Volume 1 - Você sabe o que é 5S, ou pensa que sabe - Haroldo Ribeiro

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SÉRIE 5S 
OU VOCÊ IMPLANTA, OU VOCÊ IMPLANTA! 
Você sabe o que é 5S 
(ou pensa que sabe)? 
 
 
Volume I 
PDCA Editora 
Haroldo Ribeiro 
Autor de vários Best-Sellers sobre 5S 
2 
Copyright  2015 by PDCA Editora 
Rua Afonso Pena, 229 – Santa Paula 
CEP 09541-400 – São Caetano do Sul – SP – Brasil 
Telefone: 11-42271761 
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ISBN 978-85-63402-11-0 
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20 de dezembro de 1907. 
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ser reproduzida por qualquer meio, sem autorização prévia do autor. O 
Código Penal Brasileiro determina no artigo 184 pena e sanções a 
infratores por violação de direitos autorais. 
Autor: Haroldo Ribeiro 
Capa: Renata Ribeiro 
Produção Técnica: PDCA Editora 
Consulte o site da PDCA para mais informações sobre o 5S 
CATALOGAÇÃO NA FONTE DO DEPARTAMENTO 
NACIONAL DO LIVRO 
Ribeiro, Haroldo 
Você sabe o que é 5S (ou pensa que sabe)? – Volume 1 
Série 5S – Ou você implanta, ou você implanta! /Haroldo 
Ribeiro. São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2015 
ISBN 978-85-63402-11-0 
1. Administração de empresas 2. Ambiente de trabalho – Administração
3. Controle de qualidade 4. Manutenção Industrial – Administração I. Título
mailto:pdca@terra.com.br
3 
Sobre o Autor 
 Diretor da PDCA - Consultoria em Qualidade e Consultor 
especializado no Japão. 
 Administrador de Empresas e Engenheiro Mecânico, Pós-Graduado 
em Manutenção Mecânica. 
 Criador da “Certificação 5S” em 1996. 
 Professor de Pós-Graduação da FEI - Faculdade de Engenharia 
Industrial, São Paulo, desde 2003. 
 Engenheiro e Auditor da Qualidade Certificado pela ASQ – Estados 
Unidos, desde 1991. 
 É criador dos maiores portais do mundo de 5S e TPM (desde 1996). 
 Um dos primeiros examinadores do Prêmio Nacional da Qualidade 
(1994 e 1997). 
 Tem passado a metodologia de implantação do 5S e TPM para várias 
empresas do Brasil, países latino-americanos (Argentina, Chile, 
Bolívia, Equador, Colômbia, Costa Rica e México), Índia e Europa 
desde 1995. 
 Tem artigos publicados no Japão e em várias revistas brasileiras. 
 Proferiu palestras e treinamentos de 5S e TPM para mais de 50 mil 
pessoas desde 1990. 
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5 
SUMÁRIO 
Introdução 06 
CAPÍTULO 1 - Entenda os Conceitos e os Significados de 
cada “S” 
11 
Conheça a origem do 5S 12 
Saiba o que significa cada “S” 13 
Quais os fundamentos do 5S? 20 
CAPÍTULO 2 - Conheça a dinâmica do 5S – Sequência, 
particularidades e prática de cada “S” 
29 
Por que a sequência dos “S”? 30 
Quais as particularidades e como praticar cada “S”? 33 
CAPÍTULO 3 – Quais os Benefícios e Resultados do 5S? 71 
Quais os Benefícios do 5S? 72 
Quis os Resultados do 5S? 74 
CAPÍTULO 4 – Qual a relação entre 5S e outras ferramentas 
de gestão? 
78 
1. 5S e a Qualidade 79 
2.5S e a ISO/TS 16949 80 
3.5S e a Segurança 82 
4.5S e o Meio Ambiente 84 
5.5S e TPM 85 
6. 5S e o Lean Manufacturing 86 
7.5S e as Boas Práticas de Fabricação 88 
Conclusão e Teste de Conhecimento 90 
Anexos 102 
Anexo 1 - Exemplos de Padrões de 5S 103 
Anexo 2 - Exemplo de Itens para a implementação e Verificação 
de 5S 
128 
Referências 142 
6 
Introdução 
Desperdício, desorganização, sujeira, falha de comunicação e de 
autodisciplina. Seguramente estes problemas, preponderantemente causados 
por questões culturais, prejudicam as rotinas de Gerentes, Supervisores e 
Colaboradores no ambiente de trabalho, causando consequências negativas 
diversas. Imaginemos ambientes de trabalho onde as pessoas, em todos os 
níveis, usam racionalmente os recursos, mantêm os seus locais de trabalho 
limpos e organizados, tratam de consensar e divulgar regras para uma boa 
convivência e são autodisciplinadas para cumprir com rigor, e 
voluntariamente, as normas, as regras e os procedimentos. O 5S, desde que 
foi criado no Japão no final da década de 50, tem sido a metodologia mais 
eficiente para promover estas transformações culturais nas empresas de todo 
o mundo.
Tive a oportunidade de trabalhar na primeira empresa brasileira que 
conseguiu implantar o 5S da maneira genuinamente brasileira. Era uma 
empresa de manutenção industrial localizada no polo petroquímico de 
Camaçari, na Bahia. Tinha 3.600 colaboradores e em 1989 resolveu 
implantar o sistema de qualidade total, baseado no estilo japonês, com o 
apoio da JUSE (União Japonesa de Cientistas e Engenheiros) e da Fundação 
Christiano Ottoni, de Minas Gerais. Tínhamos como orientadores deste 
projeto o professor Vicente Falconi e o consultor japonês Miyauchi. Ao 
visitar empresas vencedoras do Prêmio Deming, nossa Direção chegou à 
conclusão que trataria o 5S como base para este sistema. Como não havia 
naquela época empresas no Brasil para fazermos benchmarking, não havia 
consultorias nem literatura específicas sobre o tema, traduzimos um livro do 
japonês para o português e contratamos o Nishitai, consultor japonês 
especializado no tema. Formamos um grupo de estudo para entender os 
fundamentos e a metodologia do 5S e adequamos à nossa realidade. Depois 
de altos e baixos, conseguimos chegar a excelência, o que propiciou à 
empresa receber por duas vezes consecutivas o reconhecimento da Petrobrás 
como o seu melhor fornecedor de serviços. Como engenheiro de 
manutenção e facilitador da qualidade e posteriormente como gerente de 
uma das unidades de negócio, tive a oportunidade de participar e vicenciar 
grande parte desta experiência, vencendo as dificuldades, mas usufruindo 
posteriormente das vantagens desta transformação cultural. Os exemplos 
7 
que destaco são: redução de custos de materiais de consumo e apoio em 
torno de 20%; ferramentarias e almoxarifados passaram a ser self-service; 
convertemos 2/3 de nossos supervisores em técnicos de processos, já que as
equipes passaram a ser autogerenciadas; as 320 pessoas de minha gerência 
foram isentas de “bater cartão”, resultando em um aproveitamento de 
tempo diário em torno de 50 minutos por pessoa; nossos banheiros eram 
mantidos limpos por mais tempo e o papel higiênico, toalha e sabão eram 
supridos pelos próprios colaboradores; eu conseguia dedicar 70% de meu 
tempo para melhorias de processos e visitas a clientes; por dois anos 
consecutivos os colaboradores ganharam 1,5 a mais de seus salários por 
cumprir as metas de produtividade; zeramos acidentes com e sem 
afastamento durante dois anos; aumentamos o número de sugestões de 1 
para 5. Das sugestões apresentadas 60% foram implementadas 
(aproximadamente 950 sugestões/ano). 
A partir de 1995, quando criei a PDCA Consultoria em Qualidade, venho 
apoiando empresas da América Latina na implantação do 5S, trabalhando 
em todas as etapas de implantação e em todos os níveis de hierarquia (não 
tenho consultores associados). A maioria das empresas que me procura está 
implantando o 5S pela segunda ou terceira vez. Quando faço o diagnóstico 
do programa constato três problemas: (1) As pessoas não sabem o que é 5S; 
(2) As lideranças não conhecem a metodologia de implantação; (3) O 
programa 5S está focado apenas em auditorias. 
Após escrever dez livros sobre o tema desde 1994, resolvi disponibilizar uma 
série de três livroscujo objetivo é facilitar uma implantação efetiva e 
definitiva. Afinal, até quando a empresa tentará reimplantar ou revitalizar o 
5S, já que sem ele, os programas de qualidade e produtividade continuarão 
com dificuldades para obter os resultados esperados, e a exigir esforços
adicionais para a sua implantação e manutenção? 
A ideia de escrever os três volumes é para que o leitor tenha a liberdade de 
adquirir o volume que acredita ser mais útil e prioritário, levando em
consideração as suas necessidades e a sua disponibilidade de leitura e de 
recursos financeiros. 
O volume 1 da série, denominado “Você sabe o que é 5S (ou pensa que 
sabe)?”, tem como objetivo apresentar os fundamentos e a real dimensão 
8 
do 5S. Quando em 1990 tive o primeiro contato com o 5S, a minha primeira 
impressão foi a mesma que tenho verificado na maioria dos profissionais que 
conheci, desde que iniciei meus trabalhos de consultoria, em 1995. Uma
visão mecânica e limitada de atividades de ordem e limpeza. Levei em torno 
de três anos para concluir que o 5S é, preponderantemente, um processo de 
mudança cultural. 
Na tabela a seguir apresento as principais distorções de entendimento do 5S 
que percebo nas pessoas com quem tenho contato nas empresas: 
Os 5S Traduções mais 
comuns 
Visão limitada Visão ampliada 
SEIRI Utilização, Seleção, 
Classificação 
Descarte Uso racional dos 
recursos 
SEITON Organização, 
Ordenação, 
Arrumação 
Identificar e demarcar 
locais e recursos 
Organizar os recursos 
para facilitar o acesso 
tornando ao ambiente 
mais seguro e produtivo 
SEISO Limpeza, Inspeção Faxina (remover 
sujeira 
periodicamente) 
Cuidar da limpeza do 
ambiente desenvolvendo 
o senso de zelo
SEIKETSU Padronização, Saúde, 
Higiene 
Padronizar 
identificações e 
sinalizações 
 Padronizar cada um
dos 3S 
 Definir rotinas de 5S
 Definir regras de 
convivência 
 Cuidar da higiene e
saúde no ambiente de 
trabalho 
SHITSUKE Autodisciplina, 
Autocontrole 
Manter a ordem e a 
limpeza 
Cumprir rigorosamente 
normas, regras e 
procedimentos sem 
necessidade de cobrança 
Apesar da falha no entendimento dos conceitos e fundamentos, e da falta de 
visão da amplitude dos resultados do 5S não ser o único motivo do fracasso 
da implantação do programa nas empresas, é por aí que tudo começa a ir ao 
caminho errado. O nível de fracasso na implantação do programa 5S em 
empresas no Ocidente é estarrecedor. De cada 100 empresas, a maioria de 
médio e grande portes, apenas 20 conseguem manter o programa 
funcionando três anos após a implantação. Somente duas delas conseguem 
implantar todos os 5S. 
