Volume 1 - Você sabe o que é 5S, ou pensa que sabe - Haroldo Ribeiro

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SÉRIE 5S 
OU VOCÊ IMPLANTA, OU VOCÊ IMPLANTA! 
Você sabe o que é 5S 
(ou pensa que sabe)? 
 
 
Volume I 
PDCA Editora 
Haroldo Ribeiro 
Autor de vários Best-Sellers sobre 5S 
2 
Copyright  2015 by PDCA Editora 
Rua Afonso Pena, 229 – Santa Paula 
CEP 09541-400 – São Caetano do Sul – SP – Brasil 
Telefone: 11-42271761 
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ISBN 978-85-63402-11-0 
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20 de dezembro de 1907. 
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ser reproduzida por qualquer meio, sem autorização prévia do autor. O 
Código Penal Brasileiro determina no artigo 184 pena e sanções a 
infratores por violação de direitos autorais. 
Autor: Haroldo Ribeiro 
Capa: Renata Ribeiro 
Produção Técnica: PDCA Editora 
Consulte o site da PDCA para mais informações sobre o 5S 
CATALOGAÇÃO NA FONTE DO DEPARTAMENTO 
NACIONAL DO LIVRO 
Ribeiro, Haroldo 
Você sabe o que é 5S (ou pensa que sabe)? – Volume 1 
Série 5S – Ou você implanta, ou você implanta! /Haroldo 
Ribeiro. São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2015 
ISBN 978-85-63402-11-0 
1. Administração de empresas 2. Ambiente de trabalho – Administração
3. Controle de qualidade 4. Manutenção Industrial – Administração I. Título
mailto:pdca@terra.com.br
3 
Sobre o Autor 
 Diretor da PDCA - Consultoria em Qualidade e Consultor 
especializado no Japão. 
 Administrador de Empresas e Engenheiro Mecânico, Pós-Graduado 
em Manutenção Mecânica. 
 Criador da “Certificação 5S” em 1996. 
 Professor de Pós-Graduação da FEI - Faculdade de Engenharia 
Industrial, São Paulo, desde 2003. 
 Engenheiro e Auditor da Qualidade Certificado pela ASQ – Estados 
Unidos, desde 1991. 
 É criador dos maiores portais do mundo de 5S e TPM (desde 1996). 
 Um dos primeiros examinadores do Prêmio Nacional da Qualidade 
(1994 e 1997). 
 Tem passado a metodologia de implantação do 5S e TPM para várias 
empresas do Brasil, países latino-americanos (Argentina, Chile, 
Bolívia, Equador, Colômbia, Costa Rica e México), Índia e Europa 
desde 1995. 
 Tem artigos publicados no Japão e em várias revistas brasileiras. 
 Proferiu palestras e treinamentos de 5S e TPM para mais de 50 mil 
pessoas desde 1990. 
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5 
SUMÁRIO 
Introdução 06 
CAPÍTULO 1 - Entenda os Conceitos e os Significados de 
cada “S” 
11 
Conheça a origem do 5S 12 
Saiba o que significa cada “S” 13 
Quais os fundamentos do 5S? 20 
CAPÍTULO 2 - Conheça a dinâmica do 5S – Sequência, 
particularidades e prática de cada “S” 
29 
Por que a sequência dos “S”? 30 
Quais as particularidades e como praticar cada “S”? 33 
CAPÍTULO 3 – Quais os Benefícios e Resultados do 5S? 71 
Quais os Benefícios do 5S? 72 
Quis os Resultados do 5S? 74 
CAPÍTULO 4 – Qual a relação entre 5S e outras ferramentas 
de gestão? 
78 
1. 5S e a Qualidade 79 
2.5S e a ISO/TS 16949 80 
3.5S e a Segurança 82 
4.5S e o Meio Ambiente 84 
5.5S e TPM 85 
6. 5S e o Lean Manufacturing 86 
7.5S e as Boas Práticas de Fabricação 88 
Conclusão e Teste de Conhecimento 90 
Anexos 102 
Anexo 1 - Exemplos de Padrões de 5S 103 
Anexo 2 - Exemplo de Itens para a implementação e Verificação 
de 5S 
128 
Referências 142 
6 
Introdução 
Desperdício, desorganização, sujeira, falha de comunicação e de 
autodisciplina. Seguramente estes problemas, preponderantemente causados 
por questões culturais, prejudicam as rotinas de Gerentes, Supervisores e 
Colaboradores no ambiente de trabalho, causando consequências negativas 
diversas. Imaginemos ambientes de trabalho onde as pessoas, em todos os 
níveis, usam racionalmente os recursos, mantêm os seus locais de trabalho 
limpos e organizados, tratam de consensar e divulgar regras para uma boa 
convivência e são autodisciplinadas para cumprir com rigor, e 
voluntariamente, as normas, as regras e os procedimentos. O 5S, desde que 
foi criado no Japão no final da década de 50, tem sido a metodologia mais 
eficiente para promover estas transformações culturais nas empresas de todo 
o mundo.
Tive a oportunidade de trabalhar na primeira empresa brasileira que 
conseguiu implantar o 5S da maneira genuinamente brasileira. Era uma 
empresa de manutenção industrial localizada no polo petroquímico de 
Camaçari, na Bahia. Tinha 3.600 colaboradores e em 1989 resolveu 
implantar o sistema de qualidade total, baseado no estilo japonês, com o 
apoio da JUSE (União Japonesa de Cientistas e Engenheiros) e da Fundação 
Christiano Ottoni, de Minas Gerais. Tínhamos como orientadores deste 
projeto o professor Vicente Falconi e o consultor japonês Miyauchi. Ao 
visitar empresas vencedoras do Prêmio Deming, nossa Direção chegou à 
conclusão que trataria o 5S como base para este sistema. Como não havia 
naquela época empresas no Brasil para fazermos benchmarking, não havia 
consultorias nem literatura específicas sobre o tema, traduzimos um livro do 
japonês para o português e contratamos o Nishitai, consultor japonês 
especializado no tema. Formamos um grupo de estudo para entender os 
fundamentos e a metodologia do 5S e adequamos à nossa realidade. Depois 
de altos e baixos, conseguimos chegar a excelência, o que propiciou à 
empresa receber por duas vezes consecutivas o reconhecimento da Petrobrás 
como o seu melhor fornecedor de serviços. Como engenheiro de 
manutenção e facilitador da qualidade e posteriormente como gerente de 
uma das unidades de negócio, tive a oportunidade de participar e vicenciar 
grande parte desta experiência, vencendo as dificuldades, mas usufruindo 
posteriormente das vantagens desta transformação cultural. Os exemplos 
7 
que destaco são: redução de custos de materiais de consumo e apoio em 
torno de 20%; ferramentarias e almoxarifados passaram a ser self-service; 
convertemos 2/3 de nossos supervisores em técnicos de processos, já que as
equipes passaram a ser autogerenciadas; as 320 pessoas de minha gerência 
foram isentas de “bater cartão”, resultando em um aproveitamento de 
tempo diário em torno de 50 minutos por pessoa; nossos banheiros eram 
mantidos limpos por mais tempo e o papel higiênico, toalha e sabão eram 
supridos pelos próprios colaboradores; eu conseguia dedicar 70% de meu 
tempo para melhorias de processos e visitas a clientes; por dois anos 
consecutivos os colaboradores ganharam 1,5 a mais de seus salários por 
cumprir as metas de produtividade; zeramos acidentes com e sem 
afastamento durante dois anos; aumentamos o número de sugestões de 1 
para 5. Das sugestões apresentadas 60% foram implementadas 
(aproximadamente 950 sugestões/ano). 
A partir de 1995, quando criei a PDCA Consultoria em Qualidade, venho 
apoiando empresas da América Latina na implantação do 5S, trabalhando 
em todas as etapas de implantação e em todos os níveis de hierarquia (não 
tenho consultores associados). A maioria das empresas que me procura está 
implantando o 5S pela segunda ou terceira vez. Quando faço o diagnóstico 
do programa constato três problemas: (1) As pessoas não sabem o que é 5S; 
(2) As lideranças não conhecem a metodologia de implantação; (3) O 
programa 5S está focado apenas em auditorias. 
Após escrever dez livros sobre o tema desde 1994, resolvi disponibilizar uma 
série de três livroscujo objetivo é facilitar uma implantação efetiva e 
definitiva. Afinal, até quando a empresa tentará reimplantar ou revitalizar o 
5S, já que sem ele, os programas de qualidade e produtividade continuarão 
com dificuldades para obter os resultados esperados, e a exigir esforços
adicionais para a sua implantação e manutenção? 
A ideia de escrever os três volumes é para que o leitor tenha a liberdade de 
adquirir o volume que acredita ser mais útil e prioritário, levando em
consideração as suas necessidades e a sua disponibilidade de leitura e de 
recursos financeiros. 
O volume 1 da série, denominado “Você sabe o que é 5S (ou pensa que 
sabe)?”, tem como objetivo apresentar os fundamentos e a real dimensão 
8 
do 5S. Quando em 1990 tive o primeiro contato com o 5S, a minha primeira 
impressão foi a mesma que tenho verificado na maioria dos profissionais que 
conheci, desde que iniciei meus trabalhos de consultoria, em 1995. Uma
visão mecânica e limitada de atividades de ordem e limpeza. Levei em torno 
de três anos para concluir que o 5S é, preponderantemente, um processo de 
mudança cultural. 
Na tabela a seguir apresento as principais distorções de entendimento do 5S 
que percebo nas pessoas com quem tenho contato nas empresas: 
Os 5S Traduções mais 
comuns 
Visão limitada Visão ampliada 
SEIRI Utilização, Seleção, 
Classificação 
Descarte Uso racional dos 
recursos 
SEITON Organização, 
Ordenação, 
Arrumação 
Identificar e demarcar 
locais e recursos 
Organizar os recursos 
para facilitar o acesso 
tornando ao ambiente 
mais seguro e produtivo 
SEISO Limpeza, Inspeção Faxina (remover 
sujeira 
periodicamente) 
Cuidar da limpeza do 
ambiente desenvolvendo 
o senso de zelo
SEIKETSU Padronização, Saúde, 
Higiene 
Padronizar 
identificações e 
sinalizações 
 Padronizar cada um
dos 3S 
 Definir rotinas de 5S
 Definir regras de 
convivência 
 Cuidar da higiene e
saúde no ambiente de 
trabalho 
SHITSUKE Autodisciplina, 
Autocontrole 
Manter a ordem e a 
limpeza 
Cumprir rigorosamente 
normas, regras e 
procedimentos sem 
necessidade de cobrança 
Apesar da falha no entendimento dos conceitos e fundamentos, e da falta de 
visão da amplitude dos resultados do 5S não ser o único motivo do fracasso 
da implantação do programa nas empresas, é por aí que tudo começa a ir ao 
caminho errado. O nível de fracasso na implantação do programa 5S em 
empresas no Ocidente é estarrecedor. De cada 100 empresas, a maioria de 
médio e grande portes, apenas 20 conseguem manter o programa 
funcionando três anos após a implantação. Somente duas delas conseguem 
implantar todos os 5S. 
9 
O volume 2 da série, intitulado “Como formar a cultura do 5S na 
empresa”, apresenta um modelo para uma implantação sistemática do 5S, 
desde a sensibilização da alta direção até a sua excelência, com o objetivo de
formar a cultura do 5S na empresa. O entendimento dos conceitos e a 
concordância dos seus objetivos, vistos neste Volume 1, não garantem que os
profissionais, das diversas áreas e dos diversos níveis hierárquicos, 
transformem a prática do 5S em um hábito. O volume 2 também apresenta as
principais dificuldades que as empresas enfrentam ao longo da implantação, e 
de que maneira algumas delas conseguem superá-las. Conhecendo estes 
fatores, a empresa poderá se antecipar aos possíveis problemas, ou encontrar
meios confiáveis para chegar ao sucesso efetivo e definitivo. 
É isto que apresenta o volume 2 baseado na experiência daquelas empresas 
que chegaram a um nível de excelência classe mundial. Portanto, vale a pena 
conhecer esta metodologia no Volume 2. 
E o volume 3 da série, que denomino “Como fazer excelentes auditorias 
de 5S”, apresenta toda a sistemática de auditorias de 5S. O conteúdo é fruto 
de minha experiência na formação de auditores, na avaliação posterior das 
auditorias por eles realizados nas empresas que dou consultoria, e nas
próprias auditorias que realizo desde 1990. A metodologia trata auditorias de 
5S como parte de um processo educacional. Diferente da metodologia 
adotada na maioria das empresas, que tem o objetivo apenas de julgar a área,
registrando problemas à revelia dos auditados, e expondo a área auditada por
meio de notas que não levam em consideração as características das áreas 
auditadas, das circunstâncias no momento da auditoria e dos próprios 
argumentos dos auditados. Uma vez adotadas inadequadamente, as auditorias
prejudicam a aceitação do 5S por parte dos auditados levando o programa 
ao descrédito, criando o círculo vicioso de preparação das áreas para 
auditorias (maquiagem), e da aplicação infundada de auditorias surpresas. Vale
a pena conhecer esta metodologia no Volume 3. 
10 
Vamos ao Volume 1? 
Boa leitura! 
Haroldo Ribeiro 
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11 
CAPÍTULO 1 
Entenda os Conceitos e os Significados de cada “S” 
12 
Conheça a origem do 5S 
Após a derrota sofrida na Segunda Guerra Mundial, o Japão buscou na sua 
indústria a principal fonte de recuperação econômica. Como até aquele 
momento, a grande maioria dos produtos japoneses não gozava de boa 
reputação nos mercados europeus e norte-americano, a indústria necessitava 
produzir produtos de alta qualidade e com preços competitivos, o que exigia 
alta produtividade. 
Na tentativa de implantação de alguns sistemas de qualidade e produtividade 
utilizados nas empresas do ocidente na época, a indústria japonesa se 
deparou com várias limitações, principalmente de ordem cultural. 
Desperdício, desorganização, sujeira, falta de higiene, falta de procedimentos 
e falta de autodisciplina eram características muito comuns nos ambientes de 
trabalho japoneses daquela época.
Por conta disto, foi criado um programa para atuar nestes tipos de 
problemas, com as seguintes características: (1) o programa tinha que ser de 
simples entendimento por qualquer pessoa, independente de seu nível 
acadêmico, hierárquico ou social; (2) tinha que ser praticado por toda a 
empresa; (3) que fosse capaz de melhorar as condições de trabalho no dia a 
dia, sem muito investimento; (4) e que fosse autossustentável, ou seja, tinha
que ser praticado como um hábito. Isto ocorreu no final da década de 50, 
inicialmente para combater o desperdício, a desordem e a sujeira. 
Posteriormente para combater a falta de higiene e a indisciplina. 
Não há uma convergência de informações sobre quem criou o 5S. Alguns 
autores citam que foi criado pelo saudoso Dr. Kaoru Ishikawa, engenheiro
químico japonês, principal pregador dos conceitos de qualidade total naquele
país. Esta referência deve-se ao fato ter sido o Professor Ishikawa o 
responsável pela criação dos CCQs - Círculos de Controle da Qualidade, que
tinham como princípio popularizar os conceitos de estatística aplicada à
qualidade. Porém, não existe nenhuma citação nos seus próprios livros sobre 
esta suposta referência. 
13 
Após se transformar na segunda maior potência econômica mundial, na
década de 80, o Japão passou a ser foco de pesquisas por empresas de outros 
países, desejando conhecer as ferramentas gerenciais utilizadas para justificar 
os seus grandes ganhos de produtividade (Qualidade Total, Sistema de 
Toyota de Produção; Manutenção Produtiva Total – TPM; Círculos de
Controle de Qualidade – CCQ; o princípio de melhoria contínua - Kaizen).
Como a maioria das empresas japonesas trata o 5S é uma base física e
comportamental para o sucesso destas ferramentas gerenciais, o 5S passou 
a ser adotado por várias empresas do mundo. 
Desde o inicio da década de 90 quando foi iniciado o movimento pela 
Qualidade Total no Brasil, o 5S tem sido o único e o mais procurado 
programa para atuar sobre os problemas comportamentais nas empresas, 
principalmente para formar uma cultura de combate ao desperdício, à 
desordem, à sujeira, à falta de higiene e à falta de disciplina para manutenção 
da ordem e da limpeza. 
Amaioria das empresas que implanta o 5S no Brasil é motivada por se tratar 
de um programa corporativo da matriz, e/ou por estar associado a algum 
sistema de gestão, principalmente o Lean Manufacturing, o TPM (Manutenção 
Produtiva Total) e o WCM (Manufatura Classe Mundial), ou ao sistema de 
produção criado pela empresa. Algumas outras são motivadas por programa 
de Segurança Comportamental ou Normas ISO. Poucas têm o 5S dissociado 
de outras ferramentas. O ambiente que mais utiliza o 5S é o industrial, em 
função da existência de sistemas de produção e por desconhecimento que as 
empresas de serviço e de comércio têm sobre o tema. 
Saiba o que significa cada “S” 
A denominação 5S é devida às cinco atividades que fazem parte da 
metodologia, iniciadas pela letra “S”, quando pronunciadas em japonês: 
SEIRI – Utilização, Seleção, Classificação – Utilização adequada dos 
recursos e instalações evitando desperdícios. 
SEITON – Ordenação, Arrumação, Organização – Ordenação 
adequada dos recursos tornando o ambiente seguro e produtivo. 
SEISO – Limpeza, Inspeção – Limpeza com postura de Inspeção visando 
o zelo pelos recursos e instalações.
14 
SEIKETSU – Padronização, Saúde e Higiene – Padronização de 
ambientes e atitudes e Sistemática para a manutenção dos 3S; Saúde e 
Higiene no ambiente de trabalho. 
SHITSUKE – Autodisciplina, Autocontrole – Autodisciplina para manter 
a ordem e a limpeza no dia a dia e para o cumprimento de normas, regras e 
procedimentos. 
Os quadros de 1 a 5 apresenta uma interpretação do Ideograma japonês para 
cada “S” feita pela Fundação Christiano Ottoni. 
15 
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19 
20 
Quais os Fundamentos do 5S? 
O princípio de implantação do 5S pode ser mais bem entendido através do 
Diagrama de Hersey, reconhecido psicólogo norte-americano pela sua 
abordagem sobre comportamento das pessoas dentro das empresas. Hersey 
explica duas formas que promovem mudanças comportamentais no 
indivíduo. A Figura 1 apresenta as mudanças decorrentes de uma prática 
participativa, onde através do conhecimento da informação, as pessoas 
podem mudar as suas atitudes, depois mudam o seu comportamento pessoal 
e, por último, elas poderão promover uma mudança no comportamento 
coletivo. A Figura 2 apresenta as alterações oriundas de uma iniciativa 
direcionada, onde através de uma decisão tomada por uma liderança, há uma 
mudança do comportamento coletivo. Caso esta decisão permaneça por um 
tempo, há uma mudança no comportamento individual e posteriormente na 
atitude, até que o conhecimento seja internalizado. Vale a pena diferenciar 
"comportamento" de "atitude". Comportamento é a ação e atitude é a
conscientização. O comportamento é o resultado de uma influência do meio. 
A atitude é o resultado de uma influência da consciência. O comportamento 
pode se transformar em uma atitude quando a ação é repetida várias vezes. 
A atitude pode se transformar em comportamento quando há uma coerência 
entre conhecimento e necessidade. Alguns exemplos podem elucidar a 
questão. 
21 
Figura 1 - Ciclo do Conhecimento (Natural) 
Figura 2 – Ciclo da Ação (Induzido) 
Atitudes
Comportamento Individual
Comportamento Coletivo
Conhecimento
Atitudes
Comportamento Individual
Comportamento Coletivo
Conhecimento
Atitudes
Comportamento Individual
Comportamento Coletivo
Conhecimento
Atitudes
Comportamento Individual
Comportamento Coletivo
Conhecimento
22 
O Cinto de Segurança 
Embora haja um consenso sobre os benefícios da utilização do cinto de 
segurança pelo motorista e pelos passageiros de um automóvel, há aqueles 
que, após tomar conhecimento das vantagens, passa a usá-lo, independente 
de uma fiscalização. Há outros que só usam o equipamento quando sentem 
o risco de serem multados. Através de uma boa campanha que envolva toda
a sociedade e penalize os infratores, observa-se a mudança de 
comportamento coletivo. Caso esta campanha perdure, unindo 
conscientização (campanhas) e punição (multa), é possível que as pessoas
passem a usar o cinto, não mais pela fiscalização, mas pela conscientização. 
Conclusão: As pessoas que usavam o cinto anteriormente, a partir do 
conhecimento, reviram suas atitudes e mudaram seus comportamentos. As 
pessoas que não usavam, tiveram que mudar seu comportamento por uma 
necessidade (livrar-se da punição). Mas com a frequência de uso e com
mais informações, mudaram a sua atitude, ou seja, passaram a usar o cinto 
através da mudança de conhecimento. 
O Macaco e o Banho Gelado 
Não há um exemplo mais adequado para explicar a adequação do ser vivo ao 
ambiente que uma experiência com macacos feita por psicólogos 
comportamentalistas. Eles colocaram 5 macacos dentro de uma sala, cada 
um com um porte físico diferente do outro. Quando perceberam que os 
animais estavam famintos, colocaram um pouco de comida em um local 
onde somente um deles, por vez, poderia acessá-la. Não foi surpresa 
nenhuma ver que o macaco mais forte é quem se alimentou da pouca 
comida existente. Porém, no momento que o macaco tocou a comida, os 
demais receberam um banho de água gelada. O que ocorreu após a 
experiência se repetir algumas vezes? Isto mesmo, os demais macacos, 
sabendo que seriam castigados no momento que um deles se beneficiasse 
com o alimento, uniram-se e impediram o acesso de qualquer um deles. A 
experiência não terminou aí. Quando já havia uma acomodação com relação 
à comida pelos macacos, mesmo famintos, os cientistas trocaram um deles 
por outro. Como o novo inquilino não conhecia as regras, foi impedido de 
acessar à comida, mesmo faminto. A experiência se repetiu até que todos os
macacos tivessem sido revezados. Naquele momento os cientistas 
23 
perceberam que, mesmo desconhecendo os efeitos do acesso à comida (o 
banho de água gelada), os macacos tinham adquirido o hábito de não fazê-
lo. Conclusão: O ambiente tem uma forte influência sobre o 
comportamento. Exemplos como este, temos os costumes que adquirimos,
dependendo do ambiente onde vivemos ou trabalhamos.
O trem e o Metrô 
É comum nos países onde há uma carência na educação comportamental,
uma diferença no comportamento das pessoas quando utilizam o trem 
urbano e quando utilizam o Metrô, embora sejam as mesmas. Normalmente 
sujam o trem e mantêm o metrô limpo. Por que isto ocorre? A resposta é 
simples. Enquanto os funcionários do metrô fiscalizam a venda clandestina 
de alimentos e mantêm a estação e os vagões sempre limpos e bem 
conservados, nem sempre ocorre o mesmo com o trem. Diferenças de 
comportamento como esta ocorrem entre feiras livres e hipermercados; 
entre banheiros de terminais de ônibus e de aeroportos; entre estádios de 
futebol e teatros. Ou seja, o ambiente físico influencia o comportamento 
coletivo. 
A partir de uma abordagem comportamentalista, fica mais fácil explicar a 
sistemática de implantação do 5S: 
Reconhecimento do problema 
Problema é a diferença entre o que se tem e o que se deseja ter. É uma
questão relativa e não absoluta, uma vez que a percepção do que se tem, e a
expectativa do que se deseja ter, dependem da referência que as pessoas
conhecem e das necessidades que elas precisam atendê-las. Dentro de uma 
empresa, o reconhecimento do problema pode ocorrer por iniciativa de 
algumas pessoas ou por iniciativa de seus acionistas, clientes, fornecedores 
ou órgãos fiscalizadores que representam a sociedade. Desperdício, 
desordem, sujeira, poluição, acidentes, defeitos, indisciplina, pouco 
comprometimento, quebra frequente de equipamentos e/ou dificuldade para 
a implementação de outras melhorias, são realidades de várias organizações e 
que demoram a serem reconhecidas. São problemas causados, muitas vezes, 
por deficiência no comportamento das pessoas, de todos os níveis e de 
24 
todas as áreas. São problemas que parecem pequenos quando isolados ou 
mal analisados, mas que geram um grande custo quando somados e 
associados a outros. São problemas que ocorrem a toda hora, a cada minuto,
e que não são percebidos pelas lideranças.Desta forma, o primeiro momento da implantação do 5S é o 
reconhecimento e a inquietação com os problemas, cujas causas são
deficiências comportamentais, e cujas consequências muitas vezes são
drásticas. 
Busca da solução do problema
Apesar de mais de meio século desde a sua criação no Japão, e de chegar ao
ocidente desde a década de 80, o 5S ainda não é conhecido pela grande
maioria das empresas. Mesmo que algumas delas estejam incomodadas com 
os problemas oriundos de aspectos comportamentais, não sabem que existe 
uma solução sistemática, simples, barata e devidamente experimentada para 
solucioná-los, que é o 5S. 
Primeiro: Conheça os conceitos do 5S 
As empresas passam a conhecer o 5S das diversas formas: iniciativa de 
algumas pessoas; participação em eventos (congressos, seminários, cursos, 
feiras, palestras, etc.); visita aos clientes e/ou fornecedores; sugestão de 
auditores ou consultores de sistemas da qualidade, segurança ou meio 
ambiente; leitura de artigos ou matérias em jornais e revistas. A impressão de 
quem tem o primeiro contato com o 5S é que se trata de um programa de 
ordem e limpeza (“housekeeping”). Aqueles que visitam instalações em fase 
mais avançada de implantação, e que não se aprofundam no tema, tendem a
enxergar o 5S como uma ferramenta mais voltada para o embelezamento do 
local de trabalho. Isto significa, que o 5S parece ser uma coisa boa, mas que 
não tem nenhuma importância para uma empresa que pensa resolver seus 
problemas através de “mudanças tecnológicas”. Algumas pessoas passam a 
conhecer o 5S a partir de uma visão distorcida e experiências incompletas ou 
mal sucedidas de outras organizações ou instalações. Experiências mal
sucedidas são aquelas que se limitam a implantação do 5S apenas com um 
treinamento relâmpago e massificado dos colaboradores, para depois se
