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MATEMÁTICA FINANCEIRA
Para Rovina (2009), a matemática financeira: (...) surgiu da necessidade de termos que lidar com o dinheiro ao longo do tempo, enquanto Rodrigues (2007) ressalta:
A matemática financeira apresenta conceitos para resolução de problemas ligados às operações financeiras, de aplicações (passivas) e de empréstimos (ativos). As variáveis a serem tratadas e calculadas nos fluxos de caixa das operações são: o capital (principal) inicial, a taxa de juros definida, o período da operação, o valor dos juros (remuneração) e o valor dos montantes finais gerados (soma do principal inicial e dos juros correspondentes).
No que se refere à disciplina matemática financeira a instituição que foi elemento fundamental deste projeto de pesquisa como qualquer empresa, tem que manter estoques, realizar pagamentos, fazer tomadas de preços, à prazo e à vista, diferenciando-os pela taxa de juros que pode ser embutida no caso de compra à prazo, ou aplicada na forma de desconto na modalidade pagamento à vista.
Considerando-se que atualmente, o mercado financeiro sempre trabalha com taxas de juros, sejam elas simples ou compostas, surge a questão: o que efetivamente vêm a ser juros? Qual o conceito de juros?
Para Rodrigues (2007), juros são descritos como:
	à operação
	
Conceito básico de juros? Juro ou interesse é a remuneração ganha ou paga pela aplicação ou utilização de determinado capital durante um certo prazo. Quanto maior o prazo de aplicação ou utilização de certo capital tanto maior deverá ser o valor total dos juros referentes Rodrigues (2007, p. 13)
4.1 *RECURSOS NECESSÁRIOS PARA APLICAÇÃO DA MATEMÁTICA FINANCEIRA
Segundo Cavaleiro (2013), os recursos necessários para a aplicação da matemática financeira são:
Capital: É o valor principal de uma operação, ou seja, do dinheiro em um momento inicial;
Montante: Resumidamente, podemos entendê-lo como o valor do dinheiro no futuro;
Taxa de juros: É um coeficiente que determina as correções monetárias, sempre expressas em porcentagem (%);
Juros: É a correção monetária em espécie ou o valor acrescido pela taxa de juros;
Desconto: É o abatimento sobre uma operação financeira; é proporcional à taxa de juros e ao período considerado;
Período: São os prazos envolvidos na operação financeira. Podem ser expressos em dia, semana, mês, semestre, ano; mas o que importa é que temos de considerar uma regra: devem constar, de um problema de Matemática Financeira, todas as informações de taxa e período na mesma menção de tempo;
Investimento: Operação financeira em que se faz aplicação de um valor e espera recebê-lo acrescido dos juros incorridos no período;
Empréstimo: Operação financeira na qual se buscam recursos no mercado para fazer frente às necessidades das mais variadas espécies;
Amortização: Antecipação de pagamentos de operação de financiamentos, na qual se fazem necessários os conceitos de valor atual e futuro.
* Conteúdo parcialmente extraído do livro-texto da disciplina Matemática Financeira dos cursos de graduação tecnológica da Universidade Paulista – UNIP Interativa; Autor: Prof. Jean Carlos Cavaleiro.
20 4.2 APLICAÇÃO DA MATEMÁTICA FINANCEIRA NA EMPRESA
O departamento financeiro da empresa apresentada neste projeto se limita ao setor de compras, tendo em vista que o volume de compras é de grande demanda, pois em um hospital há que se comprar medicamentos, insumos como seringas e soluções antissépticas, além de produtos alimentícios para fornecimento de refeições para os pacientes e funcionários da equipe, e é claro da contratação de serviço terceirizado para manutenção de equipamentos e da unidade, como profissionais para reparos em aparelhos de ar condicionado, equipamentos médicos e é neste ponto em que entra a aplicação dos cálculos, pois todo esse sistema tem um custo, custo que deve ser mantido com a renda própria da unidade.
Por exemplo, ao se contratar um profissional autônomo para a manutenção de determinado equipamento, faz-se uma licitação, após todo o trâmite legal e normalmente o pagamento é feito com um prazo que vai de 30 à 180 dias, dependendo do valor e normalmente com a dilatação do prazo normalmente incide um valor de correção monetária, calculando-se juros sobre o valor principal, chegando-se a um valor corrigido.
Citaremos um exemplo:
Um aparelho de ar condicionado sofreu uma manutenção de rotina e o valor acordado em licitação pela manutenção foi de R$ 250,0, porém como o pagamento foi efetuado com um prazo de 30 dias, o valor foi corrigido para R$ 275,0. Sendo assim qual foi o percentual de juros que incidiu sobre o valor. Foram juros simples ou compostos?
O cálculo é feito de forma simples, a princípio subtraindo o valor final pelo valor inicial, teremos o valor que foi pago na forma de juros. Então fica:
275 – 250 = 25, aplica-se então a fórmula:
Sendo i= taxa de juros. J= Juros e C= capital
	i = 25
	i= 0,1
Teremos então J= 25 e C= 250, aplicando a fórmula: 250
Finalmente, multiplica-se o resultado por 100, encontrando então o valor percentual da taxa de juros cobrado pelo prestador de serviço. Então:
0,1 x 100 = 10, ou seja, a taxa percentual de juros cobrada pelo prestador de serviços pelo trabalho de manutenção realizado foi de 10% a.m. sendo esta fórmula aplicada ao sistema de cálculo de juros simples, pois “a capitalização ocorre somente sobre o valor principal, ou capital inicial” (CAVALEIRO, 2013).
A empresa em questão não se vale de empréstimos ou investimentos para movimentação de capital, apenas compõe sua arrecadação pelo número de internações, e procedimentos, e investe o próprio capital na manutenção de sua estrutura física e folha de pagamento de prestadores de serviço ou funcionários contratados sob o regime da CLT, sendo então, a maioria dos funcionários, servidores efetivos por aprovação em concurso público, sendo então pagos pelo departamento de recursos humanos da prefeitura municipal de Correntina.
Considerando então que não se contraem empréstimos, não há como aplicar sistemas de amortização para fins de cruzamento de informações, pois como dito anteriormente, a empresa apenas arrecada fundos e investe em sua própria manutenção.
Porém mesmo sem aplicações, o administrador da empresa deve saber lidar com fluxos de caixa, controlando a entrada e saída, o movimento de caixa e tão somente através da Matemática Financeira é que o mesmo conseguirá administrar seus lucros, evitando prejuízos. Sendo assim saberão tomar as decisões necessárias para obter resultados satisfatórios, pois a matemática financeira é de extrema importância nas tomadas de decisões nas organizações, quando ela é bem aplicada, traz uma lucratividade, tornando possível o processo de maximização nos resultados ( SANTOS, 2013).
2 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao final desta pesquisa fruto do projeto integrado multidisciplinar, pôde se chegar à conclusão que a empresa Hospital Municipal Dr. Lauro Joaquim de Araújo teria o que melhorar no quesito avaliação de desempenho, pois a referida avaliação é feita sem metodologia, ficando como ponto fraco da empresa no assunto em questão, como ponto forte salienta-se a existência de um plano de carreiras e vencimentos com boa penetração entre a classe de funcionários, também servindo para apontar como ponto positivo sobre o tema administração de cargos e salários, sendo neste quesito o ponto fraco a centralização na gestão de pessoal, o que por consequência dificulta a progressão funcional da carreira profissional.
No que tange a matemática financeira, a companhia fica muito atrelada à monotonia de gerar renda própria através de internações, o que limita a captação de recursos e ficando a cargo do gestor apenas administrar o montante no sistema de compras e pagamentos, repetitivos e monótonos, não havendo qualquer tipo de movimentação financeira alheia a esse sistema, como empréstimos ou financiamentos prolongados.
Fica o ponto positivo de que o administrador se esforça para manter sob controle todo o fluxo de caixa, coordenando entradas e apontando saídas, sempreconsiderando o capital total que a empresa apresenta, não deixando a companhia contrair dívidas a longo prazo, ou honrando os compromissos à vista quando possível ou com o menor tempo possível para pagamento.
Hope (2007) aponta que atualmente, as empresas esperam mais de seus diretores administrativos ou financeiros mais do que apenas o gerenciamento de números. Há que se aplicar todo o conhecimento e buscando novos sistemas para que a empresa se encaixe no novo contexto da moderna administração.
Finalmente, concluindo a pesquisa, a empresa apresentou um saldo satisfatório, tendo sim claro alguns pontos fracos, como muitas empresas, mas tendo onde se ampare, fazendo um sistema de gestão empresarial satisfatório para os moldes a que se propõe como empresa.
Enfatizar a importância da abordagem financeira para o sucesso da organização
Em tempos de retração econômica, a máxima de que empresas de todos os tamanhos devem olhar para suas finanças com toda atenção soa mais verdadeira do que nunca. A organização das finanças empresariais, incluindo gestão financeira, o planejamento tributário e o controle de fluxo de caixa, são processos que devem ser encarados não apenas como essenciais para que o negócio traga rentabilidade, mas fundamentais para que o empreendimento seja sustentável. E a diferença entre trazer lucro e ser sustentável é abissal: um negócio pode ser rentável no curto prazo, mas, sem reinvestimentos e uma boa estratégia de crescimento, sua existência no futuro pode estar comprometida.