9 
O volume 2 da série, intitulado “Como formar a cultura do 5S na 
empresa”, apresenta um modelo para uma implantação sistemática do 5S, 
desde a sensibilização da alta direção até a sua excelência, com o objetivo de
formar a cultura do 5S na empresa. O entendimento dos conceitos e a 
concordância dos seus objetivos, vistos neste Volume 1, não garantem que os
profissionais, das diversas áreas e dos diversos níveis hierárquicos, 
transformem a prática do 5S em um hábito. O volume 2 também apresenta as
principais dificuldades que as empresas enfrentam ao longo da implantação, e 
de que maneira algumas delas conseguem superá-las. Conhecendo estes 
fatores, a empresa poderá se antecipar aos possíveis problemas, ou encontrar
meios confiáveis para chegar ao sucesso efetivo e definitivo. 
É isto que apresenta o volume 2 baseado na experiência daquelas empresas 
que chegaram a um nível de excelência classe mundial. Portanto, vale a pena 
conhecer esta metodologia no Volume 2. 
E o volume 3 da série, que denomino “Como fazer excelentes auditorias 
de 5S”, apresenta toda a sistemática de auditorias de 5S. O conteúdo é fruto 
de minha experiência na formação de auditores, na avaliação posterior das 
auditorias por eles realizados nas empresas que dou consultoria, e nas
próprias auditorias que realizo desde 1990. A metodologia trata auditorias de 
5S como parte de um processo educacional. Diferente da metodologia 
adotada na maioria das empresas, que tem o objetivo apenas de julgar a área,
registrando problemas à revelia dos auditados, e expondo a área auditada por
meio de notas que não levam em consideração as características das áreas 
auditadas, das circunstâncias no momento da auditoria e dos próprios 
argumentos dos auditados. Uma vez adotadas inadequadamente, as auditorias
prejudicam a aceitação do 5S por parte dos auditados levando o programa 
ao descrédito, criando o círculo vicioso de preparação das áreas para 
auditorias (maquiagem), e da aplicação infundada de auditorias surpresas. Vale
a pena conhecer esta metodologia no Volume 3. 
10 
Vamos ao Volume 1? 
Boa leitura! 
Haroldo Ribeiro 
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11 
CAPÍTULO 1 
Entenda os Conceitos e os Significados de cada “S” 
12 
Conheça a origem do 5S 
Após a derrota sofrida na Segunda Guerra Mundial, o Japão buscou na sua 
indústria a principal fonte de recuperação econômica. Como até aquele 
momento, a grande maioria dos produtos japoneses não gozava de boa 
reputação nos mercados europeus e norte-americano, a indústria necessitava 
produzir produtos de alta qualidade e com preços competitivos, o que exigia 
alta produtividade. 
Na tentativa de implantação de alguns sistemas de qualidade e produtividade 
utilizados nas empresas do ocidente na época, a indústria japonesa se 
deparou com várias limitações, principalmente de ordem cultural. 
Desperdício, desorganização, sujeira, falta de higiene, falta de procedimentos 
e falta de autodisciplina eram características muito comuns nos ambientes de 
trabalho japoneses daquela época.
Por conta disto, foi criado um programa para atuar nestes tipos de 
problemas, com as seguintes características: (1) o programa tinha que ser de 
simples entendimento por qualquer pessoa, independente de seu nível 
acadêmico, hierárquico ou social; (2) tinha que ser praticado por toda a 
empresa; (3) que fosse capaz de melhorar as condições de trabalho no dia a 
dia, sem muito investimento; (4) e que fosse autossustentável, ou seja, tinha
que ser praticado como um hábito. Isto ocorreu no final da década de 50, 
inicialmente para combater o desperdício, a desordem e a sujeira. 
Posteriormente para combater a falta de higiene e a indisciplina. 
Não há uma convergência de informações sobre quem criou o 5S. Alguns 
autores citam que foi criado pelo saudoso Dr. Kaoru Ishikawa, engenheiro
químico japonês, principal pregador dos conceitos de qualidade total naquele
país. Esta referência deve-se ao fato ter sido o Professor Ishikawa o 
responsável pela criação dos CCQs - Círculos de Controle da Qualidade, que
tinham como princípio popularizar os conceitos de estatística aplicada à
qualidade. Porém, não existe nenhuma citação nos seus próprios livros sobre 
esta suposta referência. 
13 
Após se transformar na segunda maior potência econômica mundial, na
década de 80, o Japão passou a ser foco de pesquisas por empresas de outros 
países, desejando conhecer as ferramentas gerenciais utilizadas para justificar 
os seus grandes ganhos de produtividade (Qualidade Total, Sistema de 
Toyota de Produção; Manutenção Produtiva Total – TPM; Círculos de
Controle de Qualidade – CCQ; o princípio de melhoria contínua - Kaizen).
Como a maioria das empresas japonesas trata o 5S é uma base física e
comportamental para o sucesso destas ferramentas gerenciais, o 5S passou 
a ser adotado por várias empresas do mundo. 
Desde o inicio da década de 90 quando foi iniciado o movimento pela 
Qualidade Total no Brasil, o 5S tem sido o único e o mais procurado 
programa para atuar sobre os problemas comportamentais nas empresas, 
principalmente para formar uma cultura de combate ao desperdício, à 
desordem, à sujeira, à falta de higiene e à falta de disciplina para manutenção 
da ordem e da limpeza. 
Amaioria das empresas que implanta o 5S no Brasil é motivada por se tratar 
de um programa corporativo da matriz, e/ou por estar associado a algum 
sistema de gestão, principalmente o Lean Manufacturing, o TPM (Manutenção 
Produtiva Total) e o WCM (Manufatura Classe Mundial), ou ao sistema de 
produção criado pela empresa. Algumas outras são motivadas por programa 
de Segurança Comportamental ou Normas ISO. Poucas têm o 5S dissociado 
de outras ferramentas. O ambiente que mais utiliza o 5S é o industrial, em 
função da existência de sistemas de produção e por desconhecimento que as 
empresas de serviço e de comércio têm sobre o tema. 
Saiba o que significa cada “S” 
A denominação 5S é devida às cinco atividades que fazem parte da 
metodologia, iniciadas pela letra “S”, quando pronunciadas em japonês: 
SEIRI – Utilização, Seleção, Classificação – Utilização adequada dos 
recursos e instalações evitando desperdícios. 
SEITON – Ordenação, Arrumação, Organização – Ordenação 
adequada dos recursos tornando o ambiente seguro e produtivo. 
SEISO – Limpeza, Inspeção – Limpeza com postura de Inspeção visando 
o zelo pelos recursos e instalações.
14 
SEIKETSU – Padronização, Saúde e Higiene – Padronização de 
ambientes e atitudes e Sistemática para a manutenção dos 3S; Saúde e 
Higiene no ambiente de trabalho. 
SHITSUKE – Autodisciplina, Autocontrole – Autodisciplina para manter 
a ordem e a limpeza no dia a dia e para o cumprimento de normas, regras e 
procedimentos. 
Os quadros de 1 a 5 apresenta uma interpretação do Ideograma japonês para 
cada “S” feita pela Fundação Christiano Ottoni. 
15 
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19 
20 
Quais os Fundamentos do 5S? 
O princípio de implantação do 5S pode ser mais bem entendido através do 
Diagrama de Hersey, reconhecido psicólogo norte-americano pela sua 
abordagem sobre comportamento das pessoas dentro das empresas. Hersey 
explica duas formas que promovem mudanças comportamentais no 
indivíduo. A Figura 1 apresenta as mudanças decorrentes de uma prática 
participativa, onde através do conhecimento da informação, as pessoas 
podem mudar as suas atitudes, depois mudam o seu comportamento pessoal 
e, por último, elas poderão promover uma mudança no comportamento 
coletivo. A Figura 2 apresenta as alterações oriundas de uma iniciativa 
direcionada, onde através de uma decisão tomada por uma liderança, há uma 
mudança do comportamento coletivo. Caso esta decisão permaneça por um 
tempo, há uma mudança no comportamento individual e posteriormente na 
atitude, até que o conhecimento seja internalizado. Vale a pena diferenciar 
"comportamento" de "atitude". Comportamento é a ação e atitude é a
conscientização. O comportamento é o resultado de uma influência do meio. 
A atitude é o resultado de uma influência da consciência. O comportamento 
pode se transformar em uma atitude quando a ação é repetida várias vezes. 
A atitude pode se transformar em comportamento quando há uma coerência 
entre conhecimento e necessidade. Alguns exemplos podem elucidar a 
questão. 
21 
Figura 1 - Ciclo do Conhecimento (Natural) 
Figura 2 – Ciclo da Ação (Induzido) 
Atitudes
Comportamento Individual
Comportamento Coletivo
Conhecimento
Atitudes
Comportamento Individual
Comportamento Coletivo
Conhecimento
Atitudes
Comportamento Individual
Comportamento Coletivo
Conhecimento
Atitudes
Comportamento Individual
Comportamento Coletivo
Conhecimento
22 
O Cinto de Segurança 
Embora haja um consenso sobre os benefícios da utilização do cinto de 
segurança pelo motorista e pelos passageiros de um automóvel, há aqueles 
que, após tomar conhecimento das vantagens, passa a usá-lo, independente 
de uma fiscalização. Há outros que só usam o equipamento quando sentem 
o risco de serem multados. Através de uma boa campanha que envolva toda
a sociedade e penalize os infratores, observa-se a mudança de 
comportamento coletivo. Caso esta campanha perdure, unindo 
conscientização (campanhas) e punição (multa), é possível que as pessoas
passem a usar o cinto, não mais pela fiscalização, mas pela conscientização. 
