Análise Ergonômica - Empresa de Lingerie

Prévia do material em texto

Universidade Federal de Ouro Preto
Instituto de Ciências Exatas e Aplicadas
Departamento de Ciências Exatas e Aplicadas
Campus João Monlevade
ERGONOMIA
Análise Ergonômica: Voyle Lingeries
Alex Fernando Passos			
Igor Bueno de Ávila			
Taylane Martins Fraga Leite 		 
Vinícius Lacerda de Oliveira		
Professor: Frederico César de Vasconcelos Gomes
João Monlevade, 04 de Dezembro de 2014
1 INTRODUÇÃO
Transformações nas esferas política, econômica, social e humana têm sido uma constante no mundo atual. As mudanças proporcionadas pela globalização atingem espaços dos mais variados, repercutindo em mudanças sociais relevantes quanto às áreas de trabalho, dentre outras, alcançando tanto organizações públicas quanto privadas.
O atual cenário, no que tange às organizações, deparam-se cada vez mais com mais exigência dos clientes: não basta o produto ou serviço ter qualidade (isso, que era em tempos anteriores uma distinção, hoje diz respeito à algo inerente, indubitável àquilo que se compra).
Uma área que lida, intimamente, com gostos, escolhas, visão crítica do que acontece ao se debruçar os olhos nos indivíduos, é a voltada para o vestuário. A tentativa de se entender o que é moda atualmente e, a partir disso conseguir projetar e delinear a moda vindoura exige comprometimento e certa dose de empatia: o que tal população deseja?; há nichos de mercado?; quando mudar?; como atingir novos públicos?; e, sobretudo, como “fidelizar” os clientes de então?; esses são alguns questionamentos que, quando bem resolvidos criam um caminho que tende, com mais facilidade, à perenidade da organização.
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 Lidando com mão-de-obra
Através de um melhor entendimento dos fatores capazes de proporcionar motivação às funcionárias (costureiras da Voyle) propondo mudanças mais eficazes com vistas à valorização dos serviços prestados por elas pode servir como um atalho promissor para tornar o ambiente de produção de lingeries mais agradável com redução do desconforto, construindo um clima organizacional que cria um elo menos indissociável entre projeção e atingimento de meta.
É de grande valia para o nível estratégico a iniciativa de identificar quais fatores contribuem para motivação e desmotivação das funcionárias da Voyle, pois assim, a par de quais condições funcionam como priori quanto à satisfação dos anseios internos de crescimento psicológico e desenvolvimento profissional dos seus funcionários, isso pode repercutir numa melhor prestação de serviços e o trabalho enveredar para um caminho mais fiel ao bem-estar laboral.
Uma das problemáticas da Voyle tem sua gênese em tentar fazer com que as metas de produção sejam atingidas pelas costureiras, que, vale salientar, têm ficado abaixo do desejado com habitualidade.
O desdobramento de tais questionamentos, inquietantes das sócias-proprietárias de tal organização e, não menos inquietante fator do grupo de trabalho em questão, foi a premissa utilizada para, uma vez detectados tais problemas, procurar meios de resolvê-los com mais rapidez.
Fatores motivadores ou desmotivadores se entrecruzam com certa freqüência, tornando-se necessário, em relação aos desmotivadores, reconhecê-los, estudá-los e minimizá-los, quando possível.
Assim, seguem-se algumas indagações:
O que motiva as costureiras a trabalharem na Voyle?
O ambiente de trabalho apresenta como fatores motivadores uma infra-estrutura adequada para que as funcionárias possam desempenhar suas atividades eficazmente?
Há carência de recursos materiais básicos e recursos intangíveis como cursos de capacitação para que as profissionais sintam-se mais preparadas para executar suas funções e, portanto, mais motivadas?
Partindo do pressuposto dado aos temas que envolvem a produção de lingeries, tamanha significância que já tem tomado na vida dos seres humanos, haja visto o
crescimento do mercado que ratifica tal exposição, a busca por profissionais que desempenhem seu trabalho de modo eficaz é cada vez mais premente.
Uma dosagem equilibrada de flexibilidade para contornar possíveis situações que possam ser conflitantes àqueles que buscam cumprimento de metas (gestores da Voyle) é necessária, essencial.
Disso, punição, qualquer que seja ela, quando a meta não é atingida, deve ser repensada não superficialmente, uma vez que é um tema complexo e lida com, não menos complexidade, seres humanos.
Falas do nível estratégico da Voyle de que o não-cumprimento das metas de produção refletiram em diminuição do tempo dedicado ao café, além de não terem gerado o resultado esperado, acredita-se que causa insatisfação da mão-de-obra. A adequação de postura para adaptar-se ao meio e conseguir o que se deseja com maestria é fundamental.
Desta forma, precisa-se de habilidades humanas em tal ambiente, uma vez que se está lidando com pessoas, um todo complexo, subjetivo mas, que são factíveis de serem conduzidos ao alcance de metas com mais propriedade quando se dedica mais tempo e qualidade em entende-las.
Para a Voyle, saber como fazer as funcionárias atingirem as metas é de importância ímpar para tomada de decisões corretivas e preventivas.
Para os discentes, a possibilidade de aprofundar em uma área de seu interesse, aliando a teoria ministrada na disciplina Ergonomia à prática é importante agregador de conhecimento, além de possibilitar a proposição de melhorias ao projeto analisado.
2.1.1 Produção vista num elo entre motivação-meta