realizar o dia do descarte e da faxina. Experiências incompletas são aquelas 
25 
onde o estágio de implantação ainda é embrionário, cujo valor investido com 
a parte promocional se reverteu, por enquanto, em alguns materiais 
descartados. Uma distorção dos conceitos mais frequentemente cometida 
por muita gente que acredita conhecer o 5S é limitá-lo à parte dos 3 
primeiros “S”. Esta questão é melhor abordada no decorrer deste livro. 
 Segundo: Reconheça o 5S 
Conhecer o 5S não é determinante para implementá-lo. As pessoas precisam 
reconhecer o 5S como um processo educacional eficaz para resolver os 
problemas de ordem comportamental existentes na empresa. Só conhece a 
força do 5S quem já o vivenciou, quer seja desde a tenra idade, através da 
educação recebida dos pais e professores, quer seja em empresas que o 
implementaram. Só conhece a dimensão do 5S quem tem fé na educação 
como base de crescimento e sustentação do ser humano. A decisão de 
implantação do 5S não pode passar por uma simples equação contábil entre 
despesas e ganhos tangíveis, mas por um sentimento de que uma empresa só 
sobrevive a médio e longo prazos, se possuir um ambiente físico e 
comportamental voltado para a dignificação do ser humano. Isto significa 
que uma empresa não deve implantar o 5S com um objetivo meramente 
social ou por puro capricho de seu líder, mas objetivando ganhos de 
produtividade. Portanto, a prática do 5S passa por um motivo funcional,
antes de uma visão apenas estética. A prática do 5S não pode estar 
dissociada dos objetivos maiores da empresa. 
Terceiro: Entenda os mecanismos do 5S 
O 5S se fundamenta em dois princípios básicos e interdependentes do 
comportamento das pessoas: o conhecimento (treinamento, 
conscientização) e o monitoramento (avaliação, crítica, reconhecimento). 
Isto significa que todo o planejamento para a implantação sistemática do 5S 
na empresa deve passar por estes dois princípios. Os conceitos do 5S devem 
ser do conhecimento de todas as pessoas, em todos os níveis. Isto exige 
técnicas de multiplicação, materiais didáticos e promocionais, além de 
reciclagem permanente. A forma como a empresa fará o controle da 
implantação, em todas as fases, é fundamental para o seu sucesso. 
26 
A introdução do 5S numa empresa provoca, em um primeiro momento, um 
movimento propício para uma mudança de comportamento coletivo. Isto 
ocorre em função da concentração dos treinamentos e de todo o marketing 
que precede o lançamento do 5S. Os 3 primeiros “S” (SEIRI, SEITON e 
SEISO) são puramente mecânicos (hardware), fazendo com que as pessoas 
utilizem os seus sentidos naturais para praticá-los. A experimentação 
mecânica com a prática dos 3 primeiros “S” é fundamental para a 
assimilação de seus conceitos. Desta forma, quando mais carente está o 
ambiente em relação aos sensos de utilização, ordenação e limpeza, mais 
forte é o aprendizado. Isto justifica a dificuldade que se tem na adesão do 5S 
por parte de pessoas que trabalham em escritórios. Após a eliminação dos 
problemas básicos com a prática dos 3 primeiros “S”, há um ambiente físico 
adequado e uma predisposição das pessoas em busca de satisfazer às suas 
necessidades suplementares (software), tratadas pelo SEIKETSU e pelo 
SHITSUKE. 
Outro fator importante para a velocidade de assimilação do 5S é a formação 
educacional de cada pessoa. Quando se trata com uma população adulta, a 
introdução de um comportamento que não faça parte de sua memória é mais 
difícil. Isto significa que as pessoas que aderem mais facilmente ao 5S são
aquelas que já praticam estes conceitos de forma natural, em função da 
educação recebida ao longo de sua vida. Em um segundo momento, aderem
ao 5S aquelas pessoas que experimentaram uma boa educação, mas que, em 
função da influência de alguns ambientes, relaxaram na prática de alguns 
aspectos. Porém, a implantação do 5S na empresa possibilita que estas 
pessoas façam um “resgate” daquilo que estava adormecido em suas 
memórias. A dificuldade maior é conquistar a adesão daqueles que 
efetivamente não vivenciaram alguns comportamentos alinhados com o 5S. 
E isto, independe do nível sócio econômico, acadêmico ou hierárquico. São 
estas pessoas as resistentes ao 5S. Somente assistindo as melhorias geradas 
no ambiente de trabalho, é que algumas se convencem e internalizam o 5S. 
Quarto: Diferencie 5S dos Programas de Ordem e Limpeza 
Por uma questão de desconhecimento sobre o 5S, muitas pessoas, inclusive 
da alta cúpula das empresas, confundem o 5S com programas de ordem e 
limpeza. A tabela 1 resume estas diferenças. 
27 
Programa de Ordem e Limpeza 5S 
Aplicável em ambientes onde as pessoas transitam Aplicável em ambientes onde as pessoas 
trabalham 
Foco na transformação do ambiente Foco na transformação das pessoas 
Metodologia indutiva com caráter de 
condicionamento, impondo padrões. 
Metodologia construtivista com caráter 
educativo, criando e acordando padrões. 
Transformação baseada em melhorias feitas por 
poucos 
Transformação baseada em críticas e 
sugestões feitas pela própria equipe 
beneficiada 
Transformações em curto prazo, mas com 
dificuldade para a manutenção. 
Transformação em médio prazo, mas com 
facilidade para a manutenção. 
Manutenção baseada em auditorias. Manutenção baseada em auditorias e 
atividades promocionais. 
Tabela 1 – Diferença entre 5S e Programas de Ordem e Limpeza 
Esta confusão de conceitos tem levado algumas empresas a se limitarem em 
atividades de ordem e limpeza (como sinônimo de faxina), porém muito 
mais preocupadas com a forma (resultado estético), do que com os 
conceitos educacionais (resultado funcional). 
O SEIRI, que no sentido japonês, significa a utilização racional de recursos 
para evitar desperdícios, indevidamente é tratado como uma atividade
estanque de descarte do desnecessário, mesmo assim sem muito critério. 
O SEITON, cujo objetivo é tornar o acesso aos recursos mais rápido e 
seguro, erroneamente é tratado apenas com pintura e demarcação de piso e
uma poluição de identificações, muitas vezes sem a mínima funcionalidade. 
O SEISO, que tem por finalidade aproveitar a atividade de limpeza para 
agregarvalor ao ambiente, atacando fontes de sujeira, locais de difícil acesso 
para limpar, operar, visualizar, reparar, repor, etc., normalmente é tratado, na
prática, como uma simples faxina, tornado pessoas qualificadas em puros 
faxineiros, e parando algumas atividades produtivas à custo de uma limpeza
apenas estética. 
Caso não ocorra um melhor entendimento destes conceitos, principalmente 
por parte das lideranças, os resultados que poderiam advir do 5S ficariam 
bastante limitados aos resultados advindos do “housekeeping”, nos 
ambientes onde as pessoas vivem ou trabalham, e o inverso nos ambientes 
28 
onde as pessoas apenas circulam. É recomendável que no inicio de 
implantação do 5S em uma empresa, sejam desenvolvidas atividades de 
“housekeeping” nos ambientes frequentados por pessoas de diversas áreas, 
tais como: vestiários, refeitórios, pavimentações, estacionamentos, etc. À 
medida que o 5S se desenvolva nos ambientes de trabalho, as atividades de
“housekeeping”, natural e gradativamente, são reduzidas nestes ambientes
coletivos. 
29 
CAPÍTULO 2 
Conheça a dinâmica do 5S – Sequência, particularidades 
e prática de cada “S” 
30 
Por que a sequência dos “S”? 
Nas diversas literaturas a sequência dos “5S” é a mesma. Isto tem uma 
explicação. 
1º S - SEIRI – A classificação dos recursos existentes no ambiente, 
separando o que fica e o que sai, desperta as pessoas para uma análise crítica 
do seu ambiente e para o rompimento de paradigmas sobre posse de objetos 
obsoletos. A cultura de que “um dia eu vou precisar” forma na pessoa uma 
postura conservadora, de individualismo, de acomodação e não estimula a 
capacidade de planejamento. Esta postura gera um alto custo para a empresa 
e para a pessoa. Pode-se até imaginar que a guarda de objetos obsoletos 
dificulta a circulação e renovação de “energias” no ambiente. 
Como os dois próximos “S” tratam de ordenação e limpeza, não seria 
inteligente estarmos organizando e limpando recursos obsoletos. 
2º S - SEITON – A definição de locais de guarda, a busca de identificações 
e sinalizações que facilitem o acesso e a reposição e a revisão do layout, 
despertam as pessoas para um melhor planejamento de tempo e de esforço 
físico, não só delas próprias, como dos outros. As pessoas passam a 
observar que o acesso aos recursos e instalações não podem 
depender de sua memória, mas de uma sistematização para a sua função e 
para as atividades dos outros, principalmente em ambientes coletivos. 
Como os dois próximos “S” tratam de limpeza e padronização, não seria 
inteligente estarmos limpando recursos desordenados ou padronizando 
aquilo que não está ordenado em nível individual. 
3º S - SEISO – O zelo pelos recursos e instalações é conseguida através de 
atividades de limpeza, pois é a partir dela que as pessoas passam a ter um 
reconhecimento de seu ambiente. A manutenção da limpeza feita pelos 
próprios usuários rompe o paradigma de que a limpeza é uma atividade 
puramente mecânica a ser desenvolvida por pessoas de "menor valor". 
Como os dois próximos “S” tratam de padronização, saúde e autodisciplina, 
não seria inteligente estarmos definindo regras e padrões de referência para a 
limpeza, e depois cobrando o seu cumprimento, sem que antes as pessoas 
tenham a predisposição para manterem limpos os seus ambientes. 
31 
4º S - SEIKETSU – A preocupação pela saúde visa aumentar a 
autoestima. O estabelecimento de padrões e de regras de convivência 
rompe o paradigma de que o convivio pacífico não ocorre sem tirar a 
individualidade das pessoas. Como o último “S” trata de autodisciplina, 
não seria inteligente exigir respeito ao coletivo se as pessoas não 
demonstram respeito por si próprias, descuidando de sua saúde. 
Tampouco não seria inteligente cobrar autodisciplina se as pessoas 
desconhecem normas e procedimentos e não participam do 
estabelecimento de regras de convivência. 
5º S - SHITSUKE – A autodisciplina é o estágio mais elevado da educação 
do ser humano. É inteligente a sua colocação como o último dos “S”, pois 
não seria coerente cobrar o respeito ao próximo e às normas, se as pessoas 
convivem em um ambiente de desperdício, de desorganização, de sujeira, de 
falta de higiene e de padrões ou regras. 
Os outros “S” 
Algumas empresas, autores e consultores procuram ampliar o conceito 
original do 5S para 8S e, até 10S. Casualmente as atividades adicionais de 
cada metodologia não coincidem. Por conta disto, existem outros 10 “S”, 
quais sejam: 
SHIKARI-YARO – Determinação e união – É comprometer a alta 
direção na implantação do 5S 
SHIDO – Treinamento – É capacitar funcionários de todos os níveis nos 
conceitos do 5S. 
SETSUYAKU – Economia - É o combate aos desperdícios. 
SEISAN – Eliminação de perdas – É envolver funcionários de todos os 
níveis e áreas para eliminar todos os tipos de perdas. 
SEKININ-SHAKAI – Responsabilidade social – Compromisso que a 
organização e as pessoas que dela fazem parte devem ter para com a 
sociedade. 
SHITSUKOKU – Persistência – É ter constância de propósito, não se 
limitando a fazer o 5S somente no lançamento ou em vésperas de auditorias. 
SHUKAN – Hábito – É praticar o 5S como um hábito, independente da 
carga de trabalho ou de cobranças. 
32 
SHISEI-RINRI – Princípios morais e éticos - Ser capaz de voltar 
esforços de gestão para objetivos mais nobres, como o de aumentar a 
produtividade, a eficiência e a qualidade de um produto ou serviço. 
SEIDO – Padronização - É estabelecer normas, regras e procedimentos, 
que demonstrem como fazer certas as coisas, para manter um ambiente 
de trabalho adequado. 
SEISHOO – Coordenação - É unir esforços para conquistar um 
determinado objetivo. 
Como se não bastasse, há citações de mais dois sensos: O senso de custo e o 
senso de tempo. 
A realidade tem mostrado o seguinte: 
a) A própria estratégia de implantação do 5S já incorpora a necessidade 
do comprometimento da alta direção (Shikari-Yaro), e do treinamento 
para todos os envolvidos (Shido). Quando isto não ocorre, não é o 
fato da simples denominação das atividades que mudará o quadro;
b) A prática do 5S já é um combate aos desperdícios (Setsuyaku) e às
perdas (Seisan);
c) É impossível elevar e manter o padrão de cada um dos “5S” sem que
haja responsabilidade (Sekinin) e persistência (Shitsukoku);
d) As atividades do Seiketsu já incluem a padronização (Seido);
e) As práticas do 5S no dia a dia já envolvem a união dos esforços
(Seishoo);
f) As políticas e os valores da empresa são determinados pela Liderança, 
não necessitando de um programa participativo como o 5S para tal 
(Shisei-Rinri);
g) À medida que as pessoas repetem as atividades dos 3 primeiros “S”,
incorporam o hábito (Shukan).
Ora, apenas algumas empresas conseguem implantar sistematicamente os 3 
primeiros “S” (20%, em média). Implantar todos os 5 “S” é privilégio de 
poucas (2%, em média). Não é aconselhável, portanto, falar de 6S, 8S, 9S ou 
10S, quando eles já estão embutidos no 5S, e quando as empresas estão 
sufocadas por uma grande quantidade de Sistemas, Programas ou 
Ferramentas Gerenciais (ISO 9001, ISO/TS 16949, ISO 14001, OHSAS 
33 
18001, SA8000, TQC, TPM, JIT, Kaizen, Lean Manufacturing, Gemba, 6 Sigma, 
BSC, WCM, FMEA, RCM; CCQ; PDCA, etc.). 
Quais as particularidades e como praticar cada “S” 
Para facilitar a prática efetiva de cada “S”, vale a pena conhecer as suas 
particularidades: 
1. 1. Quais as particularidades do SEIRI 
O desperdício de recursos materiais é um hábito que prejudica às pessoas, às 
empresas, à sociedade e ao meio ambiente. Há uma palavra em japonês 
denominada “Mottainai”, que significa que "todas as coisas boas do mundo 
são sagradas, são presentes dos deuses aos homens. Logo, desperdiçar, seja 
o que for, é uma ofensa ao criador".
Mahatma Gandhi fez a seguinte citação sobre o uso inadequado de recursos: 
“um objeto, mesmo que não tenha sido adquirido por meio de roubo, deve ser, no entanto, 
considerado como furtado, se o possuirmos sem dele precisarmos” 
Seguemalguns comentários sobre o SEIRI, que na prática forma a cultura de 
combate ao desperdício. 
Não confunda o SEIRI com “Descarte”. 
Normalmente o 5S nas empresas começa com o “Dia D”, ou “Dia da 
Grande Limpeza”. O Volume 2 apresenta maiores detalhes deste evento. Ele 
não tem o mesmo grau de refinamento a que se propõe o SEIRI. 
É normal, após o Dia D, ainda serem classificados e descartados diversos 
materiais. Isto acontece devido a três fatores: 
a) As pessoas só iniciaram o descarte no dia do lançamento;
b) Não houve tempo e recursos de apoio suficiente para a seleção e/ou
descarte;
c) O critério de seleção utilizado ainda não teve o rigor desejado (isto é
normal).
34 
Além de algum descarte feito após o Dia D, o SEIRI contempla também as 
atividades de adequação dos recursos às necessidades da área (podendo 
resultar da aquisição de recursos faltantes); à otimização de recursos e à 
conservação de instalações e recursos utilizados no ambiente de trabalho. 
Portanto, o SEIRI deve ser visto como uma atividade de combate às perdas 
e aos desperdícios. 
Como fazer uma seleção adequada entre o necessário e o 
desnecessário 
Quando é solicitado para as pessoas descartarem aquilo que não é necessário 
àquele ambiente, a eficácia do SEIRI não é a desejada. Isto porque há uma 
tendência natural de as pessoas se apegarem aos objetos, achando que um dia 
terão necessidade deles. Quando se adota o método de retirar do ambiente 
todos os objetos (exceto instalações fixas), selecionando-os e posteriormente 
repondo o estritamente necessário, o procedimento tende a ser mais 
criterioso, resultando em um maior número de itens e quantidade de 
materiais descartados. A participação dos líderes imediatos, porém, continua 
sendo imprescindível para o sucesso do SEIRI. 
O melhor princípio para definir o que deve ser mantido no ambiente de 
trabalho é imaginar que os recursos são escassos. Usar a filosofia do “um só 
dá”. Para tanto, são importantes alguns pré-requisitos: 
 Não desconfiar que vai haver o “esperto”, aproveitando-se do que está 
sendo colocado em instalações de uso comum, apropriando-se dos 
recursos que estão em boas condições físicas, indisponibilizando-os para 
os outros; 
 Entender que quanto mais recursos estejam sob a responsabilidade de 
alguém, maior é a dificuldade de administrá-los, principalmente porque a 
existência destes recursos pode atrapalhar o acesso ao que realmente tem 
mais importância ou utilização, além de ocupar espaços; 
 Não acreditar que recursos de pequeno valor unitário podem ser mal 
utilizados; 
◊ Não imaginar que qualquer um poderá precisar do recurso descartado 
e não tê-los mais. Em caso de dúvida, é interessante que o assunto seja 
35 
discutido com outras pessoas, principalmente com o líder da área, para 
que a decisão seja compartilhada. 
Uma estratégia usada em algumas empresas ou áreas, é definir uma 
frequência para o descarte de materiais que se acumulam, ou que não foram 
descartados anteriormente por falta de conscientização. Isto é muito comum 
no descarte de documentos em áreas administrativas, em almoxarifados e 
oficinas de manutenção. 
Identifique e trate adequadamente a ala dos "conservadores" e a ala 
dos "liberais". 
Na fase de descarte de material é comum nos depararmos com a ala dos 
conservadores, ou seja, pessoas que resistem em manter guardadas as coisas 
que não têm utilização frequente. 
Por outro lado, devemos ter o cuidado com a ala dos liberais. Nesta ala 
estão as pessoas que, sem uma preparação adequada, descartam materiais 
úteis e necessários, sob a alegação que "foi a chefia quem mandou". Não se 
deve acreditar que as pessoas que mais descartam são as mais eficazes na 
prática do SEIRI. Muitas vezes, o descarte aleatório pode provocar sérios 
prejuízos à empresa. 
Para solucionar tais problemas, além da orientação e frequente 
acompanhamento dos respectivos líderes, responsáveis por determinadas 
equipes podem, de vez em quando, fazer visitas à área de descarte e avaliar o 
que está sendo descartado, tomando as providências necessárias. 
Nos casos de equipamentos, sobressalentes ou material de grande volume ou 
peso, que estão obsoletos ou sem perspectiva de utilização, mas que precisa 
de uma avaliação mais aprofundada, envolvendo áreas técnicas e/ou alto 
nível hierárquico, podem ser etiquetados sem necessitar transportá-los à área 
de descarte. Algumas empresas enviam fotografias destes materiais para a 
área de descarte com o objetivo de registrá-los e induzir os seus responsáveis 
em tratar definitivamente do assunto. 
36 
O responsável pela Contabilidade da empresa deve reforçar o procedimento 
com relação ao descarte de materiais que fazem parte do imobilizado, com o 
objetivo de evitar o descontrole. 
1. 2. Como praticar o SEIRI 
1. Marcar um dia e horário para que as pessoas possam fazer a
classificação dos materiais (“Dia D”.);
2. Separar o necessário do desnecessário, o que está em excesso ou sem 
condição de uso. Para saber se o recurso é usado adequadamente ou 
está em excesso, comparar a utilização com outra pessoa que realiza 
tarefa similar ou consultar o responsável pela área;
3. Destinar adequadamente aquilo que é inútil ou em excesso. Na
dúvida, discutir com a equipe e com a Liderança para evitar descartar
o que é útil;
4. Manter em locais de uso coletivo, aquilo que é usado de vez em
quando;
5. Colocar próximo ao local de trabalho o que é utilizado com
frequência;
6. Tentar eliminar bancadas fechadas. Quando inviável, colocar portas
transparentes;
7. Eliminar armários pessoais de postos de trabalhos operacionais;
8. Romper a cultura de as pessoas guardarem recursos sem previsão 
imediata de uso em gavetas, bancadas, caixas de ferramentas, 
armários e outros compartimentos fechados.
9. Fazer inspeções periódicas para detecção de problemas de
conservação em sua fase precoce. Usar o momento da utilização dos
recursos e da limpeza da área para a inspeção;
10. Garantir que nenhum problema verificado causa uma condição
insegura ou comprometa a qualidade do produto. Se isto ocorrer,
isolar e sinalizar a área até que seja tomada uma ação efetiva;
11. Discutir com as lideranças as situações que dependem de uma decisão
superior;
12. Planejar com a equipe de Manutenção o resgate das condições básicas
de funcionamento;
13. Liberar equipamentos para manutenções corretivas e preventivas;
14. Utilizar os procedimentos da empresa para eliminar os problemas de
conservação de acordo com a prioridade;
37 
15. Manter controle sobre as pendências evitando que as solicitações
sejam esquecidas;
16. Evitar solicitar um grande volume de pedidos em vésperas de
auditorias.
2. 1. Quais as particularidades do SEITON 
Dicas para uma forma prática de ordenar materiais 
Convencionalmente em instalações centrais como almoxarifado, 
ferramentaria, documentação técnica, costuma-se guardar as coisas de 
acordo com o tipo de material (materiais de um mesmo tipo ficam juntos). A 
disposição destes materiais nem sempre obedece ao critério de frequência de 
utilização. Instalações centrais devem observar os itens que são mais 
frequentemente solicitados e devem ser colocados, em quantidade adequada, 
o mais próximo possível da entrada do usuário, mesmo que sejam
guardados, lado a lado, tipos de materiais diferentes. Uma forma de manter a 
ordem também, é definir para cada item, onde guardá-lo e as quantidades 
máxima e mínima permitidas. 
Um estudo ergonômico também deve ser feito de forma que os materiais 
mais pesados fiquem posicionados em uma altura que permita o seu acesso 
sem maior esforço físico (linha da cintura). 
Materiais que fiquem armazenados em uma altura superior a 1,80 
metro, devem ser acessados de maneira segura com equipamentos especiais. 
Lembre-se que a guarda de recursos deve ser feita de forma que o 
acesso e a reposição sejam imediatos 
Na execução do SEITON há uma preocupação das pessoas em apenas 
ordenar os recursos para facilitar o acesso. Com o decorrer do tempoos 
recursos ficam novamente desordenados, pois não há uma sistemática que 
induza as pessoas para reporem posição original. As seguintes sistemáticas 
são adotadas por algumas empresas na prática do SEITON: 
38 
a) Definição do local de guarda de cada recurso (um lugar para cada coisa,
cada coisa em seu lugar);
b) Instalação de locais de guardas adequados à cada recurso, de forma que
facilite o acesso e não comprometa a sua preservação;
c) Identificação dos objetos e respectivos locais de guarda, inclusive
utilizando cores. A comparação entre a identificação do objeto e a
sinalização do local induzirá o usuário a repor o recurso no lugar pré-
determinado;
d) Confecção de gabaritos (formas ou silhuetas) no local de guarda
coincidindo com o perfil do recurso. Além do gabarito ou silhueta acusar
a ausência, induzirá o usuário à reposição adequada;
e) Retirada de tampas e portas de armários, quando possível. Isto facilita o
acesso visual imediato;
f) Empilhamento lateral (um ao lado do outro) em vez de empilhamento 
horizontal (um sobre o outro). O empilhamento lateral impede a 
desordem facilitando a posterior reposição;
g) Colocação de fitas em diagonais em pastas arquivadas uma ao lado da
outra. Desta forma, a pasta retornará obrigatoriamente a mesma posição
ao ser reposta;
h) Confecção de quadros onde as pessoas que se ausentem do local de
trabalho, escrevam seu nome, destino e horário previsto de retorno. Com
isto a localização das pessoas e a transmissão de informações ficam
facilitadas. Nem sempre rádios e celulares estão ligados para facilitar a
localização.
Desenvolva adequadamente os layouts 
Uma forma que permite uma boa racionalização de espaços e acesso rápido 
aos materiais necessários, é uma análise crítica de layouts, tanto de todo o 
ambiente quanto da guarda de todos os recursos. A discussão com o próprio 
usuário do ambiente ou operador da máquina ou equipamento, é de 
fundamental importância para o desenvolvimento de layouts práticos e 
eficientes. 
Visitas a processos similares e consultas ao pessoal técnico existente na 
empresa, são mecanismos que aceleram esta atividade, além da própria 
criatividade dos usuários. 
39 
Um problema que normalmente ocorre nesta fase é a solicitação das pessoas 
para troca dos recursos usados por novos, assim como a execução de "obras 
faraônicas". É bom ficar claro que muitas melhorias podem ser feitas sem 
desembolso de dinheiro. As melhorias que envolvem grandes recursos 
financeiros devem ser desenvolvidas pelo corpo técnico da empresa, embora 
sugerida por qual quer pessoa. 
Desenvolva o layout em três dimensões: 
a) Atente para Layout dos diversos ambientes
É um estudo de layout de todos os ambientes. Normalmente é 
desenvolvido pelo corpo técnico, e geralmente não é avaliado dentro do 5S. 
b) Faça Layout do ambiente
É um estudo de layout de cada ambiente. Normalmente é desenvolvido em 
equipe ou pelos respectivos responsáveis (líderes). 
c) Faça o Layout micro