De maneira geral, uma boa gestão financeira deve garantir os três pontos de sustentação de qualquer empresa: rentabilidade, geração de caixa e sustentabilidade. Garantindo rentabilidade, o que é definido pela obtenção de lucro maior que o investimento, o negócio vai gerar caixa e a possibilidade da distribuição desse lucro além do empreendedor, também para os investidores do negócio. Esses dois primeiros pontos, somados a uma profissionalização da gestão, levam à sustentabilidade do negócio, ou, em outras palavras, a garantia de que a empresa irá prosperar
Quem decide onde a empresa vai alocar seus recursos é um profissional que tem muita responsabilidade sobre o sucesso de empreendimentos de todos os tamanhos: o gestor. É por meio de suas análises e, principalmente, da sua estratégia, que ele garante a sobrevivência do negócio e, mais que isso, propicia que o negócio seja reconhecido como sustentável e ainda mais valorizado.
Acredito que, cada vez mais, a sobrevivência de negócios de todos os setores só será possível pelo caminho da formalização. Uma gestão financeira cuidadosa e uma governança do negócio geram, sim, um valor. Não no curto prazo, visto apenas nas tabelas de controles orçamentários, mas sim um valor traduzido pela perenidade da companhia, reconhecido por investidores e que tem o poder de colocar o negócio à frente da concorrência. 
Desenvolver o raciocínio lógico e reflexivo do gestor para a tomada de decisão.
TOMADA DE DECISÃO, MODELO RACIONAL NA FORMAÇÃO DO GESTOR
RESUMO
Com o dinamismo do mercado e negócios na atualidade, o preparo na Tomada de Decisões tende e ser avidamente exigidas de forma rápida, pois a forma social que nos impera, torna o indivíduo responsável de alguma forma, por algum tipo de organização, seja ela domestica, estatizada, privada, terceiro setor etc. Nesse momento entra a figura do Gestor, que por sua vez é responsável por essa Tomada de Decisão, sendo o mesmo, responsável pela condução dos negócios, seja qual for a sua área de atuação. O presente estudo tem como objetivo, verificar quais os caminhos que o Gestor deve tomar para essas Tomadas de Decisão. Sendo ela racional e que não envolva na sua totalidade a parte emocional. Fazendo que suas decisões sejam de base lógica, não afetando seus interesses pessoais, e sim envolvendo sua capacidade de Gerir, seja onde estiver como líder (responsável). Dando soluções a problemas de forma dinâmica, estabelecendo meios e capacitando futuros gestores. Como o Gestor deve agir nas suas Tomadas de decisão, não sendo sentimental e sim racional. Que possibilite um desenvolvimento em um ambiente institucional de forma equilibrada, e torne-se referência em Tomada de Decisão.
Palavra chave: Decisão; Modelo Racional; Gestor.
INTRODUÇÃO
A forma estabelecida a esse estudo como pesquisa são bibliografias de escritores renomados na área de Administração como Idalberto Chiavenato Gestão de pessoas(2004), Bateman Snell Administração Novo Cenário competitivo(2009), J.B Barney Administração Estratégica e Vantagem Competitiva(2007), Philip Kotler e Kevin Lane Keller Administração de marketing(2006) e Paulo Freire Educação e Mudança(1979).
Em meio ao mundo real com dados e informações (razão), muitas das vezes não temos como dizer ao contrário dos fatos que ocorrem, porém temos a relatar experiências, vivências diárias e fatos na tomada de decisão. Sendo essa tomada racional ou intuitiva, por meio de uma modelagem, método ou até mesmo uma visão pouco ortodoxa dos fatos que veremos.
Em uma visão empresarial, iremos seguir uma metodologia nesse campo do conhecimento, em relação a outros fatos como, por exemplo, uma Bolsa de Valores tem riscos maiores e em alguns momentos não premeditados.
Podemos deixar uma interrogação em nossas cabeças agimos por métodos ou intuição? O que dá certo? De fato temos que seguir a razão sempre em nossas vidas? E quanto à intuição ela pode falar mais alto, e se isso existe mesmo para uma tomada de decisão.
REVISÃO LITERARIA
Snell (2009) retrata o processo decisório como um caminho (método), que de forma a ser planejado, no sentido real da palavra que é aplainar para poder enxergar o caminho a ser percorrido e que se torne fácil em alcançar o objetivo desejado, para o gestor tomar sempre a melhor decisão no caminho escolhido.
Kotler e Keller(2006) ressaltam o caminho na tomada de decisão uma questão mais estratégica, traçando planos e elaborando modelos em vários caminhos, criando uma imagem para esse processo. Enquanto Chiavenato(2004) segue uma linha de pensamento pautado na visão do indivíduo (ser humano), dando a importância a quem é o real e maior responsável, sendo esse o protagonista nesse caminho na tomada de decisão.
Barney e Hesterley(2007) usam um método nenhum pouco ortodoxo, para a tomada de decisão, ressaltando a competição para dos indivíduos em um desenvolvimento nos métodos para melhoramento e aprimoramento na tomada de decisão, desses seguem uma visão mais estratégica e competitiva no processo a ser estudado. 
Paulo Freire(1979) trata a formação do gestor, de maneira educacional no sentido de formação da troca no ensino aprendizagem, pois esse irá sentir a necessidade pelos novos caminhos e conhecimentos adquiridos. Sendo a formação educacional o melhor caminho para a tomada de decisão. 
MODELO RACIONAL NA TOMADA DE DECISÃO
Em um modelo racional na visão administrativa, o caminho é o melhor meio a ser seguido para uma ação rápida na obtenção dos resultados, podemos acrescentar seis estágios na tomada de decisão, em um processo mais institucionalizado para facilitar o alcance dos objetivos segundo SNELL Administração Novo Cenário Competitivo pág. 74.
Na visão de Kotler e Keller(2006) em todas as tomadas de decisão também existe uma metodologia para que se possam estabelecer os meios para que se chegue ao objetivo desejado. Essa mais especifica na visão de marketing estratégico que é faccioso em um raciocínio lógico, em comum ao caminho nas tomadas de decisão. Que segue ao raciocínio de Snell mais completo nesse caminho, gerando satisfação vislumbrando o objeto de desejo.
Essa tomada de decisão segue o seguinte caminho, segundo Kotler e Keller Administração de Marketing pág. 113:
1. Método Científico A efetiva pesquisa de marketing utiliza os princípios do método científico:obsevação
cuidadosa, formulação de hipótese, predição de testes.
2. Criatividade Na melhor das hipóteses, a pesquisa de marketing desenvolve maneiras inovadoras 
de solucionarum problema: um fabricante de roupas para adolescentes deu câmera 
de vídeo a vários rapazes e depois utilizou as fitas para grupos de foco, com partici-
pantes recrutados em lanchonetes e nos demais locais freqüentados por adolescen-
tes.
3. Métodos Multiplos
Provendo essa busca pelo desenvolvimento nas organizações os administradores acima citados vêem a tomada de decisão como um caminho para se obter o sucesso na natureza competitiva dos indivíduos. Atraindo maiores possibilidades para qualquer empreendimento dê certo, seguindo passos ou métodos que não comprometam suas visões integrando toda instituição com um só objetivo.
Existem muitos modelos que podemos confiar para facilitar a comunicação e o desenvolvimento das organizações, esses podem configurar informações e identificar as forças e fraquezas internas das próprias organizações.
E este modelo se enquadra e pode auxiliar no caminho da tomada de decisão dentro da organização. Temos como base o modelo "VRIO" que tem recursos para determinar o potencial competitivo da organização.
Segundo os autores Barney e Hesterly em Administração Estratégica e Vantagem Competitiva da Organização Pag. 66:" Os recursos e capacidades, permitem que uma empresa explore ou neutralize uma ameaça externa."
A ferramenta existe par ser utilizada, se tem a possibilidade e com uma visão de aprimoramento e crescimento. Modelos como esse são valiosos, pois se estabelece como um facilitador na tomada de decisão.
Como em algumas empresas estão se utilizando de sistemas de suporte a decisão, na visão do marketing para um melhor caminho que auxilie seus gestores na melhor escolha na tomada de decisão.
Para um crescimento gradativo, e que se possa ter uma melhor coleta de informações, nesse caminho da tomada de decisão para os gestores na administração de marketing.
Esse é só mais um ponto citado na metodologia de tomada de decisão, pois todos nós temos como fator preponderante em nossas vidas. Os fatores externos têm grande influência na tomada de decisão, sejam políticos, econômicos, sentimentais etc. Independentemente do caminho a ser seguido, temos esse entre outros que podem ter grande influência as decisões.
A tomada de decisão tendo fatores externos ou internos, sempre sofrerá algum tipo de influência. Para uma empresa que busca vantagens competitivas ou crescimento organizado, toda e qualquer organização pode ser uma ameaça nesse caminhar.
Esse veiculo nos remete com maior facilidade para que possamos atingir o nosso objetivo, traçando um paralelo com outros autores acima, esse complementa a capacidade do individuo nas organizações, e o coloca como centro nessa tomada de decisão. E com um cerne bem apurado, esse obtém o sucesso em toda e qualquer empreitada que possa se envolver e se comprometer.
A ação do gestor na tomada de decisão compreende todo e qualquer movimento posto em prática seja ela positiva ou negativa, pois afeta diretamente toda organização, seja na área financeira, logística ou em qualquer outro lugar dentro da organização.
É necessário que o gestor tenha experiência? Que use todos os artifícios necessários e reflita com clareza antes de qualquer tomada de decisão. Caso o gestor tome o caminho errado, por uma possível ingerência, acarretará no insucesso do seu empreendimento.
O gestor e sua tomada de decisão nas organizações geram mudanças sejam elas simples ou complexas. A todo o momento o responsável por essas mudanças é o gestor que vislumbra sempre um melhor caminho a ser seguido, se comprometendo com sua decisão e a colocando em prática.