O desejo de se conseguir que as metas de produção sejam atingidas na Voyle e, pelo fato de isso estar diretamente ligado às atividades das costureiras e os benefícios extras como valor adicional de remuneração àquela que alcance a meta e isso não ter repercutido e não estar repercutindo na busca das costureiras quanto a isso, a motivação pode tentar desvendar um pouco do que acontece.
Entretanto, ainda que o dinheiro, para muitos, seja importante fator de motivação para suprimento das necessidades e, por ser tão complexo no tocante à realização de interesses pessoais, dos mais variados, passa por todos os níveis de necessidades da teoria proposta por Maslow.
Contudo, o dinheiro não é o único meio e fim para que haja satisfação da pessoa no desempenho do seu trabalho em uma organização, resultando, dessa forma, no mais poderoso instrumento para motivá-los. Pelo contrário, por se tratar da complexidade que envolve os seres humanos, complexo e variado também é o fator motivador de cada um deles.
Com base em demoradas pesquisas realizadas com operários nos Estados Unidos da América, William F. White (citado por HERSEY/ BLANCHARD, 2002, p. 50) concluiu o seguinte:
Utilizando como índice a proporção dos “puxa-sacos” com aqueles que procuram reduzir a produção, White estima que apenas cerca de 10% dos operários de produção dos Estados Unidos ignoram as pressões de grupo e produzem a maior quantidade possível em resposta a um plano de incentivos.
E salienta:
Embora os operários estejam interessados em melhorar sua posição financeira, existem muitas outras considerações, tais como as opiniões dos companheiros, o conforto e bem-estar no trabalho, e segurança a longo prazo, que os impede de dar uma resposta direta, automática e positiva a um plano de incentivos.
A motivação, por se tratar de um tema bastante complexo, uma vez que diz respeito a um sentimento subjetivo e demasiado variado, encontra conceitos variados. Dentre esses conceitos, vale ressaltar os seguintes:
Robbins (1999) conceitua motivação como o resultado da interação entre o indivíduo e a situação.
Ainda, em relação à motivação, num contexto mais amplo, Robbins (1999, p. 109) relata: definiremos motivação como a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo.
A motivação é um processo global com o objetivo final: compreender o funcionário com as causas e objetivos da empresa para integrá-lo à cultura organizacional”.Os funcionários devem associar seus objetivos aos da empresa, fazer da mesma parte da sua vida, de modo que o comprometimento do colaborador implique o aprimoramento do desempenho fundamentado na valorização do funcionário e na satisfação dele em trabalhar na empresa (BEKIN, 1995, p. 98).
Para Bergamini (1997, p. 24) “motivação é uma inclinação para a ação que tem origem em um motivo (necessidade)”.
Vergara (citado por FIORELLI, 2008, p. 119) explica: “motivação é uma força, uma energia, que nos impulsiona na direção de alguma coisa [...] que nasce de nossas necessidades interiores”.
O vocábulo motivação origina-se do latim “movere” e significa mover.
Na concepção de Berelsom & Steiner (citado por LOPES, 1980, p. 3) ”um motivo é um estado interno que dá energia, torna ativo ou move (daí motivação) e que dirige ou canaliza o comportamento em direção a objetivos”.
Dando seqüência ao relevante papel que a motivação desempenha na vida das pessoas, Bergamini define o seu interesse da seguinte forma:
As pessoas evidenciam claramente terem interesses diferentes umas das outras. Conseqüentemente é razoável imaginar que não estejam fazendo as mesmas coisas pelas mesmas razões (BERGAMINI, 1989, p. 19).
Assim, fica evidenciada a gama de possibilidades capazes de envolver a motivação, o que reflete em possibilidades também numerosas de tentativa de fomentá-las nas pessoas, sobretudo funcionárias em dada organização, pois já se tornou sabido das mesmas que funcionário motivado é capaz de trabalhar mais e melhor.
A motivação, antes da Revolução Industrial, consistia principalmente no uso de punições, resultando em um ambiente de medo. Tal informação utilmente fornecida por Bergamini (1997) permite a visualização da motivação inicialmente como meio degradante utilizado para incitar os funcionários à prática tida como a correta, do ponto de vista dos ocupantes de níveis hierárquicos mais elevados em tal organização. Tais punições consistiam não apenas por meio de natureza
psicológica, podendo aparecer sob forma de restrições financeiras, chegando até a se tornar reais sob forma de prejuízos de ordem físicas.
Os partidários da administração científica esboçada por Taylor, por volta de 1911, defendiam o uso de formas de controle sobre os subalternos para que se conseguisse fazê-los atingir níveis predeterminados de produtividade. (BERGAMINI, 1997, p. 20).
Conforme salienta Lévy-Leboyer (citado por BERGAMINI, 1997), com a Revolução Industrial, Taylor, bem como alguns outros teóricos industriais, pensaram que haviam descomplicado a concepção da conduta humana, ao acreditarem que para motivar seguidores seria necessário, apenas, atentar para a sistemática recompensa/ punição. Para eles, os homens contratados pela organização eram, ao mesmo tempo passivos e racionais, preferindo a segurança de uma atividade precisa aos riscos que acompanham toda a liberdade.
Bergamini (1989, p. 19) justificando o que fora mencionado anteriormente, define o interesse da motivação da seguinte forma: “as pessoas evidenciam claramente terem interesses diferentes uma das outras. Conseqüentemente é razoável imaginar que não estejam fazendo as mesmas coisas pelas mesmas razões”.
Com a Teoria das Relações Humanas, surge uma nova concepção sobre a natureza do homem, o homem social.