Conclusão: As pessoas que usavam o cinto anteriormente, a partir do 
conhecimento, reviram suas atitudes e mudaram seus comportamentos. As 
pessoas que não usavam, tiveram que mudar seu comportamento por uma 
necessidade (livrar-se da punição). Mas com a frequência de uso e com
mais informações, mudaram a sua atitude, ou seja, passaram a usar o cinto 
através da mudança de conhecimento. 
O Macaco e o Banho Gelado 
Não há um exemplo mais adequado para explicar a adequação do ser vivo ao 
ambiente que uma experiência com macacos feita por psicólogos 
comportamentalistas. Eles colocaram 5 macacos dentro de uma sala, cada 
um com um porte físico diferente do outro. Quando perceberam que os 
animais estavam famintos, colocaram um pouco de comida em um local 
onde somente um deles, por vez, poderia acessá-la. Não foi surpresa 
nenhuma ver que o macaco mais forte é quem se alimentou da pouca 
comida existente. Porém, no momento que o macaco tocou a comida, os 
demais receberam um banho de água gelada. O que ocorreu após a 
experiência se repetir algumas vezes? Isto mesmo, os demais macacos, 
sabendo que seriam castigados no momento que um deles se beneficiasse 
com o alimento, uniram-se e impediram o acesso de qualquer um deles. A 
experiência não terminou aí. Quando já havia uma acomodação com relação 
à comida pelos macacos, mesmo famintos, os cientistas trocaram um deles 
por outro. Como o novo inquilino não conhecia as regras, foi impedido de 
acessar à comida, mesmo faminto. A experiência se repetiu até que todos os
macacos tivessem sido revezados. Naquele momento os cientistas 
23 
perceberam que, mesmo desconhecendo os efeitos do acesso à comida (o 
banho de água gelada), os macacos tinham adquirido o hábito de não fazê-
lo. Conclusão: O ambiente tem uma forte influência sobre o 
comportamento. Exemplos como este, temos os costumes que adquirimos,
dependendo do ambiente onde vivemos ou trabalhamos.
O trem e o Metrô 
É comum nos países onde há uma carência na educação comportamental,
uma diferença no comportamento das pessoas quando utilizam o trem 
urbano e quando utilizam o Metrô, embora sejam as mesmas. Normalmente 
sujam o trem e mantêm o metrô limpo. Por que isto ocorre? A resposta é 
simples. Enquanto os funcionários do metrô fiscalizam a venda clandestina 
de alimentos e mantêm a estação e os vagões sempre limpos e bem 
conservados, nem sempre ocorre o mesmo com o trem. Diferenças de 
comportamento como esta ocorrem entre feiras livres e hipermercados; 
entre banheiros de terminais de ônibus e de aeroportos; entre estádios de 
futebol e teatros. Ou seja, o ambiente físico influencia o comportamento 
coletivo. 
A partir de uma abordagem comportamentalista, fica mais fácil explicar a 
sistemática de implantação do 5S: 
Reconhecimento do problema 
Problema é a diferença entre o que se tem e o que se deseja ter. É uma
questão relativa e não absoluta, uma vez que a percepção do que se tem, e a
expectativa do que se deseja ter, dependem da referência que as pessoas
conhecem e das necessidades que elas precisam atendê-las. Dentro de uma 
empresa, o reconhecimento do problema pode ocorrer por iniciativa de 
algumas pessoas ou por iniciativa de seus acionistas, clientes, fornecedores 
ou órgãos fiscalizadores que representam a sociedade. Desperdício, 
desordem, sujeira, poluição, acidentes, defeitos, indisciplina, pouco 
comprometimento, quebra frequente de equipamentos e/ou dificuldade para 
a implementação de outras melhorias, são realidades de várias organizações e 
que demoram a serem reconhecidas. São problemas causados, muitas vezes, 
por deficiência no comportamento das pessoas, de todos os níveis e de 
24 
todas as áreas. São problemas que parecem pequenos quando isolados ou 
mal analisados, mas que geram um grande custo quando somados e 
associados a outros. São problemas que ocorrem a toda hora, a cada minuto,
e que não são percebidos pelas lideranças.Desta forma, o primeiro momento da implantação do 5S é o 
reconhecimento e a inquietação com os problemas, cujas causas são
deficiências comportamentais, e cujas consequências muitas vezes são
drásticas. 
Busca da solução do problema
Apesar de mais de meio século desde a sua criação no Japão, e de chegar ao
ocidente desde a década de 80, o 5S ainda não é conhecido pela grande
maioria das empresas. Mesmo que algumas delas estejam incomodadas com 
os problemas oriundos de aspectos comportamentais, não sabem que existe 
uma solução sistemática, simples, barata e devidamente experimentada para 
solucioná-los, que é o 5S. 
Primeiro: Conheça os conceitos do 5S 
As empresas passam a conhecer o 5S das diversas formas: iniciativa de 
algumas pessoas; participação em eventos (congressos, seminários, cursos, 
feiras, palestras, etc.); visita aos clientes e/ou fornecedores; sugestão de 
auditores ou consultores de sistemas da qualidade, segurança ou meio 
ambiente; leitura de artigos ou matérias em jornais e revistas. A impressão de 
quem tem o primeiro contato com o 5S é que se trata de um programa de 
ordem e limpeza (“housekeeping”). Aqueles que visitam instalações em fase 
mais avançada de implantação, e que não se aprofundam no tema, tendem a
enxergar o 5S como uma ferramenta mais voltada para o embelezamento do 
local de trabalho. Isto significa, que o 5S parece ser uma coisa boa, mas que 
não tem nenhuma importância para uma empresa que pensa resolver seus 
problemas através de “mudanças tecnológicas”. Algumas pessoas passam a 
conhecer o 5S a partir de uma visão distorcida e experiências incompletas ou 
mal sucedidas de outras organizações ou instalações. Experiências mal
sucedidas são aquelas que se limitam a implantação do 5S apenas com um 
treinamento relâmpago e massificado dos colaboradores, para depois se
realizar o dia do descarte e da faxina. Experiências incompletas são aquelas 
25 
onde o estágio de implantação ainda é embrionário, cujo valor investido com 
a parte promocional se reverteu, por enquanto, em alguns materiais 
descartados. Uma distorção dos conceitos mais frequentemente cometida 
por muita gente que acredita conhecer o 5S é limitá-lo à parte dos 3 
primeiros “S”. Esta questão é melhor abordada no decorrer deste livro. 
 Segundo: Reconheça o 5S 
Conhecer o 5S não é determinante para implementá-lo. As pessoas precisam 
reconhecer o 5S como um processo educacional eficaz para resolver os 
problemas de ordem comportamental existentes na empresa. Só conhece a 
força do 5S quem já o vivenciou, quer seja desde a tenra idade, através da 
educação recebida dos pais e professores, quer seja em empresas que o 
implementaram. Só conhece a dimensão do 5S quem tem fé na educação 
como base de crescimento e sustentação do ser humano. A decisão de 
implantação do 5S não pode passar por uma simples equação contábil entre 
despesas e ganhos tangíveis, mas por um sentimento de que uma empresa só 
sobrevive a médio e longo prazos, se possuir um ambiente físico e 
comportamental voltado para a dignificação do ser humano. Isto significa 
que uma empresa não deve implantar o 5S com um objetivo meramente 
social ou por puro capricho de seu líder, mas objetivando ganhos de 
produtividade. Portanto, a prática do 5S passa por um motivo funcional,
antes de uma visão apenas estética. A prática do 5S não pode estar 
dissociada dos objetivos maiores da empresa. 
Terceiro: Entenda os mecanismos do 5S 
O 5S se fundamenta em dois princípios básicos e interdependentes do 
comportamento das pessoas: o conhecimento (treinamento, 
conscientização) e o monitoramento (avaliação, crítica, reconhecimento). 
Isto significa que todo o planejamento para a implantação sistemática do 5S 
na empresa deve passar por estes dois princípios. Os conceitos do 5S devem 
ser do conhecimento de todas as pessoas, em todos os níveis. Isto exige 
técnicas de multiplicação, materiais didáticos e promocionais, além de 
reciclagem permanente. A forma como a empresa fará o controle da 
implantação, em todas as fases, é fundamental para o seu sucesso. 
26 
A introdução do 5S numa empresa provoca, em um primeiro momento, um 
movimento propício para uma mudança de comportamento coletivo. Isto 
ocorre em função da concentração dos treinamentos e de todo o marketing 
que precede o lançamento do 5S. Os 3 primeiros “S” (SEIRI, SEITON e 
SEISO) são puramente mecânicos (hardware), fazendo com que as pessoas 
utilizem os seus sentidos naturais para praticá-los. A experimentação 
mecânica com a prática dos 3 primeiros “S” é fundamental para a 
assimilação de seus conceitos. Desta forma, quando mais carente está o 
ambiente em relação aos sensos de utilização, ordenação e limpeza, mais 
forte é o aprendizado. Isto justifica a dificuldade que se tem na adesão do 5S 
por parte de pessoas que trabalham em escritórios. Após a eliminação dos 
problemas básicos com a prática dos 3 primeiros “S”, há um ambiente físico 
adequado e uma predisposição das pessoas em busca de satisfazer às suas 
necessidades suplementares (software), tratadas pelo SEIKETSU e pelo 
SHITSUKE. 
Outro fator importante para a velocidade de assimilação do 5S é a formação 
educacional de cada pessoa. Quando se trata com uma população adulta, a 
introdução de um comportamento que não faça parte de sua memória é mais 
difícil. Isto significa que as pessoas que aderem mais facilmente ao 5S são
aquelas que já praticam estes conceitos de forma natural, em função da 
educação recebida ao longo de sua vida. Em um segundo momento, aderem
ao 5S aquelas pessoas que experimentaram uma boa educação, mas que, em 
função da influência de alguns ambientes, relaxaram na prática de alguns 
aspectos. Porém, a implantação do 5S na empresa possibilita que estas 
pessoas façam um “resgate” daquilo que estava adormecido em suas 
memórias. A dificuldade maior é conquistar a adesão daqueles que 
efetivamente não vivenciaram alguns comportamentos alinhados com o 5S. 
E isto, independe do nível sócio econômico, acadêmico ou hierárquico. São 
estas pessoas as resistentes ao 5S. Somente assistindo as melhorias geradas 
no ambiente de trabalho, é que algumas se convencem e internalizam o 5S. 