É o estudo de layout de cada item. Normalmente é desenvolvido pelo 
usuário do compartimento e operador da máquina/equipamento, com o 
apoio do líder. 
2.2. Como praticar o SEITON 
1. Identificar adequadamente todos os recursos e locais de guarda e
ambientes para facilitar o acesso e evitar perda de tempo e riscos;
2. Se necessário, demarcar locais de guarda para induzir o usuário a
repor cada recurso em seu devido local;
3. Instalar sinalizações adequadas que facilitem o acesso e evitem riscos.
Adotar os padrões existentes na empresa ou, na ausência destas,
Normas Técnicas ou Regulamentadoras;
4. Identificar adequadamente situações provisórias para facilitar a
Gestão Visual, ou seja, para que todos saibam que a situação está sob
controle;
40 
5. Evitar identificações e sinalizações desnecessárias ou excessos que 
contaminem visualmente o ambiente. Ou seja, identificar aquilo que a 
ausência prejudica, e que a existência ajude;
6. Definir um lugar para cada recurso. O lugar deve ser adequado para
as características e quantidade dos recursos, de maneira que o acesso
seja fácil e seguro e a preservação seja garantida;
7. Evitar improvisar locais para guarda como parte externa de armários, 
piso embaixo da mesa e armários, parapeitos de janelas, divisórias e 
persianas, finais de corredores, espaço entre parede e armários ou 
prateleiras, boxes de banheiros, parte inferior de escadas, parte 
superior de tetos, etc.;
8. Ordenar os recursos e documentos de acordo com a disponibilidade
de espaço e frequência de uso;
9. Utilizar ao máximo o espaço vertical;
10. Para evitar mistura, utilizar prateleiras, caixas e divisórias;
11. Repor o recurso no local original imediatamente após o uso;
12. Evitar acúmulos de documentos e recursos sobre mesas e bancadas;
13. Formar a cultura de deixar as mesas e bancadas livres de recursos no 
final de expediente e troca de turnos;
14. Garantir que os recursos permanentes do ambiente sejam distribuídos 
de tal forma que o acesso e a circulação sejam fáceis e seguras;
15. Caso o espaço seja incompatível com o volume, verificar a
possibilidade de reduzir itens ou quantidades. Se for inviável, usar o
máximo de espaço vertical através de prateleiras;
16. Discutir com as Lideranças e as áreas competentes, as melhorias de 
layout de maior complexidade e/ou que envolvam recursos 
financeiros não disponíveis.
3. 1. Quais as particularidades do SEISO 
Qual a diferença entre SEISO e “faxina”? 
A tradução do SEISO como “limpeza” induz as pessoas a associarem como 
uma atividade de remoção de sujeira (faxina) e de pouco valor agregado. O 
termo "inspeção" traduziria melhor o conceito do SEISO, pois “inspeção” 
transmite uma postura mais crítica no ato da limpeza, passando a ser 
encarada como uma oportunidade para detecção de anormalidades e suas 
41 
respectivas causas, promovendo posteriormente a sua eliminação ou 
bloqueio. Daí porque é importante que a limpeza seja feita pelo próprio 
usuário ou operador do equipamento. Desta forma, passa a ser uma atividade 
de alto valor agregado. A limpeza feita sem a postura de inspeção é incapaz 
de gerar melhorias no ambiente, limitando-se apenas à remoção da sujeira. 
Em uma fase inicial de implantação do 5S deve-se discutir qual a limpeza que 
será feita pelo usuário, e qual será feita pelo pessoal da limpeza. 
Normalmente estes são os exemplos de quem deve limpar tais sujeiras: 
Pessoal que trabalha no ambiente 
a) Sujeira provocada por um comportamento inadequado das pessoas que
trabalham no ambiente;
b) Sujeira provocada por uma deficiência dos equipamentos;
c) Sujeira provocada por deficiências no processo de produção;
d) Sujeira provocada por manuseio irregular de materiais.
Pessoal da limpeza 
a) Recolhimento de sacos de lixo nas salas, oficinas, banheiros e áreas
coletivas;
b) Sujeira provocada por deficiências infraestruturais da empresa;
c) Asseio de ambientes coletivos;
d) Encerar pisos e limpar superfícies de vidro (janelas, divisórias, portas,
etc.);
e) Locais que exigem profissionais especializados e em alturas elevadas;
f) Sugerir ao contratante ações para evitar a sujeira provocada pelos 
usuários (falta de tapete, manuseio, piso molhado, etc.).
A remoção de sujeira de ambientes coletivos (área de circulação, refeitório, 
jardins, pavimentos, etc.), deve ser feita pelo pessoal da limpeza, porém a 
empresa deve ser bastante crítica em relação às anomalias de ordem 
comportamental que por acaso ocorram nestes ambientes. As pessoas que 
são afetadas por estas irregularidades devem analisar formas de induzir os 
frequentadores destes ambientes a terem um bom comportamento. Isto 
pode ser feito através de campanhas, cartazes e colocação de coletores de 
42 
resíduos. O papel do número 1 da empresa é de liderar o processo de 
inquietação com estas anomalias. 
As áreas onde existem turnos de trabalho podem ser divididas em várias 
partes, elegendo-se um turno responsável para cada área. Periodicamente 
pode ser feito um rodízio. 
Pratique o 5S eliminandoos “5K” 
O Professor Takasan do JIPM (Instituto Japonês para Manutenção de 
Planta) enfatiza que a limpeza feita com postura de inspeção proporciona a 
eliminação dos 5K: 
Kiken – Lugar Perigoso 
Kitanai – Lugar sujo e feio 
Kitsui – Trabalho pesado 
Kusai – Lugar fedorento, com mau cheiro 
Kurai – Lugar escuro 
Todas estas situações minimizam a dignidade do ser humano, reduzindo a 
sua autoestima. Por isto devem ser eliminadas, e um momento adequado 
para identificar estes "5K" é o da limpeza. 
Qual o conceito de “sujeira”? 
Geralmente quando uma empresa desenvolve o SEISO no ambiente de 
trabalho, preocupa-se apenas com a sujeira material, tais como: poeira, óleo, 
graxa, restos de materiais, pedaços de papel, materiais descartáveis, etc. Este 
é um entendimento limitado do SEISO. A empresa deve tratar a sujeira 
como todos os agentes que agridem ao meio ambiente, ou tudo que reduz 
gradativamente a capacidade e possibilidade de ação dos cinco sentidos, 
trazendo como consequência uma degradação do homem e das coisas que o 
cerca. A sujeira tem a característica de esconder o real. 
Estes são os exemplos de sujeiras e algumas consequências: 
 Pouca iluminação: dificuldade de distinção de formas, cores, velocidade e 
falhas; perda da capacidade visual ao longo do tempo. 
43 
 Odor desagradável: dificuldade de distinção de grau de deterioração e 
identificação de agentes agressivos à saúde; doenças ocupacionais. 
 Ruído: dificuldade de distinção de sons, prejudicando a comunicação; 
perda da audição. 
 Vibração: desgaste prematuro das instalações e fonte de geração de ruído; 
vida útil reduzida. 
 Pó e poeira: enclausuramento das coisas, evitando percepção de 
anormalidades e aumentando o nível de desgaste das instalações (com 
a poeira, o tato passa a perceber o irreal); doenças crônicas e respiratórias. 
Portanto a eliminação da fonte de sujeira é, sobretudo, uma atividade de 
agregação de valor para o próprio homem. Por uma questão de 
prioridade, problemas de iluminação, de odor, de ruído e de vibração, 
são atacados pelo 5S somente no SEIKETSU. 
A limpeza deve ser feita com eficiência e chegar à superfície original. Para 
tanto, devem ser definidos o tipo de limpeza, o tempo estimado, o 
cronograma e os responsáveis. Deve ser criada uma rotina diária para os 
cinco à dez minutos de limpeza, evitando-se acúmulo de sujeira e garantindo 
a sua remoção em locais de difícil acesso físico e/ou visual. 
Combata os locais de difícil acesso 
Com o decorrer do tempo o ato da limpeza vai se incorporando às próprias 
atividades do profissional. A forma como uma tarefa é executada vai sendo 
modificada para gerar menos ou nenhuma sujeira. 
Porém, caso não seja estabelecida uma rotina e uma lista para limpeza dos 
locais de difícil acesso, definindo-se sua frequência e duração, a sujeira vai se 
acumulando nestes pontos, provocando condições irregulares (e às vezes 
inseguras). 
Uma postura mais ativa com relação à estes locais é eliminá-los, ou seja, tudo 
o que for de difícil acesso para visualização e/ou limpeza, deve ser
questionado, para uma possível modificação do sistema, tornando-o mais 
facilmente acessível. 
44 
Conscientize a todos para que tratem a limpeza como parte da 
atividade 
No início de práticas do SEISO é comum as pessoas apontarem que a 
limpeza do ambiente, sendo feita pelo próprio usuário ou operador da 
máquina/equipamento, provocará uma perda de produtividade. O próprio 
líder geralmente pensa desta forma. Além disso, as pessoas acham que as 
atividades de varrer e limpar são uma humilhação. Para vencer estas 
resistências, podem ser usados os seguintes argumentos: 
a) Citar que a tarefa só estará concluída quando a sujeira gerada for
removida do local de trabalho (a equipe deve entender que a limpeza faz
parte da tarefa);
b) Mostrar que a limpeza feita com a postura de inspeção é uma
oportunidade para melhorar o processo;
c) Lembrar que, com o tempo, as tarefas vão sendo executadas gerando
pouca ou nenhuma sujeira.
Equipes e pessoas devem ser críticas ao receber uma máquina ou ambiente 
de outra pessoa ou equipe. Imediatamente deve ser avaliado o nivel de 
limpeza encontrado, discutindo-se as irregularidades detectadas. Os líderes 
destas equipes devem se sentir responsáveis em solucionar os problemas que 
não foram resolvidos pela sua equipe. A justificativa que o volume de 
trabalho não permitiu a limpeza adequada, não deve ser aceita com 
facilidade, pois normalmente as equipes encontram-se nesta situação. 
Quando ocorrer algum acidente que provoque uma sujeira incomum, o fato 
deve ser tratado à parte, pois poderá haver necessidade de um apoio extra 
para remoção desta sujeira. 
Assim como foi sugerida para o SEITON, a limpeza deve ser executada em 
três etapas: 
a) Limpeza dos ambientes - Realizada em todos os ambientes. Normalmente 
é feita no “dia de lançamento do 5S”, ou periodicamente, em instalações 
ou pontos que acumulam sujeira com o tempo (independente da conduta 
das pessoas).
b) Limpeza do ambiente - Realizada em cada compartimento. Pode ser feita
pelo responsável ou pela equipe. Para tanto, é necessária a
45 
disponibilização de recursos para a limpeza (vassoura, rodo, pano, 
detergente, dispositivos especiais, máquinas apropriadas, etc.). 
c) Limpeza micro - Realizada em cada item pelo seu usuário.
Até que ponto é importante a pintura dos ambientes? 
É comum as pessoas desejarem pintar o ambiente de trabalho no início de 
implantação do 5S, principalmente atividades industriais, de manutenção e 
de armazenamento. Isto ocorre porque, sem dúvida, o ambiente pintado 
gera uma maior satisfação para o usuário; impressiona outras pessoas; 
demonstra uma transformação visual entre o antes e o depois do 5S, além de 
estimular a prática do asseio. Porém, a escolha do momento e amplitude 
correta para a realização da pintura não é tão fácil, uma vez que há um 
desembolso de recursos com material de pintura e, caso não sejam tomadas 
algumas precauções, como a eliminação de vazamentos de produtos, dentro 
de pouco tempo após a pintura, o ambiente retornará ao antigo padrão. 
Os ambientes devem ser pintados com cores claras, buscando comprometer 
as pessoas na busca e ataque das fontes de sujeira, pois com cor clara a 
sujeira é imediatamente detectada. Evidentemente deve ser escolhida tinta 
que tenha facilidade de limpeza (evitar tinta fosca). 
A cor clara também torna o ambiente mais agradável e as pessoas mais 
limpas, pois aquelas que trabalham com roupas sujas estão em sintonia com 
o ambiente, o qual também é sujo. À medida que tornamos o ambiente mais
limpo, as pessoas também ficam mais limpas. 
Os líderes precisam oferecer um ambiente cujo padrão esteja acima da média 
da equipe. Se não proceder desta forma, o padrão comportamental das 
pessoas vai caindo, nivelando-se com o ambiente oferecido. Por exemplo, 
quando há um banheiro sem um padrão de higiene adequado: sem papel 
higiênico e sem papel toalha; vasos sanitários sujos (descargas quebradas, 
vasos entupidos, urina nas tampas); papéis sujos de fezes fora dos cestos; 
portas riscadas e com desenhos obscenos; mictórios com odor desagradável, 
etc., pode ser feito um trabalho de educação das pessoas. Reforma-se o 
banheiro; conserta-se tudo o que está quebrado; pinta-se as paredes e portas 
(a própria equipe, inclusive o líder, podem ajudar); faz-se uma campanha 
com cartazes e se discutem os problemas apresentados. Com o tempo estes 
46 
ambientes vão melhorando juntamente com os hábitos dos usuários. É um 
trabalho de persistência, mas que precisa ser feito. 
A própria equipe pode pintar o seu ambiente de trabalho, exceto em pontos 
altos ou aqueles que merecem uma pintura especial. Para tal, precisam 
receber informações técnicas sobre o método de pintura. A elaboração de 
um procedimento de pintura, um treinamento dado por pessoas habilitadas e 
os materiais para pintura, devem ser providenciados, sob o risco da atividade 
não ser bem feita e/ou um gastode materiais acima do normal. È comum, 
as pessoas pintarem pisos e equipamentos que estão incrustados de óleo ou 
com corrosão acelerada sem prepararem adequadamente a superfície. O 
resultado é uma pintura mal feita que em pouco tempo estará desgastada, 
provocando perdas de tempo e de recursos. 
3.2. Como praticar o SEISO 
1. Evitar sujar o ambiente de trabalho durante as atividades;
2. Evitar acumular sujeira ao longo do turno ou expediente. Limpar o
ambiente imediatamente depois de detectada a sujeira;
3. Manter limpas as áreas de uso coletivo tais como: banheiros,
vestiários, copa, restaurante, áreas externas, salas de reunião e
treinamentos, etc.
4. Envolver as pessoas para identificar as fontes de sujeira da área e
propor a sua extinção;
5. Elaborar plano para a extinção das fontes, Se necessário, consultar 
áreas técnicas, fabricantes de equipamentos ou fazer benchmarking com 
outras unidades ou empresas;
6. Conter a sujeira cuja fonte é inviável ou impossível de se eliminar,
evitando que a sujeira se espalhe na área.
7. Definir uma frequência para cada tipo e lugar da sujeira acumulada de
acordo com o nível de exigência do ambiente;
8. Providenciar os recursos adequados para cumprir a sistemática de
limpeza (equipamentos, material de limpeza, dispositivos, pessoal
qualificado e tempo das pessoas do próprio ambiente);
9. Garantir que a limpeza é feita com qualidade e na frequência definida;
10. Definir e distribuir coletores de acordo com o tipo, a frequência e o
volume de cada tipo de resíduo gerado no ambiente;
47 
11. Definir uma frequência adequada de retirada dos resíduos descartados
nos coletores;
12. Em caso de coleta seletiva, padronizar as cores de acordo com cada 
tipo de resíduo, identificar o coletor e o local em que deve ser 
mantido. Especificar em cada coletor os tipos de resíduos que mais 
geram dúvidas para o usuário;
13. Verificar se as pessoas estão descartando os resíduos de maneira
adequada.
4. 1. Quais as particularidades do SEIKETSU 
Entenda a diferença entre o SEIKETSU e cada um dos três primeiros 
“S” 
Nem sempre é fácil distinguir as atividades SEIRI, SEITON e SEISO, da 
atividade de SEIKETSU. Na prática, não há necessidade de se desgastar 
criando limites entre as atividades do 5S. O importante é a sua execução. 
Porém, para efeito didático, convém entender o que é SEIKETSU. 
O SEIKETSU é definição de regras para a prática dos três primeiros “S” 
(padronização), possibilitando um ambiente para práticas voltadas para a 
saúde do corpo e da mente. 
O SEIKETSU propõe mudanças na atitude das pessoas, enquanto as 
atividades SEIRI, SEITON e SEISO trabalham o comportamento. Caso o 
indivíduo faça algo com uma frequência elevada, há uma tendência natural 
das suas ações (comportamento) passarem a ser espontâneas (atitudes). 
Logo as atividades SEIRI, SEITON e SEISO são estágios que, quando bem 
desenvolvidos, funcionam como agentes de mudanças do homem, 
melhorando seu padrão educacional. 
O Seiketsu visa a perpetuação dos ganhos obtidos nas atividades do Seiri, 
Seiton e Seiso. 
Os três primeiros “S” cuidam do “hard”, ou seja, daquilo que é físico. São 
importantes porque, eliminar as inconveniências relativas aos costumes, ao 
48 
raciocínio, assim como ao comportamento de pessoas, que é o aspecto 
“soft”, não é uma coisa tão fácil. Quanto à eliminação das “sujeira visíveis”, 
acumuladas no local de trabalho, depende da participação de todos, a partir 
de uma reformulação na mentalidade das pessoas através da assimilação 
natural, à medida que se vai conduzindo as atividades dos três primeiros “S”. 
Quais os significados do SEIKETSU? 
Como já foi mencionada, a prática sistemática dos dois últimos “S” é 
recomendável quando os três primeiros estão consolidados (o nível de cada 
"S" é mantido acima de 90% em três avaliações consecutivas). 
O Seiketsu tem significado e tratativa diferentes de empresa para empresa. 
Aquelas que traduzem o Seiketsu como “Padronização” costumam dá uma 
conotação mais técnica ao 5S, assemelhando-o ao “Housekeeping”. Isto 
ocorre em unidades de fabricação e quando o 5S é coordenado por órgãos 
técnicos como Segurança do Trabalho, Produção, Manutenção ou um 
comitê responsável por alguma ferramenta de otimização de produção como 
“TPM”, “Kaizen”, “Just-in-Time”, “Lean Manufacturing”, etc. A maiorias das 
empresas traduz o Seiketsu como “Saúde e Padronização”. Outras traduzem 
como “Saúde, Higiene e Padronização, e poucas como “Saúde e Higiene”. 
Nestes casos elas dão uma conotação mais ampla e mais humanizada ao 5S, 
pois implementam ações voltadas para a saúde física e mental das pessoas. 
Quais as atividades são desenvolvidas no SEIKETSU? 
Além das atividades promocionais que são desenvolvidas ao longo da 
implantação e manutenção do 5S, algumas outras podem ser voltadas para o 
bem-estar do indivíduo, pois neste estágio as pessoas já estão receptivas às 
atividades que dependem de sua voluntariedade. As atividades do Seiketsu, 
compreendem a definição de padrões, a preocupação com a saúde 
ocupacional e a higiene no trabalho, a sistemática de para a manutenção e 
melhoria do 5S, e até a ampliação do 5S para ambientes eletrônicos. O 
Shitsuke cobrará aquilo que é definido no Seiketsu. 
49 
Várias atividades definidas no Seiketsu devem ser de iniciativa da empresa, 
outras podem ser desenvolvidas pelas equipes de trabalho. Algumas áreas 
que foram mapeadas para efeito de auditoria dos 3 primeiros “S”, podem ser 
agrupadas para implementação e auditorias dos dois últimos “S” quando 
forem de responsabilidade das mesmas pessoas, uma vez que não se justifica 
fazer a separação. 
As principais atividades do Seiketsu são: 
1. Criação de padrões de identificação, sinalização, pintura, demarcações
Apesar de várias empresas tratarem a padronização das pinturas, 
identificações e das sinalizações ainda no Seiton , é durante a prática do 
Seiketsu que esta padronização é efetivada. Vale observar que podem ser 
definidos mais de um padrão para identificações de armários, gavetas, 
estantes, pastas e compartimentos. Porém, dentro de um mesmo local de 
trabalho deve haver uma uniformidade destas identificações. São objetos de 
padronização: 
 Pintura, demarcação e sinalização de piso 
 Pintura e identificação de equipamentos 
 Identificação de ambientes e postos de trabalho 
 Identificação de locais de guarda, incluindo compartimentos como 
gavetas, prateleiras, caixas, portas de armários e de bancadas, etc. 
⇒ Identificação de pastas de documentos 
⇒ Sinalização de segurança 
⇒ Identificação de tomadas elétricas, etc. 
Devem ser feitas ou revisadas a sinalização e a identificação geral de ruas 
internas, prédios, unidades produtivas, portas externas e locais restritos. 
Normalmente é contratada uma empresa especializada que poderá fazer 
associação de cores e símbolos, facilitando a interpretação e o acesso, e 
dando uma identificação visual à empresa. Poderá ser feita alguma melhoria 
na sinalização das ruas como instalação de faixas de circulação e de travessia 
de pedestres; placas sinalizadoras de limites de velocidade; instalação de 
espelhos convexos em pontos estratégicos (saída de caminhões e 
empilhadeiras); placas identificadoras de produtos processados na planta, 
50 
apresentando as suas características, aplicações, riscos e como proceder em 
caso de acidentes; melhorias na sinalização de segurança (EPIs utilizados na 
área, sinalização de equipamentos de emergência, como macas, extintores, 
hidrantes, chuveiros, lava-olhos, etc.); sinalização em escadas apresentando o 
piso inferior e o superior, para facilitar o acesso e evitar deslocamentos 
desnecessários; etc. 
Cada padrão criado deve ser devidamente divulgado, inclusive definindo-se a 
data limite para que todas as áreas possam implementá-lo. 
2. Implantação gradativa de “Controle Visual”;
Com o desenvolvimento e aplicação crescente da eletrônica e da informática, 
as pessoas passaram a ignorar metodologias simples de controle,mas que 
produzem resultados extraordinários. Através de uma simples sinalização, 
incluindo símbolos e cores, pode se identificar se um determinado item ou 
processo está sob controle, ou não. Esta tem sido uma forma criativa e 
barata de promover melhorias na eficácia de controle de diversas empresas 
japonesas e, atualmente, em empresas ocidentais que estão implantando o 5S 
com sucesso. A exploração de símbolo e cores para as diversas indicações 
provoca redução de tamanho de letreiros e agilizam o acesso rápido ao que 
se procura. 
Uma técnica bastante utilizada para garantir a manutenção de ordem e evitar 
erros e acidentes é a implementação de mecanismos à prova de falha, 
denominados no Japão de “Poka-yokes”. São dispositivos desenvolvidos 
com muita criatividade pela equipe, observando-se aspectos de segurança, e 
que obrigam aos usuários a colocar ou repor os recursos sempre na posição 
definida. Isto pode ser feito com a utilização de gabaritos feitos de madeira, 
metal ou material sintético, que impedem a guarda do recurso em um local 
diferente do desejado, uma vez que não se encaixaria ali. Alguns “Poka-
yokes” garantem a colocação ou retirada, numa sequencia obrigatória, de 
forma a evitar erros com trocas, faltas ou esquecimentos. 
Uma forma prática de se conhecer estas técnicas é visitar empresas que têm 
o 5S em estágio mais avançado, bem como participação em eventos de 5S,
contratação de consultores com experiência e leitura em livros especializados 
e afins. 
51 
3. Criação e/ou fortalecimento de regras de convivência
Uma vez que os problemas básicos de ordem e limpeza foram eliminados na 
prática dos três primeiros “S” , as pessoas criam ou fortalecem as regras de 
convivência, as normas e os procedimentos, com o objetivo de garantir o 
seu cumprimento e, por conseguinte, propiciar um ambiente de respeito ao 
próximo e aos processos anteriores (fornecedores externos e internos), e 
posteriores (clientes internos e externos). As regras, as normas e os 
procedimentos são consensados após a sua discussão e possíveis revisões, 
não somente no seu conteúdo, mas na sua formatação e linguagem. A partir 
do momento que as pessoas conhecem estas regras, normas e 
procedimentos, tendem a respeitá-los (atitude que será cobrada na prática do 
Shitsuke). É bom lembrar que as possíveis normas e procedimentos 
relacionados à qualidade, segurança e meio ambiente, podem ser revisadas 
no seu conteúdo e/ou linguagem para atender às reais necessidades do 
processo e ao entendimento das pessoas. 
4. Definição de níveis de máximo e mínimo
Em consenso, podem ser definidos os níveis de máximo e mínimo 
dos principais itens guardados em cada ambiente ou compartimento. 
5. Definição de temporalidade de documentos
Para os documentos que ainda não têm uma temporalidade definida, a 
equipe pode definir a periodicidade de manutenção e descarte. Isto pode 
acontecer identificando o prazo de retenção em cada documento, e/ou 
estipulando uma data para que seja feito um descarte massificado em vários 
tipos de documentos. Esta temporalidade também pode ser usada para 
documentos afixados em quadros de avisos ou de Gestão à Vista. 
6. Tipos de recursos (móveis, máquinas, pastas, etc.);
Também podem ser definidos por órgãos administrativos e/ou técnicos da 
empresa padrões para aquisição de vários tipos de recursos produtivos e de 
52 
apoio, tais como móveis, alguns equipamentos, ferramentas, caixas de 
ferramentas, carrinhos, bancadas, pastas de documentos, etc. A 
transformação para estes padrões deve ser gradativa, à medida que os 
recursos atuais estejam desgastados, que justifique a troca. 
7. Criação de padrões de ordenação
Uma forma prática de estimular a manutenção da ordem em um local de 
trabalho é afixar, em um local visível, uma ou mais fotos apresentando o 
padrão desejado da ordem. Este padrão visual é mais eficiente que qualquer 
descritivo. Porém, deve se ter o cuidado para não estabelecer como padrão 
uma condição utópica, fora da realidade de cada área no seu dia-a-dia. Por 
exemplo, se as mesas de um determinado local de trabalho normalmente 