Esse homem social é composto por algumas características relevantes, conforme aborda Chiavenato (1993). São elas:
Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho – como o comportamento em qualquer lugar – é uma conseqüência de muitos fatores motivacionais; as pessoas são motivadas por certas necessidades e alcançam suas satisfações primárias através dos grupos com os quais interagem; o comportamento dos grupos pode ser manipulado através de um adequado estilo de supervisão e liderança; as normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. Os níveis de produção são controlados informalmente pelas normas do grupo.
Foi a partir da Teoria das Relações Humanas que se passou a estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas. Glasser (citado por BERGAMINI, 1997) propõe, num elo entre a utilização da motivação em tempos atrás e há pouco mais de uma década:
O fracasso da maioria de nossas empresas não está na falta de conhecimento técnico. E, sim, na maneira de lidar com as pessoas. Essas novas propostas têm claramente inundado não somente as teorias organizacionais, como também as práticas de gestão em administração de maneira geral.
Chiavenato (2004, p. 5), numa articulação fantástica entre o grau de responsabilidade que deve ser despendido pelas organizações em relação ao seu capital intelectual, declara:
As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito.
2.2 Descrição da Empresa.
A empresa foi criada no ano de 2001, a partir da idéia de duas mulheres inovadoras, tornando um negócio caseiro hoje uma das maiores empresas do ramo de roupas do médio piracicaba, servindo como exemplo de que uma idéia pode se tornar um grande negócio. O principal método de vendas da empresa é através de lojistas, as quais revendem os produtos adquiridos na Voyle.Existem outros meios de vendas, como representantes e a Loja física Voyle.
A área de atuação é extensa e envolve basicamente a região sudeste, podendo ser citadas as cidades de Manhuaçu, Viçosa, Ubá e todo o médio piracicaba, alem de abranger também algumas cidades dos estados do Rio de Janeiro, Espírito Santo e São Paulo. Qualidade, conforto, beleza e modernidade são os alicerces da empresa para atingir o seu cliente.
Por estar em fase de crescimento, a empresa ainda enfrenta alguns problemas, como por exemplo, os altos preços em comparação com as grandes empresas. Por outro lado aliam qualidade e comprometimento para agradar o seu público alvo. Os clientes são a base de uma empresa, e a Voyle confia piamente nos seus produtos, já que a proprietária menciona que não se preocupa muito com a concorrência pois o cliente Voyle é um cliente fiel.
O organograma da Voyle hoje é dividido em 4 partes, sendo elas a diretoria, o financeiro, a área de produção e as costureiras. O grupo conta com 12 funcionárias distribuídas nas áreas citadas acima. A empresa produz suas próprias peças, desde a idéia inicial até a entrega para o consumidor, favorecendo a criação de seus colaboradores e otimizando o processo.
A produção da empresa é controlada pela Fernanda, graduada em Engenharia de Produção e gerente da área citada. Responsavel por todo o processo produtivo, desde o processo de criação, os desenhos, cortes, costura e até mesmo o controle de qualidade, a engenheira contratada conta com o apoio das proprietárias da empresa para garantir que tudo saia como planejado.
2.3 Descrição do Fluxo de Produção. 
O fluxo de produção de todas os modelos criados pela Voyle começa pela idealização de toda a família das peças que compõem a lingerie, através da idealização é feito o desenho das peças, desenhos feitos, e coleção aprovada, é feito então a modelagem das peças, no caso da Voyle esse processo é feito à mão, é realizado então a fabricação da peça piloto que passará por todos os processos necessários da melhor forma possível para que terminada essa peça, sejam fabricados mais 8 peças que servirão como uma espécie de catalogo para as vendedoras mostrarem a coleção para possíveis clientes. Realizado a peça piloto, e os outros 8 conjuntos, começa então a produção das peças para a venda, cada peça passa por diferentes processos até que se obtenha o resultado final.
Detalhando um pouco mais a produção vemos que:
Após realização da modelagem é feito:
1- Enfesto: É a etapa do processo onde o tecido e sobreposto para que possa ser realizado o risco deacordo com a modelagem feita;
2- Corte: É realizado o corte das peças de acordo com o risco;
3- Montagem dos kits: Os kits contêm as peças cortadas e todos os acessórios que farão parte da peça;
4- Separação por famílias: As peças são costuradas por famílias, que são separadas pelas cores, após finalizar a confecção de toda a família, as maquinas são novamente preparadas para a realização da produção da nova família;
5- Costura: A costura é dividida em várias etapas, cada peça (soutien, calcinha) passam por etapas parecidas, porém distintas:
a. Costura do soutien:
Cobrir o bojo: É feito através da maquina Overlok;
Unir pala: É realizada ainda na Overlok;
Passar elástico: É realizado na máquina BT, onde se costura o elástico para ser rebatido;
Fixar o bojo: Realizado na Overlok;
Passar taquara: O detalhe do bojo que fica por for e por dentro é feito com taquara, e é realizado na máquina 2 agulhas;
Colocar o arco: É feito manualmente;
Aplicar viés na cava: Nesse processo é passado o elástico, chamado de viés ou sanduiche, na cava, é realizado na Galoneira;
Fixar o abotoador: É realizado na máquina Zig-Zag;
Fixar alça: A alça, já pronta é fixada na maquina chamada Travete;
Fixar laço: Realizado Travete;
Fixar etiqueta.
 
