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Nesta unidade, aprenderemos sobre a influência dos fatores de contingência no projeto organizacional, incluindo 
ambiente, estratégia, tecnologia, tamanho e ciclo de vida, além de pessoas.
Ao estudar esta unidade de aprendizagem, você poderá:
 ● Relacionar os fundamentos e as influências dos fatores contingenciais no projeto organizacional. 
No decorrer deste material você conhecerá diferentes temas. Confira abaixo:
 ● Fundamentos do projeto organizacional.
 ● Contingências no projeto organizacional.
Introdução
Objetivo
Tópicos Abordados
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Fundamentos do projeto organizacional
Segundo Shermerhorn (2007), Um projeto organizacional é aquele em que o processo de escolha e 
implementação das estruturas estejam focados na missão e visão da empresa. Para se definir o melhor 
projeto organizacional é necessário verificar qual deles mais equilibra os fatores de oportunidades e riscos.
Mintzberg (2003) determina as configurações para serem o centro dos agrupamentos de parâmetros de 
design e de fatores situacionais. 
 ● 1 - Design das Posições Individuais
 ● 2 - Design da Superestrutura
 ● 3 - Detalhamento da Superestrutura
 ● 4 - Descomplicando a Descentralização
1 - Design das Posições Individuais
Quanto à especialização do trabalho:
 ● A especialização horizontal e seu oposto, o enriquecimento horizontal do trabalho diz respeito à 
extensão ou ao escopo do trabalho. Tem a ver com a divisão do trabalho. Ex: trabalho altamente 
repetitivo e seu oposto: o empregado “pau para toda obra”;
 ● A especialização vertical do trabalho, e seu oposto, o enriquecimento, relaciona-se com a profundidade 
e ao controle sobre o trabalho. A especialização vertical do trabalho separa o desempenho do trabalho 
de sua administração. Ex: executar o trabalho sem saber o porquê e seu oposto, o controle de cada 
aspecto do trabalho.
Quanto ao Treinamento e Doutrinação:
 ● Treinamento: refere-se ao processo pelo qual são ensinados habilidades e conhecimentos relacionados 
ao trabalho. É um parâmetro importante no design em qualquer trabalho profissional.
 ● Doutrinação é o processo pelo qual as normas organizacionais são adquiridas, socializando os 
membros da organização em seu próprio benefício. Grande parte da socialização está relacionada 
com a cultura da organização específica.
2 - Design da Superestrutura
O agrupamento das posições e das unidades é um meio fundamental para coordenar o trabalho na 
organização, com os seguintes principais efeitos importantes:
 ● Estabelecimento de um sistema de supervisão comum entre as posições e as unidades, sendo o parâmetro 
de design pelo qual o mecanismo de coordenação da supervisão direta é construído na estrutura;
 ● Compartilhamento de recursos comuns entre os membros e as subunidades;
 ● Criação de medidas de desempenho comuns;
 ● Encorajamento do ajuste mútuo.
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As seis bases mais utilizadas para o agrupamento nas organizações são:
 ● 1) Conhecimento e habilidade (em hospitais: departamentos por especialidades médicas);
 ● 2) Processo de trabalho ou função (na manufatura: fundição, forjaria, corte, solda);
 ● 3) Tempo em que o trabalho é feito (turnos em uma fábrica);
 ● 4) “Output” (por linha de produtos); 
 ● 5) Tipos de Clientes (varejo ou indústria);
 ● 6) Local (região geográfica).
3 - Detalhamento da Superestrutura
O design organizacional referente ao detalhamento da superestrutura prevê mecanismos de Planejamento 
e Controle e Instrumentos de Interligação:
 ● Sistemas de Planejamento e Controle: os dois principais tipos são o controle do desempenho e 
o planejamento das ações. O propósito do controle do desempenho é regular os resultados globais de 
determinada unidade, contando geralmente com o apoio de algum sistema de informações gerenciais. 
Impõe padrões gerais em um determinado período de tempo, sem referência a ações específicas, e pode 
servir a dois propósitos: mensurar e motivar. O planejamento das ações impõe decisões e ações específicas 
a serem adotadas em pontos específicos no tempo, e surge como o meio pelo qual as decisões e as ações 
não rotineiras podem ser desenhadas como um sistema integrado.
 ● Instrumentos de Interligação: podem ser incorporados à estrutura formal para encorajar contatos e conduzir 
diretamente a comunicação entre os indivíduos. Figuras típicas: “forças-tarefas” criadas para realizar projetos 
específicos, “estrutura matricial”, “comitês permanentes”, “gerentes integradores”, entre outros.
4 - Descomplicando a Descentralização 
Os três principais motivos para descentralizar a estrutura de uma organização são:
Nem todas as suas decisões 
podem ser entendidas em 
um centro, em um cérebro.
A descentralização permite 
responder rapidamente às 
condições locais.