contêm documentos que são processados, não adianta tirar a fotografia da 
mesa sem papel, mas sim com a quantidade que é tratada no dia, porém 
mantidos de forma ordenada, que facilite o acesso. Nos ambientes de uso 
coletivo, este recurso pode ser mais bem explorado, ou seja, uma quantidade 
maior de padrões. 
8. Criação de padrões de limpeza
Limpeza não é uma referência absoluta. O que é limpo para alguém, pode 
não ser para outras pessoas. Desta forma, é importante que sejam discutidos 
e desenvolvidos padrões visuais de limpeza. Para EPIs ou panos usados, 
pode ser discutido com a equipe o ponto onde, a partir dali, pode ser 
considerado o item como “sujo”, visando facilitar o descarte definitivo ou 
para lavagem/higienização. Este padrão fica exposto no próprio local de 
descarte, ou até mesmo no local de retirada de um item novo. Para 
instalações e recursos produtivos e de apoio, podem ser desenvolvidos 
“modelos” os quais devem ser mantidos permanentemente limpos. Evidente 
isto exigirá uma autodisciplina do responsável, além do monitoramento feito 
pelo líder ou responsável pela promoção do 5S naquele ambiente de 
trabalho. 
53 
9. Avaliação e correções de possíveis problemas ergonômicos
A preocupação na utilização adequada dos recursos (Seiri), na facilidade de 
acesso (Seiton) e na limpeza do ambiente (Seiso), presentes na prática dos 
três primeiros “S” , dá uma ênfase ao processo, ou seja, está voltada para a 
funcionalidade do ambiente. Uma vez vencido o estágio de eliminação das 
deficiências funcionais, há um ambiente favorável para a detecção de 
problemas que podem comprometer a saúde das pessoas ao longo do tempo 
(ergononomia, ruido, iluminação, contaminação, etc). Apesar de algumas 
empresas argumentarem que já têm uma preocupação com estes fatores, 
com a prática do Seiketsu cria-se um estímulo para o aperfeiçoamento, 
principalmente a partir de uma análise mais crítica dos colaboradores em 
relação à utilização de equipamentos, móveis, instalações e ferramentas. São 
exemplos destes problemas: 
 DORT (Distúrbios Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho, 
incluindo as Lesões por Esforços Repetitivos - LER); 
 Outras doenças ocupacionais provocadas por poluições química e sonora 
e/ou por problemas de iluminação, ventilação, temperatura e umidade do 
ambiente de trabalho. 
Todos estes problemas são atacados por especialistas, fundamentados em 
análise científica. 
10. Aplicação de exercícios de relaxamento físico e/ou mental
Uma das alternativas propostas para se aliviar tensões localizadas provocadas 
por determinadas atividades é a aplicação de exercícios de relaxamento em 
grupo, tais como alongamentos, ioga, musicoterapia, Tai-Shi-Shuan, 
massagens e outros exercícios, sob coordenação de um especialista ou por 
um colaborador devidamente capacitado, denominados “ginástica laboral”. 
Estas atividades são normalmente realizadas em pequenos grupos, no 
próprio local e horário de trabalho, com duração entre 5 a 20 minutos, e por 
54 
voluntários devidamente orientados. Aparentemente, pode parecer que há 
uma perda de tempo com tais atividades, mas o resultado é o alívio da fadiga 
física e mental, gerando uma maior eficiência na realização do trabalho. É 
normal que no início destas atividades haja uma tímida adesão, 
principalmente em ambientes. Porém, com o tempo as pessoas vão 
percebendo os ganhos e até gostando destas atividades, principalmente 
porque “quebram” a monotonia do ritmo de trabalho. Também é normal, no 
decorrer de tais exercícios, algumas pessoas eventualmente não participarem 
alegando sobrecarga de trabalho naquele momento. Dependendo do 
estímulo do coordenador das atividades e dos próprios colegas, estas pessoas 
conseguem vencer a tentação de não praticá-los. 
11. A implementação da “Motivação Visual”
Um ambiente de trabalho normalmente apresenta um padrão tradicional,apenas com materiais que têm uma relação direta com o trabalho. 
Motivação visual é tudo aquilo que pode servir para tornar o ambiente de 
trabalho mais humanizado, alegre e descontraído, onde as pessoas sintam-se 
dignificadas. Estes elementos são discutidos em grupo para evitar alguns 
tipos de choques culturais e abusos, podendo gerar certa poluição visual ou 
descaracterização do ambiente de trabalho. 
12. Realização de campanhas voltadas para a saúde física e mental
(normalmente feitas para toda a empresa)
Através de um levantamento feito pela área de Medicina do Trabalho, 
podem ser realizadas várias campanhas relacionadas à saúde física e mental 
das pessoas, priorizando o que há de mais carente nos seus hábitos, tais 
como: 
 Combate ao sedentarismo: Estímulo à pratica do esporte através de 
palestras, abertura de turmas para a prática de esportes no grêmio da 
empresa, convênio com academias próximas da empresa ou nos bairros 
55 
onde residem os colaboradores, e até mesmo instalação de uma academia 
da própria empresa com o acompanhamento de um especialista 
(preparador físico); 
 Campanhas contra dependência química: Realização de palestras 
suportadas por estruturas de apoio, sensibilizando os dependentes para 
os prejuízos da droga (principalmente o tabagismo e o alcoolismo). No 
caso do alcoolismo, a divulgação de endereços de associações de 
dependentes e ex-dependentes, tem sido a estratégia mais utilizada após 
as palestras. No caso do fumo, a própria sociedade tem criado 
mecanismos de pressionar e convencer o fumante a abandonar o vício. A 
proibição do fumo em ambientes fechados, como restaurantes, bares, 
aviões e em alguns prédios, as campanhas realizadas pelo governo e 
meios de comunicação, e a criação de algumas regras específicas dentro 
das empresas, têm levado alguns fumantes a reverem as suas posições. A 
criação de fumatórios (também denominados de fumódromos) em 
pontos afastados dos ambientes de trabalho tem sido uma estratégia de a 
empresa permitir a prática do fumo em suas dependências, sem 
prejudicar as pessoas que não fumam. Neste caso, os visitantes devem 
ser informados por sinalizações desde a entrada da empresa quanto da 
proibição do fumo nos ambientes de trabalho. Há empresas que partem 
para posturas mais radicais simplesmente proibindo a prática do fumo 
em quaisquer de suas dependências, obrigando o colaborador a deixar o 
seu maço de cigarros na portaria. Outro ponto atacado é o hábito que o 
fumante tem de largar pontas de cigarro ao longo de corredores, 
pavimentos e jardins. Além de uma campanha que pode ser feita neste 
sentido, a distribuição de cinzeiros com a devida sinalização em pontos 
estratégicos minimizam e até eliminam o problema. 
⇒ Campanha contra o “stress”: Entrevistas feitas por psicólogos e 
palestras apresentando os fatores geradores, as consequências e as 
formas de administração do “stress”, tem sido a estratégia mais utilizada. 
Algumas causas internas da empresa podem favorecer um elevado 
“stress”, tais como: relacionamento “chefia-subordinado”; sobrecarga de 
trabalho provocada por subdimensionamento da equipe, limitações 
acadêmicas para o exercício pleno da função e momento delicado da 
empresa ou do ambiente, provocando o medo do desemprego ou do 
fechamento do negócio. Nestes casos cabe a área de Recursos Humanos 
desenvolver projetos corporativos, localizados, ou dar um tratamento 
56 
pessoal com o objetivo de reverter a situação. As causas externas são 
mais difíceis para a empresa administrar. As mais comuns são os 
conflitos familiares, os problemas de doenças crônicas na família, 
limitações na moradia (infraestrutura e distância), e a dificuldade em 
administrar o orçamento doméstico, levando as pessoas à perda de 
crédito por débitos acumulados em bancos e/ou no comércio, e até à 
ameaças quando recorrem aos “agiotas”. Nestes casos, a empresa pode 
desenvolver um projeto, a partir de um levantamento do perfil atual, 
composto por palestras envolvendo o(a) cônjuge e criando uma linha de 
empréstimo especial (juros baixos, carência razoável e prazo longo para a 
sua quitação). 
 Campanha de educação alimentar: Com o apoio de um especialista 
(nutricionista), é desenvolvida uma campanha visando uma melhor 
educação alimentar, através de palestras e/ou panfletos, suportada pela 
disponibilização de um cardápio alternativo para pessoas que tenham 
problemas de obesidade e/ou intestinais. Podem ser afixadas no 
refeitório informações sobre a quantidade de calorias de cada tipo de 
refeição, fazendo uma comparação da quantidade de exercício necessário 
para queimá-las. Podem ser divulgadas informações sobre o tipo de 
vitamina que contém cada alimento apresentando quais partes do corpo 
são beneficiadas com a sua ingestão. Ainda podem ser apresentadas 
informações sobre técnicas de alimentação, como a degustação 
(envolvendo salivação e mastigação), a ingestão de líquidos, e até mesmo 
a importância do momento da alimentação para o convívio social e o 
relaxamento. Para fazer com que a campanha tenha um maior 
desdobramento, pode ser instituído na empresa o movimento chamado 
“vigilantes do peso”, onde as pessoas que fazem a adesão se 
comprometem a se fiscalizarem mutuamente na observância da dieta 
sugerida. 
 Campanhas de prevenção de doenças: Apresentação de palestras 
e/ou panfletos buscando a sensibilização das pessoas para a prevenção 
de doenças cancerígenas, tais como o câncer de mama, câncer uterino; 
câncer de próstata; doenças sexualmente transmissíveis, como AIDS, 
cancro mole, cancro duro, sífilis, candidíase, gonorréia, condiloma, 
linfogranuloma, e campanhas de vacinação contra diversas doenças, onde 
a mais comum é a gripe. 
57 
13. Campanhas relacionadas ao meio ambiente
O 5S tem um forte vínculo com o meio ambiente. A prática do Seiri 
beneficia diretamente ao meio ambiente através da prática dos mencionados 
3R’s: Redução do consumo, Reutilização do recurso e Reciclagem do que foi 
usado. Mesmo com um possível sistema de gestão ambiental que exista na 
empresa, o 5S, por ter uma característica de um processo rotineiro, de fácil 
entendimento e de atingimento simultâneo em todos os níveis hierárquicos, 
pode ser utilizado para fortalecer as práticas previstas pelo sistema. Para 
aquelas que ainda não têm um sistema de gestão ambiental, uma campanha 
de 5S com ênfase no meio ambiente, demonstrando o impacto ambiental 
das contaminações de piso, da poluição química provocada por vazamentos 
e derramamentos, da própria sujeira do ambiente de trabalho e da prática 
deficiente de coleta seletiva, tendem a sensibilizar às pessoas para a mudança 
efetiva de suas atitudes. 
14. Criação de áreas de lazer
Várias empresas acordam com seus colaboradores a criação de área de lazer à 
medida que são disponibilizados espaços por conta de descarte de recursos 
obsoletos e/ou de sua otimização. Estas áreas de lazer são projetadas pelos 
próprios colaboradores, inclusive alguns de seus recursos são adquiridos com 
o dinheiro arrecadado entre eles. Exemplos: Mesa de ping-pong, pimbolim, 
sinuca, jogos de dominó, cartas, forno de micro-ondas, frigobar, etc. 
15. Desenvolvimento de projetos sociais envolvendo o voluntariado
(normalmente feita para toda a empresa)
A responsabilidade social da empresa é um tema bastante discutido nos dias 
atuais. Entre outros projetos sociais que podem ser desenvolvidos contando 
com o voluntariado, a empresa poderia ter a aplicação do 5S fora dela com a 
participação voluntária de alguns colaboradores, mesmo que dentro de sua 
jornada de trabalho (devidamente planejada para não prejudicar as suas 
funções). A escolha de uma escola ou de um hospital público próximos às 
instalações da empresa ou em bairros onde os colaboradores residem, para
58 
a implantação sistemática do 5S, é uma forma de expandir a dimensão do 5S 
de uma perspectiva funcional para um nível social, revertendo-se em 
melhorias naquelas instituições, como também o tornando mais simpáticoaos colaboradores. Outras iniciativas junto às comunidades, associações de 
moradores, feiras livres, instituições religiosas, agremiações, outras entidades 
sociais (Lions Clube, Rotary Clube, Maçonaria, etc.), ou instituições religiosas 
(pastorais, centros espíritas, etc.) também podem ser utilizadas, através de 
voluntariado e/ou com o apoio de uma Consultoria patrocinada pela 
empresa. 
16. Atividades de Manutenção e Melhoria do 5S
Estão relacionadas a seguir as rotinas que são aplicadas em empresas que 
têm sucesso com o 5S, com o objetivo de manter e melhorar o padrão dos 
três primeiros S. 
Autoavaliações 
Inspeções periódicas feitas pelos próprios responsáveis pelas áreas 
utilizando um check-list genérico ou específico. 
5S da Segurança 
É uma rotina com datas, temas e duração definidas, onde as equipes 
discutem assunto(s) relacionado(s) à segurança do ambiente de trabalho 
e/ou relacionados à segurança pessoal, como choques elétrico, queimaduras, 
riscos com o gás de cozinha, primeiros socorros, etc. 
Os profissionais de segurança do trabalho podem auxiliar as equipes na 
seleção e abordagem do assunto. 
Ainda pode fazer parte desta rotina a inspeção em equipamentos de 
segurança coletivos e individuais. 
59 
17. 5S de 5 minutos
São atividades, com frequência elevada, desenvolvidas por cada líder junto à 
sua equipe, discutindo pontos fortes e pontos de melhoria detectados no dia 
anterior. É um evento participativo, porém deve-se delimitar o tempo para 
que a discussão não se prolongue. Os casos que merecem uma discussão 
mais aprofundada devem ser tratados à parte. 
18. 5S de ferramentas e instrumentos manuais
São atividades desenvolvidas periodicamente com o objetivo de fazer com 
que as ferramentas e instrumentos sejam inspecionados em relação às 
condições físicas e à sua confiabilidade. 
19. 5S do equipamento
São atividades desenvolvidas periodicamente com o objetivo de fazer com 
que os equipamentos sejam limpos e inspecionados pelos próprios 
operadores em relação às suas condições operacionais. Normalmente é feita 
uma lista de verificação para orientar e garantir que as partes mais críticas 
serão inspecionadas. 
20. 5S dos arquivos
São atividades desenvolvidas periodicamente com o objetivo de garantir que 
o material arquivado realmente é necessário e está no local adequado. Isto
serve também para arquivos de computador.
21. Faxinas
São atividades desenvolvidas periodicamente pela própria equipe, visando 
eliminar a sujeira que se acumulou com o tempo. Esta sujeira pode ser 
oriunda do processo, quando se torna inviável fazer a limpeza após o 
término da atividade. A solução definitiva do problema pode já ter sido 
encontrada, porém depende de investimentos. Pode fazer parte desta faxina, 
o pessoal da limpeza.
60 
22. Meses do 5S
São inspecionados itens em cada mês. Exemplo na tabela 2: 
Mês Itens inspecionados 
Janeiro Conservação de instalações (piso, escada, guarda-corpo, corrimão, canaleta, etc.) 
Fevereiro Identificações e sinalizações (existência, eficiência e conservação) 
Março Mutirão de ordenação e limpeza 
Abril Áreas isoladas (verificar sinalização, eficiência e segurança) 
Maio Isolamentos térmicos e pintura 
Junho Iluminação (conservação das lâmpadas e eficiência da iluminação) 
Julho Arquivos eletrônicos (obsoletismo, ordenação) 
Agosto Equipamentos de Segurança (conservação, validade, nível de utilização) 
Setembro Vazamentos e derramamentos 
Outubro Mutirão de ordenação e limpeza 
Novembro Instalações elétricas (conservação e segurança) 
Dezembro Coleta seletiva (conservação, sinalização, distribuição, uso e retirada) 
Tabela 2 – Exemplo de itens inspecionados em cada mês 
A necessidade e a criatividade são os promotores das rotinas do 5S nas 
empresas. Portanto, cabe a cada empresa adotar as rotinas que estão de 
acordo com a sua cultura e com o seu momento. 
4.2. Como praticar o SEIKETSU 
1. Conhecer os padrões definidos pela empresa;
2. Elaborar plano de adequação, de acordo com a prioridade;
3. Adequar as identificações, sinalizações e demarcações aos padrões
definidos pela empresa;
4. Consultar responsáveis pelos Padrões em caso de impossibilidade da
adequação ou proposta de alteração do Padrão existente;
5. Manter a uniformidade em casos de ausência de Padrão.
6. Levantar com a equipe e a área médica possíveis problemas de saúde
e de higiene pessoal;
7. Realizar estudo e plano para eliminar possíveis problemas, ou 
procedimentos para a convivência adequada com aqueles que não 
têm solução;
8. Analisar/Providenciar Mapa de Risco;
9. Prever campanhas para os problemas de higiene mais frequentes;
61 
10. Caso haja ginástica laboral, garantir a participação de todos.
11. Realizar reuniões para discutir os problemas de 5S do dia-a-dia, no
mínimo quinzenalmente;
12. Dividir responsabilidades pelo 5S, definindo as pessoas que serão 
responsáveis por cada espaço, principalmente os coletivos;
13. Realizar autoavaliação de 5S, no mínimo mensalmente;
14. Elaborar e divulgar Planos de Ação e resultados das auditorias;
15. Estabelecer, divulgar e monitorar regras para possíveis problemas
comportamentais, mesmo que não estejam contemplados pelos 3
primeiros “S”;
16. Elaborar e instalar Padrões Fotográficos de Ordem e Limpeza nos
ambientes de uso coletivo onde as demarcações do piso e as
identificações de lugares de guarda são inviáveis ou inadequadas;
17. Estimular, registrar, analisar e implantar sugestões de melhorias para
o 5S.
5. 1. Quais as particularidades do SHITSUKE 
O Shitsuke é o cumprimento rigoroso daquilo que for estabelecido entre as 
pessoas (regras de convivência), bem como das normas e procedimentos 
vigentes, sem necessitar monitoramento. É uma atitude de respeito ao 
próximo e à empresa. Quando o Shitsuke se consolida, pode-se afirmar que 
o mesmo acontece com o 5S. 
Há críticas sobre o porquê do SHITSUKE ser a última atividade do 5S, já 
que se torna impossível o desenvolvimento dos outros “S” sem que haja a 
disciplina. Evidentemente a crítica faz sentido, se for entendida desta forma. 
Porém, o fato do SHITSUKE ser o último “S” , é porque a sua prática 
efetiva só ocorre quando as quatro atividades (SEIRI, SEITON, SEISO e 
SEIKETSU) forem definidas e consolidadas. Além do mais, o que se quer 
não é apenas o cumprimento rigoroso do previsto (disciplina), mas o 
cumprimento autônomo e rigoroso do previsto (autodisciplina). 
Vale a pena observar que na prática do Shitsuke as pessoas têm uma 
preocupação maior com o próximo, fortalecendo o espírito de equipe. 
As formas mais frequentes e sistemáticas de se praticar o 
SHITSUKE, estão detalhadas a seguir: 
62 
Garantir que o que foi decidido será cumprido 
Costuma-se definir e implantar mudanças sem que antes haja uma discussão 
com os envolvidos. Talvez seja este um dos principais motivos das pessoas 
tenderem a não se comprometer em cumprir aquilo que foi definido. Poder-
se-ia conseguir uma maior e mais fácil adesão às mudanças se as pessoas 
fossem envolvidas nas discussões até se chegar a um acordo. Para tanto, 
precisam de informações e do respeito às suas individualidades e limitações. 
Quando se adota uma política participativa no ambiente de trabalho, os 
líderes devem estar bem preparados técnica e gerencialmente. No início as 
pessoas não estão conscientes das decisões que estão tomando, pois tendem 
a ter uma visão limitada sobre o assunto discutido e um pensamento egoísta 
em relação aos resultados da mudança. Com o tempo, elas passam a ter um 
espírito de equipe, ao mesmo tempo em que se tornam mais críticas (e 
autocríticas) e mais conscientes de suas responsabilidades. Não se deve 
desistir quando uma tentativa em adotar uma administração participativa não 
dá bons resultados no início. É preciso ser persistente, corrigir as distorções 
e desenvolver um papel educador junto à equipe. O importante é ter a 
certeza que bons frutos ocorrerão a médio e longo prazos. 
Resumindo, discutir antes de definir, é a melhor forma decomprometer a 
equipe no cumprimento do estabelecido. 
Ser rigoroso na prática do SHITSUKE 
Uma vez a decisão sendo discutida com a equipe e posteriormente definida, 
a mesma tem que ser cumprida rigorosamente. É comum a conivência com 
o não cumprimento de muitas coisas que são estabelecidas no ambiente de
trabalho: procedimentos operacionais, rotinas de manutenção, planos de 
trabalhos, planos orçamentário, normas administrativas, normas de 
segurança, prazos, etc. O que acontece é uma indisciplina generalizada por 
toda empresa, resultando em dois mundos: o oficial (o que está no papel) e o 
real (o que é praticado). Esta anomalia gera muita perda e abre precedentes 
para práticas muito mais vinculadas ao pensamento de cada indivíduo, que 
aquelas relacionadas às necessidades dos processos. Logo, o responsável 
63 
pelas decisões deve verificar o nível de cumprimento e fazer as devidas 
correções de rumos, não se satisfazendo com as irregularidades. 
Toda a empresa deve praticar o SHITSUKE 
As empresas costumam ter dois grandes desperdícios. O maior deles é o 
desperdício de talentos, o qual não discutiremos aqui. O segundo é o 
desperdício de tempo. 
Dentre os fatores desperdiçadores de tempo, está a falta de disciplina. Se a 
disciplina é um sinal de respeito ao próximo (ou a coletividade), a 
impontualidade, consequentemente, é um sinal da indisciplina. 
Com o objetivo de envolver toda a empresa em torno da disciplina, pode ser 
lançada uma campanha sobre pontualidade, pois a cultura do "tempinho de 
tolerância" beneficia aos faltosos e prejudica aos corretos. Esta campanha 
pode durar um mês, e convida as pessoas a cumprirem radicalmente os seus 
compromissos pontualmente. Reuniões, relatórios, informações, serviços e 
produtos, tudo é feito pontualmente. 
Segue abaixo um texto que pode ser utilizado numa campanha interna 
contra a impontualidade. 
Caro colega 
Você está chegando atrasado à este compromisso. Nós compreendemos você. Afinal, são 
tantos os compromissos e o volume de trabalho é tão grande, que fica quase impossível 
conciliar os horários marcados. Mas temos uma boa notícia para você: Nós estamos 
conseguindo isso. Como? muito simples. Estamos procurando administrar 
melhor o nosso tempo, exigindo de nós o cumprimento dos horários. 
Com isso, reduzimos o nosso tempo de espera (ociosidade), e evitamos prejudicar àqueles que 
costumam ser pontuais. Tomamos a liberdade de lhe sugerir essa sistemática nas reuniões 
que você vier a coordenar. Você vai gostar dos resultados. 
Campanha interna contra o desperdício de tempo. 
64 
A metodologia de distribuição deste texto é a seguinte: 
a) Imprime-se e plastifica-se o texto em um formato que caiba no bolso da 
camisa (12 x 8 cm), formando um cartão (pode ser amarelo);
b) A pessoa que marca o compromisso leva para o local de encontro uma 
quantidade de cartões;
c) Solicita-se à um dos convidados que chegou no horário definido que
fique sentado junto à porta de entrada do local (lado de dentro);
d) À medida que os atrasados cheguem ao local, recebem o cartão.
Uma medida simples, criativa e simpática é acordar para a última pessoa que 
chegar atrasada a um compromisso presenteará os demais com algo barato e 
que todos gostam (balas, chocolates, sorvetes, etc.). 
Uma medida mais radical que algumas empresas tomam é orientar as 
pessoas a trancarem as portas das salas de reunião, após a hora marcada para 
o seu início. Neste caso, até as pessoas que ocupam níveis hierárquicos
superiores, devem estar preparadas para atender tal procedimento, inclusive 
dando o exemplo. 
Com relação às reuniões, deve ser exigido como pré-requisito da 
pontualidade do início e término, um agendamento com a devida 
antecedência (que pode ter regra também). 
Tratamento dos sintomas de indisciplina 
Na aplicação do 5S deve ser adotada a postura de questionar o “por que” das 
irregularidades, evitando procurar quem a provocou. Procurando causas, em 
vez de culpados, o horizonte para responder as questões é bem mais amplo e 
as ações preventivas são mais eficazes. Não são raras as vezes que as pessoas 
praticam atos inadequados por questões culturais ou por limitações do 
ambiente, que podem não oferecer recursos e facilidades para que as pessoas 
revertam hábitos indesejados pela empresa, mas que foram resultantes pelas 
ações das pessoas ao longo de toda a sua vida. Não se deve pensar que o 
óbvio para uma pessoa mais educada também é óbvio para outras que não 
tiveram na sua vida a mesma oportunidade de educação. A indisciplina se 
caracteriza quando é praticada conscientemente, e não por uma questão de
65 
hábito. Uma forma prática de se separar o que é um e o que é outro é 
quando, apesar do tema ter sido discutido e consensado em grupo, terem 
sido providenciados os recursos adequados para as boas práticas e para o 
cumprimento do que foi discutido, incluindo uma boa sinalização e afixação 
de avisos, determinadas pessoas ainda ousam a desobedecer. As atitudes que 
agridem sobremaneira a autoridade do líder e/ou a própria equipe, devem 
ser tratadas com a agilidade e o rigor necessário, de acordo com as normas 