b. Costura da calcinha:
É feito a costura e o acabamento das bordas ao mesmo tempo, para que elas não desfiem, é feito na Overlok;
É fixado a parte baixa da calcinha unindo os lados sem deixar rebarbas que possam incomodar a mulher, é feito na Maquina Reta;
Na máquina Quatro Agulhas é feita a costura final da peça, ainda sem o acabamento;
Na maquina Travete é feito o acabamento final e “limpa” o visual da peça;
Fixar etiqueta.
 
6- Qualidade: Após a fabricação, cada peça passa por um controle rígido de qualidade;
7- Embalagem: Peça aprovada, ela é embalada e organizada de forma que possa ser distribuída para os postos de venda e clientes.
 
2.4 Descrição da População de trabalhadores 
A população dos trabalhadores da Voyle é totalmente feminina. Possui um maior contingente no que diz respeito às costureiras, num total de oito costureiras, sendo seis delas já experientes e duas em processo de treinamento. Elas estão inclusas na faixa etária de 34 a 60 anos e possuem habilidades inerentes a todo o processo, possibilitando caso seja necessário, a realização de qualquer uma das etapas produtiva.
 	Além disso, há uma gerente de produção que mantém contato direto com as costureiras e dela advém as respostas para inúmeras solicitações referentes ao processo em que anteriormente cabiam às duas sócias-proprietárias. Conforme mencionado, existe duas sócio-proprietárias que respondem pela parte burocrática da organização. A Heloísa uma das proprietárias, cuida da parte interna da empresa, referente à contratação e treinamento de funcionários, processo e produção de lingeries. Já a Heloíne, realiza viagens pelo país para fortificação e divulgação da marca Voyle, mantendo contato com fornecedores e realizando vendas, uma vez que domina o conhecimento a respeito dos diferenciais das peças a serem ofertadas à clientela.
2.5 Organograma da Empresa 
2.5.1 Descrição do Organograma
Direção (Presidência): Desempenham funções como atendimento (cliente externo e interno), gerencia informações, elabora documentos, controla correspondência física e eletrônica, organiza eventos e viagens, supervisiona equipes de trabalho, gere suprimentos, lida com documentos, dentre outras funções.
Produção (Engenheira de Produção): Controla perdas de processos, produtos e serviços ao identificar, determinar e analisar causas de perdas, estabelecendo plano de ações preventivas e corretivas. Desenvolve, testa e supervisiona sistemas, processos e métodos produtivos, gerencia atividades de segurança do trabalho e do meio ambiente, planeja empreendimentos e atividades produtivas e coordena equipes, treinamentos e atividades de trabalho.	
Costureiras: Organizam o local de trabalho, preparam máquinas e amostras de costura, operam máquinas de costura na montagem em série de peças do vestuário em conformidade a normas e procedimentos técnicos de qualidade, segurança, meio ambiente e saúde.
Embaladora: Preparam e local de trabalho para empacotar e envasar; embalam produtos; enfardam produtos, separando e conferindo produtos; realizam pequenos reparos em máquinas, identificando falhas, regulando-as, substituindo pequenas peças e testando seu funcionamento.
Financeiro: Planejam, organizam, controlam e assessoram a organização nas áreas de recursos humanos, patrimônio, materiais, informações, financeira, tecnológica, entre outras; implementam programas e projetos; elaboram planejamento organizacional; controlam o desempenho organizacional.
Vendas: Planejam atividades de vendas especializadas e de demonstração de produtos. Realizam seus trabalhos através de visitas a clientes, onde apresentam e demonstram seus produtos, esclarecem dúvidas e acompanham o pós-venda. Contatam áreas internas da empresa, sugerem políticas de vendas e de promoção de produtos e participam de eventos.
2.6 Turnos de Trabalho
Entende-se por turno de trabalho, que o trabalho é o período diário durante o qual o trabalhador está a disposição do empregador. Nessas condições temos que na Voyle a jornada de trabalho é regulamentada pela Constituição Federal em seu art. 7º XIII e a CLT art. 58, não ultrapassando as 8 horas diárias (salvo exceções, como no caso de atraso de produção como citado pela gerente de produção, Fernanda Soares. No qual a duração normal do trabalho pode ser acrescida de, no máximo 02h00, desde que previamente acordado com o empregado ou mediante acordo coletivo (art. 59 da CLT), sendo esta extensão da jornada também chamada de horas extras.
Levando em consideração o regime estabelecido acima, as funcionárias trabalham de 07h00 às 17h00 de segundas a quintas-feiras e de 07h00 às 16h00 nas sextas-feiras. As mesmas possuem intervalos na parte da manhã e na parte da tarde para lanche (5min) que por sinal, acabam excedendo o tempo limite, como citado por uma funcionária. Ainda sim, possuem liberdade para realizar pausas para afim de sanar suas necessidades fisiológicas.
2.7 Descrição dos produtos 
A Voyle leva ao mercado produtos que prezam pela qualidade, competência e comprometimento. Antenada com o mercado, no que tange à moda, sem menosprezo do conforto, tal organização tem seu olhar voltado para as tendências de lingeries e faz dessa junção, indissociável e diferencial positivo, a ratificação de sua marca, adquirindo mais clientes e fidelizando outros tantos.
Seus produtos, lingeries e pijamas, são levados ao mercado para que os clientes e novos compradores tenham a certeza de que em seus corpos terão peças de ótimo material, desenhadas em grande estilo, com cortes que zelam pela delicadeza e bom caimento. Outrossim, a Voyle não se limita em materiais e texturas (vai além) tendo peças desde as básicas (confeccionadas em malha) às finas, como as confeccionadas em renda, denotando um charme a mais a quem busca sofisticação e conforto.
A produção da Voyle perpassa pelo elo entre beleza, conforto, qualidade e modernidade, vista de modo amplo no que se refere a comportamentos na busca incessante pela compreensão do cliente nas suas mais diversas formas.
 
