um produto ou serviço como o seu. Esta preocupação com</p><p>a qualidade de produtos e de serviços surgiu na década de 1920, nos Es-</p><p>tados Unidos. E após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se tornou o</p><p>principal aplicador da gestão da qualidade em suas empresas, fazendo</p><p>com que o país se tornasse um expoente no tema. O Brasil só começou</p><p>a adotar estas práticas com mais frequência nas décadas de 1980 e 1990</p><p>para tentar competir com os produtos importados que começaram a che-</p><p>gar ao país. As melhorias necessárias passam por todas as etapas da</p><p>fabricação e comercialização do produto ou serviço. Assim, a gestão da</p><p>qualidade deve ser observada desde o planejamento, produção, gestão</p><p>de pessoas, relacionamento com fornecedores e com clientes. Sempre</p><p>com foco na melhoria de todos os processos do negócio.</p><p>Título: A importância da gestão da qualidade e como consegui-la!</p><p>Data da publicação: 02/09/2021</p><p>Fonte: https://blog.sebraealagoas.com.br/gestao/gestao-de-qualidade/</p><p>PARA SABER MAIS</p><p>Título: A importância da gestão de qualidade em uma empresa</p><p>Data da publicação: 08/10/2022</p><p>31</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>SA gestão da qualidade, por mais abrangente que possa pa-</p><p>recer, tem como objetivo principal fazer com que o negócio, seja este</p><p>voltado a produtos ou serviços, atenda às necessidades de clientes ao</p><p>mesmo tempo em que gere maior valor possível. Uma das bases da</p><p>gestão da qualidade está em análises</p><p>criteriosas de dados sobre produ-</p><p>tos ou processos, dados esses que podem estar na forma de números</p><p>ou atributos, que são características não numéricas como conforme/</p><p>não conforme ou sem defeito/defeituoso. As ferramentas da qualidade</p><p>auxiliam estas análises e surgiram da necessidade de substituir méto-</p><p>dos baseados em “tentativa e erro” por análises baseadas em dados</p><p>concretos possibilitando maior clareza nas soluções de problemas e</p><p>propostas de melhoria.</p><p>FERRAMENTAS DE GESTÃO DA</p><p>QUALIDADE</p><p>31</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>32</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>AS SETE FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>As sete ferramentas da qualidade são:</p><p>• Fluxograma;</p><p>• Folha de verificação;</p><p>• Histograma;</p><p>• Gráfico de controle;</p><p>• Diagrama de Pareto;</p><p>• Diagrama de causa e efeito;</p><p>• Diagrama de dispersão;</p><p>A seguir, cada ferramenta é apresentada detalhadamente.</p><p>Fluxograma</p><p>Um fluxograma é uma representação gráfica da sequência de</p><p>etapas de um processo e que permite delinear as fronteiras entre cada</p><p>etapa além de dar uma visão global do fluxo de operações de um pro-</p><p>cesso de produção ou mesmo de um serviço.</p><p>O fluxograma é formado basicamente por figuras geométricas</p><p>e setas que indicam a direção sequencial seguida pelo processo. As</p><p>principais figuras utilizadas em um fluxograma assim como suas fun-</p><p>ções são apresentadas na tabela 1.</p><p>Tabela 1 – Principais símbolos usados em um fluxograma e seus significados.</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.</p><p>33</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Figura 6: Fluxograma de um processo de fabricação de um produto</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.</p><p>Como exemplo, a figura 6 apresenta o fluxograma de um pro-</p><p>cesso simples de fabricação de um produto com a presença de todas as</p><p>figuras apresentadas na Tabela 1. Observa-se que como os losangos são</p><p>figuras que indicam decisão, dentro de cada losango há uma pergunta, que</p><p>de acordo com a resposta sim ou não, o fluxo segue uma ou outra direção.</p><p>Existem muitos outros símbolos que podem ser utilizados</p><p>em um fluxograma, como pode ser visto em https://certificacaoiso.