Resumo TGAII

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CAPÍTULO 5: O ESTRUTURALISMO E A TEORIA DA BUROCRACIA
5.1 Introdução
O estruturalismo invadiu posteriormente as demais áreas do conhecimento social, isto é, a economia, a sociologia, a teoria das organizações, a ciência política e a psicologia.
5.2 Origens
Estrutura significa tudo o que a análise interna de uma totalidade revela, ou seja, os elementos internos de um sistema, suas inter-relações e sua disposição. O conceito de estrutura é especialmente importante para a ciência, porque pode ser aplicado a coisas diferentes, permitindo a comparação entre elas.
5.2.1 O Estruturalismo e o Conceito de Sistema
O estruturalismo é um método analítico comparativo. Para o estruturalismo o conceito de sistema é de especial importância, pois considera em sua análise o relacionamento das partes na constituição do todo. O todo é maior do que a simples soma das partes. 
A Escola Clássica de Administração considerava as organizações como um sistema fechado cujo ajuste perfeito das partes garantiria necessariamente o bom funcionamento da organização, tal qual uma máquina.
O estruturalismo, como mostram os trabalhos de Durkheim, Lévi-Strauss e outros, já trabalha com o pressuposto de as organizações serem sistemas menores que se integram a sistemas maiores há um tempo considerável. Segundo Durkheim, não é a parte (o indivíduo) que explica o todo, mas o todo que explica a parte. As organizações e os indivíduos são explicados a partir de leis sociais mais amplas e genéricas. Para ele, a sociedade tem leis próprias de reprodução e transformação que se refletem em suas partes, isto é, nas instituições e organizações. Assim, as organizações são partes de um sistema mais amplo, o sistema social, e só podem ser entendidas pela compreensão das leis gerais dessa mesma sociedade.
5.2.2 As Diversas Correntes Estruturalistas
O conceito de organização para o estruturalismo é múltiplo, depende da teoria e do enfoque empregado.
Estruturalismo fenomenológico: adota a atitude de voltar ao mundo antes que ele seja submetido à determinação da ciência, embora recusando a atitude natural que coloca a existência do mundo em si como objeto. Compreender é aprender objetivamente a significação das intenções do outro a partir de suas condutas. Para o estruturalismo fenomenológico, estrutura é um conjunto que tem um sentido e que oferece à analise intelectual um ponto de apoio, mas que ao mesmo tempo não é uma ideia, porque se constitui, se altera ou se organiza diante de nós como um espetáculo. Para Weber, nenhum sistema conceitual pode reproduzir integralmente o real e nenhum conceito, a diversidade de um fenômeno particular. Os atores sociais interagem construindo em conjunto os significados compartilhados que constituem a sua realidade. A identidade dos indivíduos é construída pelos elementos da sociedade, internalizados. Ao agirem, porém, os indivíduos interpretam e atuam no mundo social, modificando-o e transformando-o. Trata-se da construção social da realidade.
A tão decantada participação nas decisões, teoricamente atingível por meio de discussões “democráticas”, é uma forma de fazer que os subordinados acatem decisões previamente tomadas em função de uma ilusão de participação e de poder, geralmente criada pela delegação de autoridade para decidir em assuntos absolutamente indiferentes para a alta cúpula administrativa. 
Seeman diz que as consequências de alienação podem levar o indivíduo a desenvolver desde uma frustração agressiva ate uma atitude radicalmente hostil. 
O homem, na sociedade moderna, pertence a vários ambientes e universos de interação e enfrenta conflitos de papeis nas múltiplas situações que vivencia. A alienação pode ser considerada um obstáculo à coerência do ego, tendo em vista as diferentes imagens de si mesmo que o homem retira dos seus múltiplos universos de interação. Essa diversidade de auto-imagens pode constituir um obstáculo à congruência, à simbolização da experiência e à sua consciência, à autonomia e à aceitação da mudança. 
5.3 As Grandes Figuras do Estruturalismo 
5.3.1 Max Weber
O estruturalismo, ao estudar as disfunções da burocracia, volta à origem das organizações modernas. De fato, o primeiro teórico significativo das organizações foi Max Weber, que as analisou de uma perspectiva estruturalista fenomenológica. Weber deixou inúmeros escritos esparsos que têm exercido enorme influência no desenvolvimento das ciências sociais e, em particular, da teoria das organizações. A preocupação central da obra desse pioneiro da teoria das organizações é a racionalidade instrumental, entendida em termos de equação dinâmica entre meios e fins. 