2.8 Descrição da tarefa prescrita.
De acordo com a CBO (Classificação Brasileira de Ocupações) a tarefa prescrita são as atividades que devem ser realizadas por uma costureira, essas atividades são divididas em áreas:
1. 	Organizar o local de trabalho:
a. 	Organizar máquinas de costura de acordo com o layout pré estabelecido;
b. 	Limpar as maquinas;
c. 	Identificar acessórios de maquinas para cada tipo de operação de montagem de peças do vestuário;
d. 	Organizar aviamentos necessários à costura de acordo com as especificações;
e. 	Organizar as peças do vestuário para costura de acordo com método pré-estabelecido;
f. 	Medirpeças do vestuário utilizando instrumentos de medição ( régua, fita métrica, trena, gabaritos).
2. 	Preparar maquinas de costura:
a. 	Identificar tipos de linhas de acordo com as especificações técnicas;
b. 	Identificar tipos de agulhas adequadas ao material e aviamentos de acordo com as especificações;
c. 	Trocar agulhas;
d. 	Passar (enfiar) linhas em diferentes tipos de maquinas de costura;
e. 	Trocar acessórios de maquinas para cada tipo de operação de montagem de peças de vestuário;
f. 	Regular acessórios na maquina para cada tipo de operação de montagem de peças de vestuário;
g. 	Regular o ponto de cada maquina para cada tipo de costura, tecido, couro e pele;
h. 	Examinar o nível de óleo da maquina.
3. 	Preparar amostras:
a. 	Identificar os ajustes e regulagens necessários das maquinas para a confecção de amostras;
b. 	Identificar aparelhos (dispositivos) necessários a nova peça do vestuário;
c. 	Identificar as peças que estão fora da especificação de qualidade;
d. 	Costurar peças pilotos e mostruários;
e. 	Efetuar sequencia operacional de novos produtos.
4. 	Operar máquinas de costura:
a. 	Costurar peças do vestuário em artigos de tecido, couros e peles, conforme padrões pré-estabelecidos;
b. 	Corrigir regulagem do ponto (tamanho do ponto e tensão das linha);
c. 	Controlar elasticidade da costura;
d. 	Substituir agulhas pelo desgaste da ponta, empeno e quebra;
e. 	Ajustar aparelhos durante o processo de costura;
f. 	Identificar defeitos de costura relacionados a mecânica das maquinas;
g. 	Controlar o tempo e motivo de horas improdutivas.
5. 	Trabalhar segundo normas de segurança, qualidade e meio ambiente:
a. 	Utilizar equipamentos de proteção individual;
b. 	Identificar condições inseguras da maquina;
c. 	Identificar defeitos no produto em processo;
d. 	Solicitar substituições de componentes defeituosos da maquina;
e. 	Selecionar resíduos para reciclagem.
6. 	Demonstrar competências pessoais:
a. 	Trabalhar em equipe;
b. 	Demonstrar iniciativa;
c. 	Dar provas de boa acuidade visual;
d. 	Demonstrar criatividade;
e. 	Demonstrar habilidade manual;
f. 	Dar provas de coordenação motora;
g. 	Demonstrar capacidade de auto aperfeiçoamento;
h. 	Demonstrar acuidade tátil.
2.9 Descrição da atividade real
A atividade real é o conjunto de atividades realizado por determinada grupo de trabalhadores, nesse caso o grupo das costureiras, para relatar a atividade real foi realizado uma comparação entre a atividade prescrita e as atividades realizadas pelas costureiras, observadas durante o desenvolver desse trabalho através das entrevistas realizadas com uma das proprietárias e com a gerente de produção da Voyle, além das observações feitas durantes as vistas realizadas à fabrica. Nessa comparação foi observado que as costureiras da Voyle realizam quase todas as atividades prescritas que são descritas pela CBO, dando destaque para algumas não realizadas, que são:
Controlar o tempo e motivo de horas improdutivas;
Utilizar equipamentos de proteção individual;
Selecionar resíduos para reciclagem
Demonstrar iniciativa
Demonstrar criatividade
Demonstrar auto aperfeiçoamento
2.10 Descrição das demandas identificadas.
A descrição das demandas identificadas, na área de ergonomia na Voyle, podem ser divididas em dois aspectos, o aspecto físico e o aspecto psicológico. Levando em conta as observações na empresa, os estudos do tema e entrevistas com diversos funcionários da empresa é possível levantar alguns problemas observados na empresa.
O aspecto físico envolve alguns pontos importantes e que devem ser levados em conta para o bom andamento da empresa. O primeiro ponto observado foi a iluminação precária no ambiente de trabalho, apesar de as proprietárias acreditarem que a iluminação é suficiente, pudemos comprovar em observações na própria Voyle e em entrevista com uma costureira que a iluminação não atende. Além de prejudicial a saúde dos empregados, a falta de iluminação prejudica diretamente na produção da empresa.
Outro aspecto observado é em relação a ventilação do ambiente de trabalho. As entradas de ar são o principal agravante dessa demanda identificada, levando em consideração que a porta principal fica sempre fechada, a única entrada de ar se da por pequenas janelas entreabertas. A circulação de ar na empresa é essencial para boas condições de trabalho, principalmente nos dias de temperatura mais elevada.
 