</p><p>com.br/o-que-e-fluxograma-de-processos/, atendendo ao devido</p><p>grau de detalhamento e de complexidade que o processo apresenta.</p><p>Para que um fluxograma seja construído, é fundamental que</p><p>se esteja presente nos locais onde os processos ocorrem (conhecido</p><p>como gemba), visualizando o processo pessoalmente e colhendo infor-</p><p>mações entres as pessoas envolvidas diretamente em cada etapa.</p><p>A importância da utilização dessa ferramenta está na busca</p><p>pelo controle de processo e na identificação de possibilidades de me-</p><p>lhoria em cada etapa ou mesmo no processo como um todo.</p><p>34</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Folha de Verificação</p><p>Folha de verificação é um formulário prático utilizado para re-</p><p>gistrar dados de atividades ao longo de um processo em andamento ou</p><p>atividades que estão sob análise. Funcionando como um checklist, a fo-</p><p>lha de verificação é uma forma de se controlar o andamento das ativida-</p><p>des seguindo o roteiro previamente estabelecido na formatação da folha</p><p>(CARVALHO, 2012, p. 373). Esse roteiro não segue um esquema padrão</p><p>e por isso pode ser adaptado conforme a necessidade. De acordo com o</p><p>objetivo da coleta de dados, as folhas de verificação podem ser:</p><p>• Para análise de um item de controle: medidas de diâmetro de</p><p>uma peça, por exemplo.</p><p>• De itens defeituosos: para identificar os defeitos mais fre-</p><p>quentes figura 7.</p><p>• De identificação de causas de defeitos: folhas de verificação</p><p>possuem campos que permitem identificar, por exemplo, quando um</p><p>defeito ocorreu, em qual equipamento, na presença de qual operador.</p><p>Figura 7: Exemplo de folha de verificação para itens defeituosos</p><p>Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014.</p><p>Histograma</p><p>É um gráfico em colunas verticais que permite compreender o</p><p>comportamento de um conjunto de dados, mostrando a distribuição dos</p><p>35</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>dados segmentados em classes em um plano cartesiano x-y. A base</p><p>de cada coluna representa uma classe disposta no eixo x e a altura</p><p>de cada coluna representa a frequência no eixo y com que cada valor,</p><p>dentro de cada classe, ocorreu. Por isso um histograma é também co-</p><p>nhecido como um diagrama de distribuição de frequências.</p><p>A figura 8 mostra um exemplo de histograma para um conjunto</p><p>de dados de diâmetro, em milímetros, obtidos no controle de qualidade</p><p>durante o processo de fabricação de um tipo de peça automotiva. Neste</p><p>caso, as classes de valores de diâmetro se estendem de 9,0 até 10,8 e</p><p>cada uma apresenta amplitude diferença entre o maior e o menor valor</p><p>de 0,2 mm. Além disso, nota-se que há um número maior de peças (maior</p><p>frequência) em classes localizadas mais ao centro do gráfico o que resul-</p><p>ta na curva de distribuição normal apresentada adicionalmente.</p><p>Um histograma pode ser construído manualmente, porém isso</p><p>se torna inviável em muitas situações devido à grande quantidade de</p><p>dados e à dificuldade durante a classificação dos dados dentro de cada</p><p>classe. Softwares como a Microsoft Excel e o Minitab são indicados</p><p>como ferramentas para a obtenção de histogramas de forma ágil.</p><p>Figura 8: Histograma para dados de diâmetro de peças em produção</p><p>Fonte: Adaptado de CARPINETTI, 2016, p.89.</p><p>Não há uma obrigatoriedade quanto ao número de classes</p><p>em um histograma, porém sendo n a quantidade de dados dispo-</p><p>36</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>níveis da grandeza que se deseja investigar, pode ser adotado o</p><p>valor arredondado de √n como sendo o número de classes a ser</p><p>considerado. A quantidade de classes pode ser ajustada conforme</p><p>o interesse, tendo √n como referência.