De fato o gestor tende a ser um indivíduo prático, perspicaz e capaz assumir os riscos e a responsabilidade pelos seus atos, na arte em tomar novos rumos a um bem comum, sabe-se que o ato e a relação devem ser bem direcionados para o caminha de uma boa tomada de decisão.
Segundo Paulo Freire em Educação e Mudança pag. 32, 1979: "Quanto mais o homem é rebelde e indócio, tanto mais é criador, apesar de em nossa sociedade que o rebelde é um ser inadaptado."
Esse é o papel do gestor na tomada de decisão, o de rebelde o ser transformador, o que cria e traça novos caminhos, que conduz, que vislumbra, que alavanca, que movimenta. O autor retrata o gestor do século vinte e um indócil, revolucionário e capaz de tomar decisões, em um sentido mais crítico na posição do gestor da atualidade.
Em um determinado momento o gestor é responsável por cada segmento da organização que geri, conhecendo tudo e a todos, tornando-se facilitador para um melhor aproveitamento em seu momento como responsável pelo empreendimento.
Dentro de qualquer processo temos vários pontos preponderantes e no caso deste estudo podemos ressaltar que na tomada de decisão, selecionaríamos dois em essencial que é a comunicação que se pressupõe as informações sendo bem interpretadas, para que se alcance seu objetivo nesse caminho que é a clareza desde sua saída até sua chegada sem nenhum ruído para que não haja problema. E principalmente o responsável por tudo que é o gestor, em todo caminho falamos em decisão para promover o protagonista desse assunto, que tem a competência para ser o comandante desse processo.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em todo empreendimento nas associações e em grupos há sempre a figura do gestor (pessoa), esse sendo responsável pela condução dos demais, ele pode fazer com que uma organização alavanque ou stagne. O valor no estudo está na condução de uma organização a partir das tomadas de decisões, só não podemos esquecer que o gestor é um ser humano, com qualidades e defeitos e passivo de acertos ou erros.
A todo caminho descrito, vê-se o gestor como peça fundamental, mas se esse não tiver o principal, equilíbrio emocional na tomada de decisão ou coeficiente emocional, mesmo o melhor gestor com todos os métodos ou modelos como facilitadores, não passa de um mero fantoche em um jogo de interesses e lucratividade do meio empresarial. 
O presente estudo tem como objetive, na obtenção de varias informações, poder ressaltar que nas grandes instituições, é tornar a tomada de decisão algo racional a ser seguido para que não haja perdas. O gestor da atualidade tende a ser alguém que beirar a perfeição para ter ótimos resultados para beneficio do seu público, conclui-se que a tomada de decisão no atual momento tende a ser de forma racional. Decisões que mostrem de forma clara e objetiva a função dos métodos apresentados, e que podem ser aprimorados de acordo com a formação e qualificação do gestor.
REFERÊNCIAS
Bateman, Thomas S. Administração: novo cenário competitivo / Thomas S. Betman, Scott A. Snell; tradução Bazán tecnologia e Lingüística Ltda. ;revisão técnica José Ernesto Lima Gonçalves. ? 2. Ed.- 2. reimpr. ? São Paulo : Atlas, 2009.
Kotler, Philip Administração de marketing / Philip Kotler, Kevin Lane Keller; tradução Mônica Rosemberg, Brasil Ramos Fernandes, Cláudia Freire; revisão técnica Dílson Gabriel dos Santos. ? 12. Ed. ? São Paulo: Pearson Pretince Hall, 2006.
Barney, Jay B. administração Estratégica e vantagem competitiva / jay B. Barney, William S. Hesterly; tradução Mônica Rosemberg; revisão técnica Pedro Zanni. ? São Paulo: Pearson Pretince Hall, 2007.
Freire, Paulo F934 e Educação e Mudança / Paulo Freire; tradução de Moacir Gadotti e Lilian Lopes Martins. ? Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1979 Coleção Educação e Comunicação vol. 1.
Chiavenato, Idalberto Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações / Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 ? 6ª impressão. 
Destacar os tipos de sistemas financeiros adotados pela empresa para aplicação de recursos, investimentos etc.
 
A TOMADA DE DECISÃO DE INVESTIMENTOS E FINANCIAMENTOS NO MERCADO FINANCEIRO PELAS EMPRESAS PRIVADAS: Que fatores devem ser considerados?*
RESUMO
 Este artigo tem por objetivo demonstrar através de estudo bibliográfico os principais fatores que devem ser considerados pelas empresas privadas no momento destas realizarem ações de investimentos e de financiamentosa partir do mercado financeiro. Nesse sentido, são apontadas algumas informações básicas para investimento e financiamento que podem ser estudadas pelas corporações que vierem a se interessar por operações em ativos relacionados tais como: a Caderneta de poupança, o Certificado de Depósito Bancário (CDB), e Recibo de Depósito Bancário (RDB), as Letras hipotecárias, os debêntures, o Commercial papers, os títulos de dívidas públicas, os Fundos de investimentos, etc. Contudo, para que decisões como essas sejam tomadas pelas empresas, seus gestores precisam de avaliarem ainda, os fatores que interferem nesses objetivos e que fazem parte do ambiente externo da corporação, tais como: os indicadores econômicos que, se disseminam pela inflação, pelo PIB, pela Balança Comercial, pela taxa de câmbio, pela taxa Selic, pelo risco-país, pelas taxas de juros cobradas pelas instituições financeiras que são certificadas através das entidades supervisoras do Sistema Financeiro Nacional (SFN), além disso, as corporações precisam de analisar através dos métodos de avaliação de investimentos e financiamentos a viabilidade das decisões neste mercado, entre esses temos: O custo de capital ou  TMA, o custo de oportunidade, a TIR, o VEA, o VPL/NPV, os riscos sistemáticos e não sistemáticos, inclusive o riscos cambiais e o coeficiente beta, etc., isso no intuito de que índices de prejuízos em aplicações ou captações de recursos sejam diminuídos pelas empresas, pois a consideração destes fatores ajudam nas metas de curto, médio e longo prazos, sendo interessante o aumento do conhecimento técnico, teórico e prático sobre o mercado financeiro em nível nacional e até mesmo internacional por parte das corporações, e isso conforme a visão da gestão.
Palavras-chave: Investimento. Financiamento. Mercado financeiro.
 1.      INTRODUÇÃO
 A cada instante as empresas se deparam com situações que exigem de seus gestores a tomada de decisão, nesse campo muitas corporações se encontram constantemente inseguras quanto às questões de investimentos e de financiamentos. O presente estudo tem como problemática a questão dos fatores que devem ser considerados pelas empresas privadas diante da tomada de decisão acima referentes, isso buscando-se levantar informações relevantes para contribuem para diminuição dos índices de prejuízos nas decisões aplicadas ao dinâmico sistema financeiro brasileiro.
No que tange aos investimentos (aplicação de recursos) no mercado financeiros muitos corporações podem ficar sem saber como, quando, ou mesmo se questionam sobre em que devem investir de modo que possam obter um melhor retorno de capital no futuro, nesse aspecto é que se torna essencial a busca por uma boa gestão financeira que venha estabelecer uma oportunidade de crescimento da organização e não de fracasso como ocorre a muitos negociadores (ULBRA, 2008). Ainda, com respeito a esta questão evidencia-se na atualidade o caso de muitos empresários que seguiram opções erradas de investimento e consequentemente acabaram por perder fortunas num período de curto ou de longo prazo.
No que se refere aos financiamentos (capitação de recursos) verifica-se um sério problema principalmente ligado àquela empresa de pequeno porte, a qual acaba de entrar no cenário dos negócios, e que visa o crescimento rápido no mercado, a imposição da sua marca e de seus produtos ou serviços, visto que esta apresenta ser mais audaciosa, e possui um olhar tanto que superficial dos impactos da sua escolha em financiar determinado bem ou capital, sendo que em dada época do seu exercício empresarial no mercado esta corporação se vê numa situação de indefesa para cobrir aquilo que tomou emprestado frente aos fatores que atuam sobre a sua compra ou empréstimo, tais como: taxas de juros, riscos, etc.
A partir de eventos como estes enunciados acima, foi que se desenvolveu o interesse temático desta pesquisa, tal estudo procura dar ênfase às questões que dizem respeito ao próprio comportamento dos empresários em relação às formas de financiamento e investimento presentes no mercado financeiro. De tal forma o principal objetivo deste trabalho é o de buscar apresentar através do estudo bibliográfico as principais informações de apoio às empresas privadas nas decisões de investimento e de financiamento no mercado financeiro. Os objetivos específicos se delimitam em: obter um conjunto de informações que auxiliem na tomada de decisão empresarial nos quesitos de investimento e financiamento no mercado; compreender os riscos de mercado; estudar estratégias de apoio à tomada de decisão atentando-se de um modo especial para as lentes teóricas de Wernke (2008), Neto (2002) e Rapini (2009).
As hipóteses levantadas anteriormente neste estudo foram as de que: as empresas possuem pouco conhecimento sobre os investimentos no mercado financeiro; os gestores de muitas empresas privadas estão despreparados para a nova realidade de mercado no que tange às ações aqui referenciadas; as empresas entrantes dão pouca importância ao custo de capital e à inflação no mercado; e ainda, as empresas em geral somente terão as chances de prejuízos diminuídas em suas ações ao valorizarem e calcularem eficazmente os riscos financeiros, as taxas de retorno, se fizerem os orçamentos, etc. Tais hipóteses serão consideradas ao final deste trabalho, a partir do processo de comparação e análise dos resultados obtidos.