da empresa. Geralmente as pessoas que, propositadamente desrespeitam as 
regras, as normas e os procedimentos, têm problemas no exercício de sua 
função, inclusive no inter-relacionamento. Logo, possíveis medidas 
disciplinares, servem como exemplo de respeito à política da empresa e ao 
próprio grupo, e não somente relacionadas ao 5S. 
Tratamento às pessoas ou às instalações que avançam lentamente no 
5S 
Não existe nada mais desestimulante que se utilizar de outra pessoa, ou 
instalação, com um padrão de desempenho mais elevado, como parâmetro 
para criticar a pessoa, ou instalação, que estejam em um padrão mais baixo, 
quando há características muito diferentes entre o que se compara. 
É muito mais motivante mostrar como aquela pessoa, ou instalação, era no 
passado e onde ela pode chegar ao futuro. É comparando a pessoa, ou 
instalação, com ela própria, que se consegue motivação para avanços 
significativos no padrão do 5S. 
Respeitar às individualidades é um fator importante para evitar punições 
injustas com críticas e, até mesmo, medidas disciplinares. É imprescindível 
entender que: 
 As pessoas encontram-se em estágios diferentes de educação; 
 Quanto mais baixo o nível cultural maior é a dificuldade de entender os 
conceitos (embora explicitamente haja uma maior predisposição); 
 Quanto mais “grosseira” for a atividade mais difícil são as transformações 
das instalações. 
66 
Logo, as exceções devem ser tratadas de maneira específica. Se há uma 
desconfiança de que uma determinada área não avança no padrão de 5S, 
podem ser feitos rodízios alternando vários responsáveis por determinado 
período de tempo. Caso a situação permaneça inalterada, tudo indica que o 
problema está nas características do ambiente, e não nas pessoas. Neste 
caso, possivelmente será necessário um maior investimento para reverter a 
situação. 
Medir o nível de disciplina 
Uma pessoa estranha à instalação (ou empresa) pode medir indiretamente o 
nível de disciplina dominante em um local, utilizando-se da observação da 
guarda das coisas. Se não existe local definido para a guarda, já significa que 
as pessoas não têm critério para a reposição ou guarda. Caso existam locais 
definidos e as coisas estão guardadas fora dos locais, constata-se até que 
ponto as pessoas não cumprem o estabelecido, indicando o baixo padrão de 
disciplina. 
Esta regra também é válida para o próprio responsável pela instalação (ou 
empresa), que as conjugando com outras observações, pode ter uma 
avaliação mais precisa do nível de disciplina, como, por exemplo, o 
cumprimento dos horários, das normas e dos prazos. Podem ser 
entrevistadas pessoas que mantém uma relação mais próxima e frequente 
com as pessoas ou processos que estão sendo avaliados, como o 
representante da empresa que gerencia aquele processo, clientes internos e 
externos eprofissionais que avaliam atividades de segurança, qualidade e 
meio ambiente. 
Eis abaixo uma lista de sintomas que podem demonstrar o nível de 
indisciplina em um ambiente de trabalho ou até mesmo em uma empresa: 
a) Pastas fora de sequencia;
b) Mesas com muitos papéis;
c) Resto de papel fora do cesto;
d) Quadro de avisos desatualizado;
e) Materiais fora de posição e/ou mal empilhados;
f) Não utilização rigorosa dos equipamentos de proteção individual
recomendados;
67 
g) Filas no refeitório e no relógio de ponto antes do horário estabelecido;
h) Camisas desabotoadas;
i) Relógios com horários diferentes;
j) Pessoas se ausentam sem informar o destino e/ou a previsão de retorno
dos ausentes;
k) Utilização inadequada de espaços de uso coletivo (água, energia, banheiro, 
copiadora, café/copa, corredores, jardins, estacionamentos, vestiários, 
pavimentos, periferias, refeitórios, etc.);
l) Uso inadequado do telefone, inclusive de celulares;
m) Uso inadequado de e-mails;
n) Pessoas que falam muito alto;
o) Disposição inadequada de avisos, calendários, lembretes, elementos
decorativos, etc.;
p) Prática inadequada do fumo;
q) Atendimento grosseiro;
r) Descumprimento de regras específicas;
s) Falta de integração entre as pessoas;
t) Roupas e calçados sujos e/ou desgastados;
u) Material impróprio exposto no local de trabalho (adesivos, fotos
obscenas, etc.);
v) Alimentos misturados com materiais de trabalho;
w) Pichações em paredes e portas de banheiros;
x) EPIs largados, sujos e/ou utilizados inadequadamente;
y) Prática deficiente da coleta seletiva;
z) Documentos eletrônicos obsoletos e/ou guardados em diretórios
inadequados e com denominação fora do padrão estabelecido.
68 
A tabela 3 apresenta exemplos do que várias empresas estabelecem para o 
cumprimento de regras de convivência. 
Regra Monitoramento 
Não manter sobre as mesas documentos 
que ultrapassem a altura das divisórias 
Pedido imediato de redução e paga bala ou 
chocolate para quem detectar o problema 
Não largar nenhum material sobre armários O material será recolhido e entregue ao gerente da 
área 
Deixar as mesas livres de documentos no 
final do expediente ou durante ausência 
prolongada 
A mesa que contiver documentos não será feita a 
limpeza 
Não deixar materiais embaixo da mesa O local será fotografado e a fotografia ficará no 
quadro de avisos 
Atender telefone no máximo no terceiro 
toque. 
Apito pelos incomodados 
Falar baixo ao telefone Apito pelos incomodados 
Transferir chamadas quando sair do posto 
de trabalho 
Paga bala ou chocolate para quem detectar o 
problema 
Manter o quadro “onde estou” atualizado Paga bala ou chocolate para quem detectar o 
problema 
Largar documentos na impressora ou 
copiador 
Material será recolhido e entregue à Secretária 
Trocar garrafões de água mineral Quem troca recebe sorvete ou chocolate dos 
demais 
Colocar papel ou trocar tôner da copiadora Quem troca recebe sorvete ou chocolate dos 
demais 
Não colocar mais que X lembretes (post-it) 
em locais abertos 
Para cada “post-it” adicional é dada uma bala para 
quem detectou 
Não colocar material pornográfico ou 
políticos no posto de trabalho 
O local será fotografado e a fotografia ficará no 
quadro de avisos 
Não afixar papel diretamente na parede Para documento é dada uma bala por dia para 
quem detectou. 
Não encher lixeiras com embalagens ou 
grandes volumes descartados fora da 
normalidade 
É pago um sorvete ou chocolate para quem 
detectou. 
Não colocar sapatos embaixo da mesa O par de sapatos será colocado sobre a mesa 
Só participar de reuniões convocadas com 
X dias de antecedência 
Comunicar que não poderá participar da reunião 
convocada com antecedência inferior aos dias 
definidos 
Não chegar atrasado a reuniões Várias opções: 
Não participa da reunião 
Consta na ata quem chegou atrasado 
Recebe aplausos 
Recebe cartão amarelo 
Paga um mico definido por quem chegou no 
horário 
69 
Regra Monitoramento 
Não deixar celular ou rádio ligado em 
reuniões ou treinamentos 
Entregar o celular ou rádio ao coordenador da 
reunião ou instrutor 
Responder e-mails logo que receber Recebe e-mail com cópia para o chefe cobrando 
uma resposta 
Retornar ligações ou recados assim que os 
receber 
Ligar para o chefe informando o não retorno 
Afixar material particular apenas no espaço 
reservado no quadro de aviso. Todas as 
informações particulares têm uma data 
limite de retirada. 
O material será devolvido imediatamente após o 
vencimento. Se estiver fora do local, será colocado 
no lixo. 
Não passar “correntes” por e-mail Quem se sentir incomodado repassa o e-mail para o 
chefe de quem enviou informando a origem 
Comportamento adequado em locais de uso 
coletivo (banheiro, copa, sala de reuniões, 
áreas de lazer, refeitório, etc.) 
Quem flagrar recebe um brinde (bala, chocolate, 
sorvete, sobremesa, etc.) 
Pichações em portas de banheiros Sempre que houver pichação haverá um minuto de 
silêncio 
Um componente da equipe pintará a porta 
Em reincidências será criado mecanismo de 
“disque denúncia” e serão feitas investigações (não 
informar a metodologia). Em casos de 
comprovação, demissão sumária. 
Tabela 3 – Exemplo de Monitoramento de Regras de Convivência 
Na verdade, as práticas do Seiketsu e do Shitsuke contribuem para a 
Qualidade de Vida no Trabalho, conciliando a satisfação da pessoa consigo 
mesma (Seiketsu) e com as demais (Shitsuke). 
5.2. Como praticar o SHITSUKE 
1. Manter os “3S” no dia a dia;
2. Praticar as rotinas definidas pela empresa;
3. Definir responsáveis diretos por áreas mais problemáticas, apoiando
e monitorando os avanços;
4. Tratar individualmente os problemas verificados no dia a dia,
5. Cumprir com rigor as Normas da empresa: Segurança, Saúde
Ocupacional, Qualidade, Meio Ambiente, Administrativas, etc.;
6. Cumprir com rigor os procedimentos de trabalho, incluindo prazos,
registros, etc.;
7. Cumprir com rigor possíveis regras de convivência;
70 
8. Tratar individualmente os problemas verificados no dia a dia;
9. Envolver o maior número de pessoas nas melhorias do 5S, desde a
implantação do Programa;
10. Se necessário, definir como responsáveis por áreas mais
problemáticas, as pessoas menos pró-ativas;
11. Tratar adequadamente as sugestões apresentadas, inclusive dando
feedback para aquelas inviáveis;
12. Reconhecer formalmente as sugestões dadas e implementadas através
de registros fotográficos, divulgação e evento de reconhecimento
periódico.
71 
CAPÍTULO 3 
Conheça os benefícios do 5S para convencer a sua 
equipe a praticá-lo 
72 
Quais os benefícios do 5S? 
Como o 5S é um processo educacional e muitas vezes é introduzido como 
base para outras ferramentas gerenciais, é difícil quantificar os seus 
benefícios, embora seja um desejo das empresas. Juntamente com o 5S é 
normal as empresas fazerem melhorias em outras funções como Produção 
(novos equipamentos, novos processos, novos sistemas); Manutenção 
(técnicas de confiabilidade e manutenibilidade); Qualidade (ISO 9001); 
Recursos Humanos (Políticas e/ou SA 8000), Segurança e Saúde 
Ocupacional (OHSAS 18001) e Meio Ambiente (ISO 14001). Seria 
desmerecer as iniciativas e investimentos oriundos das demais funções, 
associar determinados ganhos apenas ao 5S. Desta forma, cabe às pessoas 
que estão em poder de decisão reconhecer os problemas atuais do ambiente 
de trabalho (aspectos físicos e comportamentais), e analisar a viabilidade 
orçamentária para a implantação do 5S, sem vincular a implantação a 
resultados financeiros tangíveis. 
A tabela a seguir apresenta os principais benefícios de cada “S” 
73 
Os 5S Traduções mais 
comuns 
Principais benefícios 
SEIRI Utilização, Seleção, 
Classificação 
 Combate ao desperdício 
 Redução de custos 
 Liberação de espaço 
 Economia de tempo 
 Ambiente mais seguro (recursos adequados e 
em boas condições) 
 Redução de consumo de água, energia e 
recursos naturais (economia e redução de 
impactos ambientais) 
 Equipamentose recursos em boas condições 
 Destinação de recursos inúteis. 
SEITON Organização, 
Ordenação, Arrumação 
 Agilidade para localizar e acessar ao que se 
procura 
 Ambiente mais seguro (ordem dos recursos) 
 Melhor planejamento 
 Maior produtividade 
 Menos estresse 
 Melhor visualização do que serve e do que não 
serve 
 Maior controle sobre as coisas, atividades e 
custos. 
SEISO Limpeza, Inspeção  Ambiente mais seguro e mais agradável 
 Maior controle sobre o estado de conservação 
 Melhoria para o meio ambiente através do 
descarte adequado dos resíduos 
 Maior zelo pelos recursos e instalações. 
SEIKETSU Padronização, Saúde, 
Higiene 
 Ambiente mais seguro e saudável 
 Autoestima mais elevada 
 Prevenção de doenças 
 Combate a poluição 
 Bons hábitos 
 Consenso na definição de regras de 
convivência 
SHITSUKE Autodisciplina, 
Autocontrole 
 Hábito para a prática dos “S” anteriores 
 Respeito ao próximo, independente de 
interesses ou cobranças 
 Responsabilidade 
 Reconhecimento 
 Postura proativa 
 Formação ou resgate de bons valores éticos e 
morais. 
74 
Quais os resultados do 5S? 
Há dificuldades para se levantar resultados tangíveis relacionados ao 5S em 
função da contribuição de outras variáveis para avanços que ocorrem nas 
empresas dos fatores de Produtividade, Custos, Segurança e Meio Ambiente, 
Qualidade, Atendimento e Motivação. Apesar de as empresas terem 
interesse em levantá-los, até para justificar o investimento no programa, a 
maioria conclui que o 5S é a base para a melhoria destes fatores por se tratar 
de um processo educacional, sem buscar obrigatoriamente a comprovação de 
resultados. 
Seguem alguns resultados apresentados por empresas do Brasil relacionados 
ao 5S: 
Banco regional 
 4573 itens recolhidos
 777 itens vendidos
 1546 itens doados
Unidade de uma cervejaria multinacional 
 170.000 itens recolhidos
 180 toneladas de material reciclável
 6896 itens descartados
Oficina de Manutenção de mineradora multinacional 
 Aumento da disponibilidade da frota de caminhões de 67,40% para 74,82% em
2 anos
 Redução de custos com manutenção de caminhões de R$ 152.500,00 para R$
53.300,00 em 2 anos
Construção de uma estrada de 44 km por uma construtora de grande 
porte 
 Redução de 10% dos custos indiretos
 Melhoria da produtividade em 30%
 Redução a zero do índice de absenteísmo
75 
Siderurgia de grande porte 
 Evoluiu de até 250 acidentes/ano em suas usinas para um máximo de 4 em
2000 
 Elevou a reciclagem da água de 57 para 97%
Construtora de grande porte 
 Aplicou o 5S em mais de 100 obras, no Brasil e no exterior, com grande sucesso
 Apesar das dificuldades naturais do setor, com alta rotatividade típica dos
sistemas de contratação de obras, treinou um número superior a 20 000 pessoas,
contribuindo para o setor como um todo
 Influenciou o Exército Brasileiro a adotar o 5S, ajudou escolas e levou o conceito
às famílias dos seus colaboradores
Fabricante japonesa de eletroeletrônicos 
 Em 4 anos reduziu o consumo de energia em 8%
 Diminuiu a produção de resíduos em 83,3%
Indústria química de grande porte privatizada 
 Foi contabilizado um ganho de cerca de 3,l milhões de reais com a reutilização de
recursos já na primeira fase do 5S
Mineradora de grande porte 
 Redução de acidentes de 39 em 1996, para 5 em 4 anos
 Em pesquisa realizada pela UFJF, 92,7% dos colaboradores concordam que o
5S trouxe melhorias para eles
Mineradora de grande porte 
 Disponibilizados 14 a 20 milhões de dólares de bens patrimoniais e de consumo
 75% de redução de custo com limpeza e iluminação
 65% de redução da emissão de relatórios gerenciais
 Redução de 75% de tempo gasto em reuniões
 Redução de 80% do número de pedidos de compra de material de expediente
Unidade de extração e produção da Petrobrás 
 Descarte de 6750 kg de material de escritório (reaproveitados : 4.720 kg)
 Descarte de 35000 kg de material operacional
 Descarte de 7000 kg de papel para reciclagem
76 
Refinaria da Petrobrás 
 Descarte de 14000 itens diversos (disponibilizados 1200 itens)
 Descarte de 14500 kg de papel
 Redução do desperdício de alimentos no restaurante de 122 kg/dia para 14
kg/dia
Montadora de caminhões e ônibus 
 Descarte de 450 toneladas de material operacional
 Disponibilização de mais de 6000m2 de área
 Desinvestimento de quase 8 milhões de dólares
Indústria de bebidas 
 171000 itens descartados
 181 toneladas de material reciclável
 R$ 400 arrecadados em leilões de material descartado pelo funcionários
Banco do Brasil (uma das unidades de apoio) 
 18363 itens disponibilizados
 26 toneladas de papel reciclável
 337 caixas de material de expediente devolvido ao almoxarifado
 Descartados um volume de 2 caminhões de lixo
 Área de 2359 liberada em uma instalação
Administração de aeroportos 
 9 milhões com descarte de materiais
Concessionária de energia elétrica (quando era estatal) 
 Descartados 1300 toneladas de itens diversos
Estatal de energia elétrica 
 Descartadas 851 toneladas de materiais e equipamentos
 Descartadas 33.000 unidades em excesso
 150 Toneladas de documentos/papéis foram para o lixo.
 10792 m2 de área de escritório liberada na Avenida Paulista.
Indústria cerâmica 
 Recuperados 3,4 milhões de dólares
77 
Sede de um grande banco 
 3 Andares esvaziados na Av. Paulista-São Paulo (13 empresas do Grupo foram
transferidas para os lugares esvaziados)
Indústria de papel e celulose 
 Descarte na ordem de 400 toneladas em 8 anos
 Ganho de espaço da ordem de 30%
Sede de um grupo químico francês 
 Redução de 40% dos arquivos
 Envio de 500 caixas de documentos para o arquivo inativo
 Descarte de 3 toneladas de papéis
 400 kg de materiais ociosos foram reaproveitados (parte doada para escolas)
 20 Gb de arquivos virtuais descartados
A seguir é feita uma apresentação didática mostrando a forte inter-relação 
entre 5S e outras ferramentas gerenciais. 
78 
CAPÍTULO 4 
Qual a relação entre 5S e outras ferramentas de gestão? 
79 
1. 5S e a Qualidade
Uma vez perguntado ao saudoso Kaoru Ishikawa, japonês responsável pela 
disseminação das Ferramentas da Qualidade no Japão a partir de 1948, de 
como as empresas deveriam implementar um sistema da Qualidade, ele 
respondeu categoricamente: “Varrendo”. Posteriormente, esta simples 
citação passou a ser ampliada pelas empresas japonesas para os conceitos do 
5S. 
O SEIRI prega que devemos ter no ambiente de trabalho os recursos 
adequados, na quantidade adequada, que os utilizemos de maneira adequada 
e que estejam em plenas condições de uso. Documentos e registros da 
qualidade atualizados mantidos e utilizados nos ambientes de trabalho; 
instrumentos calibrados e aferidos; equipamentos em boas condições de uso 
e com um plano de manutenção preventiva atualizado; matéria-prima e 
sobressalentes em boas condições de uso e indicadores e gráficos atualizados 
são apenas alguns exemplos de como o SEIRI contribui para a qualidade. 
O SEITON consiste em ter locais de trabalho com locais definidos e 
adequados para a guarda de cada recurso. Sempre que necessário, os 
recursos, ambientes e locais de guarda devem estar identificados e 
sinalizados. A rastreabilidade de matéria-prima, produtos sub-acabados e 
produtos acabados em qualquer ambiente ou fase do processo, é bastante 
facilitada quando o ambiente tem este “S” praticado por todos. 
O SEISO tem como principal objetivo a manutenção da limpeza de 
ambientes e instalações. A limpeza feita com a postura de inspeção gera, não 
só um ambiente limpo, mas uma postura mais pró-ativa e cria uma maior 
intimidade entre a pessoa e os meios de produção. Esta postura se estende 
inconscientemente para os cuidados com máquinas, equipamentos, 
instrumentos e outros recursos, fundamental para a obtenção da qualidade. 
O SEIKETSU resulta em pessoas com menor desgaste físico e mental, 
condição básica para a continuidade da qualidade ao longo do dia de 
trabalho. Um ambiente mais humanizado,mais ergonômico e mais 
80 
padronizado tem relação direta com a concentração e motivação das pessoas 
para o trabalho, gerando uma qualidade de acordo com o especificado. 
O SHITSUKE não se limita apenas a manter os 3 primeiros “S” no dia-a-dia, 
mas também prega que as normas da qualidade e os procedimentos de 
trabalho, sejam cumpridas voluntariamente pelas pessoas, sem depender de 
monitoramento ou cobranças. 
Fica difícil entender como uma empresa certificada na ISO 9001 tenha um 
baixo nível de 5S. Se isto ocorre, seguramente a qualidade está custando caro 
e a certificação provavelmente é mantida pelo esforço de um número 
limitado de pessoas, principalmente em vésperas de auditorias. Por isto, para 
fazer da qualidade um hábito e, até mesmo, um valor, o 5S deve ser tratado 
com uma base física e comportamental para um sistema efetivo e verdadeiro 
da qualidade de qualquer empresa. 
2. 5S e a ISO/TS 16949
A ISO/TS 16949 é uma especificação técnica internacional que tem 
requisitos específicos da ISO 9001 para as empresas que participam da 
indústria automobilística. Quem visita uma área de montagem nestas 
empresas fica surpreso, na maioria das vezes, com o alto nível de 
organização e limpeza. Porém, quem nelas trabalha e/ou tem a oportunidade 
de conhecer outras áreas menos visitadas e auditadas, verifica um padrão 
bem mais baixo nestes dois fundamentos. O 5S é um forte aliado da 
ISO/TS 16949, pois forma uma cultura geral e natural na empresa, evitando 
que problemas oriundos de áreas e pessoas não auditadas pela norma 
prejudiquem a qualidade e segurança das peças fabricadas, os indicadores de 
desempenho, e até o atendimento aos requisitos específicos de cada cliente. 
O SEIRI prega que devemos ter no ambiente de trabalho os recursos 
adequados, na quantidade adequada, que os utilizemos de maneira adequada 
e que estejam em plenas condições de uso. Documentos e registros 
atualizados mantidos e utilizados nos ambientes de trabalho (análises críticas, 
registro de auditorias, controle de calibração de instrumentos, registros da 
qualidade, procedimentos operacionais, etc.); instrumentos calibrados e 
aferidos; equipamentos em boas condições de uso e com um plano de 
81 
manutenção preventiva atualizado; matéria-prima e sobressalentes em boas 
condições de uso e indicadores e gráficos atualizados são apenas alguns 
exemplos de como o SEIRI contribui para a ISO/TS 16949. 
O SEITON consiste em ter locais de trabalho com locais definidos e 
adequados para a guarda de cada recurso. Sempre que necessário, os 
recursos, ambientes e locais de guarda devem estar identificados e 
sinalizados. Os produtos não conformes devem estar devidamente 
segregados e identificados de tal forma que não haja risco de serem 
confundidos com os que estão conforme. A rastreabilidade de matéria-
prima, produtos sub-acabados e produtos acabados em qualquer ambiente 
ou fase do processo é bastante facilitada quando o ambiente tem este “S” 
praticado por todos. 
O SEISO tem como principal objetivo a manutenção da limpeza de 
ambientes e instalações. A limpeza feita com a postura de inspeção gera, não 
só um ambiente limpo, mas uma postura mais pró-ativa e cria uma maior 
intimidade entre a pessoa e os meios de produção. Esta postura se estende 
inconscientemente para os cuidados com máquinas, equipamentos, 
instrumentos e outros recursos, fundamental para atender aos requisitos da 
ISO/TS16949. 
O SEIKETSU, resulta em pessoas com menor desgaste físico e mental, 
condição básica para a continuidade da qualidade ao longo do dia de 
trabalho. Um ambiente mais humanizado, mais ergonômico e mais 
padronizado tem relação direta com a concentração e motivação das pessoas 
para o trabalho, gerando uma qualidade de acordo com o especificado. 
O SHITSUKE não se limita apenas a manter os três primeiros “S” no dia-a-
dia, mas também prega que todos os requisitos de uma norma sejam 
rigorosamente cumpridos, independente de cobranças ou monitoramento. 
Não é difícil imaginar a grande vantagem que o 5S promoveria para 
determinada montadora de veículos, caminhões e ônibus, se todas as suas 
áreas e todos os seus fornecedores praticassem o 5S, bem como a facilidade 
de adequação à ISO/TS 16949 quando esta prática fosse somada aos 
recursos técnicos e ao seu sistema de gestão. 
82 
3. 5S e a Segurança
Algumas empresas, literaturas e consultorias costumam adicionar a 
Segurança ao Programa 5S, passando a denominá-lo “Programa 6S”. Porém, 
quando nos aprofundamos nos conceitos genuínos do 5S descobrimos que 
cada um dos “S” já inclui a segurança das instalações e do trabalho à medida 
que os praticamos. 
O SEIRI prega que devemos ter no ambiente de trabalho os recursos 
adequados, na quantidade adequada, que os utilizemos de maneira adequada 
e que estejam em plenas condições de uso. O SEIRI critica severamente 
improvisações e problemas de conservação que gerem riscos, além de criticar 
a utilização inadequada que possa gerar uma condição insegura. 
O SEITON consiste em ter locais de trabalho com locais definidos e 
adequados para a guarda de cada recurso. Sempre que necessário, os 
recursos, ambientes e locais de guarda devem estar identificados e 
sinalizados, possibilitando um acesso seguro e rápido por todas as pessoas 
que trabalhem ou circulem no ambiente de trabalho. Um layout eficiente e 
seguro e a manutenção da ordem, também fazem parte deste Senso. Tudo 
isto, torna o ambiente de trabalho mais seguro. 
O SEISO tem como principal objetivo a manutenção da limpeza de 
ambientes e instalações. Para tal, a eliminação de fontes sujeira e a postura de 
inspeção durante a limpeza geram um ambiente mais seguro por ter menos 
ou nenhuma sujeira, e por possibilitar a detecção precoce de anormalidades, 
incluindo condições inseguras. 
O SEIKETSU tem uma relação direta com a Segurança, já que neste Senso 
são discutidos problemas ergonômicos, de contaminação dos ambientes e de 
higiene pessoal como utilização adequada de banheiros, vestiários, copas e 
EPIs. 
O SHITSUKE não se limita apenas a manter os três primeiros “S” no dia-a-
dia, mas também prega que as normas de segurança e os procedimentos de 
trabalho sejam cumpridos voluntariamente pelas pessoas, sem depender de 
monitoramento ou cobranças. 
83 
Para áreas operacionais o 5S não é só o “Amigo” da Segurança, ele é o seu 
“Irmão Gêmeo”, já que em várias situações a prática de 5S e de segurança se 