Quarto: Diferencie 5S dos Programas de Ordem e Limpeza 
Por uma questão de desconhecimento sobre o 5S, muitas pessoas, inclusive 
da alta cúpula das empresas, confundem o 5S com programas de ordem e 
limpeza. A tabela 1 resume estas diferenças. 
27 
Programa de Ordem e Limpeza 5S 
Aplicável em ambientes onde as pessoas transitam Aplicável em ambientes onde as pessoas 
trabalham 
Foco na transformação do ambiente Foco na transformação das pessoas 
Metodologia indutiva com caráter de 
condicionamento, impondo padrões. 
Metodologia construtivista com caráter 
educativo, criando e acordando padrões. 
Transformação baseada em melhorias feitas por 
poucos 
Transformação baseada em críticas e 
sugestões feitas pela própria equipe 
beneficiada 
Transformações em curto prazo, mas com 
dificuldade para a manutenção. 
Transformação em médio prazo, mas com 
facilidade para a manutenção. 
Manutenção baseada em auditorias. Manutenção baseada em auditorias e 
atividades promocionais. 
Tabela 1 – Diferença entre 5S e Programas de Ordem e Limpeza 
Esta confusão de conceitos tem levado algumas empresas a se limitarem em 
atividades de ordem e limpeza (como sinônimo de faxina), porém muito 
mais preocupadas com a forma (resultado estético), do que com os 
conceitos educacionais (resultado funcional). 
O SEIRI, que no sentido japonês, significa a utilização racional de recursos 
para evitar desperdícios, indevidamente é tratado como uma atividade
estanque de descarte do desnecessário, mesmo assim sem muito critério. 
O SEITON, cujo objetivo é tornar o acesso aos recursos mais rápido e 
seguro, erroneamente é tratado apenas com pintura e demarcação de piso e
uma poluição de identificações, muitas vezes sem a mínima funcionalidade. 
O SEISO, que tem por finalidade aproveitar a atividade de limpeza para 
agregarvalor ao ambiente, atacando fontes de sujeira, locais de difícil acesso 
para limpar, operar, visualizar, reparar, repor, etc., normalmente é tratado, na
prática, como uma simples faxina, tornado pessoas qualificadas em puros 
faxineiros, e parando algumas atividades produtivas à custo de uma limpeza
apenas estética. 
Caso não ocorra um melhor entendimento destes conceitos, principalmente 
por parte das lideranças, os resultados que poderiam advir do 5S ficariam 
bastante limitados aos resultados advindos do “housekeeping”, nos 
ambientes onde as pessoas vivem ou trabalham, e o inverso nos ambientes 
28 
onde as pessoas apenas circulam. É recomendável que no inicio de 
implantação do 5S em uma empresa, sejam desenvolvidas atividades de 
“housekeeping” nos ambientes frequentados por pessoas de diversas áreas, 
tais como: vestiários, refeitórios, pavimentações, estacionamentos, etc. À 
medida que o 5S se desenvolva nos ambientes de trabalho, as atividades de
“housekeeping”, natural e gradativamente, são reduzidas nestes ambientes
coletivos. 
29 
CAPÍTULO 2 
Conheça a dinâmica do 5S – Sequência, particularidades 
e prática de cada “S” 
30 
Por que a sequência dos “S”? 
Nas diversas literaturas a sequência dos “5S” é a mesma. Isto tem uma 
explicação. 
1º S - SEIRI – A classificação dos recursos existentes no ambiente, 
separando o que fica e o que sai, desperta as pessoas para uma análise crítica 
do seu ambiente e para o rompimento de paradigmas sobre posse de objetos 
obsoletos. A cultura de que “um dia eu vou precisar” forma na pessoa uma 
postura conservadora, de individualismo, de acomodação e não estimula a 
capacidade de planejamento. Esta postura gera um alto custo para a empresa 
e para a pessoa. Pode-se até imaginar que a guarda de objetos obsoletos 
dificulta a circulação e renovação de “energias” no ambiente. 
Como os dois próximos “S” tratam de ordenação e limpeza, não seria 
inteligente estarmos organizando e limpando recursos obsoletos. 
2º S - SEITON – A definição de locais de guarda, a busca de identificações 
e sinalizações que facilitem o acesso e a reposição e a revisão do layout, 
despertam as pessoas para um melhor planejamento de tempo e de esforço 
físico, não só delas próprias, como dos outros. As pessoas passam a 
observar que o acesso aos recursos e instalações não podem 
depender de sua memória, mas de uma sistematização para a sua função e 
para as atividades dos outros, principalmente em ambientes coletivos. 
Como os dois próximos “S” tratam de limpeza e padronização, não seria 
inteligente estarmos limpando recursos desordenados ou padronizando 
aquilo que não está ordenado em nível individual. 
3º S - SEISO – O zelo pelos recursos e instalações é conseguida através de 
atividades de limpeza, pois é a partir dela que as pessoas passam a ter um 
reconhecimento de seu ambiente. A manutenção da limpeza feita pelos 
próprios usuários rompe o paradigma de que a limpeza é uma atividade 
puramente mecânica a ser desenvolvida por pessoas de "menor valor". 
Como os dois próximos “S” tratam de padronização, saúde e autodisciplina, 
não seria inteligente estarmos definindo regras e padrões de referência para a 
limpeza, e depois cobrando o seu cumprimento, sem que antes as pessoas 
tenham a predisposição para manterem limpos os seus ambientes. 
31 
4º S - SEIKETSU – A preocupação pela saúde visa aumentar a 
autoestima. O estabelecimento de padrões e de regras de convivência 
rompe o paradigma de que o convivio pacífico não ocorre sem tirar a 
individualidade das pessoas. Como o último “S” trata de autodisciplina, 
não seria inteligente exigir respeito ao coletivo se as pessoas não 
demonstram respeito por si próprias, descuidando de sua saúde. 
Tampouco não seria inteligente cobrar autodisciplina se as pessoas 
desconhecem normas e procedimentos e não participam do 
estabelecimento de regras de convivência. 
5º S - SHITSUKE – A autodisciplina é o estágio mais elevado da educação 
do ser humano. É inteligente a sua colocação como o último dos “S”, pois 
não seria coerente cobrar o respeito ao próximo e às normas, se as pessoas 
convivem em um ambiente de desperdício, de desorganização, de sujeira, de 
falta de higiene e de padrões ou regras. 
Os outros “S” 
Algumas empresas, autores e consultores procuram ampliar o conceito 
original do 5S para 8S e, até 10S. Casualmente as atividades adicionais de 
cada metodologia não coincidem. Por conta disto, existem outros 10 “S”, 
quais sejam: 
SHIKARI-YARO – Determinação e união – É comprometer a alta 
direção na implantação do 5S 
SHIDO – Treinamento – É capacitar funcionários de todos os níveis nos 
conceitos do 5S. 
SETSUYAKU – Economia - É o combate aos desperdícios. 
SEISAN – Eliminação de perdas – É envolver funcionários de todos os 
níveis e áreas para eliminar todos os tipos de perdas. 
SEKININ-SHAKAI – Responsabilidade social – Compromisso que a 
organização e as pessoas que dela fazem parte devem ter para com a 
sociedade. 
SHITSUKOKU – Persistência – É ter constância de propósito, não se 
limitando a fazer o 5S somente no lançamento ou em vésperas de auditorias. 
SHUKAN – Hábito – É praticar o 5S como um hábito, independente da 
carga de trabalho ou de cobranças. 
32 
SHISEI-RINRI – Princípios morais e éticos - Ser capaz de voltar 
esforços de gestão para objetivos mais nobres, como o de aumentar a 
produtividade, a eficiência e a qualidade de um produto ou serviço. 
SEIDO – Padronização - É estabelecer normas, regras e procedimentos, 
que demonstrem como fazer certas as coisas, para manter um ambiente 
de trabalho adequado. 
SEISHOO – Coordenação - É unir esforços para conquistar um 
determinado objetivo. 
Como se não bastasse, há citações de mais dois sensos: O senso de custo e o 
senso de tempo. 
A realidade tem mostrado o seguinte: 
a) A própria estratégia de implantação do 5S já incorpora a necessidade 
do comprometimento da alta direção (Shikari-Yaro), e do treinamento 
para todos os envolvidos (Shido). Quando isto não ocorre, não é o 
fato da simples denominação das atividades que mudará o quadro;
b) A prática do 5S já é um combate aos desperdícios (Setsuyaku) e às
perdas (Seisan);
c) É impossível elevar e manter o padrão de cada um dos “5S” sem que
haja responsabilidade (Sekinin) e persistência (Shitsukoku);
d) As atividades do Seiketsu já incluem a padronização (Seido);
e) As práticas do 5S no dia a dia já envolvem a união dos esforços
(Seishoo);
f) As políticas e os valores da empresa são determinados pela Liderança, 
não necessitando de um programa participativo como o 5S para tal 
(Shisei-Rinri);
g) À medida que as pessoas repetem as atividades dos 3 primeiros “S”,
incorporam o hábito (Shukan).
Ora, apenas algumas empresas conseguem implantar sistematicamente os 3 
primeiros “S” (20%, em média). Implantar todos os 5 “S” é privilégio de 
poucas (2%, em média). Não é aconselhável, portanto, falar de 6S, 8S, 9S ou 
10S, quando eles já estão embutidos no 5S, e quando as empresas estão 
sufocadas por uma grande quantidade de Sistemas, Programas ou 
Ferramentas Gerenciais (ISO 9001, ISO/TS 16949, ISO 14001, OHSAS 
33 
18001, SA8000, TQC, TPM, JIT, Kaizen, Lean Manufacturing, Gemba, 6 Sigma, 
BSC, WCM, FMEA, RCM; CCQ; PDCA, etc.). 
Quais as particularidades e como praticar cada “S” 
Para facilitar a prática efetiva de cada “S”, vale a pena conhecer as suas 
particularidades: 
1. 1. Quais as particularidades do SEIRI 
O desperdício de recursos materiais é um hábito que prejudica às pessoas, às 
empresas, à sociedade e ao meio ambiente. Há uma palavra em japonês 
denominada “Mottainai”, que significa que "todas as coisas boas do mundo 
são sagradas, são presentes dos deuses aos homens. Logo, desperdiçar, seja 
o que for, é uma ofensa ao criador".