Esta pesquisa será de grande utilidade para as empresas privadas que fazem parte deste mercado competitivo especialmente para àquelas corporações que se encontram em momentos de dúvidas no que tange às decisões de investimento e de financiamento no mercado financeiro para a continuidade ou expansão de sua atividade de negócio. O presente estudo também servirá de auxílio aos futuros estudiosos que venham se interessar por este tipo de conhecimento aqui abordado. Assim, acredita-se que é através de uma pesquisa como esta que se pode oferecer às corporações atuais uma oportunidade de verificar e entender um pouco sobre como funciona o mercado financeiro, tendo estas chances para corrigir e especialmente de prevenir eventuais erros em suas decisões, que possuem grande influência dos eventos pertinentes à economia.
Conforme já apontado, esta pesquisa e a investigação se darão pelo uso de elementos secundários, sendo, portanto, "um estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado, isto é, material acessível ao público em geral" (VERGARA, 1997, p.46). Assim, a presente pesquisa utilizará de fontes de dados secundários, por exemplo, livros, artigos, periódicos, monografias, e sites, revistas, etc., caracterizando-se por um estudo bibliográfico.
Segundo Gil (2008, p.06) a pesquisa bibliográfica é um tipo de pesquisa que:
 
(...) é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos (...). É basicamente realizada por meio da observação direta das atividades do grupo estudado e de entrevistas com informantes para captar as explicações e interpretações que ocorrem naquela realidade.
 
 Sendo assim, nas demonstrações deste estudo, nos ateremos de uma constante dialética com as fontes secundárias estudadas na construção dos saberes referentes ao mercado financeiro brasileiro, sendo ao final apresentados alguns dados práticos de situações que acompanham a realidade de eventos no campo de investimentos e de financiamentos, demonstrando que, de fato há vários fatores que se relacionam a estes termos e que devem ser parte do conhecimento das corporações.
Ética e Relações Humanas no Trabalho
1. Introdução
A compreensão da conduta humana no contexto de um mundo em transformação é marcada pelo estreitamento das relações de mercado e pelo impacto da Revolução Tecnológica e da Era da Informação. 
Na exiguidade de conduta , é natural que cada organizacao construa suas próprias voltadas para os seus interesses . Ética e moral sao fenômenos sociológicos amplamente conhecidos. „‟A Ética existe em todas as sociedades humanas, e, talvez, mesmoentre nossos parentes não humanos mais próximos. Nós abandonamos o pressuposto de que a Ética é unicamente humana‟‟. (Paul Singer).
2. Conceituando Ética
Contemporaneamente e de forma bastante usual, a palavra ética é mais compreendida como disciplina da área de filosofia e tem por objetivo a moral ou moralidade, os bons costumes, o bom comportamento e a boa fé. Como Doutrina Filosófica, a Ética é essencialmente especulativa e, a não ser quanto ao seu processo indutivo, jamais será normativa, característica esta, exclusiva da Moral. Eugênio Bucci , em seu livro Sobre Ética e Imprensa, descreve a ética como um saber escolher entre „‟o bem‟‟ e „‟o bem‟‟ (ou entre „‟o mal‟‟ e o „‟mal‟‟), levando em conta o interesse da maioria da sociedade. Antagônico à moral, que delimita o que é bom e o que é ruim no comportamento dos indivíduos para uma convivência civilizada, a ética é o indicativo do que é mais justo ou menos injusto diante de possíveis escolhas que afetam terceiros.
 
No que tange a ética no trabalho, esta tem importância fundamental na coletividade, e seu enfoque de vanguarda consiste na abordagem dos aspectos intervenientes nos processos de trabalho, de forma a possibilitar que o exercício da profissão ocorra dentro de parâmetros que considerem o interesse maior da sociedade. Conhecer as diversas dimensões da ética no trabalho significa aportar para a terminologia holística das relações humanas. Antes, ponderemos o que significa o termo Holismo.
O primeiro a falar sobre esse tema foi o filósofo sul africano, chamado J.C. Smuts em 1926, em seu livro Holism and Evolution, mas foi o autor Alfred Adler, que descobriu o estudo e empregou a palavra Holística. Holística vem do grego holos, que significa "todo", "inteiro". É, portanto, um adjetivo que se refere ao conjunto, ao "todo", em suas relações com suas "partes", à integridade do mundo e dos seres. Sendo a ética inseparável da vida humana, sua ponderação é bastante corroborada na vida profissional, quão cada um tem responsabilidades individuais e sociais, envolvendo pessoas que dela se favorecem.
 
3. A abordagem da Ética Profissional
A ética é indispensável ao profissional, pois, na ação humana, o "fazer" e o "agir" estão integrados. O "fazer" diz respeito à competência, à eficiência e eficácia que todo profissional deve possuir para desempenhar bem a sua profissão. O "agir" refere-se à conduta deste profissional, ao conjunto de atitudes que deve este, assumir na execução de sua profissão. 
Atualmente, a maioria das profissões tem o seu próprio código de ética profissional, que é um conjunto de normas de cumprimento obrigatório, derivadas da ética, comumente incorporados à lei pública. Neste contexto, os princípios éticos passam a ter força de lei; intuam que, mesmo nos episódios em que esses códigos não estão incorporados à lei, seu estudo tem alta probabilidade de exercer influência, por exemplo, em julgamentos nos quais se discutam fatos relativos à conduta profissional. Para corroborar a ética no trabalho, me valho de alguns conceitos e suas origens, essenciais para o entendimento deste artigo.
Vários pensadores em diferentes épocas abordaram especificamente assuntos sobre a ética. Os pré-socráticos, Aristóteles, os Estoicos, os pensadores Cristãos Patrísticos, escolásticos e nominalistas), Kant, Espinoza, Nietzsche, Paul Tillich, dentre outros. Para elucidar, vejamos qual era a linha de pensamento de Aristóteles:
 
Aristóteles tinha designado suas investigações teórico-morais então denominadas como "éticas", como investigações "sobre o ethos", "sobre as propriedades do caráter", porque a apresentação das propriedades do caráter, boas e más era uma parte integrante essencial destas investigações. 
Tugendhat (1997)  narra que a procedência do termo "ética", portanto, nada tem a ver com aquilo que entendemos por "ética". No latim o termo grego éthicos foi então traduzido por moralis. Mores significa: usos e costumes. Na ética aristotélica não apenas ocorre o termo éthos (com 'e' longo), que significa propriedade de caráter, mas também o termo éthos (com 'e' curto) que significa costume, e é para este segundo termo que serve a tradução latina. Segundo Singer P(1994) , ética pode ser um conjunto de regras, princípios ou maneiras de pensar que guiam, ou chamam a si a autoridade de guiar, as ações de um grupo em particular (moralidade), ou é o estudo sistemático da argumentação sobre como nós devemos agir (filosofia moral). 
Diante do conceito de Singer e da Origem de Aristóteles, pode-se concluir etimologicamente que ética e moral são palavras sinônimas, porém não se confundem. Alguns autores diferenciam ética e moral de vários modos: Ética é princípio, moral são aspectos de condutas específicas; Ética é permanente, moral é temporal; Ética é universal, moral é cultural; Ética é regra, moral é conduta da regra; Ética é teoria, moral é prática.
 
Para dar sequência ao propósito deste artigo, discorro sobre a origem e o conceito de trabalho.
A palavra trabalho vem do latim tri (três) palium (pau), termo utilizado para designar instrumento de tortura, ou mais precisamente, "instrumento feito de três paus aguçados, algumas vezes ainda munidos de pontas de ferro, nas quais agricultores bateriam o trigo, as espigas de milho, o linho, para rasgá-los e esfiapá-los" (ALBORNOZ, 1994,) ·
Essa conotação dada ao trabalho foi utilizada até início do século XV, depois ele passa do sentido de sofrer, para sentido de laborar, obrar. Ainda Albornoz (2002) , diz que na linguagem cotidiana a palavra trabalho tem muitos significados embora pareça compreensível, como uma das formas elementares da ação dos homens, o seu conteúdo oscilar. Às vezes lembra dor, tortura, suor do rosto, fadiga. Noutras mais que aflição e fardo, designam a operação humana de transformação da matéria natural em objeto de cultura.
4. A Ética na Administração Pública
"Para que haja conduta ética é preciso que exista o agente consciente, isto é, aquele que conhece a diferença entre bem e mal, certo e errado, permitido e proibido, virtude e vício". (CHAUÍ, 1997)
 
É sabido por todos que o servidor público é visto maliciosamente como responsável pela degradação dos serviços por ele prestado, pela burocratização e pela quebra dos protótipos de conduta ética da administração pública. Esse espectro do funcionalismo emana principalmente do fato de que ainda não se conseguiu implantar completamente na administração pública o sistema do mérito. Perdura ainda um traço cultural de empreguismo, naturalmente o mais enfatizado pela crítica, que se contrapõe, em termos de valores morais e éticos, ao profissionalismo fundado no sistema do mérito. Ou seja, um pedaço do velho „‟sistema deteriorado‟‟ continua presente nas relações do poder político com a administração pública.
O homem enquanto ser sociável elaborou leis para orientar seu comportamento frente as suas necessidades e ao igualitarismo, todavia, não é possível para a lei determinar o seu padrão de comportamento, e este é o ponto crucial, quando nos deparamos com a cultura, não a cultura na acepção de acúmulo de títulos acadêmicos, mas sim enquanto lisura e transparência dos atos praticados na condução da coisa pública.