Outro ponto a ser destacado são as saídas de emergência da empresa, as quais deixam a desejar. Uma vez que a empresa possui apenas um extintor de incêndio e as saídas são impossibilitadas por caixas. 
Analisando o posto de trabalho do funcionário em estudo, podemos perceber a ausência de cadeiras confortáveis e reguláveis, o que implica em um posto de trabalho padrão para funcionários com características diferentes. Condições que tornam desconfortável o trabalho influenciam negativamente na produção. 
Existem outras demandas levantadas no ambiente físico, como por exemplo o tamanho do ambiente ser desproporcional para a atividade ali realizada, falta de um ambiente adequado para as refeições e falta de organização do local de trabalho.
As demandas levantadas no aspecto psicológico são em grande parte resultado dos aspectos físicos descritos acima. O principal problema descrito tanto por costureiras e gerente quanto por proprietárias é o não cumprimento de metas. As partes responsáveis pelo controle da produção alegam que o tempo foi cronometrado e que é possível atingir a meta mensal através do trabalho das costureiras ali presentes. Por outro lado, as costureiras as quais tivemos contato concordam quanto a possibilidade disso acontecer, o principal fato levantado pelo grupo é porque algo tão possível não acontece na empresa.
A falta de confiança é levantada em ambas as partes da empresa quando se fala da produção de peças da Voyle, a qual pode ser percebida também por observações do nosso grupo. Apesar de colocarem isso como o problema principal, a empresa se contradiz quando diz que seu foco é a qualidade e que pouquíssimas reclamações são feitas acerca do seu produto. Isso seria justificado caso as peças entregues apresentassem defeitos, pois não cumprem as metas quantitativas da empresa, mas apresentam excelentes resultados em relação a qualidade. Outro ponto levantado em relação ao atraso de metas é a distração das costureiras, acusadas pelas partes de controle da produção e assumidas por elas mesmas. As funcionárias responsáveis pela confecção das peças têm direito a uma premiação caso a meta mensal seja batida, porem não percebemos uma grande motivação para vencer essa meta, tanto em conversa com as donas da empresa quanto em conversa com as costureiras. 
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
3.1 Diferenças entre a tarefa prescrita e atividades reais.
	A atividade real é o conjunto de atividades realizado por determinada grupo de trabalhadores, nesse caso o grupo das costureiras, para relatar a atividade real foi realizado uma comparação entre a atividade prescrita e as atividades realizadas pelas costureiras, observadas durante o desenvolver desse trabalho através das entrevistas realizadas com uma das proprietárias e com a gerente de produção da Voyle, além das observações feitas durantes as vistas realizadas à fabrica. Nessa comparação foi observado que as costureiras da Voyle realizam quase todas as atividades prescritas que são descritas pela CBO, dando destaque para algumas não realizadas, que são:
Controlar o tempo e motivo de horas improdutivas;
Utilizar equipamentos de proteção individual;
Selecionar resíduos para reciclagem
Demonstrar iniciativa
Demonstrar criatividade
Demonstrar auto aperfeiçoamento
3.2 Detalhamento das demandas identificadas
ILUMINAÇÃO
A iluminação do ambiente de trabalho deixa a desejar, uma vez que para a confecção de peças finas como é o caso da Voyle, a iluminação precária pode ocasionar não só danos a saúdedas funcionárias como pode ocasionar prejuízos a empresa, por perda de materiais e atrasos de produção, afetando diretamente o lucro da mesma. Em observação in loco, foi possível observar que a maioria das funcionárias utilizam óculos, provavelmente em função do esforço diário.
VENTILAÇÃO
A ventilação é reduzida devido ao baixo número de entradas de ar na empresa, tendo em vista que as únicas entradas de ar são pequenas janelas no fundo da fabrica e vasculantes na parte central. Sendo assim o ambiente torna-se pouco arejado. Em dias mais quentes o local de trabalho não fica agradável para que a atividade seja realizada da melhor maneira possível . Para auxiliar no controle da temperatura, o ambiente conta com a presença de dois ventiladores, que até então, não foram vistos em uso durante as visitas.
POSTO DE TRABALHO
O posto de trabalho padrão é impróprio quando se tem funcionários com características físicas diferentes. Sendo assim, as cadeiras utilizadas tornam-se inapropriadas, uma vez que cada funcionária possui uma estatura . Para quem fica praticamente o tempo todo sentado uma regulagem de cadeira é básico para garantir bons resultados.
LAYOUT
O layout da empresa é falho, levantando em conta que um grande espaço é utilizado para atividades como corte e gerencia, tendo em vista que o estoque que tem um lugar definido e de certa forma “ampliado” por toda a empresa, observação realizada nas visitas, onde pode ser visto que há linhas, acessorios, e caixas por grande parte da empresa.
SEGURANÇA
Levando em consideração que a empresa conta com uma pequena cozinha que não possui refrigeração, em caso de um possível incêndio, as funcionárias teriam sua segurança comprometida. Em observação in loco, foi possível observar que o ambiente conta apenas com um extintor de incêndio e que as supostas saídas de emergência são impedidas pelo acumulo de caixas e outros materiais, comprometendo então a segurança de todos.
PRODUÇÃO
O não cumprimento de metas estabelecidas pela gerente de produção e pela Heloísa acabam acarretando diversos outros problemas dentro da organização, uma vez que impede que outros pedidos sejam aceitos, produzidos e consequentemente aumentem os lucros. A gerente de produção em entrevista, relatou que atualmente se trabalha com a capacidade de produção a 80% e que há uma taxa considerável de retrabalho no processo. Com esses atrasos de produção, a logística dos produtos acaba se tornando mais cara, uma vez que o atraso é compensando na forma de entrega.
3.3 Análises ergonômicas realizadas.
A analise ergonômica do trabalho pode ser dividida em três pontos: Analise da demanda, Analise da tarefa, Analise da atividade. As demandas identificadas na Voyle se referem ao aspecto físico da empresa e também no aspecto emocional. As demandas ergonômicas de uma empresa são importantes pois são o ponto de partida para toda a analise ergonômica na empresa, permite entender todos os problemas, para assim elaborar o plano de soluções para a Voyle. Todas as demandas foram levantadas com base em observação, percepção e conversas com os envolvidos na empresa. Para exercer esse levantamento/analisa das demandas foi necessário ter contato com alguns itens da empresa, como a dimensão institucional da Voyle, onde estudas os produtos/serviços, tendo acesso a situação de trabalho e aos trabalhadores. Atraves de alguns estudos nosso ponto foi descobrir qual era a origem real das demandas levantadas, levando em consideração as causas visíveis, as quais todos poderiam perceber e as causas “invisíveis”, vistas somente por um ergonomista.
Logo após analisar todas as demandas de uma empresa, passamos para a próxima etapa da Analise ergonômica, que é identificar o que o trabalhador deve realizar na empresa de acordo com os padrões estabelecidos para garantir a qualidade dos produtos Voyle. Identificamos os objetivos do trabalhador, os métodos de trabalho, as condições técnicas de trabalho, as condições físicas e organizacionais de trabalho, as condições comportamentais e as condições sociais. A partir de então idêntica-se a função no processo produtivo, a idade, o sexo e outros dados referente ao trabalhador em si.