Mahatma Gandhi fez a seguinte citação sobre o uso inadequado de recursos: 
“um objeto, mesmo que não tenha sido adquirido por meio de roubo, deve ser, no entanto, 
considerado como furtado, se o possuirmos sem dele precisarmos” 
Seguemalguns comentários sobre o SEIRI, que na prática forma a cultura de 
combate ao desperdício. 
Não confunda o SEIRI com “Descarte”. 
Normalmente o 5S nas empresas começa com o “Dia D”, ou “Dia da 
Grande Limpeza”. O Volume 2 apresenta maiores detalhes deste evento. Ele 
não tem o mesmo grau de refinamento a que se propõe o SEIRI. 
É normal, após o Dia D, ainda serem classificados e descartados diversos 
materiais. Isto acontece devido a três fatores: 
a) As pessoas só iniciaram o descarte no dia do lançamento;
b) Não houve tempo e recursos de apoio suficiente para a seleção e/ou
descarte;
c) O critério de seleção utilizado ainda não teve o rigor desejado (isto é
normal).
34 
Além de algum descarte feito após o Dia D, o SEIRI contempla também as 
atividades de adequação dos recursos às necessidades da área (podendo 
resultar da aquisição de recursos faltantes); à otimização de recursos e à 
conservação de instalações e recursos utilizados no ambiente de trabalho. 
Portanto, o SEIRI deve ser visto como uma atividade de combate às perdas 
e aos desperdícios. 
Como fazer uma seleção adequada entre o necessário e o 
desnecessário 
Quando é solicitado para as pessoas descartarem aquilo que não é necessário 
àquele ambiente, a eficácia do SEIRI não é a desejada. Isto porque há uma 
tendência natural de as pessoas se apegarem aos objetos, achando que um dia 
terão necessidade deles. Quando se adota o método de retirar do ambiente 
todos os objetos (exceto instalações fixas), selecionando-os e posteriormente 
repondo o estritamente necessário, o procedimento tende a ser mais 
criterioso, resultando em um maior número de itens e quantidade de 
materiais descartados. A participação dos líderes imediatos, porém, continua 
sendo imprescindível para o sucesso do SEIRI. 
O melhor princípio para definir o que deve ser mantido no ambiente de 
trabalho é imaginar que os recursos são escassos. Usar a filosofia do “um só 
dá”. Para tanto, são importantes alguns pré-requisitos: 
 Não desconfiar que vai haver o “esperto”, aproveitando-se do que está 
sendo colocado em instalações de uso comum, apropriando-se dos 
recursos que estão em boas condições físicas, indisponibilizando-os para 
os outros; 
 Entender que quanto mais recursos estejam sob a responsabilidade de 
alguém, maior é a dificuldade de administrá-los, principalmente porque a 
existência destes recursos pode atrapalhar o acesso ao que realmente tem 
mais importância ou utilização, além de ocupar espaços; 
 Não acreditar que recursos de pequeno valor unitário podem ser mal 
utilizados; 
◊ Não imaginar que qualquer um poderá precisar do recurso descartado 
e não tê-los mais. Em caso de dúvida, é interessante que o assunto seja 
35 
discutido com outras pessoas, principalmente com o líder da área, para 
que a decisão seja compartilhada. 
Uma estratégia usada em algumas empresas ou áreas, é definir uma 
frequência para o descarte de materiais que se acumulam, ou que não foram 
descartados anteriormente por falta de conscientização. Isto é muito comum 
no descarte de documentos em áreas administrativas, em almoxarifados e 
oficinas de manutenção. 
Identifique e trate adequadamente a ala dos "conservadores" e a ala 
dos "liberais". 
Na fase de descarte de material é comum nos depararmos com a ala dos 
conservadores, ou seja, pessoas que resistem em manter guardadas as coisas 
que não têm utilização frequente. 
Por outro lado, devemos ter o cuidado com a ala dos liberais. Nesta ala 
estão as pessoas que, sem uma preparação adequada, descartam materiais 
úteis e necessários, sob a alegação que "foi a chefia quem mandou". Não se 
deve acreditar que as pessoas que mais descartam são as mais eficazes na 
prática do SEIRI. Muitas vezes, o descarte aleatório pode provocar sérios 
prejuízos à empresa. 
Para solucionar tais problemas, além da orientação e frequente 
acompanhamento dos respectivos líderes, responsáveis por determinadas 
equipes podem, de vez em quando, fazer visitas à área de descarte e avaliar o 
que está sendo descartado, tomando as providências necessárias. 
Nos casos de equipamentos, sobressalentes ou material de grande volume ou 
peso, que estão obsoletos ou sem perspectiva de utilização, mas que precisa 
de uma avaliação mais aprofundada, envolvendo áreas técnicas e/ou alto 
nível hierárquico, podem ser etiquetados sem necessitar transportá-los à área 
de descarte. Algumas empresas enviam fotografias destes materiais para a 
área de descarte com o objetivo de registrá-los e induzir os seus responsáveis 
em tratar definitivamente do assunto. 
36 
O responsável pela Contabilidade da empresa deve reforçar o procedimento 
com relação ao descarte de materiais que fazem parte do imobilizado, com o 
objetivo de evitar o descontrole. 
1. 2. Como praticar o SEIRI 
1. Marcar um dia e horário para que as pessoas possam fazer a
classificação dos materiais (“Dia D”.);
2. Separar o necessário do desnecessário, o que está em excesso ou sem 
condição de uso. Para saber se o recurso é usado adequadamente ou 
está em excesso, comparar a utilização com outra pessoa que realiza 
tarefa similar ou consultar o responsável pela área;
3. Destinar adequadamente aquilo que é inútil ou em excesso. Na
dúvida, discutir com a equipe e com a Liderança para evitar descartar
o que é útil;
4. Manter em locais de uso coletivo, aquilo que é usado de vez em
quando;
5. Colocar próximo ao local de trabalho o que é utilizado com
frequência;
6. Tentar eliminar bancadas fechadas. Quando inviável, colocar portas
transparentes;
7. Eliminar armários pessoais de postos de trabalhos operacionais;
8. Romper a cultura de as pessoas guardarem recursos sem previsão 
imediata de uso em gavetas, bancadas, caixas de ferramentas, 
armários e outros compartimentos fechados.
9. Fazer inspeções periódicas para detecção de problemas de
conservação em sua fase precoce. Usar o momento da utilização dos
recursos e da limpeza da área para a inspeção;
10. Garantir que nenhum problema verificado causa uma condição
insegura ou comprometa a qualidade do produto. Se isto ocorrer,
isolar e sinalizar a área até que seja tomada uma ação efetiva;
11. Discutir com as lideranças as situações que dependem de uma decisão
superior;
12. Planejar com a equipe de Manutenção o resgate das condições básicas
de funcionamento;
13. Liberar equipamentos para manutenções corretivas e preventivas;
14. Utilizar os procedimentos da empresa para eliminar os problemas de
conservação de acordo com a prioridade;
37 
15. Manter controle sobre as pendências evitando que as solicitações
sejam esquecidas;
16. Evitar solicitar um grande volume de pedidos em vésperas de
auditorias.
2. 1. Quais as particularidades do SEITON 
Dicas para uma forma prática de ordenar materiais 
Convencionalmente em instalações centrais como almoxarifado, 
ferramentaria, documentação técnica, costuma-se guardar as coisas de 
acordo com o tipo de material (materiais de um mesmo tipo ficam juntos). A 
disposição destes materiais nem sempre obedece ao critério de frequência de 
utilização. Instalações centrais devem observar os itens que são mais 
frequentemente solicitados e devem ser colocados, em quantidade adequada, 
o mais próximo possível da entrada do usuário, mesmo que sejam
guardados, lado a lado, tipos de materiais diferentes. Uma forma de manter a 
ordem também, é definir para cada item, onde guardá-lo e as quantidades 
máxima e mínima permitidas. 
Um estudo ergonômico também deve ser feito de forma que os materiais 
mais pesados fiquem posicionados em uma altura que permita o seu acesso 
sem maior esforço físico (linha da cintura). 
Materiais que fiquem armazenados em uma altura superior a 1,80 
metro, devem ser acessados de maneira segura com equipamentos especiais. 
Lembre-se que a guarda de recursos deve ser feita de forma que o 
acesso e a reposição sejam imediatos 
Na execução do SEITON há uma preocupação das pessoas em apenas 
ordenar os recursos para facilitar o acesso. Com o decorrer do tempoos 
recursos ficam novamente desordenados, pois não há uma sistemática que 
induza as pessoas para reporem posição original. As seguintes sistemáticas 
são adotadas por algumas empresas na prática do SEITON: 
38 
a) Definição do local de guarda de cada recurso (um lugar para cada coisa,
cada coisa em seu lugar);
b) Instalação de locais de guardas adequados à cada recurso, de forma que
facilite o acesso e não comprometa a sua preservação;
c) Identificação dos objetos e respectivos locais de guarda, inclusive
utilizando cores. A comparação entre a identificação do objeto e a
sinalização do local induzirá o usuário a repor o recurso no lugar pré-
determinado;
d) Confecção de gabaritos (formas ou silhuetas) no local de guarda
coincidindo com o perfil do recurso. Além do gabarito ou silhueta acusar
a ausência, induzirá o usuário à reposição adequada;
e) Retirada de tampas e portas de armários, quando possível. Isto facilita o
acesso visual imediato;
f) Empilhamento lateral (um ao lado do outro) em vez de empilhamento 
horizontal (um sobre o outro). O empilhamento lateral impede a 
desordem facilitando a posterior reposição;
g) Colocação de fitas em diagonais em pastas arquivadas uma ao lado da
outra. Desta forma, a pasta retornará obrigatoriamente a mesma posição
ao ser reposta;
h) Confecção de quadros onde as pessoas que se ausentem do local de
trabalho, escrevam seu nome, destino e horário previsto de retorno. Com
isto a localização das pessoas e a transmissão de informações ficam
facilitadas. Nem sempre rádios e celulares estão ligados para facilitar a
localização.
Desenvolva adequadamente os layouts 
Uma forma que permite uma boa racionalização de espaços e acesso rápido 
aos materiais necessários, é uma análise crítica de layouts, tanto de todo o 
ambiente quanto da guarda de todos os recursos. A discussão com o próprio 
usuário do ambiente ou operador da máquina ou equipamento, é de 
fundamental importância para o desenvolvimento de layouts práticos e 
eficientes. 
Visitas a processos similares e consultas ao pessoal técnico existente na 
empresa, são mecanismos que aceleram esta atividade, além da própria 
criatividade dos usuários. 