confundem em uma só. Em Resumo: O 5S é a Base para a segurança 
comportamental. 
A Figura 3 mostra o exemplo de uma empresa metalúrgica de 2500 
empregados comparando a evolução do 5S com a Taxa de Frequência de 
Acidentes. O resultado é muito claro: à medida que o 5S avança há redução 
de condições e atos inseguros. 
Figura 3 – Exemplo da relação entre o 5S e a Taxa de Acidentes em uma empresa de 
grande porte 
84 
4. 5S e o Meio Ambiente
O 5S tem sido a maneira mais prática para disseminação da consciência 
sobre Meio Ambiente dentro das empresas, em todos os níveis hierárquicos 
e em todas as áreas. Sem perceber, as pessoas ao praticarem o 5S contribuem 
sobremaneira para a política de meio ambiente e a busca ou manutenção da 
certificação ISO 14001. 
O SEIRI prega que devemos ter no ambiente de trabalho os recursos 
adequados, na quantidade adequada, que os utilizemos de maneira adequada 
e que estejam em plenas condições de uso. O SEIRI critica severamente a 
aquisição e consumo desnecessário de recursos, inclusive de água e energia. 
Também sugere que as pessoas compartilhem recursos de pouca utilização e 
que reutilizem os recursos até o seu limite (desde que não comprometam a 
eficiência e a segurança da atividade). Na prática isto tem tudo a ver com os 
3R ou 4R tradicionais do Meio Ambiente: Reduzir, Reutilizar, Reciclar e 
Refletir. 
O SEITON consiste em ter ambientes de trabalho com locais definidos e 
adequados para a guarda de cada recurso. Sempre que necessário, os 
recursos, ambientes e locais de guarda devem estar identificadose 
sinalizados. A manutenção da ordem dos recursos nestes ambientes facilita a 
localização e o acesso, evitando a aquisição ou solicitação indevida de novos 
recursos (problema que ocorre em ambientes desordenados). 
O SEISO tem como principal objetivo a manutenção da limpeza de 
ambientes e instalações. Para tal, a eliminação de fontes de alguns tipos de 
sujeira pode gerar uma redução do consumo de recursos naturais como 
lubrificantes, matéria-prima e produtos, reduzindo também a quantidade de 
resíduos a serem tratados ou descartados. 
O SEIKETSU propõe a humanização do ambiente de trabalho. Redução de 
ruídos e contaminação, utilização de plantas ornamentais e a padronização 
da prática da coleta seletiva são atividades normalmente desenvolvidas pelas 
empresas neste “S” e que tem relação direta com o meio ambiente. 
85 
O SHITSUKE não se limita apenas a manter os três primeiros “S” no dia-a-
dia, mas também prega que as normas de meio ambiente, principalmente a 
coleta seletiva, sejam cumpridas voluntariamente pelas pessoas, sem 
depender de monitoramento ou cobranças. 
Devido ser um processo de mudança cultural através de boas práticas no 
dia-a-dia, o 5S pode ser usado como uma ferramenta para iniciar a 
implementação de uma nova consciência para o meio ambiente. 
5. 5S e o TPM
Em 1979 a Nippon Zeon, petroquímica japonesa, lançou o TPM, 
Manutenção Produtiva Total, com o objetivo de aumentar a eficiência global 
de seus equipamentos. Apesar de tratar o 5S como uma das atividades da 
Manutenção Autônoma, a empresa concluiu que, sem um nível avançado das 
práticas do 5S o TPM, apresentava muita dificuldade de avançar nos 
equipamentos piloto e na disseminação por outros equipamentos. Após 
enfatizar o 5S como base para o TPM, todos os pilares do TPM tiveram 
muito mais facilidade de serem executados e a empresa passou a ter 
resultados rápidos e sólidos a tal ponto de conseguir ganhar o Prêmio PM 
concedido pelo JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance). 
O SEIRI prega que além da racionalização de recursos, que é um dos 
objetivos do Pilar Melhorias Específicas, Focadas ou Individuais, a 
necessidade de se manter em boas condições todas as instalações, recursos e 
equipamentos. A restauração das condições básicas dos equipamentos é uma 
das atividades iniciais da Manutenção Autônoma e da Manutenção 
Planejada. 
O SEITON recomenda que todos os recursos tenham seu local de guarda 
definidos e identificados, isto inclui equipamentos e seus diversos pontos. 
Exemplos: Tags; sinalização de sentidos de fluxo e de rotação; sinalização de 
mínimos e máximos; sinalização de pontos de inspeção; sinalização de 
riscos. Ou seja, todo o Controle Visual necessário para facilitar as atividades 
do Operador e do Mantenedor e para evitar riscos. 
86 
O SEISO é a atividade do 5S mais relacionada ao Pilar de Manutenção 
Autônoma, já que a limpeza feita com postura de inspeção, traz como 
resultados a identificação e eliminação das fontes de sujeira e a detecção de 
desgastes em sua fase embrionária. Com isto o operador se torna um 
importante aliado da Manutenção para o aumento da disponibilidade 
operacional do equipamento 
O SEIKETSU motiva ao operador manter a sua área de trabalho livre de 
contaminações e seu uniforme sempre limpo. Para tanto, vazamentos e 
derramamentos provocados por problemas de conservação e/ou que 
acarretam o desgaste acelerado de partes dos equipamentos são atacados. 
O SHITSUKE contribui para vários aspectos do TPM: confiabilidade dos 
apontamentos feitos pelo operador; garantia de que os check-lists são 
utilizados de maneira adequada; manutenção da limpeza do equipamento 
independente de cobranças ou auditorias; cumprimento das normas e dos 
procedimentos; melhor relacionamento entre operadores e mantenedores, e 
postura pró-ativa dos operadores para sugerir melhorias. 
O pilar de Manutenção Autônoma já prega a prática do 5S no equipamento 
a partir da primeira etapa e na periferia do equipamento na sexta etapa. 
Porém, a prática do 5S em todas as áreas operacionais facilita a disseminação 
do TPM; na área de Manutenção o 5S facilita a ordem e a limpeza das 
oficinas e dos locais de trabalho, a conservação de dispositivos e 
ferramentas, a confiabilidade das informações e o cumprimento das normas, 
procedimentos e prazos; no almoxarifado de sobressalentes, a fácil 
localização e a preservação de sobressalentes é um dos principais resultados 
do 5S. 
6. 5S e o Lean Manufacturing
O sucesso do Lean Manufacturing, independente de ser tratado como sistema 
ou ferramenta de gestão, depende não somente de toda uma reengenharia no 
sistema de produção e de logística, como também de mudanças físicas e 
comportamentais dos ambientes de trabalho. É comum o desenvolvimento 
de o Lean ter dificuldade para avançar justamente quando o nível de 5S da 
empresa ainda deixa a desejar. Por isto, a maioria das empresas que 
implanta o Lean Manufacturing já trata o 5S como sua base física e 
87 
cultural, ou seja, enquanto planejam e treinam pessoas chaves no Lean, 
disseminam a prática do 5S em todas as áreas e em todos os níveis de 
hierarquia. 
O SEIRI é a forma simples e cultural de se praticar o conceito proposto pelo 
Lean, ou seja, ter e manter no local de trabalho apenas o estritamente 
necessário. No fluxo de materiais no processo produtivo, a filosofia “just-in-
time”, que é o foco do pensamento Lean, é praticada naturalmente pelas 
pessoas à medida que o conceito do SEIRI está devidamente internalizado. 
Isto significa que toda a Análise do Valor desenhada pela Engenharia de 
Produção é apoiada pelas pessoas de todos os níveis hierárquicos e áreas 
com a cultura do 5S. 
O SEITON recomenda que todos os recursos tenham seu local de guarda 
definidos e identificados. A distribuição adequada dos recursos no ambiente 
também é tratada em consenso com as pessoas de cada ambiente de 
trabalho racionalizando tempo e espaço, tornando o ambiente de trabalho 
mais seguro e produtivo. Por último, o Senso de Ordenação faz com que as 
pessoas tenham o hábito de repor os recursos nos locais definidos, 
identificados e sinalizados. Nenhum sistema Lean funciona com um 
ambiente de trabalho desorganizado. 
O SEISO promove um ambiente de trabalho limpo. Porém, esta 
preocupação com a limpeza faz com que as pessoas inspecionem com uma 
visão crítica o seu ambiente de trabalho, e isto contribui para a detecção de 
problemas de conservação em sua fase precoce, reduzindo riscos de quebras 
repentinas de máquinas e equipamentos, além da detecção de outros 
problemas, tais como: materiais em excesso ou faltando; materiais fora dos 
locais de guarda; materiais sem utilização; falta de identificação de recursos 
ou locais de guarda; recursos sem locais definidos; falta de sinalização de 
segurança; etc. O resultado de um ambiente com estas práticas favorece 
sobremaneira a operacionalização do Lean. 
O SEIKETSU forma a cultura da higiene no local de trabalho, contribuindo 
para a preservação adequada dos materiais do processo (matéria-prima, 
produto semi-acabado, produto acabado). A melhoria da saúde das pessoas 
com a higiene e com a eliminação de problemas ergonômicos, diminuem a 
88 
fadiga e o absenteísmo e aumentam a autoestima das pessoas. Este tipo de 
ambiente é essencial para o incremento da eficiência do Lean Manufacturing. 
O SHITSUKE contribui para a prática espontânea do sistema desenhado 
pela Engenharia, sem necessidade de monitoramento ou cobranças. As 
pessoas neste estágio se sentem autônomas para cumprir tudo o que foi 
estabelecido, e costumam ter uma postura pró-ativa e antecipada para os 
possíveis desvios em relação ao que foi planejado. 
A empresa que trata o 5S apenas como uma atividade paralela do Lean, e não 
como uma base, seguramente tem ou terá dificuldade para fazer o sistema 
“rodar”. Com isto, a sua operacionalização dependerá da atuação intensa de 
poucas pessoas, que são as mesmas responsáveis e “afogadas” por outros 
programas concorrentes.7. 5S e as Boas Práticas de Fabricação
É normal nas indústrias de alimentos e derivados, produtos farmacêuticos e 
cosméticos, a aplicação das Boas Práticas de Fabricação (BPF), conhecidas 
como GMP (Good Manufacturing Practices), para atender às respectivas 
legislações (Codex-Alimentarius, FDA, ISO, APPCC, etc.). O 5S contribui 
para a formação de uma cultura adequada à estas práticas, não somente nos 
ambientes diretamente monitorados, mas também em todas as outras áreas 
da empresa. 
O SEIRI prega que devemos ter no ambiente de trabalho os recursos 
adequados e que estejam em plenas condições de uso. Improvisações que 
geram riscos à saúde, à segurança e à higiene do ambiente de trabalho e que 
podem ser fontes de contaminação são criticadas no 5S. Ou seja, o 5S cria a 
cultura nas pessoas de ter no local de trabalho apenas os recursos úteis e em 
boas condições, e isto é fundamental para as Boas Práticas de Fabricação. 
O SEITON consiste em ter locais de trabalho adequados para a guarda de 
cada recurso, e que cada um deles seja devidamente identificado. Um dos 
riscos para as Boas Práticas de Fabricação é justamente a desordem e a 
deficiência de identificações de produtos e insumos. 
89 
O SEISO tem como principal objetivo a manutenção da limpeza de 
ambientes e instalações através da eliminação de fontes sujeira. Várias 
deficiências estruturais e comportamentais que são atacados neste Senso 
contribuem diretamente para o GMP. Exemplos: Vazamentos de óleo; 
derramamento de produtos; presença de insetos; falha na sistemática de 
limpeza ou no seu descumprimento; coletores de resíduos inadequados, mal 
distribuídos, transbordando, com resíduos misturados, etc. 
O SEIKETSU não se limita apenas aos ambientes monitorados, mas em 
áreas periféricas e pessoas de outras áreas que poderiam trazer 
contaminações, como profissionais e recursos da Manutenção, que não são 
obrigatoriamente constantes nas áreas de fabricação. 
O SHITSUKE, Senso de Autodisciplina, não se limita apenas a manter os 
três primeiros “S” no dia-a-dia, mas também prega que os Procedimentos 
Operacionais Padrão (POP) sejam praticados sem necessidade de 
monitoramento ou cobrança. Exemplos: Uniformes limpos e bem cuidados; 
higiene pessoal; identificação adequada de rótulos, bulas ou cartuchos; 
lavagem adequada de equipamentos e recursos de apoio e manutenção dos 
recursos, produtos e insumos nos seus devidos lugares. O cumprimento 
rigoroso dos procedimentos por todos, e em todos os momentos, evitam a 
contaminação do produto que é o objetivo principal do GMP. 
A diferença maior entre as empresas que têm o GMP, sem obrigatoriamente 
ter o 5S, e aquelas que o têm, é que a cultura da higiene muitas vezes fica 
restrita apenas às áreas de fabricação. Isto não garante que, em um ou outro 
momento, variáveis não monitoradas adequadamente, como pessoas e 
recursos, não contaminem o produto, uma vez que as áreas de suas origens 
podem não estar com a cultura de utilização e ordenação adequada de 
recursos, de limpeza dos locais de trabalho, de higiene pessoal e de 
autodisciplina no cumprimento de regras, normas e procedimentos, que são 
conceitos genuínos do 5S. 
90 
Conclusão 
91 
Neste Volume 1 foram apresentados os fundamentos, as dicas de como 
praticar, os benefícios, os resultados e os exemplos da Padrões de 5S. O 
conhecimento e entendimento destas informações é o primeiro passo rumo 
ao sucesso do 5S. 
No volume 2 é apresentada uma metodologia experimentada que leva as 
empresas a formar a cultura do 5S em todos os níveis e áreas. Veja abaixo os 
tópicos que são apresentados com detalhes. 
CAPÍTULO 1 - Revisão do Volume 1 - Fundamentos do 5S 
Origem do 5S 
Significado de cada “S” 
Como praticar cada “S” 
Benefícios do 5S 
Relação entre 5S e algumas ferramentas de gestão 
CAPÍTULO 2 - Tenha uma visão geral da metodologia que leva o 
5S à classe mundial 
CAPÍTULO 3 - Quais as preocupações e dificuldades para a 
implantação do 5S e as minhas recomendações 
Quais as preocupações iniciais? 
Quais as principais dificuldades para a implantação? 
CAPÍTULO 4 - Fases 1 a 4 - Quais os passos sólidos entre a decisão 
da implantação e o Lançamento do 5S (Dia D)? 
1. Fase 1 – Sensibilize as pessoas estratégicas
2. Fase 2 – Estruture a equipe de implantação do 5S
3. Fase 3 – Desenvolva e execute treinamentos com ênfase nos 3
primeiros “S” 
4. Fase 4 – Garanta um excelente lançamento do 5S
CAPÍTULO 5 - Fase 5 - Quais os passos sólidos após o 
Lançamento até a consolidação dos 3 primeiros “S”? 
1. Como se comporta a maioria das empresas após o lançamento do 5S
(“Day After”)? 
2. Quais as atividades promocionais de 5S mais usadas pelas empresas?
3. Sistematize a prática dos três primeiros “S” (Seiri, Seiton e Seiso)
4. Como praticar os três primeiros “S”
5. Como desenvolver sistemática de reconhecimento que realmente
92 
motive as pessoas 
CAPÍTULO 6 - Fases 6 a 9 - Quais os passos sólidos entre a 
consolidação dos 3 primeiros “S” até a Certificação 5S? 
1. Fase 6 – Planeje adequadamente a implementação dos 2 últimos “S”
2. Fase 7 – Implemente os 2 últimos “S”
3. Fase 8 – Garanta a prática contínua do 5S
4. Fase 9 – Como Certificar as áreas e/ou a empresa em 5S
Conclusão e Teste de Conhecimento 
Anexos 
Anexo 1 - Critérios de Avaliação do 5S - PDCA - Consultoria em 
Qualidade - Revisão 13 
Anexo 2 - Exemplo de Check-list de 3S 
Anexo 3 - Exemplo de Padrão de Limpeza - Operacional 
Anexo 4 - Exemplo de procedimento para descarte 
Anexo 5 - Exemplo de Sistemática de Reconhecimento de 5S 
Anexo 6 - Exemplo de tabela de entrevistas para áreas afetadas 
Anexo 7 - Exemplo de Manual do 5S 
Anexo 8 - Exemplo de Plano de Implantação do 5S - Empresas de médio 
e grande Portes 
Anexo 9 - Exemplos de procedimento para estruturação de arquivos 
eletrônicos 
93 
No volume 3 é apresentada uma sistemática para uma excelente auditoria de 
5S, baseada na minha experiência executando auditorias de 5S desde 1990. 
Veja abaixo os tópicos que são apresentados com detalhes. 
CAPÍTULO 1 - Revisão do Volume 1 – Você sabe o que é 5S (ou 
pensa que sabe)? 
Origem do 5S 
Significado de cada “S” 
Como praticar cada “S” 
Benefícios do 5S 
Relação entre 5S e algumas ferramentas de gestão 
CAPÍTULO 2 – Revisão do Volume 2 – Como formar a cultura do 5S 
na empresa 
Fases 1 a 4 - Da Implantação ao Lançamento do 5S 
Fase 5 - Do Lançamento à consolidação dos 3 primeiros “S” 
Fases 6 a 9 - Da Consolidação dos 3 primeiros “S” até a Certificação 5S 
CAPÍTULO 3 – Informações básicas para se fazer excelentes 
auditorias de 3S e 5S 
Para que fazer auditoria de 5S? 
Quais os fundamentos para uma boa auditoria de 5S? 
Quais as características do Auditor de 5S? 
Quais as vantagens de ser um Auditor de 5S? 
Quais as vantagens de ser auditado pelo 5S? 
CAPÍTULO 4 – Como fazer excelentes auditorias de 3S e 5S 
Planeje adequadamente as auditorias 
CAPÍTULO 5 - Dicas para o Auditor 
O que fazer antes da auditoria? 
O que fazer durante a auditoria? 
O que fazer após a auditoria? 
O que fazer para consensar as notas entre os auditores? 
O que fazer para apresentar as notas para o auditado? 
O que fazer após a conclusão da auditoria? 
CAPÍTULO 6 – Como fazer auditoria de Certificação 5S 
Critérios para a Certificação 
Critérios de avaliação 
Conclusão e Teste de Conhecimento 
94 
Anexos 
Anexo 1 - Critérios de Avaliação do 5S - PDCA - Consultoria em Qualidade 
- Revisão 13 
Anexo 2 - Exemplo de Check-list de 3S 
Anexo 3 - Exemplo de tabela de entrevistas para áreas afetadas 
Anexo 4 - Exemplo de Padrão de Limpeza - Operacional 
Anexo 5 - Exemplo de Padrão de Ordem 
Anexo 6 - Exemplo de formulário de avaliação da autodisciplina e 
proatividade 
Anexo 7 – Procedimento para a Certificação 5S 
95 
A seguir aplicamos um teste para o leitor aferir o nível de aprendizado sobre 
os conceitos de cada “S”. No final, consulte o gabarito e verifique qual o 
resultado de acordo com a tabela abaixo: 
Nível de acertoClassificação Recomendação 
Menor que 50% Ruim Estudar mais os capítulos 1 
e 2 
Entre 50 e 60% Razoável Estudar mais os “S” que 
apresentaram mais erros 
Entre 61 e 80% Bom Você já pode dar 
treinamento básico de 5S 
Entre 81 e 90% Muito Bom Você está preparado para 
ler e estudar o Volume 2 
Acima de 90% Excelente Que tal ser consultor? 
96 
Teste seu Conhecimento 
Marque na coluna da direita o número de 1 a 5 de acordo com cada 
um dos “S” (procure não consultar as páginas anteriores). 
1. SEIRI; 2. SEITON; 3. SEISO; 4. SEIKETSU; 5. SHITSUKE
# Descrição Resposta 
(1 a 5) 
1 A altura de interruptores dificulta o acesso 
2 A disposição de cabos elétricos provoca riscos 
3 A identificação dos locais de guarda não está padronizada 
4 A maioria dos prazos não é cumprida 
5 A pintura das tubulações não está padronizada 
6 A posição de alguns móveis dificulta a circulação e o acesso 
7 A prática do 5S ainda não é espontânea 
8 A retirada de alguns recursos desordena os demais 
9 Algumas identificações estão apagadas 
10 Algumas pessoas despejam óleo no esgoto 
11 Algumas pessoas não consultam caixa de entrada de e-mails 
12 Algumas pessoas não estão utilizando os recursos ergonômicos 
oferecidos pela empresa 
13 Algumas pessoas não fazem ginástica laboral 
14 Algumas pessoas não usam os EPIs exigidos 
15 Algumas pessoas se alimentam em locais não higiênicos 
16 Algumas pessoas usam celular em reuniões contrariando as regras 
17 Algumas reuniões são iniciadas com atraso 
18 Alguns equipamentos com problemas de conservação 
19 Alguns locas de guarda são inadequados 
20 Alguns mecânicos não estão fazendo o histórico dos serviços conforme 
procedimento 
21 Alguns operadores não estão apontando registros nos formulários 
22 Alguns operadores não fazem a limpeza de acordo com o padrão 
estabelecido 
97 
# Descrição Resposta 
(1 a 5) 
23 Alguns recursos de uso esporádico estão dentro de armários não 
compartilhados 
24 Alguns recursos são guardados em locais de difícil acesso visual 
25 Área do café com açúcar derramado na mesa e no piso 
26 Armários posicionados em locais que dificultam a abertura de portas 
27 As de regras de convivência estão devidamente divulgadas 
28 As pessoas deixam a copa suja após o uso 
29 As pessoas demoram a retornar do almoço, contrariando as regras do 
setor 
30 As pessoas não obedecem às regras do fumo 
31 As pessoas não têm iniciativa para renegociarem prazos em casos de 
atrasos 
32 As tomadas elétricas não estão com uma identificação padronizada 
33 Banheiros com água no piso 
34 Cadeiras da sala de treinamento não são ergonômicas 
35 Cadeiras de escritórios não ergonômicas 
36 Definição de sistemática de reconhecimento dos avanços de 5S 
37 Definição de temporalidade para descarte dos diversos tipos de 
documentos. 
38 Desenvolvimento de padrões de referência em ordem e limpeza 
39 Desperdício de água e energia 
40 Divisão de áreas e responsabilidades pelo 5S 
41 Divulgação dos resultados das auditorias e autoavaliações de 5S, 
inclusive com fotografias 
42 Empilhamento de documentos dificulta a localização 
43 Estabelecimento de prazos para solução de problemas de 5S 
44 Falta de alguns recursos necessários ao ambiente 
45 Falta definir local para bolsas 
46 Falta demarcação de veículos no estacionamento 
47 Falta identificação em prateleiras e compartimentos fechados 
48 Falta identificação em várias pastas de documentos 
49 Falta padronizar os itens das caixas de ferramentas dos mecânicos 
50 Falta rotina para higienização de ar condicionado 
51 Falta sinalização de acesso a vários locais do ambiente 
98 
# Descrição Resposta 
(1 a 5) 
52 Falta sinalização de segurança em alguns pontos 
53 Falta sinalização de segurança na entrada da subestação elétrica 
54 Ferramentas da Manutenção largadas na área de produção 
55 Frequência de retirada dos resíduos das lixeiras insuficiente 
56 Há alguns produtos defeituosos sem a devida identificação 
57 Há mistura de lixo na coleta seletiva 
58 Há um volume de recursos maior que o espaço disponível 
59 Há vários recursos empilhados dificultando o acesso 
60 Identificação padronizada de pastas de documentos 
61 Iluminação inadequada 
62 Instalações elétricas precárias provocando riscos 
63 Lâmpadas sem funcionar 
64 Lixeiras transbordando 
65 Manchas nas paredes 
66 Não há identificação de ambientes e postos de trabalho 
67 Não há lixeira suficiente para o volume de lixo gerado 
68 Não há locais definidos para vários recursos do ambiente 
69 Não há procedimento para a limpeza 
70 Não há providências para alguns problemas de conservação 
71 Não há regras para atrasos em reuniões 
72 Não há um padrão para a sinalização do piso 
73 Não há uma identificação padronizada de equipamentos 
74 Não há uma sinalização padronizada para os avisos de segurança 
75 O procedimento de limpeza só é cumprido quando sobra tempo 
76 Óleo de empilhadeira derramando no piso do almoxarifado 
77 Óleo no piso 
78 Papéis no piso 
79 Papéis usados largados no piso do banheiro 
80 Paredes com rebocos irregular 
81 Poeira gerada no ambiente sem o devido controle 
82 Ponta de cigarro em cantos de parede 
83 Reciclagem de 5S para os novos colegas 
99 
# Descrição Resposta 
(1 a 5) 
84 Recursos desnecessários são mantidos no ambiente 
85 Recursos espalhados de forma que a localização é dificultada 
86 Recursos improvisados dentro das bancadas gerando perdas 
87 Resíduos de serviços da Manutenção deixados nos equipamentos 
88 Reuniões relâmpagos para discutir os problemas de 5S 
89 Sala da copiadora com grampos e restos de papéis no piso 
90 São encontrados problemas comportamentais durante as autoavaliações 
91 São feitas autoavaliações mensais de 5S 
92 São mantidos alguns itens acima do nível máximo sinalizado 
93 Sinalização de sentido de fluxo, de rotação e de níveis de produto 
94 Sujeira atrás do armário 
95 Sujeira em locais de difícil acesso 
96 Sujeira na parede 
97 Tubulações com isolamentos térmicos quebrados 
98 Várias sinalizações estão em locais de difícil acesso visual 
99 Vazamento de produtos contaminando o piso 
100 Vazamentos de óleo em algumas máquinas 
100 
Gabarito do Teste 
# “S” # “S” # “S” # “S” 
1 2 26 2 51 2 76 3 
2 2 27 4 52 1 77 3 
3 4 28 3 53 2 78 3 
4 5 29 5 54 1 79 3 
5 4 30 5 55 3 80 1 
6 2 31 5 56 5 81 3 
7 5 32 4 57 2 82 3 
8 2 33 3 58 2 83 4 
9 2 34 4 59 2 84 1 
10 5 35 4 60 4 85 2 
11 5 36 4 61 4 86 1 
12 5 37 4 62 1 87 3 
13 4 38 4 63 1 88 4 
14 5 39 1 64 2 89 3 
15 4 40 4 65 3 90 5 
16 5 41 4 66 4 91 4 
17 5 42 2 67 3 92 5 
18 1 43 4 68 2 93 4 
19 2 44 1 69 3 94 3 
20 5 45 2 70 1 95 3 
21 5 46 2 71 4 96 3 
22 5 47 2 72 4 97 1 
23 1 48 2 73 4 98 2 
24 2 49 4 74 4 99 3 
25 3 50 4 75 5 100 1 
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102 
ANEXO 1 
Exemplos de Padrões de 5S 
103 
Este anexo apresenta vários exemplos de Padrões de vários ambientes 
utilizados pelas empresas, como referência para que todos os ambientes 
similares possam adotá-los. 
Padrão de Escritório 
• Distribuição adequada dos recursos para facilitar circulação e acesso
• Ambiente apenas com os recursos de escritório e com o que é útil
• Locais adequados para cada recurso, inclusive objetos pessoais como 
roupa, bolsa, sapatos, etc.
• Locais de guarda e recursos identificados e demarcados para facilitar a
manutenção da ordem
• Mesas apenas com os documentos que são usados no dia a dia.
Lembrar que mesa não é arquivo
• Não deixar materiais no piso, tais como: caixas, ferramentas, peças,
etc.
• Gavetase armários ordenados, sem empilhamentos ou misturas de
recursos.
104 
105 
 