Em relação as condições técnicas verifica-se o funcionamento das máquinas presentes na Voyle, as dimensões do posto de trabalho. Em relação as condições físicas, observamos o posto de trabalho das costureiras, o ambiente térmico e o ambiente luminoso. As relações organizacionais são compostas por tipo de produção, ritmo de trabalho e produtividade. Os aspectos comportamentais são relativos a estresse, produtividade e relacionamento humano dentro da empresa. A partir disso devemos fazer um Diagnóstico Ergonômico, o que consiste em cor-relacionar as condições do posto de trabalho com as condições do trabalhador, para assim encontrar um ponto de equilíbrio entre ambos.
A analise da tarefa é o estudo daquilo que o trabalhador da Voyle deve executar e as condições desta realização. Devido a isto foi fundamental conhecer como a Voyle prescreve e organiza o seu trabalho dentro da organização.Também foi realizada uma analise mais descritiva do processo produtivo da empresa, para assim auxiliar na analise ergonômica. Para uma analise eficiente da tarefa utilizamos o fluxograma da produção da empresa, envolvendo todo o processo produtivo e mostrando a maneira pela qual os diversos componentes são processados e reunidos para formar um produto completo. Outro ponto analisado foi o arranjo físico da empresa, os locais onde as costureiras operavam suas máquinas e o layout implantado na organização.
Logo após realizarmos a analise da tarefa chegamos a analisa da atividade, o que podemos colocar como o que as costureiras realmente fazem para atingir a tarefa, seria a analise das condições reais de execução e das condutas do homem no trabalho. Para isso observamos as condições de execução do trabalho, sendo divididas em estáveis e variáveis. Provocando fatores aleatórios e influenciando na analise da atividade. A analise da atividade é a parte mais real da analise ergonômica, pois enquanto os outros pontos lidam com um trabalho dado em um momento, com condições especificas, a analise da atividade é algo realmente efetivo.
Passando por mais essa etapa da analise ergonômica, temos a validação dos resultados,onde não foi possível executar na Voyle.
A elaboração do diagnóstico se da pela síntese dos resultados obtidos em entrevistas, observação e percepção. A partir daí podemos decidir os fatores principais a serem abordados e descobrimos um novo olhar sobre a empresa.
3.4 Soluções sugeridas e formas de implementá-las
MELHORA DA ILUMINAÇÃO
A iluminação deve ser ampliada, principalmente nas proximidades das máquinas de costuras, onde o trabalho exige uma maior luminosidade devido ao grau de complexidade da atividade, assim como as limitações físicas das costureiras. O uso de lâmpadas na parte superior ou até lâmpadas portáteis mesmo ao nível das máquinas de costura seriam de extremo auxilio a atividade das costureiras. A forma de implementar sugerida para que seja resolvido esse problema, é a instalação de lâmpadas com maior luminosidade, o que acarretará mudanças não só na parte física da empresa, mas também reduzirá custos. Algumas opções encontradas atualmente no mercado são:
MELHORA DA VENTILAÇÃO
A ventilação julgada como insuficiente pode ser resolvida por meio de maiores entradas de ar no ambiente de trabalho. Levando em consideração o alto preço de um resfriamento artificial, a principal idéia seria aumentar as janelas do ambiente, assim como melhorar a entrada de ar pelo basculante. A solução proposta visando custo-beneficio para a empresa, seria a substituições das janelas que existem no fundo da fabrica por janelas maiores, o que melhoraria não só a ventilação do local, como também o problema de luminosidade, ou mesmo a utilização de ventiladores de coluna (Custo médio: R$140,00 cada), que estariam dispostos por todo galpão. Outra solução, apesar de necessitarde um maior investimento é a instalação de um resfriamento artificial, uma solução caso haja impossibilidade de estar modificar a estrutura física do local. 
ADEQUAÇÃO DOS POSTOS DE TRABALHO
O posto de trabalho ideal é aquele que pode ser flexível e regulável. Quando se trata da atividade de uma costureira, o primordial é a regulagem de cadeiras, levando em conta as diferentes alturas das funcionárias. Outro ponto a ser observado é o conforto das cadeiras, contendo um bom encosto e assim permitindo melhores condições de trabalho. A solução seria adquirir cadeiras que possuam braços e com regulador de altura, para que possam se adequar a quaisquer das costureiras que for manusear as maquinas. Uma vez que elas trabalham muito tempo com os braços sem um apoio, é possivel que desenvolvam problemas relacionados a atividade (DORT), outra sugestão, é concientizar as mesmas da importância da utilização dos pedais instalados nas máquinas, que aliviariam possíveis danos futuros a coluna.
ALTERAÇÃO NO LAYOUT DA EMPRESA
Na parte de maquinário, uma alteração no layout não seria prioridade tendo em vista a área física da empresa, e levando em consideração que o layout foi realizado por especialistas na área, porém um possível aumento do estoque viria a calhar para uma melhor organização da empresa, para a implementação dessa solução a proposta é que a sala gerencia seja reorganizada, adquirindo não só a função que já e realizada la, como também a função da sala ao lado, e essa sala se tornaria uma expansão do estoque, que como já citado, há caixas e materiais utilizados na fabricação das peças por vários cantos da fabrica.
MELHORA NA SEGURANÇA
Instalar um número maior de extintores de incêndio no ambiente, retirar e realocar os materiais que impedem a saída de emergência, tendo em vista a solução proposta de alteração do layout da empresa, com o aumento do estoque os materiais que impedem a saída de emergência poderiam facilmente ser realocados dentro da empresa. 
PRODUÇÃO
Como estudado e definido por Abraham Maslow, motivação vem a ser um resultado de estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. A ação precisa de um estimulo que venha a ser decorrente de algo externo ou do próprio indivíduo, criando assim um Ciclo Motivacional, quando este ciclo não se realiza, o indivíduo pode vir a entrar em frustração. Se de alguma forma o indivíduo não compensar estas frustrações, de certa maneira ela será compensada ou transferida, o que dá a entender que a motivação é um estado presente e constante na vida do ser humano. A motivação é um fator que acontece apenas nos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow, estima e autorrealização. Salário, condições de trabalho, recreações e lazer não geram motivação, apenas servem para prevenir a frustração. Então é preciso prevenir a frustração para depois gerar a motivação. Atender os fatores higiênicos é, portanto, um aspecto necessário, porém não suficiente, à motivação.
A busca pela autorrealização passa pela vida como um ideal, um sentido. O trabalho, sendo uma parte importante para este crescimento, precisa representar um caminho para o alcance deste ideal. O homem sente-se realizado quando encontra sentido naquilo que faz. O homem sente-se motivado quando enxerga no trabalho um caminho para a realização de seu sentido.
Maslow após conceituar o que era motivação se depara com um problema, como poderia classificar os tipos de necessidades de um ser humano, então com base em um construto teórico onde busca articular diferentes contribuições na Psicologia norte-americana e da Psicanalítica de sua época, chega as seguintes classificações:
 Necessidades Fisiológicas: constituem a sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie.
Necessidades de Segurança: constituem a busca de proteção contra a ameaças percebidas no ambiente.
Necessidades de Pertença e Amor: entendidas como compartilhamento de afeto com pessoas em um círculo de amizade e intimidade.
Necessidades de estima: envolvem a auto apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito.
Necessidades de Autorrealização ou Autoatualização: as mais elevadas, onde cada pessoa busca realizar o seu próprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.
 