A lacuna existente sobre ética na Administração Pública encontra terreno fértil para proliferação em detrimento do comportamento de algumas autoridades públicas, e infelizmente o Brasil é palco constante da contravenção, ficando longe de ser fundamentado em princípios éticos, e isto ocorre principalmente, devido à falta de mecanismos de controle e responsabilização adequada dos atos ilícitos e antiéticos. 
A aspiração por uma administração pública norteada por valores éticos não se esgota na aprovação de leis mais rigorosas, até porque leis e decretos em vigor já dispõem abundantemente sobre a conduta do servidor público. O fazem, porém, em termos genéricos ou, então, a partir de uma ótica apenas penal, o que dificulta sobremaneira a apuração e punição das transgressões. O alicercea ser compreendido é que os padrões éticos dos servidores públicos advêm de sua própria natureza. A consciência ética, como a educação e a cultura, é aprendida pelo ser humano, assim, a ética na administração pública deveria advir de maneira satisfatória, pois a insatisfação social com a conduta ética do governo e explicita. Mais importante do que investigar as causas da insatisfação social é reconhecer que ela existe e que se trata de uma questão política.
O Estado, que a principio deveria impor a ordem e o respeito como regra de conduta para uma sociedade civilizada, é o primeiro a corroborar o ato imoral, o que implica numa emergencial "transformação cultural" dentro da estrutura publica, buscando se pautar nos principios da moralidade, economicidade, impessoalidade, legalidade, e finalidade que estão elencados no art.37 da Constituição Federal Brasileira de 1988.
Conclui-se, assim, que a improbidade e a falta de ética que nascem nas máquinas administrativas devido ao terreno fértil encontrado de governos autoritários, regidos por políticos sem ética, sem critérios de justiça social e que, mesmo após o advento do regime democrático, prosseguem corrompidos pelo "agente" dos interesses escusos, abalando a confiança das instituições, prejudicando a eficácia das organizações, e a maior das mazelas brasileiras cultivando o desrespeito à coisa pública. O cidadão ético e de caráter espera de seus administradores sobriedade , seriedade e conduta ética.
Aplicar os conhecimentos teóricos adquiridos no entendimento das atividades organizacionais.
INTRODUÇÃO
Na maioria das empresas ou organizações que dizem praticá-lo, desenvolvimento organizacional é um novo nome para um produto velho. De fato, a tendência da "moderna" gerência de relações industriais é atualmente a de chamar qualquer tradicional programa de treinamento gerencial como "desenvolvimento organizacional". Ainda em outras situações, desenvolvimento organizacional é qualquer coisa que aumenta a participação dos empregados nos assuntos da organização. Finalmente, na melhor das hipóteses, desenvolvimento organizacional pode também constituir apenas um modelo normativo que prescreve um certo tipo de comportamento que se considera apropriado e efetivo para todas as organizações em todo tipo de situações. O conhecido Managerial grid de R. Blake e J. Mouton é um exemplo desse tipo de modelo.1
Um outro tipo de desenvolvimento organizacional que vem se desenvolvendo com maior seriedade nos últimos 10 anos baseia-se, entretanto, em teorias e pesquisas sobre processos interpessoais e grupais. Muito simplificadamente, Bennis2 definiu este último tipo de esforço como "uma complexa extratégia educacional orientada a mudar as crenças, as atitudes, os valores, e as estruturas das organizações de forma que estas possam adaptar-se melhor a novas tecnologias, mercados, etc". Esta definição, porém, deixa o leitor à vontade para imaginar a natureza dos meios através dos quais se supõe que a "mudança" acontece. Frenen e Bell, por sua vez, solucionam parcialmente este problema indicando o seguinte: "Desenvolvimento organizacional é um programa educacional de longo prazo orientado no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação de uma organização, em particular, através de uma administração mais colaborativa e efetiva da cultura desta organização (e de seus grupos internos), com a assistência de um agente de mudança, ou catalizador, e o uso da teoria e da tecnologia pertinente à ciência do comportamento organizacional - incluindo pesquisa ativa (active research).3
 
2. CARACTERÍSTICAS CENTRAIS DO CONCEITO DE DO
Normalmente, um programa de DO é caracterizado em termos de processo ou "fluxo identificável de acontecimentos inter-relacionados, orientados para a consecução de um certo objetivo, propósito ou fim". Assim definido, o processo de DO pode ser observado sob duas perspectivas relativamente diferentes: operacional e conceitual. Um enfoque operacional, por exemplo, foi apresentado por French na forma do esquema4 que reproduzimos na figura 1.
 
 
Um outro enfoque de ordem mais conceitual, no entanto, é aquele formulado recentemente por French & Bell.5Conforme esse enfoque, deve estabelecer-se uma distinção entre os fundamentos e os componentes operacionais básicos do processo de DO. Graficamente, esta distinção é apresentada na figura 2.
 
 
Apesar de que tanto as definições já mencionadas como os modelos processuais aqui descritos logram caracterizar o desenvolvimento organizacional como uma área específica dentro do campo da teoria do comportamento organizacional, é ainda conveniente comentar alguns de seus aspectos principais com maior detalhe.
2.1 Objetivos
Em primeiro lugar, entende-se aqui desenvolvimento organizacional como um processo planejado para mudar a forma em que organizações funcionam, tentando descongelar padrões de comportamento, implantar as mudanças e voltar a congelar os novos padrões. Em segundo lugar, o conceito de mudança organizacional já tem sido definido por outros autores como um conjunto de alterações no ambiente de trabalho de uma organização, que podem ser de dois tipos: estruturais e comportamentais. Apesar de que ambos tipos de mudança podem ser facilmente reconhecidos como interdependentes, neste artigo estima-se que o processo de desenvolvimento organizacional está fundamentalmente orientado a atuar sobre o comportamento mais que sobre a estrutura - acontecendo assim as mudanças nesta segunda variável somente em decorrência das mudanças já decididas no caso da primeira.
Tal como se indica na figura 1, o processo de DO - percebido já assim por K. Lewin6 há 30 anos - inclui qualquer das seguintes atividades: coleta de informações sobre o comportamento dos grupos e das pessoas, diagnóstico dos problemas prioritários entre o consultor e o "cliente", definição conjunta dos problemas prioritários, determinação dos recursos internos e externos orientados para a solução do problema, estabelecimento de plano de ação, e estabelecimento de métodos para avaliar a medida em que os planos são implantados e/ou os problemas são resolvidos. Esse processo, ou as atividades mais importantes que o compõem, supõe-se que deva ser iterativo, no sentido de repetir-se de forma contínua, independentemente de períodos de crise com que a empresa eventualmente se confronte.
2.2 Responsabilidades
A implantação e manutenção do processo de DO é responsabilidade conjunta do pessoal de cúpula da empresa e de um agente de mudança. É imprescindível que o pessoal mencionado, em primeiro lugar, perceba pelo menos que "nem tudo vai tão bem como deveria na organização". A seguir, é também necessário que este pessoal-chave acredite na aplicabilidade da ciência do comportamento organizacional aos problemas gerais ou específicos identificados. Esta crença pode estar baseada em argumentos cognitivos ou em experiências; de qualquer forma, é importante que este pessoal-chave participe e apoie as definições iniciais do programa de DO, tais como a localização das intervenções, o tipo das intervenções, etc. Mencionado em segundo lugar, o agente de mudança - o qual supõe-se deva trabalhar em conjunto com os executivos máximos da organização ou da unidade organizacional onde se localiza o esforço de mudança - deve ser um consultor externo especializado, ao menos durante as etapas iniciais do programa.
Ainda que não seja nossa intenção ignorar a possibilidade de um funcionário pertencente à organização atuar como agente de mudança, é pouco provável que um elemento interno tenha o suficiente treinamento e status e/ou permaneça alheio a um eventual conflito de papéis. De fato, o agente de mudança externo está livre das restrições culturais características à organização, pode aceitar maiores riscos à sua própria carreira profissional e, provavelmente, possui maior treinamento e experiência. Contudo, muitos teóricos e práticos na técnica de desenvolvimento organizacional aconselham incorporar também o pessoal de "staff e linha"de RI como parte integrante do programa de DO.
2.3 Pressupostos sobre os participantes
O processo de DO apóia-se em um modelo normativo de funcionamento organizacional que supõe que o comportamento dos empregados baseia-se em fatores tais como: confiança, apoio moral, entrega e recebimento de informações relevantes (mutual feedback) e administração de conflito. Neste ponto, é necessário especificar mais claramente os pressupostos e valores que se acham implícitos no conceito de desenvolvimento organizacional. Definidos por French & Bell7 como sendo congruentes com as teorias de McGregor, Likert, Argyris, Bennis, Schein, Maslow e Herzberg,8 alguns destes pressupostos e valores são os seguintes:
A) O indivíduo
• Qualquer indivíduo orienta-se para o desenvolvimento e realização pessoal, sempre que localizado dentro de um ambiente que ofereça condições para isso.
• Mais ainda, a maioria das pessoas deseja ser mais do que é capaz de ser. As pessoas desejam e são capazes de aumentar sua contribuição para alcançar os objetivos organizacionais, inclusive além das possibilidades permitidas pelo ambiente da organização.
B) Os grupos
• Um dos grupos de referência que possui maior relevância para o indivíduo é o de trabalho, incluindo seus pares e seu supervisor.
• A maioria das pessoas deseja ser aceita e interagir cooperativamente, pelo menos com um grupo de referência e, usualmente, com mais de um grupo.
• Se um grupo deseja otimizar sua efetividade, o líder formal não pode desempenhar sua tarefa exclusivamente e em todas as circunstâncias; por isso, os membros do grupo devem cooperar entre si através de seu próprio comportamento.