 106 
 
107 
108 
109 
110 
 
 111 
Padrão de Sala de Reunião e de Treinamento 
 
• Padrão de ordem utilizando-se fotografias, demarcações e 
sinalizações. 
• Frequência de limpeza e responsáveis, incluindo registro da limpeza 
em formulário afixado na sala. 
• Recursos estritamente necessários à sala. Não utilização da sala para 
outros fins 
• Regras para utilização dos equipamentos e da sala afixadas em local 
de fácil acesso 
• Coletores de acordo com os resíduos gerados na sala. 
 
 
 
112 
 
 113 
Padrão de Oficinas 
 
• Definição, identificação e demarcação de áreas de entrada e saída de 
equipamentos. 
• Identificação de cada equipamento ou parte, inclusive o que está 
liberado. 
• Distribuição adequada de equipamentos, armários, bancadas e demais 
recursos móveis para facilitar circulação e acesso. Prever local para 
equipamentos em manutenção (caixa, prateleira, palete, etc.). 
• Bancadas apenas com equipamento ou parte em manutenção 
• Interior de bancadas sem peças reservas ou que podem ser utilizadas 
• Armários e prateleiras adequados para guarda de ferramentas, 
dispositivos, equipamentos aguardando manutenção. 
• Carros ou caixas adequados para guarda de ferramentas 
• Locais adequados para guarda de EPIs e recursos pessoais 
• Locais de guarda e recursos identificados e demarcados para facilitar a 
manutenção da ordem 
• Gavetas e armários ordenados, sem empilhamentos ou misturas de 
recursos. 
• Coletores adequados e identificados para os resíduos gerados 
• Frequência de limpeza adequada e responsáveis, incluindo locais de 
difícil acesso, áreas comuns e retirada de resíduos de coletores. 
 
 
 114 
 
 
 
115 
 
 116 
 
 
117 
 
 118 
 
 
 119 
 
 
120 
 
 121 
 
 
 
 
 
Padrão de Almoxarifado e Ferramentaria 
 
• Compatibilidade entre espaço e volume de materiais. Se necessário, 
utilizar o máximo de espaços verticais através de um maior volume de 
prateleiras. 
• Definição e identificação de endereços em ruas e prateleiras 
• Definição e demarcação de área de recebimento de materiais 
• Identificação de materiais estocados 
• Distribuição adequada de prateleiras e paletes para facilitar circulação 
e acesso 
• Ausência de materiais diretamente nos pisos, em cantos de parede ou 
na parte superior de prateleiras. 
• Preservação adequada de cada tipo de material, incluindo o respeito 
aos riscos por incompatibilidades, quedas de materiais, incêndios ou 
contaminação de piso. 
 
 122 
• Frequência de limpeza adequada e responsáveis, incluindo locais de 
difícil acesso, prateleiras e parte inferior de paletes. 
• Utilização de cortinas ou coberturas plásticas para redução de 
acúmulo de pó nas prateleiras e materiais. 
 
 
 