39 
Um problema que normalmente ocorre nesta fase é a solicitação das pessoas 
para troca dos recursos usados por novos, assim como a execução de "obras 
faraônicas". É bom ficar claro que muitas melhorias podem ser feitas sem 
desembolso de dinheiro. As melhorias que envolvem grandes recursos 
financeiros devem ser desenvolvidas pelo corpo técnico da empresa, embora 
sugerida por qual quer pessoa. 
Desenvolva o layout em três dimensões: 
a) Atente para Layout dos diversos ambientes
É um estudo de layout de todos os ambientes. Normalmente é 
desenvolvido pelo corpo técnico, e geralmente não é avaliado dentro do 5S. 
b) Faça Layout do ambiente
É um estudo de layout de cada ambiente. Normalmente é desenvolvido em 
equipe ou pelos respectivos responsáveis (líderes). 
c) Faça o Layout micro
É o estudo de layout de cada item. Normalmente é desenvolvido pelo 
usuário do compartimento e operador da máquina/equipamento, com o 
apoio do líder. 
2.2. Como praticar o SEITON 
1. Identificar adequadamente todos os recursos e locais de guarda e
ambientes para facilitar o acesso e evitar perda de tempo e riscos;
2. Se necessário, demarcar locais de guarda para induzir o usuário a
repor cada recurso em seu devido local;
3. Instalar sinalizações adequadas que facilitem o acesso e evitem riscos.
Adotar os padrões existentes na empresa ou, na ausência destas,
Normas Técnicas ou Regulamentadoras;
4. Identificar adequadamente situações provisórias para facilitar a
Gestão Visual, ou seja, para que todos saibam que a situação está sob
controle;
40 
5. Evitar identificações e sinalizações desnecessárias ou excessos que 
contaminem visualmente o ambiente. Ou seja, identificar aquilo que a 
ausência prejudica, e que a existência ajude;
6. Definir um lugar para cada recurso. O lugar deve ser adequado para
as características e quantidade dos recursos, de maneira que o acesso
seja fácil e seguro e a preservação seja garantida;
7. Evitar improvisar locais para guarda como parte externa de armários, 
piso embaixo da mesa e armários, parapeitos de janelas, divisórias e 
persianas, finais de corredores, espaço entre parede e armários ou 
prateleiras, boxes de banheiros, parte inferior de escadas, parte 
superior de tetos, etc.;
8. Ordenar os recursos e documentos de acordo com a disponibilidade
de espaço e frequência de uso;
9. Utilizar ao máximo o espaço vertical;
10. Para evitar mistura, utilizar prateleiras, caixas e divisórias;
11. Repor o recurso no local original imediatamente após o uso;
12. Evitar acúmulos de documentos e recursos sobre mesas e bancadas;
13. Formar a cultura de deixar as mesas e bancadas livres de recursos no 
final de expediente e troca de turnos;
14. Garantir que os recursos permanentes do ambiente sejam distribuídos 
de tal forma que o acesso e a circulação sejam fáceis e seguras;
15. Caso o espaço seja incompatível com o volume, verificar a
possibilidade de reduzir itens ou quantidades. Se for inviável, usar o
máximo de espaço vertical através de prateleiras;
16. Discutir com as Lideranças e as áreas competentes, as melhorias de 
layout de maior complexidade e/ou que envolvam recursos 
financeiros não disponíveis.
3. 1. Quais as particularidades do SEISO 
Qual a diferença entre SEISO e “faxina”? 
A tradução do SEISO como “limpeza” induz as pessoas a associarem como 
uma atividade de remoção de sujeira (faxina) e de pouco valor agregado. O 
termo "inspeção" traduziria melhor o conceito do SEISO, pois “inspeção” 
transmite uma postura mais crítica no ato da limpeza, passando a ser 
encarada como uma oportunidade para detecção de anormalidades e suas 
41 
respectivas causas, promovendo posteriormente a sua eliminação ou 
bloqueio. Daí porque é importante que a limpeza seja feita pelo próprio 
usuário ou operador do equipamento. Desta forma, passa a ser uma atividade 
de alto valor agregado. A limpeza feita sem a postura de inspeção é incapaz 
de gerar melhorias no ambiente, limitando-se apenas à remoção da sujeira. 
Em uma fase inicial de implantação do 5S deve-se discutir qual a limpeza que 
será feita pelo usuário, e qual será feita pelo pessoal da limpeza. 
Normalmente estes são os exemplos de quem deve limpar tais sujeiras: 
Pessoal que trabalha no ambiente 
a) Sujeira provocada por um comportamento inadequado das pessoas que
trabalham no ambiente;
b) Sujeira provocada por uma deficiência dos equipamentos;
c) Sujeira provocada por deficiências no processo de produção;
d) Sujeira provocada por manuseio irregular de materiais.
Pessoal da limpeza 
a) Recolhimento de sacos de lixo nas salas, oficinas, banheiros e áreas
coletivas;
b) Sujeira provocada por deficiências infraestruturais da empresa;
c) Asseio de ambientes coletivos;
d) Encerar pisos e limpar superfícies de vidro (janelas, divisórias, portas,
etc.);
e) Locais que exigem profissionais especializados e em alturas elevadas;
f) Sugerir ao contratante ações para evitar a sujeira provocada pelos 
usuários (falta de tapete, manuseio, piso molhado, etc.).
A remoção de sujeira de ambientes coletivos (área de circulação, refeitório, 
jardins, pavimentos, etc.), deve ser feita pelo pessoal da limpeza, porém a 
empresa deve ser bastante crítica em relação às anomalias de ordem 
comportamental que por acaso ocorram nestes ambientes. As pessoas que 
são afetadas por estas irregularidades devem analisar formas de induzir os 
frequentadores destes ambientes a terem um bom comportamento. Isto 
pode ser feito através de campanhas, cartazes e colocação de coletores de 
42 
resíduos. O papel do número 1 da empresa é de liderar o processo de 
inquietação com estas anomalias. 
As áreas onde existem turnos de trabalho podem ser divididas em várias 
partes, elegendo-se um turno responsável para cada área. Periodicamente 
pode ser feito um rodízio. 
Pratique o 5S eliminandoos “5K” 
O Professor Takasan do JIPM (Instituto Japonês para Manutenção de 
Planta) enfatiza que a limpeza feita com postura de inspeção proporciona a 
eliminação dos 5K: 
Kiken – Lugar Perigoso 
Kitanai – Lugar sujo e feio 
Kitsui – Trabalho pesado 
Kusai – Lugar fedorento, com mau cheiro 
Kurai – Lugar escuro 
Todas estas situações minimizam a dignidade do ser humano, reduzindo a 
sua autoestima. Por isto devem ser eliminadas, e um momento adequado 
para identificar estes "5K" é o da limpeza. 
Qual o conceito de “sujeira”? 
Geralmente quando uma empresa desenvolve o SEISO no ambiente de 
trabalho, preocupa-se apenas com a sujeira material, tais como: poeira, óleo, 
graxa, restos de materiais, pedaços de papel, materiais descartáveis, etc. Este 
é um entendimento limitado do SEISO. A empresa deve tratar a sujeira 
como todos os agentes que agridem ao meio ambiente, ou tudo que reduz 
gradativamente a capacidade e possibilidade de ação dos cinco sentidos, 
trazendo como consequência uma degradação do homem e das coisas que o 
cerca. A sujeira tem a característica de esconder o real. 
Estes são os exemplos de sujeiras e algumas consequências: 
 Pouca iluminação: dificuldade de distinção de formas, cores, velocidade e 
falhas; perda da capacidade visual ao longo do tempo. 
43 
 Odor desagradável: dificuldade de distinção de grau de deterioração e 
identificação de agentes agressivos à saúde; doenças ocupacionais. 
 Ruído: dificuldade de distinção de sons, prejudicando a comunicação; 
perda da audição. 
 Vibração: desgaste prematuro das instalações e fonte de geração de ruído; 
vida útil reduzida. 
 Pó e poeira: enclausuramento das coisas, evitando percepção de 
anormalidades e aumentando o nível de desgaste das instalações (com 
a poeira, o tato passa a perceber o irreal); doenças crônicas e respiratórias. 
Portanto a eliminação da fonte de sujeira é, sobretudo, uma atividade de 
agregação de valor para o próprio homem. Por uma questão de 
prioridade, problemas de iluminação, de odor, de ruído e de vibração, 
são atacados pelo 5S somente no SEIKETSU. 
A limpeza deve ser feita com eficiência e chegar à superfície original. Para 
tanto, devem ser definidos o tipo de limpeza, o tempo estimado, o 
cronograma e os responsáveis. Deve ser criada uma rotina diária para os 
cinco à dez minutos de limpeza, evitando-se acúmulo de sujeira e garantindo 
a sua remoção em locais de difícil acesso físico e/ou visual. 
Combata os locais de difícil acesso 
Com o decorrer do tempo o ato da limpeza vai se incorporando às próprias 
atividades do profissional. A forma como uma tarefa é executada vai sendo 
modificada para gerar menos ou nenhuma sujeira. 
Porém, caso não seja estabelecida uma rotina e uma lista para limpeza dos 
locais de difícil acesso, definindo-se sua frequência e duração, a sujeira vai se 
acumulando nestes pontos, provocando condições irregulares (e às vezes 
inseguras). 
Uma postura mais ativa com relação à estes locais é eliminá-los, ou seja, tudo 
o que for de difícil acesso para visualização e/ou limpeza, deve ser
questionado, para uma possível modificação do sistema, tornando-o mais 
facilmente acessível. 
44 
Conscientize a todos para que tratem a limpeza como parte da 
atividade 
No início de práticas do SEISO é comum as pessoas apontarem que a 
limpeza do ambiente, sendo feita pelo próprio usuário ou operador da 
máquina/equipamento, provocará uma perda de produtividade. O próprio 
líder geralmente pensa desta forma. Além disso, as pessoas acham que as 
atividades de varrer e limpar são uma humilhação. Para vencer estas 
resistências, podem ser usados os seguintes argumentos: 
a) Citar que a tarefa só estará concluída quando a sujeira gerada for
removida do local de trabalho (a equipe deve entender que a limpeza faz
parte da tarefa);
b) Mostrar que a limpeza feita com a postura de inspeção é uma
oportunidade para melhorar o processo;
c) Lembrar que, com o tempo, as tarefas vão sendo executadas gerando
pouca ou nenhuma sujeira.