• Os sentimentos reprimidos em um indivíduo devido às normas estabelecidas pelo seu grupo de referência chegam a neutralizar a sua potencialidade.
• As soluções pára maior parte dos problemas motivacionais ou de atitudes nas organizações envolvem uma transação social. Isto é, tais problemas têm uma melhor chance de serem solucionados construtivamente se todas as partes envolvidas no sistema ou subsistema alteram as suas relações mútuas. O objetivo, então, não é tanto "como A pode fazer com que B atinja um bom desempenho", mas "como A e B podem trabalhar em conjunto, modificando assim suas interações para chegarem ambos a ter maior efetividade".
C) Os participantes de um sistema organizacional
• Todo gerente ou supervisor é membro de pelo menos duas equipes de trabalho - como superior em uma delas e como subordinado na outra. Os comportamentos de indivíduos em ambas equipes de trabalho não são independentes entre si.
• Estratégias de resolução de conflito do tipo "ganha ou perde" entre pessoas ou grupos, segundo as quais a parte ganhadora fica jubilosa enquanto a parte perdedora adota uma atitude defensiva, não são efetivas a longo prazo. A maioria dos problemas organizacionais são atacados de uma forma melhor começando com a pergunta: "Como é que todos podemos ganhar?"
2.4 Pressupostos sobre a aprendizagem
O processo de DO baseia-se na idéia de que é possível aprender através da experiência, seja no trabalho diário, seja mediante as próprias intervenções de DO. Supõe-se que os indivíduos devam ser inicialmente testados quanto à efetividade destas mudanças de comportamento em situações simuladas, receber um feedback objetivo a tal respeito... e tirar conclusões da experiência.
2.5 Meios disponíveis
Uma grande variedade de intervenções é utilizada para implantar um processo de DO. Uma intervenção define-se como um conjunto de atividades estruturadas nas quais participa um grupo selecionado de unidades organizacionais ou equipes de trabalho, através do desempenho de uma tarefa ou seqüência de tarefas, cujos objetivos se relacionam direta ou indiretamente com o aperfeiçoamento da organização.9 Comumente uma intervenção é praticada, já que ela é uma técnica ou método de aprendizagem, pelo agente de mudança. De qualquer forma, a lista de atividades, técnicas e métodos educacionais aplicáveis num programa de DO é extensa e acha-se disponível para ser utilizada, tanto pelo cliente como pelo consultor externo.
Segundo French & Bell, qualquer intervenção de DO inclui o planejamento, execução e avaliação das conseqüências de um determinado tipo de ação. Neste ponto, inclusive, observa-se que a ênfase que se dá à necessária adoção de um certo tipo de ação é condição distinta de uma intervenção de DO. De fato, a separação artificial existente entre o treinamento tradicional e a posterior operacionalização daquilo que foi aprendido não é freqüente no caso de uma intervenção de DO.
As características de uma intervenção típica de DO são as seguintes: 1. buscam-se dois tipos de objetivos: educacional e operacional; 2. procura-se mais atingir os problemas realmente confrontados pela organização do que os problemas hipotéticos e/ou abstratos que podem ou não acomodar-se às necessidades dos participantes; e 3. utilizam-se diversos modelos de aprendizagem.
Mas, ao fim, que tipos gerais de intervenções de DO podem ser citados especificamente como exemplo?
French & Bell classificam um determinado número de "famílias" de intervenções de DO, conforme diversos critérios.10 O critério que melhor distingue entre os vários tipos de intervenção existentes é, talvez, aquele baseado no grupo atingido.
2.6 Tipologia de intervenções baseada nos grupos atingidos
A) Intervenções destinadas a melhorar a efetividade dos indivíduos
• Plano de carreira: atividades que capacitam os indivíduos a concentrar-se na análise dos seus objetivos profissionais e vitais e nas formas como estes podem ser atingidos. Incluem-se: balanço de vida e carreira, discussão de objetivos, avaliação de potencial, especificação de necessidades de treinamento e detecção de áreas fortes é fracas da personalidade.
• Técnicas de análise de papéis: atividades que conduzem os indivíduos a definir seus diferentes papéis organizacionais, identificando possíveis conflitos entre eles e/ou com os papéis de terceiros.
• Assessoria individual: atividades que ajudam o consultor (ou outros membros da organização) a trabalhar em conjunto com um indivíduo, orientando-o sobre 1. a definição de seus objetivos de aprendizagem; 2. a forma como seu comportamento é percebido por terceiros; 3. o desempenho de novas formas de comportamento que podem ajudá-lo a atingir seus objetivos mais eficientemente.
• Treinamento de sensibilidade: (T-Group) atividades orientadas à melhoria das habilidades interpessoais e do conhecimento psicossocial do indivíduo, situando-o temporariamente dentro de um grupo de estranhos sem agenda preestabelecida.
"O T-Group é um grupo relativamente não estruturado, no qual os indivíduos participam como aprendizes. Os dados para cada aprendizagem estão dentro dos indivíduos e decorrem da sua experiência imediata no T-Group:são as transações entre os participantes, seu próprio comportamento no grupo, à medida que se esforçam para criar uma organização produtiva e viável, uma sociedade em miniatura, e à medida que eles procuram estimular e apoiar a aprendizagem recíproca dentro dessa sociedade. Os membros do T-Group precisam estabelecer um processo de investigação no qual os dados acerca de seu próprio comportamento sejam coletados e analisados, simultaneamente com sua experiência geradora. A aprendizagem assim conseguida é testada e generalizada para uso contínuo."11
• Outras atividades educacionais e de treinamento: diferem do caso anterior apenas porque o indivíduo situa-se num grupo de trabalho. Neste caso, as atividades do indivíduo são orientadas pelo consultor no exercício das habilidades técnicas necessárias para um melhor desempenho de uma tarefa específica ou ao aprimoramento da competência interpessoal (por exemplo, liderança, análise das responsabilidades e funções dos membros do grupo, tomada de decisões, estabelecimento de objetivos etc).
• Desenvolvimento organizacional do tipo grid, fase I:12 durante uma semana, os indivíduos aprendem os conceitos do grid, avaliam seus próprios estilos de managementutilizando o questionário grid e o esquema grid das duas dimensões de liderança, desenvolvem habilidades para motivar a ação de grupo, aprendem habilidades para resolução de problemas e de crítica, trabalham na melhor das suas habilidades de comunicação, e aprendem a analisar a cultura da equipe e da organização.
B) Intervenções destinadas a melhorar a efetividade de grupos limitados de dois ou três participantes
• Consultoria de processos: atividades que o consultor executa com a intenção de ajudar o cliente a perceber, entender e atuar sobre uma ou mais etapas do(s) processo(s) que tomam lugar no ambiente organizacional. Neste enfoque de consultoria, o cliente é orientado sobre os processos sociais que dinamizam uma organização e informado sobre a(s) forma(s) de diagnosticá-los e manejá-los. A ênfase concentra-se nos aspectos de comunicações, definição dos papéis de líder e seguidores de um grupo, técnicas para solução de problemas e tomada de decisões, normas de grupo, autoridade e influência intra-organizacional, e cooperação e competição entre grupos. Dão-se também indicações sobre como desenvolver as habilidades necessárias para atuar efetivamente nestes processos.
• Moderação induzida: atividades conduzidas pelo consultor (o "moderador") designadas para "ajudar dois membros de uma organização a administrar seu conflito interpessoal". Estas atividades baseiam-se em táticas de confronto e na compreensão, por parte dos membros conflitantes, dos processos envolvidos tanto no conflito como na resolução deste.
• Desenvolvimento organizacional de tipo grid, fase II: nesta etapa, a ênfase é dada ao trabalho em. grupo. O objetivo é aperfeiçoar o trabalho em grupo na organização através da análise da cultura e das tradições dos diversos grupos, conjuntamente com o desenvolvimento de habilidades de planejamento, estabelecimento de objetivos e resolução de problemas. Aspectos adicionais desta etapa incluem feedback entregue pelo consultor a cada manager acerca de seu comportamento individual e como membro do grupo. Todo o trabalho em grupo, em qualquer caso, é feito dentro do contexto de problemas reais de trabalho.
C) Intervenções destinadas a melhorar a efetividade de grupos e equipes de trabalho
• Construção de equipeis) de trabalho: atividades orientadas à melhoria da efetividade operacional das equipes de trabalho pertencentes à organização. Estas atividades podem dizer respeito a tarefas específicas, apontando as habilidades necessárias para desempenhá-las, os recursos disponíveis, etc; ou podem focalizar-se na natureza e qualidade das relações entre os membros da equipe de trabalho e entre estes e o líder. É dada especial consideração aos diferentes tipos de equipes de trabalho possíveis, isto é, equipes formais, equipes temporárias ou task forces, e equipes de recente constituição.
• Diagnóstico e/ou survey-feedback: compreendem a coleta de dados destinada, em primeiro lugar, a avaliar o estado do sistema organizacional: "como é que as coisas estão". Os métodos disponíveis variam entre técnicas projetivas aplicadas a membros-chave do sistema e técnicas tradicionais de coleta de dados, tais como: entrevistas, questionários, pesquisas, etc.
As atividades do tipo survey-feedback são similares às anteriores e se diferenciam delas apenas porque procuram trabalhar com dados já coletados para uma determinada pesquisa e elaborar planos de ação baseados em tais dados.
• Treinamento de sensibilidade, consultoria de procedimentos, técnica de análise de papéis.