</p><p>Gráfico de Controle</p><p>Um gráfico de controle é uma ferramenta da área de Controle</p><p>Estatístico de Processo (CEP) e que tem como objetivo monitorar as</p><p>características de um produto ou serviço, durante ou ao final do proces-</p><p>so de produção, a partir de dados obtidos de planos de amostragem.</p><p>Esse controle identifica quando as características estabelecidas não</p><p>são atendidas ocorrência de não conformidade e serve de base para</p><p>que uma causa raiz seja identificada.</p><p>Os gráficos de controle são utilizados para variáveis numéricas</p><p>e para atributos, situação em que a característica de um produto não</p><p>é convenientemente expressa por número como ao se classificar um</p><p>produto como defeituoso ou sem defeito, conforme ou não conforme.</p><p>Para o monitoramento de variáveis numéricas, são feitos grá-</p><p>ficos de controle do valor médio, representado por x ̅ e muitas vezes</p><p>conhecido como “x barra”, e da variabilidade (amplitude ou R) dada pela</p><p>diferença entre o maior e o menor valor medido.</p><p>Para o monitoramento de atributos, em geral são feitos gráficos</p><p>da fração de itens não conformes (tipo p), da quantidade de itens não con-</p><p>formes (tipo np) e da quantidade de não conformidades na amostra (tipo c).</p><p>Um gráfico de controle, como o mostrado na Figura 9, é com-</p><p>posto por Limite Superior de Controle (LSC) e Limite Inferior de Controle</p><p>(LIC) que devem ser calculados conforme regras estatísticas ou ajusta-</p><p>dos conforme o critério de variabilidade estabelecido (MONTGOMERY,</p><p>2017). Uma vez determinados os limites LSC e LIC, a característica a</p><p>ser monitorada deve apresentar respostas dentro desses limites. Adicio-</p><p>nalmente, o gráfico de controle deve conter a Linha Central (LC) dada</p><p>pelo valor médio da característica medida.</p><p>No exemplo da figura 9, a característica sob análise é a espes-</p><p>sura de uma camada de recobrimento em uma peça e cada amostra foi</p><p>formada por 5 peças avaliadas. Para cada amostra foi considerada a</p><p>espessura média (x ̅ ou “x barra”). O resultado obtido mostra, que neste</p><p>caso, o processo está sob controle estatístico, pois os pontos de x barra</p><p>estão dentro dos limites de controle estabelecidos</p><p>(LSC e LIC) e estão</p><p>distribuídos de forma aleatória em torno da linha central. Nota-se adi-</p><p>cionalmente que existe uma distância segura entre os pontos de x barra</p><p>37</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>e os limites de controle e por isso, na busca por melhoria de processo,</p><p>os limites de controle poderiam ser ajustados diminuindo o LSC e au-</p><p>mentando o LIC, submetendo o processo a um controle mais rigoroso.</p><p>Em resumo, um gráfico de controle tem a finalidade de:</p><p>• Mostrar se o processo é estável e se está sob controle esta-</p><p>tístico.</p><p>• De que forma os dados oscilam ao redor da média.</p><p>• Se existem tendências no processo.</p><p>Figura 9: Exemplo de um gráfico de controle</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.</p><p>Gráfico de Pareto</p><p>O gráfico (ou diagrama) de Pareto é um gráfico de barras</p><p>verticais utilizados para classificar as causas de um problema em um</p><p>processo conforme a frequência de ocorrência. Com esta ferramenta é</p><p>possível destacar as causas que juntas representam a maior parte dos</p><p>problemas. Este tipo de estudo se baseia no princípio de Pareto que</p><p>estabelece que apenas 20% das causas principais são responsáveis</p><p>por 80% dos problemas de um processo.</p><p>Para ilustrar como um gráfico de Pareto pode ser utilizado como</p><p>ferramenta da qualidade, a Figura 10 apresenta o resultado obtido a partir</p><p>dos dados de uma pesquisa por telefone com 70 clientes para entender</p><p>o motivo da queda no número de pedidos no delivery de uma pizzaria.