Equipes e pessoas devem ser críticas ao receber uma máquina ou ambiente 
de outra pessoa ou equipe. Imediatamente deve ser avaliado o nivel de 
limpeza encontrado, discutindo-se as irregularidades detectadas. Os líderes 
destas equipes devem se sentir responsáveis em solucionar os problemas que 
não foram resolvidos pela sua equipe. A justificativa que o volume de 
trabalho não permitiu a limpeza adequada, não deve ser aceita com 
facilidade, pois normalmente as equipes encontram-se nesta situação. 
Quando ocorrer algum acidente que provoque uma sujeira incomum, o fato 
deve ser tratado à parte, pois poderá haver necessidade de um apoio extra 
para remoção desta sujeira. 
Assim como foi sugerida para o SEITON, a limpeza deve ser executada em 
três etapas: 
a) Limpeza dos ambientes - Realizada em todos os ambientes. Normalmente 
é feita no “dia de lançamento do 5S”, ou periodicamente, em instalações 
ou pontos que acumulam sujeira com o tempo (independente da conduta 
das pessoas).
b) Limpeza do ambiente - Realizada em cada compartimento. Pode ser feita
pelo responsável ou pela equipe. Para tanto, é necessária a
45 
disponibilização de recursos para a limpeza (vassoura, rodo, pano, 
detergente, dispositivos especiais, máquinas apropriadas, etc.). 
c) Limpeza micro - Realizada em cada item pelo seu usuário.
Até que ponto é importante a pintura dos ambientes? 
É comum as pessoas desejarem pintar o ambiente de trabalho no início de 
implantação do 5S, principalmente atividades industriais, de manutenção e 
de armazenamento. Isto ocorre porque, sem dúvida, o ambiente pintado 
gera uma maior satisfação para o usuário; impressiona outras pessoas; 
demonstra uma transformação visual entre o antes e o depois do 5S, além de 
estimular a prática do asseio. Porém, a escolha do momento e amplitude 
correta para a realização da pintura não é tão fácil, uma vez que há um 
desembolso de recursos com material de pintura e, caso não sejam tomadas 
algumas precauções, como a eliminação de vazamentos de produtos, dentro 
de pouco tempo após a pintura, o ambiente retornará ao antigo padrão. 
Os ambientes devem ser pintados com cores claras, buscando comprometer 
as pessoas na busca e ataque das fontes de sujeira, pois com cor clara a 
sujeira é imediatamente detectada. Evidentemente deve ser escolhida tinta 
que tenha facilidade de limpeza (evitar tinta fosca). 
A cor clara também torna o ambiente mais agradável e as pessoas mais 
limpas, pois aquelas que trabalham com roupas sujas estão em sintonia com 
o ambiente, o qual também é sujo. À medida que tornamos o ambiente mais
limpo, as pessoas também ficam mais limpas. 
Os líderes precisam oferecer um ambiente cujo padrão esteja acima da média 
da equipe. Se não proceder desta forma, o padrão comportamental das 
pessoas vai caindo, nivelando-se com o ambiente oferecido. Por exemplo, 
quando há um banheiro sem um padrão de higiene adequado: sem papel 
higiênico e sem papel toalha; vasos sanitários sujos (descargas quebradas, 
vasos entupidos, urina nas tampas); papéis sujos de fezes fora dos cestos; 
portas riscadas e com desenhos obscenos; mictórios com odor desagradável, 
etc., pode ser feito um trabalho de educação das pessoas. Reforma-se o 
banheiro; conserta-se tudo o que está quebrado; pinta-se as paredes e portas 
(a própria equipe, inclusive o líder, podem ajudar); faz-se uma campanha 
com cartazes e se discutem os problemas apresentados. Com o tempo estes 
46 
ambientes vão melhorando juntamente com os hábitos dos usuários. É um 
trabalho de persistência, mas que precisa ser feito. 
A própria equipe pode pintar o seu ambiente de trabalho, exceto em pontos 
altos ou aqueles que merecem uma pintura especial. Para tal, precisam 
receber informações técnicas sobre o método de pintura. A elaboração de 
um procedimento de pintura, um treinamento dado por pessoas habilitadas e 
os materiais para pintura, devem ser providenciados, sob o risco da atividade 
não ser bem feita e/ou um gastode materiais acima do normal. È comum, 
as pessoas pintarem pisos e equipamentos que estão incrustados de óleo ou 
com corrosão acelerada sem prepararem adequadamente a superfície. O 
resultado é uma pintura mal feita que em pouco tempo estará desgastada, 
provocando perdas de tempo e de recursos. 
3.2. Como praticar o SEISO 
1. Evitar sujar o ambiente de trabalho durante as atividades;
2. Evitar acumular sujeira ao longo do turno ou expediente. Limpar o
ambiente imediatamente depois de detectada a sujeira;
3. Manter limpas as áreas de uso coletivo tais como: banheiros,
vestiários, copa, restaurante, áreas externas, salas de reunião e
treinamentos, etc.
4. Envolver as pessoas para identificar as fontes de sujeira da área e
propor a sua extinção;
5. Elaborar plano para a extinção das fontes, Se necessário, consultar 
áreas técnicas, fabricantes de equipamentos ou fazer benchmarking com 
outras unidades ou empresas;
6. Conter a sujeira cuja fonte é inviável ou impossível de se eliminar,
evitando que a sujeira se espalhe na área.
7. Definir uma frequência para cada tipo e lugar da sujeira acumulada de
acordo com o nível de exigência do ambiente;
8. Providenciar os recursos adequados para cumprir a sistemática de
limpeza (equipamentos, material de limpeza, dispositivos, pessoal
qualificado e tempo das pessoas do próprio ambiente);
9. Garantir que a limpeza é feita com qualidade e na frequência definida;
10. Definir e distribuir coletores de acordo com o tipo, a frequência e o
volume de cada tipo de resíduo gerado no ambiente;
47 
11. Definir uma frequência adequada de retirada dos resíduos descartados
nos coletores;
12. Em caso de coleta seletiva, padronizar as cores de acordo com cada 
tipo de resíduo, identificar o coletor e o local em que deve ser 
mantido. Especificar em cada coletor os tipos de resíduos que mais 
geram dúvidas para o usuário;
13. Verificar se as pessoas estão descartando os resíduos de maneira
adequada.
4. 1. Quais as particularidades do SEIKETSU 
Entenda a diferença entre o SEIKETSU e cada um dos três primeiros 
“S” 
Nem sempre é fácil distinguir as atividades SEIRI, SEITON e SEISO, da 
atividade de SEIKETSU. Na prática, não há necessidade de se desgastar 
criando limites entre as atividades do 5S. O importante é a sua execução. 
Porém, para efeito didático, convém entender o que é SEIKETSU. 
O SEIKETSU é definição de regras para a prática dos três primeiros “S” 
(padronização), possibilitando um ambiente para práticas voltadas para a 
saúde do corpo e da mente. 
O SEIKETSU propõe mudanças na atitude das pessoas, enquanto as 
atividades SEIRI, SEITON e SEISO trabalham o comportamento. Caso o 
indivíduo faça algo com uma frequência elevada, há uma tendência natural 
das suas ações (comportamento) passarem a ser espontâneas (atitudes). 
Logo as atividades SEIRI, SEITON e SEISO são estágios que, quando bem 
desenvolvidos, funcionam como agentes de mudanças do homem, 
melhorando seu padrão educacional. 
O Seiketsu visa a perpetuação dos ganhos obtidos nas atividades do Seiri, 
Seiton e Seiso. 
Os três primeiros “S” cuidam do “hard”, ou seja, daquilo que é físico. São 
importantes porque, eliminar as inconveniências relativas aos costumes, ao 
48 
raciocínio, assim como ao comportamento de pessoas, que é o aspecto 
“soft”, não é uma coisa tão fácil. Quanto à eliminação das “sujeira visíveis”, 
acumuladas no local de trabalho, depende da participação de todos, a partir 
de uma reformulação na mentalidade das pessoas através da assimilação 
natural, à medida que se vai conduzindo as atividades dos três primeiros “S”. 
Quais os significados do SEIKETSU? 
Como já foi mencionada, a prática sistemática dos dois últimos “S” é 
recomendável quando os três primeiros estão consolidados (o nível de cada 
"S" é mantido acima de 90% em três avaliações consecutivas). 
O Seiketsu tem significado e tratativa diferentes de empresa para empresa. 
Aquelas que traduzem o Seiketsu como “Padronização” costumam dá uma 
conotação mais técnica ao 5S, assemelhando-o ao “Housekeeping”. Isto 
ocorre em unidades de fabricação e quando o 5S é coordenado por órgãos 
técnicos como Segurança do Trabalho, Produção, Manutenção ou um 
comitê responsável por alguma ferramenta de otimização de produção como 
“TPM”, “Kaizen”, “Just-in-Time”, “Lean Manufacturing”, etc. A maiorias das 
empresas traduz o Seiketsu como “Saúde e Padronização”. Outras traduzem 
como “Saúde, Higiene e Padronização, e poucas como “Saúde e Higiene”. 
Nestes casos elas dão uma conotação mais ampla e mais humanizada ao 5S, 
pois implementam ações voltadas para a saúde física e mental das pessoas. 
Quais as atividades são desenvolvidas no SEIKETSU? 
Além das atividades promocionais que são desenvolvidas ao longo da 
implantação e manutenção do 5S, algumas outras podem ser voltadas para o 
bem-estar do indivíduo, pois neste estágio as pessoas já estão receptivas às 
atividades que dependem de sua voluntariedade. As atividades do Seiketsu, 
compreendem a definição de padrões, a preocupação com a saúde 
ocupacional e a higiene no trabalho, a sistemática de para a manutenção e 
melhoria do 5S, e até a ampliação do 5S para ambientes eletrônicos. O 
Shitsuke cobrará aquilo que é definido no Seiketsu. 
49 
Várias atividades definidas no Seiketsu devem ser de iniciativa da empresa, 
outras podem ser desenvolvidas pelas equipes de trabalho. Algumas áreas 
que foram mapeadas para efeito de auditoria dos 3 primeiros “S”, podem ser 
agrupadas para implementação e auditorias dos dois últimos “S” quando 
forem de responsabilidade das mesmas pessoas, uma vez que não se justifica 
fazer a separação. 