D) Intervenções destinadas a melhorar a efetividade das relações intergrupais
• Relacionamento intergrupal: são atividades orientadas para melhorar a efetividade de grupos interdependentes. Elas se concentram em tarefas desenvolvidas em conjunto e visam apresentar o resultado dessas tarefas como produto de um sistema único, em vez de dois ou mais sistemas componentes em separado.
• Espelho organizacional: é um tipo de intervenção que se pratica com três ou mais grupos. Neste caso, um grupo organizacional em particular decide solicitar feedback da parte de representantes de outros grupos organizacionais sobre como seu desempenho é percebido e considerado por estes.
• Tecnoestrutura: este tipo de atividades está orientado a melhorar a efetividade dos recursos e limitações técnicas e estruturais que afetam os indivíduos ou os grupos. Elas podem referir-se a 1. experimentação com novas estruturas organizacionais e avaliação da sua efetividade em termos de objetivos específicos; e 2. desenho de novas formas, para dirigir os recursos técnicos para a solução de problemas organizacionais de ordem psicossocial.
• Desenvolvimento organizacional de tipo grid, fase III: nesta etapa, a ênfase se fixa nas relações intergrupais, sendo o objetivo transferir os grupos desde seu inefetivo estilo de relacionamento do tipo "ganho ou perda" para um modelo colaborativo de relações intergrupais. Cada grupo analisa separadamente o que seria um relacionamento ideal, compartilhando finalmente a sua opinião com outros grupos pares. A fase III também inclui o desenvolvimento de planos operacionais e a designação de papéis individuais, com o propósito de possibilitar a transferência mencionada.
• Consultoria de processos, moderação induzida e survey-feedback.
E) Intervenções destinadas a melhorar a efetividade da organização como um todo
• Confrontação: projetada pelo Prof. R. Beckard, esta intervenção consiste em uma reunião de apenas um a dois dias, nos quais todo o pessoal executivo de uma organização analisa a sua própria "saúde" organizacional. A reunião é composta de várias etapas. Em resumo, trata-se de 1. gerar motivação pelo próprio esforço de participar da reunião; 2. gerar informação sobre os principais problemas contingentes; 3. analisar as causas prováveis; 4. desenvolver planos de ação para corrigir esses problemas; e 5. estabelecer um cronograma incluindo os passos que devem ser dados até atingir soluções satisfatórias.
• Desenvolvimento organizacional tipo grid, fases IV, V e VI: a fase IV do grid consiste em desenvolver um "modelo estratégico ideal de desenvolvimento da corporação". Agora, o centro de atenção é o planejamento estratégico a nível de corporação, sendo o objetivo aprender os conceitos e as habilidades básicas da lógica multiorganizacional. O pessoal de cúpula da empresa inicia as atividades de planejamento estratégico, ainda que seus planos e idéias sejam testados, avaliados e criticados conjuntamente com outros membros da organização. Obtenção de dados, informações técnicas, etc, são contribuições que qualquer executivo pode dar. Supõe-se que estas atividades devam resultar em um modelo estratégico ideal de desenvolvimento especialmente desenhado para a organização como um todo.
A fase V, por sua vez, visa a implementação do modelo desenvolvido na fase anterior. Isto implica uma reorganização simulada da situação atual, baseada na identificação de componentes lógicos do sistema, como centros de lucro, localidades geográficas, linhas de produção, etc. Cada componente nomeia uma equipe de planejamento cujo trabalho é examinar a melhor forma de contribuir para implantação do modelo estratégico ideal. Uma equipe adicional é encarregada do planejamento de uma direção central da corporação. A partir deste ponto, o modelo é implementado.
A fase VI compreende uma avaliação crítica das fases prévias. O seu objetivo é conhecer o grau de progresso alcançado, particularmente no que se refere ao andamento do modelo ideal.
2.7 Bases teóricas e empíricas
O processo do DO utiliza as teorias, os conceitos e as descobertas empíricas pertinentes à ciência do comportamento na organização. Em particular, aquelas que se relacionam com assuntos de comunicações, motivação, tomada de decisões, resolução de conflito, dinâmica interpessoal, e processos de formação e desenvolvimento de grupos. Como corolário a todos os diversos pontos mencionados anteriormente, o aspecto distintivo fundamental do conceito de DO é aquele de começar com uma visão sistêmicada organização, a partir da qual se planejam mudanças que se reforcem mutuamente nos seus diversos subsistemas internos (estrutura, procedimentos administrativos, práticas de tomada de decisões e resolução de conflito, tecnologia, etc).
 
3. DO E A CIÊNCIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Quase toda área da ciência do comportamento organizacional tem um impacto potencial na formulação de um processo de DO. Isto é, seja o processo de DO observado apenas como um conjunto limitado de atividades que visam mudar as percepções, as atitudes e o comportamento dos membros de uma organização, seja ele considerado como um veículo de mudança apoiado na aplicação integral da ciência do comportamento organizacional em geral.
As questões a serem tratadas agora são as seguintes: 1. qual de todas as áreas da ciência do comportamento organizacional mais contribuiu ao atual estado de progresso do DO?; e 2. quais áreas possuem um maior potencial para seu progresso futuro?
3.1 DO no presente
Ao nos referirmos à primeira destas questões, é preciso caracterizar brevemente o que a maioria das pessoas relacionadas ao campo do comportamento organizacional entende por DO. DO, para elas, é um modo de incorporar o conceito de mudança à lógica organizacional, introduzindo modificações nos processos através dos quais o trabalho é feito pelos membros da organização (resolução de problemas, tomada de decisões, administração dos conflitos, etc. e nas formas como estes se relacionam uns com os outros. Assim, essas pessoas pensam em técnicas até agora desenvolvidas sobre mudança organizacional, tais como: T-Groups, sessões de confrontação, criação de equipes de trabalho, survey-feedback e muitas outras. De fato, este autor compartilha dessa opinião. Todas essas intervenções, no entanto, são técnicas que pretendem aplicar um certo processo genérico (e, portanto, ideal) de mudança a problemas organizacionais específicos. Por exemplo, enquanto uma sessão de confrontação é uma técnica que aplica um processo genérico de mudança a certos problemas de conflito intergrupal, o survey-feedback pode ser utilizado como uma aplicação alternativa do mesmo processo genérico de mudança ao problema de diagnosticar pontos fortes e débeis na organização.
Esta visão do processo de DO sugere então que é preciso prestar atenção às áreas do comportamento organizacional que mais se relacionam, seja aos tipos de problemas para os quais as intervenções previamente mencionadas tenham sido desenhadas (como problemas de tomadas de decisões), seja às descobertas empíricas e teóricas que tratam do processo da "mudança planejada" em si mesmo. Não é o propósito, em todo caso, fazer aqui uma detalhada revisão da literatura relevante. Basta somente mencionar as referidas áreas do comportamento organizacional em termos gerais.
A) Motivação do indivíduo no trabalho
A maioria dos consultores em DO enfoca o conceito da motivação a partir de uma perspectiva semidinâmica. As teorias da "hierarquia das necessidades" de Maslow13 e dos "dois fatores" de Herzberg,14 por exemplo, formularam a seguinte hipótese geral: pelo menos nos países desenvolvidos do Ocidente, as pessoas, quando parecem haver já satisfeito necessidades básicas (fisiológicas e de segurança), dependem em grande parte das organizações às quais pertençam para atingir níveis superiores de satisfação, tais como estima, auto-realização, etc. A posição de Atkinson,15 sugerindo que aspectos situacionais podem impulsionar certos motivos, constitui também uma base para desenhar organizações, onde tais necessidades podem ser melhor satisfeitas antes pelas próprias condições de trabalho, que por outros setores do ambiente vital da pessoa. Argyris,16 por seu lado, baseia sua própria defesa de novos modelos organizacionais no pressuposto de que existe uma relação causal entre algumas características burocráticas (hierarquia, por exemplo) e a reação negativa das pessoas, incluindo respostas motivacionais.
B) Teoria dos papéis organizacionais
Uma importante área de problemas de comportamento organizacional com a qual se relaciona um processo qualquer de DO é a teoria dos papéis organizacionais. Em termos simples, o papel organizacional de um empregado é o conjunto de tarefas, direitos e responsabilidades associadas formalmente a seu cargo (ou, inclusive, à sua pessoa). Kahn e outros,17 por exemplo, identificaram um número de dimensões percententes ao conceito de papel organizacional, as quais constituem variáveis "de trabalho" numa interação de DO. Assim, as expectativas relacionadas a um certo papel organizacional por parte de terceiros, o comportamento real associado a esse papel e a discrepância eventualmente existente entre ambos os fatores constituem a base para uma intervenção de DO orientada expressamente ao esclarecimento do papel organizacional, seja ao indivíduo afetado, seja a terceiros. Os mesmos fatores também estão relacionados a questões de resolução de conflitos e são freqüentemente tomados em consideração, ao projetar intervenções dirigidas a minimizar os efeitos negativos das confrontações interpessoais.
C) Dinâmica de grupos
Obviamente, a grande ênfase depositada pela tecnologia de DO no manejo de grupos deve muito ao estudo sociopsicológico da dinâmica de grupos, que começou em 1930 com pesquisadores tais como K. Lewin.18 A definição dada por Cartwright & Zander19 ao conceito de "dinâmica de grupos" - isto é, um campo de pesquisa dedicado a conhecer a natureza dos grupos, as leis que regulam o seu desenvolvimento, e as suas inter-relações entre os indivíduos, outros grupos e instituições maiores - sugere a grande importância desta área para o DO. Os consultores (ou "agentes de mudança") preocupam-se de preferência com fenômenos tais como a coesão dos grupos, a formação das normas e pressões do grupo e seus efeitos sobre as pessoas, o estabelecimento de objetivos em grupo, a geração e resolução de conflito intra e intergrupal, os efeitos da colaboração e cooperação intra e intergrupal, liderança e outras propriedades estruturais dos grupos, tais como: linhas de comunicação, grau de diferenciação de papéis organizacionais, distribuição e utilização do conhecimento existente, etc.