</p><p>Pelos clientes entrevistados, foram citadas as seguintes causas de insa-</p><p>tisfação: demora na entrega, pizza fria, pedido trocado, refrigerante sem</p><p>38</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>gelo, ingredientes de baixa qualidade e atendimento ruim. Os dados mos-</p><p>tram que 25 clientes consideraram a demora na entrega como principal</p><p>problema, 18 clientes, que a pizza é entregada fria e assim por diante.</p><p>A pesquisa revelou que os clientes têm deixado de fazer pedidos prin-</p><p>cipalmente devido à demora na entrega, pizza fria e erros nas entregas,</p><p>causas que perfazem 81,4% das reclamações. A solução das três causas</p><p>principais pode ter grande impacto positivo sobre as vendas.</p><p>É importante destacar que neste tipo de gráfico as causas são</p><p>apresentadas em ordem decrescente quanto à frequência com que apa-</p><p>receram. Obrigatoriamente, deve ser apresentada a curva da frequên-</p><p>cia acumulada, facilitando a leitura do percentual acumulado que consi-</p><p>derando todas as causas, deve resultar em 100%. As causas apontadas</p><p>podem ser encaradas como uma estratificação do problema que neste</p><p>caso é a queda nas vendas de pizzas.</p><p>Figura 10: Gráfico de Pareto para as causas da diminuição nas vendas de</p><p>pizzas. Gráfico feito com o software Minitab 18</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.</p><p>Alguns autores consideram a estratificação como uma das</p><p>ferramentas da qualidade. Essa ferramenta é muito útil na fase de</p><p>coleta de dados, pois permite estratificar, ou seja, classificar os</p><p>dados conforme sua origem e relacioná-los com maior clareza às</p><p>39</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>causas do problema analisado. A construção de um gráfico de Pa-</p><p>reto parte de dados estratificados.</p><p>Diagrama de Causa e Efeito</p><p>Este diagrama é também conhecido como Espinha de Peixe</p><p>devido ao seu formato ou Diagrama de Ishikawa em referência ao enge-</p><p>nheiro japonês Kaoru Ishikawa (1915 – 1989) que criou esse diagrama</p><p>em 1943. Esta ferramenta é utilizada com o objetivo de identificar as</p><p>causas potenciais que resultam em um efeito indesejável problema e</p><p>que se pretende corrigir.</p><p>Um diagrama de causa e efeito pode ter uma estrutura básica</p><p>como a mostrada na figura 11, em que as espinhas de peixe represen-</p><p>tam os temas: máquina, medida, meio ambiente, mão de obra, método</p><p>e matéria-prima. Essas espinhas convergem para o eixo principal que</p><p>conduz ao efeito (ou problema) que se deseja investigar localizado na</p><p>“cabeça do peixe” (CARPINETTI, 2016).</p><p>Figura 11: Esquema básico de um diagrama de causa e efeito que lembra</p><p>uma espinha de peixe</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.</p><p>Um diagrama de causa e efeito pode ser adaptado a diferentes</p><p>processos e para isso, se preciso, os temas mostrados na Figura 11 po-</p><p>dem ser ajustados conforme a necessidade e diagramas, por exemplo,</p><p>sem o tema meio ambiente e medida, podem ser adotados.</p><p>Sua construção parte da reunião do maior número possível de</p><p>pessoas ligadas ao processo investigado para realização da chamada</p><p>sessão de brainstorming para que se gere o máximo de informações</p><p>relacionadas às causas e que se possa economizar tempo. Durante a</p><p>sessão, para cada tema definido, é preciso responder à questão: por</p><p>40</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>que esse efeito acontece? As respostas, chamadas de causas princi-</p><p>pais, são mostradas como ramificações horizontais de cada espinha.</p><p>Um diagrama completo deve conter ainda as causas secundárias de</p><p>cada causa principal que são identificadas a partir do mesmo questio-</p><p>namento feito para cada tema.