 
 
Basicamente apenas quando uma necessidade for satisfeita, o ser humano terá necessidade da próxima. O que gera a proposição de hierarquia da preponderância das necessidades.
Sendo assim, todos os problemas citados anteriormente, podem estar influenciando no não cumprimento de metas. Observa-se através do estudo de Maslow que motivação vem a ser um ciclo, no qual o indivíduo passa por frustrações ao não realizar uma de suas necessidades básicas, mas por outro lado ao não realizar esta necessidade, uma outra compensa seu lugar e assim por diante. Sendo assim, a melhor opção para empresa é criar um ambiente de dialógico entre direção e funcionários, a fim de criar um ambiente de trabalho criativo, aconchegante e satisfatório a todos. Consequentemente, satisfeitas essas necessidades, os lucros e problemas ligados ao não cumprimento de metas deixaram gradativamente de existir.
4 CONCLUSÃO
Tal trabalho foi elaborado com vistas a entender mais a fundo como se dá um processo produtivo de lingerie e aguçar a percepção para os possíveis gargalos que fazem com que dadas metas de produção da Voyle, organização em questão, não sejam atingidas.
Para sua realização foram realizadas visitas técnicas à organização, além do respaldo da prática em sala de aula de algumas funcionárias e elo de todo o exposto intra-sala por meio da docência, instigando a leitura de materiais e documentos que versam sobre o tema produção.
Como reflexo das observações no ambiente de trabalho da Voyle, resultou-se que motivar as funcionárias, considerá-las parte importante na Voyle pode resultar em cooperação no quadro efetivo de produção e, disso, aproximar o atingimento de metas produtivas, opondo-se a um ambiente menos aprazível para o trabalho.
 	Porém, os funcionárias devem engajar-se mais em prol dos seus interesses no tocante ao seu labor para que aquilo que consideram como essenciais ao afloramento de suas motivações existam de fato e, que dessa forma, haja um elo mais harmonioso entre, no caso, Voyle, funcionárias e usuários, com ganho para todas as partes.
 	Os objetivos propostos foram atendidos, tornando-se, tal trabalho, uma ferramenta de grande utilidade para que o ambiente de trabalho na Voyle possa se dar com um índice de motivação mais elevado, uma vez que ele torna-se um instrumento a que se pode recorrer para colocar em prática tal elevação motivacional e servir de fomento a que outros trabalhos sejam elaborados com vistas a complementarem o presente.
5 REFERÊNCIAS
Ministério do Trabalho e Emprego, Classificação Brasileira de Ocupações. Disponível em: http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/BuscaPorTitulo.jsf. Acessado em: 16 de Outubro de 2014.
Portal Cearense da Lingerie, Conteúdo Operação. Disponível em : < http://www.lingerieofceara.com.br/search/label/Costureiras#.VH-CAtLF9Iw > . Acessado em: 12 de Novembro de 2014.
Estratégias de marketing, O Maslow Desconhecido: Uma Revisão de Seus Principais Trabalhos Sobre Motivação. Disponível em: <http://esmarke.blogspot.com.br/2013/10/abraham-maslowpsicologo-formado-na.html> Acessado em: 01 de Dezembro de 2014.
Voyle Lingerie . Disponível em: <http://voyle.com.br/> . Acessado em : 13 de Outubro de 2014.
Philips, Sustentabilidade. Disponível em: <http://www.sustentabilidade.philips.com.br/eficiencia-energetica/lampadas-mais-eficientes.htm> . Acessado em: 20 de Novembro de 2014.
BEKIN, Saul Faingaus. Conversando com Endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995.
 
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1989.
______. Motivação nas Organizações. 4. ed. São	Paulo: Atlas, 1997.
 
CHIAVENATO, Idalberto.Teoria Geral da Administração. 4. ed. São Paulo: Makron Books, 1993.
______. Gestão de pessoas. 2.ed. São Paulo: Campus, 2004.
 
FIORELLI, José Osmir. Psicologia para Administradores. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
 
HERSEY/BLANCHARD. Psicologia para Administradores. São Paulo: E.P.U., 2002.
 
LOPES, Tomas Vilanova Monteiro. Motivação no trabalho. Rio de Janeiro: FGV, 1980. 
 
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.