Evidentemente, o impacto dos trabalhos de Mayo, Roethlisberger e Dixon,20 apontando a importância do grupo de trabalho na industria não pode ser esquecido.
D) Poder, participação e liderança
A teoria e prática do DO tem-se desenvolvido parcialmente como uma reação frente aos problemas que se percebem como sendo inerentes às organizações burocráticas e seus princípios hierárquicos. Assim, paralelamente ao interesse dedicado ao estudo de problemas organizacionais, tais como a produtividade, também tem havido preocupação por conhecer mais a respeito do impacto que as relações de poder têm sobre as atitudes e saúde mental dos indivíduos. De fato, boa parte da visão inicial que os impulsores do DO têm tido a respeito do conceito de poder intra-organizacional deriva-se dos primeiros estudos de satisfação no trabalho e da idéia de que a tecnologia e a estrutura exercitam um efeito alienante sobre os indivíduos.21 Os estudos desenvolvidos na Universidade de Ohio22 e na Universidade de Michigan23 sobre o relacionamento eventualmente existente entre um estilo de liderança baseado em maior consideração das pessoas, em vez das tarefas, sem dúvida alguma tem influído grandemente no campo do DO.
Finalmente, um grande número de estudos tem examinado os efeitos da redistribuição do poder organizacional através da participação dos empregados nas decisões que os afetam. Esta linha de pesquisa tem incluído estudos de laboratório,24 de campo em pequena escala,25 por amostragem,26 e de campo em grande escala.27
Como resultado da influência dos estudos mencionados, DO pressupõe que as pessoas participem mais livremente em "situações de intervenção", qualificadas como sendo psicologicamente seguras. Existe também o pressuposto de que uma cultura organizacional de tipo ideal é, precisamente, aquela que permite a participação. Apesarde que atualmente já se reconhece que diferentes tipos e graus de participação podem ser apropriados a diferentes tipos de pessoas e situações organizacionais, a grande parte da literatura de DO ainda pressupõe que o bem-estar pessoal e o funcionamento da organização melhoram em uma proporção direta ao grau de participação da pessoa, independentemente das circunstâncias.
E) Desenvolvimento da personalidade, psicoterapia, psicologia clínica e aconselhamento individual
Tal como é praticado em alguns casos, o DO envolve o diagnóstico da dinâmica da personalidade individual. O consultor, por exemplo, deve examinar contínua e separadamente os membros do sistema-cliente em termos de suas motivações, valores, etc. Este tipo de análise psicológica é necessário para entender como uma organização, freqüentemente influenciada por apenas uma meia dúzia de pessoas-chave, opera e/ou pode chegar a ser mudada. O consultor também se acha mesmo em situações de confronto com pessoas isoladas, a quem deve dar feedback a respeito de como o comportamento destas afeta as outras pessoas e/ou de como tais efeitos, se negativos, poderiam ser alterados.
F) Teoria da aprendizagem
As intervenções de DO são situações especialmente construídas para que uma certa aprendizagem sobre algo tome lugar. Alguns programas maiores de DO adicionam a aprendizagem, no momento da intervenção, à criação de um clima de aprendizagem associado à própria situação do trabalho. Bass & Vaugham28 descrevem os conceitos da teoria da aprendizagem como sendo aqueles de motivação, estímulo, resposta e recompensa, e referem-se também ao papel dos fatores que reforçam este processo, citando a Lei do Efeito, formulada por Thorndike. Em uma situação de aprendizagem, eles indicam como o conhecimento progressivo dos resultados alcançados(feedback) adquire uma importância crucial. A aprendizagem, por um outro lado, pode acontecer através da observação da conduta de outros, da mediação (comunicação com terceiros), e/ou do sistema de "tentativa e "erro". Finalmente, as condições mais importantes para que a aprendizagem tome lugar relacionam-se com a utilização de recompensas "intrínsecas", a criação e repetição de situações onde o sucesso seja mais comum que o fracasso, a manutenção de um nível motivacional e/ou de ansiedade que não seja nem muito alto nem muito baixo, e o exercício, por parte do indivíduo treinado, de um método de estabelecimento de objetivos progressivos a respeito do qual ele receba feedback relevante e oportuno.
As intervenções de DO, que se baseiam no tradicional modelo comportamental lewiniano de "descongelamento-mudança-congelamento", constituem uma tentativa dirigida a fazer com que indivíduos aprendam através do exame dos velhos valores, atitudes e comportamentos, da experimentação e assimilação de novos conceitos e da prática definitiva de novas formas de comportamento.
Finalmente, é interessante observar que a aprendizagem não se refere somente ao conhecimento que a pessoa obtém dela mesma, mas também inclui o conhecimento de outras pessoas, processos de grupo e funcionamento organizacional. Schein & Bennis,29 por exemplo, criticam o modelo estritamente cognitivo de aprendizagem e propõem, como alternativa, um outro modelo mais complexo que possui elementos cognitivos, emocionais e de comportamento. Apesar de que a idéia da aprendizagem como um fenômeno mais grupal (ou organizacional) que individual seja respeitável, preferimos pensar que a mudança de atitudes tem maior probabilidade de acontecer após novos comportamentos terem sido testados a nível individual - e reforçados subseqüentemente pelo agente de mudança e, finalmente, pelo grupo e/ou a organização.
3.3 DO no futuro
É provável que, no futuro, o DO seja afetado por novas descobertas da ciência do comportamento organizacional. Em todo caso, certamente começará incorporando conhecimentos atuais de certas áreas onde ainda nada ou pouco tem sido feito. As melhores promessas, em nossa opinião, são oferecidas por avanços nas seguintes áreas de conhecimento:
A) Teoria sistêmica
O trabalho de Katz & Kahn30 sobre a adaptação de uma teoria geral de sistemas ao comportamento humano em organizações e o conceito do sistema sociotécnico, formulado por Trist,31 devem ser testados e "refinados". Evidentemente, o modelo sistêmico tem condições de prover um quadro geral para diagnosticar problemas organizacionais e planejar estratégias de intervenção.32 De fato, o modelo já é utilizado ao nível de grupo como uma base para diagnosticar problemas; alguns consultores, por exemplo, utilizam o conceito de "sistema aberto" para identificar demandas internas e externas impostas sobre o grupo, decidir qual delas é a mais legítima, e planejar ação para satisfazê-las da melhor forma.
Finalmente, é preciso também expandir a base da pesquisa dirigida a especificar a natureza dos ambientes internos e externos da organização, em relação a questões de estrutura e desempenho organizacional. Os trabalhos de Lawrence & Lorsch, Thompson & Woodward33 oferecem um bom ponto de partida para uma definição da efetividade organizacional baseada na adaptação ambiental. As linhas de desenvolvimento a partir daí estariam orientadas a definir mais explicitamente 1. as características dos vários tipos de ambiente; 2. as características (estrutura, processos, etc.) das organizações que são efetivas em cada um dos distintos tipos de ambiente; e 3. as estratégias a seguir para mudar uma certa organização através da aproximação de suas características e seu ambiente imediato e futuro.
B) O conceito de clima organizacional
Este conceito será muito útil se definido em termos das características percebidas de uma organização por parte de seus membros, prestando-se especial atenção ao fato de se estas percepções são mais descritivas que afetivas ou se elas eventualmente apresentam ou não implicações de comportamento.
Em todas as organizações o pessoal fala de "como é que tudo vai por aqui"; assim, a organização fica sendo descrita como "vagarosa" ou "dinâmica", etc. Embora nem todos os opinantes concordem a respeito destas características, uma grande proporção freqüentemente o faz. De qualquer forma, é possível formular a hipótese de que as percepções destas pessoas sobre o funcionamento da organização têm um impacto significativo em seu comportamento.
O clima organizacional, então, aparece como sendo uma variável potencialmente importante, agindo entre as intervenções de DO e o comportamento organizacional efetivo. Isto significa que talvez uma das formas em que uma intervenção específica ou um completo programa de DO pode ter efeito, é mudando 1. diretamente as percepções dos empregados a respeito de como e por que a organização funciona, através do fornecimento de maiores informações e conhecimentos ou 2. indiretamente, oferecendo-lhe oportunidades de desenvolver novas formas de comportamento e de feedback. No caso em que se desenvolvam novas percepções e, assim, um novo clima organizacional reforçado por procedimentos e estruturas, a probabilidade de uma mudança em efetividade organizacional tende a aumentar.
Pelo fato de basear-se em percepções, as hipóteses mencionadas não pretendem sugerir que o componente afetivo do comportamento é irrelevante, mas apenas que ele pode ser medido separadamente, em termos de satisfação. Essas hipóteses simplesmente sustentam que uma variável mediadora entre uma intervenção de DO e a efetividade organizacional refere-se às percepções que os membros da própria organização têm a respeito de como é que essa organização funciona e qual é o comportamento mais adequado dentro dela. No entanto, é preciso observar que um esforço de DO não procura somente a mudança destas percepções.34 Através de uma mudança no comportamento real de um grupo de trabalho ou da organização como um todo, sempre que mantido e reforçado ao longo de um certo período, o próprio clima organizacional pode também ser afetado por uma mudança objetiva. O clima organizacional, então, pode chegar, mesmo assim, a ser