</p><p>A figura 12 apresenta um diagrama de causa e efeito obtido na</p><p>análise das causas da alta dispersão dos resultados de um processo de fa-</p><p>bricação. Neste diagrama estão presentes o tema Operador (mão de obra),</p><p>Máquina, Material (matéria-prima), Método e Medição; nas causas princi-</p><p>pais (horizontais) em cada tema, estão presentes causas secundários.</p><p>Figura 12: Exemplo de diagrama de causa e efeito para um processo de fabri-</p><p>cação com variabilidade elevada.</p><p>Fonte: CARPINETTI (2016, p.83).</p><p>As causas principais são conhecidas também como causas</p><p>raízes e podem ser de dois tipos: 1) causas aleatórias, quando são ge-</p><p>radas por fatores que fogem a possibilidade de intervenção humana,</p><p>como o clima, e, portanto, são causas inevitáveis; 2) causas especiais</p><p>(assinaláveis), quando após identificadas podem ser eliminadas, como</p><p>uso de matéria prima de baixa qualidade ou performance de um funcio-</p><p>nário mal treinado (LOUZADA, 2013).</p><p>Diagrama de Dispersão</p><p>O diagrama de dispersão é uma ferramenta gráfica utilizada</p><p>41</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>para avaliação da existência de correlação entre duas variáveis mos-</p><p>trando se há uma tendência de variação conjunta. Esta ferramenta tam-</p><p>bém pode ser utilizada confrontando uma possível causa e um efeito.</p><p>Figura 13: Exemplos de diagramas de dispersão mostrando formas de corre-</p><p>lação entre variáveis</p><p>Fonte: Adaptado de CARPINETTI, 2016.</p><p>A figura 13 ilustra de maneira geral, possíveis padrões de corre-</p><p>lação entre duas variáveis. Em uma correlação positiva, há uma tendência</p><p>conjunta de crescimento entre as variáveis de modo que o aumento de</p><p>uma variável está relacionado ao aumento da outra. Em uma correlação</p><p>negativa, o aumento de uma variável implica na diminuição da outra. Uma</p><p>correlação inexistente é aquela em que não é possível identificar uma cor-</p><p>relação entre as variáveis. Em muitos casos, a correlação não é tão nítida e</p><p>os pontos coletados ficam mais espalhados em relação a uma reta traçada</p><p>com a ajuda de um software gráfico, nestes casos a correlação positiva ou</p><p>negativa pode ser adicionalmente classificada como fraca. Por outro lado,</p><p>caso os pontos estejam muito próximos e até coincidentes com a reta tra-</p><p>çada, a correlação positiva ou negativa pode ser chamada de forte.</p><p>CICLO PDCA E MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLE-</p><p>MAS (MASP)</p><p>Dentro das organizações, o compromisso com elevados pa-</p><p>drões de qualidade do que é oferecido ao cliente, interno ou externo,</p><p>é caracterizado, em geral, pela constante busca por melhorias de de-</p><p>sempenho em produtos ou processos sejam estes produtivos, adminis-</p><p>trativos ou de gestão. A constante busca por melhorias é conhecida por</p><p>melhoria contínua e está focada no ininterrupto aperfeiçoamento de pro-</p><p>dutos ou processos. Com base em resultados medidos, na investigação</p><p>de causas raízes e em experiências anteriores</p><p>é possível que ações de</p><p>42</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>melhoria sejam tomadas e o resultado dessas ações avaliado, concre-</p><p>tizando o ciclo de melhoria contínua. Neste cenário, é conveniente citar</p><p>o termo Kaizen, muito presente em melhoria contínua, quem vem do</p><p>idioma japonês e que significa mudar para melhor.</p><p>Na busca por padronizar os ciclos de melhoria contínua, o ciclo</p><p>PDCA é amplamente adotado e tem seu nome composto pelas iniciais</p><p>das palavras, em inglês, plan, do, check e act, que na tradução livre</p><p>seria planejar, fazer, verificar e agir (LOBO, 2010, p.39). Esse ciclo é</p><p>composto por quatro etapas da seguinte forma:</p><p>• Planejar (P): identificar e definir o problema a ser corrigido,</p><p>investigar as causas raízes, propor e planejar as soluções.