123 
Padrão de Coletores de Resíduos, Panos e EPIs 
• Compatibilidade entre tamanho e tipo do coletor com o volume de
cada tipo de resíduo gerado no ambiente e com a frequência de
retirada
• Distribuição adequada dos coletores de acordo com o que é gerado
em cada posto
• Identificação e demarcação dos coletores de acordo com o padrão de
coleta seletiva do cliente
• Conservação e limpeza dos coletores
• Prática da coleta seletiva de acordo com o padrão da empresa.
124 
125 
126 
Padrão de Banheiros e Vestiários 
• Instalações adequadas, de acordo com a quantidade de usuários (ver
Legislação com Representante da Segurança)
• Conservação das instalações prediais, elétricas e hidráulicas.
• Frequência de limpeza adequada de acordo com o nível de sujidade
• Disponibilização de materiais de higiene: papel toalha, papel
higiênico, sabonete.
• Armários pessoais adequados, bem conservados e identificados
(vestiários).
• Avisos educativos para uso do mictório e vaso sanitário (descarga),
para o descarte de papel toalha e higiênico e para uso da pia.
• Regras afixadas em local de fácil acesso para guarda de materiais
pessoais, como: toalha, sapatos, EPIs, etc. (vestiários)
• Ausência de pichações em portas e armários.
127 
128 
ANEXO 2 
Exemplo de Itens a implementação e Verificação de 5S 
Geral 
Item a Implementar/Verificar S 
Não há recursos em excesso 1º 
Não há recursos sendo improvisados 1º 
Não há recursos úteis misturados com inúteis 1º 
Não há recursos passíveis de descarte 1º 
Há previsão de uso recente para todos os recursos mantidos nos locais de 
trabalho 
1º 
Não há falta de recursos 1º 
Quadro de avisos e Gestão à Vista com informações atualizadas 1º 
Relógios de parede funcionando e com horário correto 1º 
Calendários de parede com data atualizada 1º 
Estado de conservação das instalações prediais, elétricas e hidráulicas 1º 
Estado de conservação dos equipamentos não compromete a segurança e 
funcionalidade 
1º 
Estado de conservação dos recursos de apoio não compromete a segurança e 
funcionalidade 
1º 
Há providência para todos os problemas de conservação 1º 
Identificação de ambientes 2º 
Identificação de postos de trabalho 2º 
Identificação de mesas/bancadas 2º 
Identificação de gavetas de mesas 2º 
Identificação de gavetas 2º 
Identificação de armários, estantes e prateleiras 2º 
Identificação de suportes e outros locais de guarda 2º 
Identificação de pastas/caixas de documentos 2º 
Identificação de tomadas elétricas (tensão) 2º 
Identificação de disjuntores existentes nos ambientes 2º 
Sinalização de acesso aos ambientes 2º 
Sinalizações de segurança 2º 
Sinalização de piso para pedestres e áreas de trabalho 2º 
Demarcação de piso para guarda de materiais 2º 
Número reduzido de curvas nos corredores 2º 
Cantos de Corredores demarcados em diagonais 2º 
Identificação de equipamentos em locais de fácil acesso 2º 
Sinalização de sentido de fluxo em corredores e escadas 2º 
129 
Geral 
Item a Implementar/Verificar S 
Identificação do ramal no aparelho telefônico 2º 
Demarcação de pontos de entrada e saída com linhas tracejadas 2º 
Identificação de cadeiras reguláveis para evitar trocas 2º 
Indicação de capacidade máxima de carga em elevadores, talhas e pontes rolantes 2º 
Identificação de materiais e equipamentos provisoriamente mantidos na área 2º 
Estado de conservação das identificações e sinalizações não prejudica a 
interpretação por potenciais usuários 
2º 
Há providência para todas as deficiências de Identificação e sinalização 2º 
Os locais de guarda de todos os recursos utilizados pelo processo estão definidos 
(são do conhecimento de potenciais usuários) 
2º 
O tipo de material e o formato dos locais de guarda dos recursos utilizados pelo 
processo são adequados 
2º 
Os locais de guarda de todos os recursos estão de acordo com a frequência de 
utilização 
2º 
Há locais de guarda adequados e definidos para todos os recursos pessoais (EPIs, 
Bolsa, Calçados, Roupa, Guarda-chuva, Apostilas, Livros, etc.). 
2º 
Há facilidade para a localização visual de todos os recursos 2º 
O acesso aos recursos é facilitado de acordo com a frequência de uso 2º 
Quadro de Avisos e Gestão à Vista com espaços delimitados e identificados para 
cada tema 
2º 
Ausência de avisos colados diretamente em paredes, divisória e vidros de portas 
e janelas 
2º 
O acesso aos recursos não desordena os demais 2º 
Há facilidade para a reposição dos recursos nos respectivos locais de guarda 2º 
O volume dos recursos está de acordo com o espaço disponível 2º 
Não há mistura de recursos incompatíveis 2º 
Não há recursos provisórios prejudicando a funcionalidade, segurança e bem-
estar do ambiente 
2º 
Não há recursos fora do local de guarda 2º 
Distribuição dos recursos permanentes não gera perda de tempo ou risco 2º 
Há plano para eliminar possíveis problemas de layout 2º 
Quadro de Avisos e Gestão à Vista com informações alinhadas pela margem 
superior e em ângulos retos 
2º 
Postos de trabalho sem sujeira provocada pelas pessoas 3º 
Locais de uso coletivo sem sujeira provocada pelas pessoas3º 
Locais de difícil acesso sem sujeira provocada pelas pessoas 3º 
As pessoas cumprem com rigor a sistemática de limpeza 3º 
Não há fonte de sujeira gerando riscos de acidentes que possa ser eliminada 3º 
Há providências para possíveis fontes de sujeira que não geram riscos de 
acidentes 
3º 
130 
Geral 
Item a Implementar/Verificar S 
Há frequência estabelecida para a limpeza periódica de todo o ambiente 3º 
A frequência estabelecida para a limpeza atende as necessidade do ambiente nos 
aspectos de funcionalidade, higiene e bem-estar 
3º 
A sistemática de limpeza inclui os locais de difícil acesso visual e físico 3º 
Há recursos materiais suficientes e adequados para a remoção da sujeira, 
inclusive tempo das pessoas 
3º 
Os coletores são adequados para o tipo e a quantidade dos recursos descartados 
no dia-a-dia 
3º 
A localização e quantidade dos coletores facilitam o descarte 3º 
Os coletores estão limpos e bem conservados 3º 
Há sinalização e identificação que facilitam a localização dos coletores e o 
descarte adequado 
3º 
O descarte está ocorrendo de acordo com o estabelecido 3º 
A frequência de retirada dos resíduos é adequada e é cumprida 3º 
Padronização das sinalizações e demarcações de piso 4º 
Padronização das cores de equipamentos e instalações 4º 
Padronização de identificação de equipamentos e meios de produção 4º 
Padronização de identificação de ambientes e postos de trabalho 4º 
Padronização de identificação de locais de guarda 4º 
Padronização de identificação de pastas e caixas de documentos 4º 
Padronização da sinalização de segurança 4º 
Padronização da identificação de tomadas elétricas 4º 
Implementação de Controle Visuais para facilitar a manutenção da ordem 
(demarcações, gabaritos, divisórias, silhuetas, cores, definição de mínimos e 
máximos, poka-yokes, etc.) 
4º 
Instalação de fotos nas portas de armários para demonstrar o conteúdo 4º 
Higiene pessoal (limpeza das roupas, calçados e outros EPIs) 4º 
Inspeção dos equipamentos de Segurança de uso coletivo instalados nas áreas 
(extintores, hidrantes, macas, etc.) 
4º 
Controle de possíveis problemas que afetam a saúde ocupacional (Planos para eliminação 
e Procedimento para a convivência adequada) 
4º 
Rotina de limpeza de filtros de ar-condicionado e de bebedouros 4º 
Higiene nos locais de uso coletivo (banheiros, vestiários, copas, bebedouros, etc.) 4º 
Frequência adequada de reuniões relâmpagos 4º 
Divisão das áreas e respectivos responsáveis 4º 
Autoavaliações por área dividida 4º 
Plano de ação para os problemas verificados no dia a dia, nas autoavaliações e nas 
auditorias 
4º 
Definição e divulgação de regras de convivência para possíveis problemas 
comportamentais 
4º 
131 
Geral 
Item a Implementar/Verificar S 
Definição de sistemáticas de reconhecimento da própria área 4º 
Discussão e divulgação de resultados do 5S 4º 
Padrões visuais de ordem e limpeza 4º 
Registros de melhorias (Antes e Depois) 4º 
Treinamento de novos funcionários 4º 
Definição de responsáveis por pastas de arquivos eletrônicos compartilhados 4º 
Eliminação de arquivos eletrônicos obsoletos 4º 
Organização racional de Drives, Pastas e Documentos Eletrônicos, principalmente os 
compartilhados 
4º 
Definição de frequência de limpeza de arquivos eletrônicos 4º 
Criar uma rotina eficaz para o tratamento de correios eletrônicos 4º 
Manter no dia a dia apenas os recursos úteis no ambiente de trabalho 5º 
Manter no dia a dia o ambiente de trabalho ordenado 5º 
Manter no dia a dia o ambiente de trabalho limpo 5º 
Não largar materiais e resíduos em outras áreas 5º 
Cumprir com rigor as Normas de Segurança, Qualidade, Meio Ambiente e 
Administrativas, inclusive participação na ginástica laboral (quando existente), sem 
necessidade de cobrança 
5º 
Cumprir com rigor os procedimentos de trabalho, inclusive prazos, sem necessidade de 
cobrança 
5º 
Cumprir com rigor as regras de convivência, inclusive pontualidade, sem necessidade de 
cobrança 
5º 
Apresentar sugestões de melhorias para o 5S 5º 
Manter no dia a dia a organização dos Drives, Pastas e Documentos Eletrônicos, de 
acordo com o estabelecido 
5º 
Realizar a limpeza de arquivos eletrônicos de acordo com a frequência estabelecida 5º 
Responder prontamente os correios eletrônicos 5º 
132 
Processos Contínuos 
Item a Implementar/Verificar S 
Ausência de Andaimes inúteis 1º 
Ausência de improvisações (gambiarras) 1º 
Otimização de armário para guarda de dispositivos usados pelos diversos turnos 1º 
Tags de Equipamentos 2º 
Sinalização de sentido de fluxo 2º 
Caps instalados 2º 
Isolamento adequado de áreas com riscos 2º 
Sinalização de equipamentos liberados para manutenção 2º 
Suportes adequados para dispositivos de testes 2º 
Sinalização de equipamentos vitais 2º 
Critério para guarda de chaves de válvula 2º 
Lugares adequadas para guarda de capacetes e luvas quando não estão em uso 2º 
Ausência de resíduos de manutenção (isolamentos, parafusos, juntas, etc.) 3º 
Ausência de contaminação de piso 3º 
Ausência de fugas de produtos 4º 
Manufatura 
Item a Implementar/Verificar S 
Ausência de armários de uso pessoal em meio às máquinas 1º 
Implementação de Kanban 4º 
Implementação de Poka-Yokes 4º 
Oficinas 
Item a Implementar/Verificar S 
Ausência de sobressalentes, ferramentas e material de consumo em excesso nas caixas de 
ferramentas, gavetas ou armários individuais 
1º 
Eliminação de portas em armários e bancadas para evitar guardas desnecessárias. Se for 
inviável, instalar portas transparentes de acrílico ou policarbonato 
1º 
Ausência de materiais sem previsão de uso 1º 
Identificação de chegada e saída de equipamentos 2º 
Identificação da situação do equipamento (não liberado, liberado) 2º 
Definição e adequação de locais para equipamentos em manutenção 2º 
Instalação de avisos para uso adequado de máquinas operatrizes 2º 
Sinalização no piso das áreas de trabalho diferentemente das áreas de circulação 2º 
Identificação de setores (Mecânica, Elétrica, Usinagem, etc.) 2º 
Utilização de proteção na área de solda (biombos, cortinas, paredes, exaustores, etc.) 2º 
Procedimento adequado para evitar acúmulo de sujeira ao longo do dia (sujou, limpou) 3º 
133 
Oficinas 
Item a Implementar/Verificar S 
Descarte adequado de óleos, graxas e materiais contaminados 3º 
Ausência de alimentos em interiores de caixas, gavetas e armários 4º 
Guarda adequada de EPIs 4º 
Silhueta em quadro de ferramentas para facilitar a reposição 4º 
Equipamentos e Instalações 
Item a Implementar/Verificar S 
Identificação com etiquetas dos vazamentos nas tubulações 2º 
Sinalização de emissões de gases quando for o caso 2º 
Sinalização de abertura e fechamento nas válvulas 2º 
Eliminação e/ou redução de locais de difícil acesso para limpar 3º 
Instalação de contenções de vazamentos de óleo ou produtos quando a extinção da fonte 
for inviável 
3º 
Identificações padronizadas 4º 
Sinalização de partes móveis 4º 
Sinalização de sentido de fluxo e de rotação 4º 
Sinalização e/ou pintura padronizada de acordo com o produto 4º 
Identificação do produto nas conexões das tubulações 4º 
Sinalização das faixas de trabalho de manômetros e termômetros 4º 
Sinalização de níveis de máximo e mínimo de lubrificantes nos tanques 4º 
Instalação de janelas de inspeção transparentes para facilitar a detecção de problemas em 
sua fase precoce 
4º 
Subestações Elétricas e CCMs 
Item a Implementar/Verificar S 
Identificação nas portas de acesso 2º 
Sinalização de Segurança de acordo com a Legislação 2º 
Ausência de materiais estanhos 1º 
Procedimento adequado para a limpeza provocada por ações da natureza 3º 
Capinagem adequada das áreas "a céu aberto" 3º 
Lugares adequados para guarda de materiais, equipamentos, dispositivos, desenhos e 
outros documentos 
2º 
134 
Tratamento de Efluentes 
Item a Implementar/Verificar S 
Conservação adequada das visa de acesso 1º 
Ausência de materiaislargados na periferia da área 1º 
Sinalização de acesso á área 2º 
Capinagem adequada na periferia da área e dos equipamentos 3º 
Sala de Controle, banheiro e escritório estruturados, bem conservados, limpos e ordenados 3S 
Central de Resíduos 
Item a Implementar/Verificar S 
Layout adequado de acordo com os tipos e volume dos resíduos 2º 
Identificação da área, das baias e coletores 2º 
Lugares adequados e identificados para Resíduos Perigosos 2º 
Ausência de transbordamento nas baias e/ou coletores 3º 
Paradas de Manutenção 
Item a Implementar/Verificar S 
Anéis de teste devidamente inspecionados 1º 
Lista de plaquetas de vazamentos atualizada 1º 
Disponibilidade de raquetes e dispositivos de teste de trocadores 1º 
Especificações de Solda disponibilizadas para os soldadores 1º 
Quadro de profissionais presentes atualizada, por supervisão 2º 
Identificação de gavetas dos arquivos de desenhos 2º 
Desenhos e documentos ordenados nas gavetas e armários 2º 
Ausência de documentos ou materiais largados nas mesas, pisos da sala ou sobre arquivos 2º 
Identificação da área de chegada e de saída de materiais 2º 
Definida e identificada área para materiais de serviços pendentes 2º 
Identificação com cartões de todos os equipamentos e acessórios 2º 
Caixas disponíveis e adequadas para guarda de peças de equipamentos que necessitam 
cuidados de preservação 
2º 
Identificação de válvulas e instrumentos testados e liberados 2º 
Sinalização destacada para todas as peças e acessórios que devem ser tratados em regime 
de emergência e urgência 
2º 
Caixas apropriadas para parafusos, porcas e arruelas 2º 
Ausência de luvas, trapos, ferramentas e materiais de consumo largados 2º 
Há palete para colocar spools e periféricos desmontados para manutenção ao equipamento 2º 
Identificação adequada de todos os dispositivos de montagem e desmontagem 2º 
Juntas metálicas devidamente identificadas no almoxarifado ou ferramentaria 2º 
Instalação de etiquetas de liberação de testes de trocadores pelos inspetores 2º 
135 
Paradas de Manutenção 
Item a Implementar/Verificar S 
Há locais definidos e adequados para coleta de raquetes (prateleira específica) 2º 
Os feixes de trocadores calor identificados 2º 
As bandejas de Torres em local apropriado e identificadas 2º 
Os parafusos e porcas devidamente inspecionados, grafitados e guardados em sacos ou 
caixas 
2º 
Definição e identificação de todos os locais para colocação de equipamentos e partes 
desmontadas (trocadores, bandejas, Spools, etc.) 
2º 
Há estaleiro adequado para os materiais de andaime 2º 
Andaimes liberados para a desmontagem sinalizados adequadamente 2º 
Há local adequado para ferramental e para material de consumo, inclusive para aqueles 
que devem ficar protegidos de chuva 
2º 
Ferramental e material de consumo devidamente ordenados 2º 
Há área adequada para funilarias novas e as que serão reutilizadas 2º 
Há paletes e cartões de identificações para o palete e para cada caixa de funilaria 2º 
Há plásticos transparentes para cobrir caixas que estão expostas à água de chuva em 
função de sua geometria 
2º 
Há local coberto e controlado para o material isolante e os refratários 2º 
Há local definido para tintas, consumíveis e dispositivos 2º 
As tintas, consumíveis e dispositivos nos locais definidos 2º 
Há local ou caçamba para sacos de material removido, evitando-se acúmulos na periferia 
dos equipamentos 
2º 
Há local ou palete para material que será usado na manutenção dos equipamentos, 
evitando-se a desordem 
2º 
Ausência de materiais largados na área (caps, flanges cegos, engates, mangueiras, raquetes, 
dispositivos, tambores de resíduos) 
2º 
Há tomadas de fácil acesso para teste de lixadeiras e outras ferramentas elétricas na 
Ferramentaria ou Almoxarifado 
2º 
Nome do encarregado responsável no crachá de cada executante 2º 
Há coletores adequados para cada tipo de resíduo gerado nos postos de trabalho 3º 
Há coletores para resíduos líquidos oriundos da desmontagem do equipamento 3º 
Os equipamentos liberados devidamente limpados pela Operação 3º 
 Limpeza adequada dos equipamentos pelos mecânicos antes de enviá-los para a oficina 3º 
Equipamentos entregues pela Operação devidamente limpos, livres de qualquer sujeira 
que pode provocar problemas à saúde das pessoas ou contaminação do solo 
3º 
As lixeiras estão disponíveis e sinalizadas em vários pontos para induzir a limpeza 
permanente 
3º 
Inspeções rigorosas na ordem, limpeza e segurança no dia-a-dia pelos Operadores 4º 
Preenchimento antecipado das Permissões de Trabalho de serviços prolongados. A 
liberação, contanto, segue rigorosamente as Normas 
4º 
Sistema de filas única para requisição de materiais na Ferramentaria ou Almoxarifado 4º 
136 
Paradas de Manutenção 
Item a Implementar/Verificar S 
Sistema de atendimento rápido na Ferramentaria ou Almoxarifado 4º 
Todas as lixadeiras são inspecionadas na devolução à Ferramentaria ou Almoxarifado 4º 
Laboratório 
Item a Implementar/Verificar S 
Ausência de equipamentos fora de uso ou em excesso 1º 
Identificação de todas as portas de armários e gavetas 2º 
Identificação de todas as salas 2º 
Lugares adequados para colocação de amostras 2º 
Armários e prateleiras que facilitem o acesso e a reposição com segurança 2º 
Tapete junto às pias 3º 
Restaurante/Refeitório 
Item a Implementar/Verificar S 
Layout adequado da cozinha e do refeitório 2º 
Local adequado para a guarda de recursos dos usuários no momento da refeição (EPIs, 
Pastas, etc..) 
2º 
Disponibilidade de coletores adequados para descarte de lixo orgânico e material reciclado 3º 
Fluxo adequado e higiênico dos usuários 4º 
Local e recursos para a higienização pelos usuários 4º 
Avisos educativos adequadamente instalados em pontos estratégicos 4º 
Armazém/Depósito/Almoxarifado 
Item a Implementar/Verificar S 
Ausência de materiais e equipamentos fora de uso 1º 
Placa informativa de horário de atendimento 2º 
Espaço adequado para o volume 2º 
Aproveitamento máximo de espaços verticais 2º 
Catalogação de materiais e endereços em local de fácil acesso. Se possível automatizado 2º 
Lugar e espaço adequado para Recebimento de Materiais 2º 
Identificação de itens provisoriamente mantidos no local 2º 
Ausência de materiais estranhos ao setor 2º 
Placa informativa "Onde Estou" para ausência em horário de funcionamento, informando 
previsão de retorno 
2º 
Fita com marcas do volume estocado, afixada por trás, identificando a dimensão atual do 
estoque 
2º 
137 
Placa, requisição de reposição preenchida, ou fundo falso (quando o item é guardado em 
caixas ou gavetas) no ponto de reposição do estoque 
2º 
Ambientes e locais adequados para armazenamento de produtos químicos e inflamáveis 2º 
Ausência de materiais fora de endereços e lado externo de armários 2º 
Dispositivos e materiais adequados para contenção de possíveis vazamentos de produtos 
químicos e inflamáveis 
3º 
Sistemática de limpeza de prateleiras e paletes 3º 
Ausência de fezes da animais 3º 
Procedimento eficaz para guarda e destinação de materiais de compra direta 4º 
Procedimento eficaz para guarda de materiais não inventariados e/ou a alienar 4º 
Materiais apoiados em superfícies verticais ou inclinadas verticalmente - Pintar a silhueta 
do material na superfície de apoio 
4º 
Materiais apoiados em superfícies horizontais ou inclinadas horizontalmente - Pintar 
silhueta, demarcar área ocupada, fazer furos para apoiar o material ou fazer gabaritos de 
isopor, madeira ou aço, de acordo com o perfil do material 
4º 
Recursos que facilitem o autosserviço, quando for viável (etiquetas de material resistente 
com a identificação do usuário do material. Ao retirar o material o usuário afixa a etiqueta 
no local onde estava o material) 
4º 
Sinalização apropriada para produtos químicos e inflamáveis (Diagrama de Hommel) 4º 
Controle de retirada de materiais fora do horário de funcionamento 4º 
EscritóriosItem a Implementar/Verificar S 
Definição e adequação para guarda de material de uso pessoal (bolsa, pasta, guarda-chuva, 
casaco, capacetes, rádios, sapatos, EPIs, etc.) 
2º 
Quadro "Onde Estou" instalado em ponto estratégico 2º 
Demarcação de raio de abertura no piso atrás de portas para evitar acidentes 2º 
Identificação de cada bandeja de documentos 2º 
Demarcação com fita adesiva do perfil da base de cada material que fica sobre a mesa 2º 
Fundo de “isopor”, madeira ou material sintético, e recortar perfis da base do material a 
ser colocado na gaveta 
2º 
“Orelhas” de identificação de pastas suspensas dos arquivos com cores diferentes para 
cada gaveta 
2º 
Índice de pastas de cada gaveta de arquivo na sua parte frontal. Se não for estético, 
disponibilizar uma pasta com índice em local de fácil acesso 
2º 
Escaninhos para armazenamento de formulários 2º 
Regras para quantidade de armários e gavetas para guarda de material de uso pessoal 4º 
Regras para comportamento que afeta a outras pessoas (equipamento de som, uso de 
celular, materiais em divisórias ou áreas de circulação, temperatura do ar-condicionado, 
fotografias em paredes comuns, etc.) 
4º 
138 
Escritórios 
Item a Implementar/Verificar S 
Regras para comportamento que afeta a imagem do ambiente (excessos sobre as mesas, 
materiais no piso, papéis pendurados em parede e divisória, papéis embaixo de vidros nas 
mesas, adesivos em monitores, etc.) 
4º 
Regras para uso adequado de áreas comuns (banheiros, copa, ilha de impressão, salas de 
reunião ou de apoio, corredores, etc.) 
4º 
Fitas adesivas transversais e coloridas nos dorsos das pastas e caixas para garantir que a 
reposição será sempre na mesma posição 
4º 
Fitas penduradas nas saídas de ar-condicionado para sinalizar quando os mesmos 
estiverem em funcionamento ou não 
4º 
Regras para desligar computadores e apagar lâmpadas 4º 
Regras para recolher documentos das mesas no final de expediente 4º 
Salas de Treinamento/Reunião/Auditórios 
Item a Implementar/Verificar S 
Ausência de materiais e equipamentos estranhos às Salas 1º 
Disponibilidade de material de apoio em armário ou gaveta devidamente identificados 1º 
Sinalização de "Livre" ou "Ocupada" nas portas que não têm janelas de vidro 2º 
Sistemática para reserva das Salas 4º 
Disponibilidade de informações para uso de equipamentos eletrônicos 4º 
Instalação em local de fácil acesso do Padrão de Ordem e Limpeza que deve ser deixado 
o ambiente após o uso
4º 
Avisos em pontos estratégicos para os principais problemas comportamentais 4º 
Arquivo 
Item a Implementar/Verificar S 
Ausência de arquivos fora de prazo de retenção 1º 
Ausência de documentos sem necessidade de arquivamento 1º 
Espaço adequado para o volume 2º 
Identificação e sinalização do ambiente por Setor de origem dos documentos 2º 
Identificação de prateleiras e armários 2º 
Identificação de caixas, livros e outros documentos 2º 
Aproveitamento máximo de espaços verticais e horizontais. Se possível uso de arquivos 
deslizantes 
2º 
Catalogação de documentos e endereços em local de fácil acesso. Se possível 
automatizado 
2º 
Lugar e espaço adequado para Recebimento e Despacho de Documentos 2º 
Identificação de tempo de retenção nas caixas de documentos 2º 
139 
Áreas Externas/Estacionamento 
Item a Implementar/Verificar S 
Conservação das instalações prediais, elétricas e hidráulicas 1º 
Espaço compatível com o volume de automóveis, motocicletas e bicicletas 2º 
Sinalização adequada para acesso ao estacionamento (visitantes, terceiros, funcionários, 
vagas exclusivas, etc.) 
2º 
Demarcação no piso para facilitar a ordem 2º 
Sinalização de Prédios e Setores em pontos estratégicos e padronizadas 2º 
Área demarcada para circulação de pedestres nas ruas (não é faixa de travessia de 
pedestres) 
2º 
Disponibilização de coletores de resíduos em pontos estratégicos 3º 
Sistemática adequada de limpeza e conservação de calçadas, ruas internas e jardins 3º 
Sinalização de segurança nas ruas internas e externas de acordo com a Legislação do 
Trânsito 
4º 
Avisos em local estratégico para atendimento a caminhoneiros e visitantes, quando for o 
caso 
4º 
Avisos em local estratégico sobre uso do fumo e prática de coleta seletiva, quando for o 
caso 
4º 
Portaria 
Item a Implementar/Verificar S 
Ausência de revistas e jornais antigos na recepção 1º 
Layout adequado para receber visitantes, inclusive caminhoneiros 2º 
Lugares adequados para guarda de material pessoal dos vigilantes, dos funcionários e de 
visitantes (quando for o caso) 
2º 
Claviculário adequado e bem identificado para guarda de chaves 2º 
Lista telefônica atualizada dos funcionários da empresa 2º 
Ausência de poluição visual em paredes 4º 
Entrega de material de fácil entendimento sobre as principais Normas da empresa 4º 
Disponibilidade de desenho apresentando a localização de prédios e setores 4º 
Procedimento padronizado para atender visitantes e caminhoneiros 4º 
140 
Sala de Motorista 
Item a Implementar/Verificar S 
Avisos educativos para os principais problemas comportamentais 4º 
Monitoramento frequente do padrão de ordem e limpeza 4º 
Quando viável, instalação de recursos para distração (TV, jogos, revistas) 4º 
Quando viável, disponibilização para autosserviço (forno micro-ondas, preparo de café, 
chá, chimarrão, etc.) 
4º 
Estruturação adequada para as boas práticas da ordem, da limpeza e da higiene pessoal 
(cadeiras, mesa, banheiro, coletores de resíduos, etc.) 
3S 
Vestiários/Banheiros 
Item a Implementar/Verificar S 
Conservação adequada das instalações e dos armários 1º 
Ausência de pichações em armários e portas 1º 
Disponibilização de recursos para manutenção da limpeza e ordem pelo próprio usuário 
(escova, material de consumo reserva em armários ou prateleiras, odorizador, detergente, 
desinfetante, compactador de papel toalha, etc.) 
1º 
Identificação de armários, mesmo que seja com números catalogados pela Vigilância 
Patrimonial 
2º 
Sinalização imediata para itens com problema de funcionamento 2º 
Instalação do registro da limpeza em local apropriado para facilitar o controle pelos 
próprios usuários 
2º 
Ataque às possíveis fontes de sujeira provocadas por layouts deficientes, problemas de 
conservação, falta de tapetes, falta de proteção nos boxes, etc. 
3º 
Frequência de limpeza de acordo com a quantidade de usuários 3º 
Avisos criativos para os principais problemas comportamentais 4º 
Manutenção de materiais para higiene pessoal (papel toalha, sabão líquido, papel 
higiênico) 
4º 
141 
Ambulatório Médico 
Item a Implementar/Verificar S 
Instalar artifícios de distração na sala de espera (TV, revistas e jornais atualizados, etc.) 1º 
Divulgação de fácil acesso de horários de atendimento, inclusive pelo médico 2º 
Identificação de cada sala 2º 
Sinalização de acesso aos banheiros 2º 
Identificação e controle de data de validade de medicamentos 2º 
Placa informativa "Onde Estou" para ausência em horário de funcionamento, 
informando previsão de retorno 
2º 
Inspeção adequada da ambulância (conservação, combustível e materiais de apoio aos 
primeiros socorros) 
4º 
142 
Referências 
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