A descentralização constitui 
um estímulo para a inovação.
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A descentralização vertical diz respeito à delegação de poder de tomada de decisão aos escalões inferiores 
da cadeia de autoridade. A descentralização vertical seletiva está logicamente associada às constelações de 
trabalho agrupadas em base funcional, enquanto que a descentralização vertical paralela precisa funcionar 
de forma quase autônoma (é regulada, principalmente, pelo controle do desempenho). 
A descentralização horizontal considera que o poder formal não se encontra necessariamente na estrutura 
de linha, e pode estar em qualquer lugar, com o gerente, com os analistas da tecnoestrutura, ou com os 
especialistas. A descentralização seletiva ocorre ao mesmo tempo nas dimensões horizontal e vertical. 
Quanto mais profissional uma organização, mais descentralizada é sua estrutura em ambas as dimensões.
Eficácia organizacional
Segundo Rego (2011), a eficácia de uma organização é definida pelo sucesso da realização dos seus 
objetivos. A organização é eficaz é a que faz as coisas certas. A organização é eficiente quando realiza 
seus objetivos com a menor quantidade de recursos. Mas esta forma simples de encarar as coisas pode 
ser ilusória. As reflexões a seguir vão auxiliar a compreensão desta afirmação.
 ● 1 . Os objetivos declarados e os realmente prosseguidos nem sempre coincidem. Ex: os objetivos 
declarados de uma escola podem ser “subvertidos” por interesses particulares de alguns membros ou 
de um financiador de que a instituição depende. 
 ● 2. Os objetivos “oficiais” são modificados pelos atores organizacionais. Ex: um novo reitor pode 
desviar os esforços de objetivos pedagógicos para metas científicas. A mudança pode ocorrer mesmo 
que os objetivos declarados da universidade se mantenham. Algo similar ocorre(u) com países que 
optaram pelo sistema capitalista mantendo a retórica dos objetivos socialistas.
 ● 3. Os objetivos reais mudam consoante o xadrez de poder. Ex: quando a organização depende 
fortemente dos financeiros, é possível que os objetivos da organização reflitam orientações 
do departamento financeiro. Uma mudança pode, entretanto ocorrer se o marketing assumir 
preponderância. É por essa razão que, por vezes, os objetivos declarados são uma “fachada” que 
visa legitimar os objetivos da coligação poderosa. E, não raramente, diferentes níveis hierárquicos ou 
áreas funcionais prosseguem, realmente, objetivos diferentes. 
 ● 4. À medida que muda a envolvente organizacional e as pressões competitivas, as organizações 
mudam os seus objetivos. O que era eficaz antespode passar a ser ineficaz, e vice-versa!
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Contingências no Projeto Organizacional
Segundo Shermerhorn (2007), decisões que afetam o projeto organizacional devem ter consequências na 
estrutura de suporte. Assim se demostra um processo contingencial. Fatores contingenciais que impactam no 
projeto organizacional devem ser intensamente analisados. A seguir, demonstramos alguns desses fatores:
Ambiente
O ambiente externo a organização e o grau de incerteza que ele apresenta têm uma uma importância 
inegável para o projeto organizacional. Um ambiente é composto de elementos estáveis e precisíveis. O 
resultado disso é que uma organização pode ser bem-sucedida com um número relativamente pequeno 
de mudanças nos bens e serviços que produz ou no modo de produção adotado ao longo do tempo.
(SHERMERHORN, 2007 p.246)
Estratégia
Quando a estratégia é orientada para a estabilidade, o escolha do modelo organizacional se baseia na 
premissa de que poucas mudanças significativas estarão ocorrendo no ambiente externo. Isso significa 
que os planos podem ser elaborados e as operações programadas para uma implementação de rotina. 
(SHERMERHORN, 2007 p.246)
Tecnologia
É a combinação de conhecimento, habilidades, equipamentos, computadores e métodos de trabalho 
usados para transformar recursos. A disponibilidade da tecnologia adequada é a pedra fundamental da 
produtividade e a natureza das tecnologias essenciais em uso deve ser levada em consideração no projeto 
organizacional. (SHERMERHORN, 2007 p.246)
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Síntese
Nesta unidade de aprendizagem foram apresentados os aspectos que influenciam o projeto organizacional 
e as configurações que são o centro dos agrupamentos de parâmetros de design e de fatores situacionais.
Básica: 
 ● MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
 ● SCHERMERHORN Jr., John R. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 2007 Capítulo 11
Complementar: 
 ● CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, 7ª ed. RJ: Elsevier,2003
 ● MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à 
revolução digital. São Paulo: Atlas, 2004.
 ● REGO, Armênio. “Eficácia Organizacional” Publicado no site www.dn.pt em 2011. Acessado em 
11/2011 < http://www.dn.pt/inicio/interior.aspx?content_id=645097&page=-1> 
Bibliografia Recomendada