</p><p>• Executar (D): educar, treinar e executar o plano de ações.</p><p>• Verificar (C): coletar dados após a execução das ações e</p><p>compará-los aos dados anteriores às ações.</p><p>• Agir (A): agir corretivamente no sentido de corrigir possíveis</p><p>desvios e até determinando o início de um novo ciclo.</p><p>A figura 14 mostra uma representação do ciclo PDCA e ilustra</p><p>como as etapas estão interligadas de forma a evidenciar o caráter cíclico</p><p>que é a base da melhoria contínua. O início do ciclo PDCA está no início</p><p>da etapa planejar (P) e segue para as etapas executar (D), verificar (C) e</p><p>agir (A). O final do ciclo PDCA se dá ao fim da etapa agir (A), porém pode</p><p>ser identificada, ou mesmo sugerida, a necessidade de que um novo ciclo</p><p>seja iniciado mantendo ativa, dessa forma, a rotina de melhoria contínua.</p><p>Quer conhecer mais sobre ciclo PDCA e outros temas sobre</p><p>gestão da qualidade? Acesse o site http://www.abepro.org.br/publi-</p><p>cacoes/ que conta com inúmeros artigos na área de qualidade além</p><p>de muito mais conteúdos relacionados à engenharia de produção.</p><p>43</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Figura 14 – Ciclo PDCA de melhoria contínua</p><p>Fonte: Adaptado de https://kanbanize.com, 2019.</p><p>Uma forma prática e mais detalhada de se empregar o ciclo</p><p>PDCA, é por meio do Método de Análise e Solução de Problemas (MASP),</p><p>também chamado como QC Story. O MASP é reconhecido como método</p><p>estruturado e sistemático de melhoria contínua com foco na solução de</p><p>problemas, obtenção de resultados otimizados e redução de custos.</p><p>A figura 15 ilustra como o método MASP é composto de fases</p><p>ordenadas que perfaçam um ciclo PDCA.</p><p>Figura 15: Fases que compõem o MASP e que completam um ciclo PDCA</p><p>44</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Fonte: Adaptado de CARPINETTI (2016, p.41).</p><p>As fases ilustradas na figura 15 são as seguintes:</p><p>1. Identificação do problema: identificação dos problemas, em</p><p>especial dos mais críticos.</p><p>2. Observação: caracterização completa do problema permitin-</p><p>do que sejam identificadas as suas causas.</p><p>3. Análise: determinação das causas raízes.</p><p>4. Plano de ação: elaboração de um plano de ação para a eli-</p><p>minação (ou bloqueio) dos efeitos indesejáveis das causas raízes.</p><p>5. Ação: implementação do plano de ação.</p><p>6. Verificação: comprovação se o bloqueio foi efetivo. Diante de</p><p>resultados insatisfatórios, o processo deve ser reiniciado a partir da fase 2.</p><p>7. Padronização: introdução das ações implementadas na roti-</p><p>na de operação do processo.</p><p>8. Conclusão: documentação de todas as etapas, ações e resulta-</p><p>dos de modo que possa servir de fonte para consulta e análise do histórico.</p><p>Quer conhecer mais sobre ferramentas da qualidade?</p><p>Acesse o link https://certificacaoiso.com.br/as-sete-ferramentas-</p><p>-da-qualidade/ que aborda de forma clara, descontraída e com bons</p><p>exemplos, a utilização das sete ferramentas da qualidade.</p><p>45</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>QUESTÕES DE CONCURSOS</p><p>QUESTÃO 1</p><p>Ano: 2020 Banca: VUNESP Órgão: EBSERH Prova: VUNESP - 2020</p><p>- EBSERH - Assistente Administrativo</p><p>Na metodologia PDCA, a confecção dos Planos de Ação e o acompa-</p><p>nhamento de indicadores ocorrem, respectivamente, nas etapas de</p><p>a) plan e check.</p><p>b) do e check.</p><p>c) check e action.</p><p>d) action e plan.</p><p>e) do e plan.