As principais atividades do Seiketsu são: 
1. Criação de padrões de identificação, sinalização, pintura, demarcações
Apesar de várias empresas tratarem a padronização das pinturas, 
identificações e das sinalizações ainda no Seiton , é durante a prática do 
Seiketsu que esta padronização é efetivada. Vale observar que podem ser 
definidos mais de um padrão para identificações de armários, gavetas, 
estantes, pastas e compartimentos. Porém, dentro de um mesmo local de 
trabalho deve haver uma uniformidade destas identificações. São objetos de 
padronização: 
 Pintura, demarcação e sinalização de piso 
 Pintura e identificação de equipamentos 
 Identificação de ambientes e postos de trabalho 
 Identificação de locais de guarda, incluindo compartimentos como 
gavetas, prateleiras, caixas, portas de armários e de bancadas, etc. 
⇒ Identificação de pastas de documentos 
⇒ Sinalização de segurança 
⇒ Identificação de tomadas elétricas, etc. 
Devem ser feitas ou revisadas a sinalização e a identificação geral de ruas 
internas, prédios, unidades produtivas, portas externas e locais restritos. 
Normalmente é contratada uma empresa especializada que poderá fazer 
associação de cores e símbolos, facilitando a interpretação e o acesso, e 
dando uma identificação visual à empresa. Poderá ser feita alguma melhoria 
na sinalização das ruas como instalação de faixas de circulação e de travessia 
de pedestres; placas sinalizadoras de limites de velocidade; instalação de 
espelhos convexos em pontos estratégicos (saída de caminhões e 
empilhadeiras); placas identificadoras de produtos processados na planta, 
50 
apresentando as suas características, aplicações, riscos e como proceder em 
caso de acidentes; melhorias na sinalização de segurança (EPIs utilizados na 
área, sinalização de equipamentos de emergência, como macas, extintores, 
hidrantes, chuveiros, lava-olhos, etc.); sinalização em escadas apresentando o 
piso inferior e o superior, para facilitar o acesso e evitar deslocamentos 
desnecessários; etc. 
Cada padrão criado deve ser devidamente divulgado, inclusive definindo-se a 
data limite para que todas as áreas possam implementá-lo. 
2. Implantação gradativa de “Controle Visual”;
Com o desenvolvimento e aplicação crescente da eletrônica e da informática, 
as pessoas passaram a ignorar metodologias simples de controle,mas que 
produzem resultados extraordinários. Através de uma simples sinalização, 
incluindo símbolos e cores, pode se identificar se um determinado item ou 
processo está sob controle, ou não. Esta tem sido uma forma criativa e 
barata de promover melhorias na eficácia de controle de diversas empresas 
japonesas e, atualmente, em empresas ocidentais que estão implantando o 5S 
com sucesso. A exploração de símbolo e cores para as diversas indicações 
provoca redução de tamanho de letreiros e agilizam o acesso rápido ao que 
se procura. 
Uma técnica bastante utilizada para garantir a manutenção de ordem e evitar 
erros e acidentes é a implementação de mecanismos à prova de falha, 
denominados no Japão de “Poka-yokes”. São dispositivos desenvolvidos 
com muita criatividade pela equipe, observando-se aspectos de segurança, e 
que obrigam aos usuários a colocar ou repor os recursos sempre na posição 
definida. Isto pode ser feito com a utilização de gabaritos feitos de madeira, 
metal ou material sintético, que impedem a guarda do recurso em um local 
diferente do desejado, uma vez que não se encaixaria ali. Alguns “Poka-
yokes” garantem a colocação ou retirada, numa sequencia obrigatória, de 
forma a evitar erros com trocas, faltas ou esquecimentos. 
Uma forma prática de se conhecer estas técnicas é visitar empresas que têm 
o 5S em estágio mais avançado, bem como participação em eventos de 5S,
contratação de consultores com experiência e leitura em livros especializados 
e afins. 
51 
3. Criação e/ou fortalecimento de regras de convivência
Uma vez que os problemas básicos de ordem e limpeza foram eliminados na 
prática dos três primeiros “S” , as pessoas criam ou fortalecem as regras de 
convivência, as normas e os procedimentos, com o objetivo de garantir o 
seu cumprimento e, por conseguinte, propiciar um ambiente de respeito ao 
próximo e aos processos anteriores (fornecedores externos e internos), e 
posteriores (clientes internos e externos). As regras, as normas e os 
procedimentos são consensados após a sua discussão e possíveis revisões, 
não somente no seu conteúdo, mas na sua formatação e linguagem. A partir 
do momento que as pessoas conhecem estas regras, normas e 
procedimentos, tendem a respeitá-los (atitude que será cobrada na prática do 
Shitsuke). É bom lembrar que as possíveis normas e procedimentos 
relacionados à qualidade, segurança e meio ambiente, podem ser revisadas 
no seu conteúdo e/ou linguagem para atender às reais necessidades do 
processo e ao entendimento das pessoas. 
4. Definição de níveis de máximo e mínimo
Em consenso, podem ser definidos os níveis de máximo e mínimo 
dos principais itens guardados em cada ambiente ou compartimento. 
5. Definição de temporalidade de documentos
Para os documentos que ainda não têm uma temporalidade definida, a 
equipe pode definir a periodicidade de manutenção e descarte. Isto pode 
acontecer identificando o prazo de retenção em cada documento, e/ou 
estipulando uma data para que seja feito um descarte massificado em vários 
tipos de documentos. Esta temporalidade também pode ser usada para 
documentos afixados em quadros de avisos ou de Gestão à Vista. 
6. Tipos de recursos (móveis, máquinas, pastas, etc.);
Também podem ser definidos por órgãos administrativos e/ou técnicos da 
empresa padrões para aquisição de vários tipos de recursos produtivos e de 
52 
apoio, tais como móveis, alguns equipamentos, ferramentas, caixas de 
ferramentas, carrinhos, bancadas, pastas de documentos, etc. A 
transformação para estes padrões deve ser gradativa, à medida que os 
recursos atuais estejam desgastados, que justifique a troca. 
7. Criação de padrões de ordenação
Uma forma prática de estimular a manutenção da ordem em um local de 
trabalho é afixar, em um local visível, uma ou mais fotos apresentando o 
padrão desejado da ordem. Este padrão visual é mais eficiente que qualquer 
descritivo. Porém, deve se ter o cuidado para não estabelecer como padrão 
uma condição utópica, fora da realidade de cada área no seu dia-a-dia. Por 
exemplo, se as mesas de um determinado local de trabalho normalmente 
contêm documentos que são processados, não adianta tirar a fotografia da 
mesa sem papel, mas sim com a quantidade que é tratada no dia, porém 
mantidos de forma ordenada, que facilite o acesso. Nos ambientes de uso 
coletivo, este recurso pode ser mais bem explorado, ou seja, uma quantidade 
maior de padrões. 
8. Criação de padrões de limpeza
Limpeza não é uma referência absoluta. O que é limpo para alguém, pode 
não ser para outras pessoas. Desta forma, é importante que sejam discutidos 
e desenvolvidos padrões visuais de limpeza. Para EPIs ou panos usados, 
pode ser discutido com a equipe o ponto onde, a partir dali, pode ser 
considerado o item como “sujo”, visando facilitar o descarte definitivo ou 
para lavagem/higienização. Este padrão fica exposto no próprio local de 
descarte, ou até mesmo no local de retirada de um item novo. Para 
instalações e recursos produtivos e de apoio, podem ser desenvolvidos 
“modelos” os quais devem ser mantidos permanentemente limpos. Evidente 
isto exigirá uma autodisciplina do responsável, além do monitoramento feito 
pelo líder ou responsável pela promoção do 5S naquele ambiente de 
trabalho. 
53 
9. Avaliação e correções de possíveis problemas ergonômicos
A preocupação na utilização adequada dos recursos (Seiri), na facilidade de 
acesso (Seiton) e na limpeza do ambiente (Seiso), presentes na prática dos 
três primeiros “S” , dá uma ênfase ao processo, ou seja, está voltada para a 
funcionalidade do ambiente. Uma vez vencido o estágio de eliminação das 
deficiências funcionais, há um ambiente favorável para a detecção de 
problemas que podem comprometer a saúde das pessoas ao longo do tempo 
(ergononomia, ruido, iluminação, contaminação, etc). Apesar de algumas 
empresas argumentarem que já têm uma preocupação com estes fatores, 
com a prática do Seiketsu cria-se um estímulo para o aperfeiçoamento, 
principalmente a partir de uma análise mais crítica dos colaboradores em 
relação à utilização de equipamentos, móveis, instalações e ferramentas. São 
exemplos destes problemas: 
 DORT (Distúrbios Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho, 
incluindo as Lesões por Esforços Repetitivos - LER); 
 Outras doenças ocupacionais provocadas por poluições química e sonora 
e/ou por problemas de iluminação, ventilação, temperatura e umidade do 
ambiente de trabalho. 
Todos estes problemas são atacados por especialistas, fundamentados em 
análise científica. 
10. Aplicação de exercícios de relaxamento físico e/ou mental
Uma das alternativas propostas para se aliviar tensões localizadas provocadas 
por determinadas atividades é a aplicação de exercícios de relaxamento em 
grupo, tais como alongamentos, ioga, musicoterapia, Tai-Shi-Shuan, 
massagens e outros exercícios, sob coordenação de um especialista ou por 
um colaborador devidamente capacitado, denominados “ginástica laboral”. 
Estas atividades são normalmente realizadas em pequenos grupos, no 
próprio local e horário de trabalho, com duração entre 5 a 20 minutos, e por 
54 
voluntários devidamente orientados. Aparentemente, pode parecer que há 
uma perda de tempo com tais atividades, mas o resultado é o alívio da fadiga 
física e mental, gerando uma maior eficiência na realização do trabalho. É 
normal que no início destas atividades haja uma tímida adesão, 
principalmente em ambientes. Porém, com o tempo as pessoas vão 
percebendo os ganhos e até gostando destas atividades, principalmente 
porque “quebram” a monotonia do ritmo de trabalho. Também é normal, no 
decorrer de tais exercícios, algumas pessoas eventualmente não participarem 
alegando sobrecarga de trabalho naquele momento. Dependendo do 
estímulo do coordenador das atividades e dos próprios colegas, estas pessoas 
conseguem vencer a tentação de não praticá-los. 
11. A implementação da “Motivação Visual”
Um ambiente de trabalho normalmente apresenta um padrão tradicional,