</p><p>QUESTÃO 2</p><p>Ano: 2020 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: TJ-PA Prova: CESPE /</p><p>CEBRASPE - 2020 - TJ-PA - Analista Judiciário - Área Administração</p><p>Uma organização constatou elevado índice de insatisfação de seus</p><p>clientes, o que começava a provocar perdas de negócios e diminui-</p><p>ção dos resultados. Para atuar no problema, a diretoria determinou</p><p>que fossem realizados estudos com vistas a identificar:</p><p>(I) os fatores organizacionais que provocavam tamanha insatisfa-</p><p>ção; e</p><p>(II) os fatores para os quais se destinavam as maiores quantidades</p><p>de reclamações, para que fosse possível estabelecer prioridades</p><p>na implementação de ações corretivas.</p><p>Nessa situação, a equipe responsável deve utilizar como ferramen-</p><p>tas prioritárias da qualidade para atender às demandas (I) e (II),</p><p>respectivamente,</p><p>a) gráfico de barras e folha de verificação.</p><p>b) brainstorming e ciclo PDCA.</p><p>c) diagrama de Ishikawa e diagrama de Pareto.</p><p>d) histograma e gráfico de controle.</p><p>e) 5W2H e diagrama de dispersão.</p><p>QUESTÃO 3</p><p>Ano: 2020 Banca: IBADE Órgão: Prefeitura de Vila Velha - ES Pro-</p><p>va: IBADE - 2020 - Prefeitura de Vila Velha - ES - Analista Público de</p><p>Gestão – Administração</p><p>Muito úteis para as empresas, os gráficos apresentam uma grande</p><p>abrangência. É uma ferramenta usada para análise de causas de</p><p>um problema:</p><p>a) 5W2H.</p><p>46</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>b) ISO 9001.</p><p>c) diagrama de Ishikawa.</p><p>d) diagrama de dispersão.</p><p>e) diagrama de Ford.</p><p>QUESTÃO 4</p><p>Ano: 2020 Banca: IBFC Órgão: EBSERH Prova: IBFC - 2020 - EB-</p><p>SERH - Assistente Administrativo</p><p>Ferramentas de qualidade são ferramentas estatísticas utilizadas</p><p>com o intuito de melhorar produtos, serviços e processos. Acerca</p><p>desse assunto, leia o texto abaixo e assinale a alternativa correta.</p><p>É uma ilustração sequencial de todas as etapas de um processo,</p><p>mostrando como cada etapa é relacionada. Esta ferramenta da</p><p>qualidade é empregada para nortear a realização de operações de</p><p>uma forma uniforme." (Paladini, 1997; Aguiar, 2002)</p><p>a) O texto refere-se ao histograma</p><p>b) O texto refere-se ao fluxograma</p><p>c) O texto refere-se às cartas de controle</p><p>d) O texto refere-se às folhas de verificação</p><p>e) O texto refere-se ao diagrama de Pareto.</p><p>QUESTÃO 5</p><p>Ano: 2020 Banca: FCC Órgão: AL-AP Prova: FCC - 2020 - AL-AP -</p><p>Assistente Legislativo - Assistente Administrativo</p><p>O chefe do almoxarifado de uma repartição pública apresentou um</p><p>diagrama de Ishikawa na última reunião, cujo tema era a qualidade</p><p>do serviço prestado aos clientes internos. O principal objetivo para</p><p>utilizar essa ferramenta foi representar as</p><p>a) relações de causa e efeito.</p><p>b) variabilidades e aleatoriedades de um processo.</p><p>c) facilidades de visualização dos passos de um processo.</p><p>d) frequências com que certos eventos ocorrem.</p><p>e) alterações sofridas por uma variável quando outra se modifica.</p><p>QUESTÃO DISSERTATIVA</p><p>O gestor da qualidade de uma empresa fabricante de peças automoti-</p><p>vas teve que escolher a melhor máquina para produzir um lote de peças</p><p>sob as mesmas condições de processo. Nesta seleção, aplicou o histo-</p><p>grama em amostras produzidas em cada uma das máquinas avaliadas.</p><p>A característica escolhida para controle foi o diâmetro das peças, medi-</p><p>do em décimos de milímetro. Para auxiliar a tomada de decisões foram</p><p>gerados os gráficos abaixo, que representam os histogramas com as</p><p>47</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>medidas de diâmetro das peças produzidas pela máquina A e B.</p><p>Com base nas informações apresentadas, faça o que se pede nos itens</p><p>a seguir.</p><p>a) Indique um instrumento do laboratório de metrologia que pode ser</p><p>utilizado nas medições necessárias. Justifique sua resposta.</p><p>b) Identifique a máquina mais eficiente para a fábrica de peças. Justifi-</p><p>que sua resposta.</p><p>TREINO INÉDITO</p><p>As ferramentas de controles da qualidade</p>