Nos sistemas sociais altamente burocratizados, o formalismo, a impessoalidade, bem como o caráter profissional de sua administração, seriam manifestações de sua racionalidade instrumental. 
5.3.1.1 Weber e a Não-determinação da Ação Humana
No paradigma weberiano, as crenças e valores dos indivíduos seriam os limites à sua capacidade ação e à sua escolha, uma vez que pré-estruturariam sua ação. Mesmo no domínio das situações impostas, as ações do homem não são inteiramente predeterminadas. Até na situação mais coercitiva, um homem pode decidir não agir conforme lhe é ordenado, se estiver disposto a aceitar as consequências da desobediência. A burocracia é uma tentativa de formalizar e coordenar o comportamento humano por meio do exercício da autoridade racional-legal para o atingimento de objetivos organizacionais gerais.
5.3.1.2 Weber e a Definição de Burocracia
De acordo com a análise de Max Weber, a burocracia é um sistema que busca organizar, de forma estável e duradoura, a cooperação de um grande número de indivíduos, cada qual detendo uma função especializada. Separa-se a esfera pessoal, privada e familiar da esfera do trabalho, visto como esfera pública de atuação do indivíduo. 
A estrutura burocrática baseia-se nos seguintes princípios:
A existência de funções definidas e competências rigorosamente determinadas por leis ou regulamentos. 
Os membros do sistema têm direitos e deveres delimitados por regras e regulamentos. 
Existe uma hierarquia definida por meio de regras explícitas e as prerrogativas de cada cargo e função são estabelecidas legalmente e regulam o exercício da autoridade e seus limites.
O recrutamento é feito por meio de regras previamente estabelecidas, garantindo-se a igualdade formal na contratação. 
A remuneração deve ser igual para o exercício de cargos e funções semelhantes.
A promoção e o avanço na carreira devem ser regulados por normas e devem se basear em critérios objetivos e não em favoritismos ou relações pessoais.
	Burocracia
	Funções definidas e competências estabelecidas por lei.
	Direitos e deveres baseados no princípio da igualdade burocrática, evitando o clientelismo.
	Definições de hierarquia e especialização de funções.
	Impessoalidade nas relações. 
	Objetivos explícitos e estrutura formalizada. 
	Autoridade racional-legal. 
	Racionalidade instrumental. 
Vantagens da estrutura burocrática:
Predomínio da lógica científica;
Consolidação de metodologias de análise “racionais”, visando ao aprimoramento dos processos de produção; 
Profissionalização das relações de trabalho e a consolidação de uma lógica visando garantir a igualdade de todos diante das regras, reduzindo os favoritismos e clientelismos;
Formalização das competências técnicas;
Isomorfismo, modelo mais fácil de ser transposto para outras sociedades e incorporado por culturas diferentes, em países distintos, o que permite a expansão dos negócios, facilita a comunicação e permite o comércio global. 
A distância entre esses dois mundos, o mundo da organização formal, que seria o mundo da racionalidade e do cálculo, e o mundo das práticas informais, relacionado aos sentimentos e à afetividade, produziria efeitos “disfuncionais” do ponto de vista da empresa, que não seguiriam a lógica da eficiência prescrita pela “melhor maneira”.
5.3.2 Merton
A estrutura burocrática leva à rigidez, às dificuldadesno atendimento aos clientes e à ineficiência, responsáveis por consequências imprevistas. Para Merton, toda ação social produz um paradoxo básico, tendo consequências contraditórias, pelo fato de que para cada efeito desejado de uma ação, existe uma série de efeitos secundários, não desejados ou previstos, que se contrapõem aos efeitos buscados pelos indivíduos ao agir.
Segundo Merton, o comportamento dos indivíduos nas organizações é visto como meio para atingir certos objetivos. De fato, seguir as regras, não importa quais sejam, torna-se um fim, e não um meio, o que atrapalha a eficiência organizacional. Seguem-se as regras, nesse caso, porque devem-se segui-las, não importa quais sejam, e esse procedimento torna-se um ritual burocrático, desvinculando-se das preocupações com eficiência ou com considerações práticas. O apego excessivo a rotinas, regras e formalismos não deixa margem a nenhuma flexibilidade ou questionamento do sistema em questão.
A conformidade às normas informais e aos padrões comportamentais do grupo de referência é funcional quando há perspectivas de mobilidade social, mas é disfuncional para o indivíduo que não há tal mobilidade social. 
Em um sistema rígido e de pouca mobilidade social, os indivíduos adotam menos as normas e os valores de outros grupos, estando de acordo com as de seus grupos originários. Merton mostra que incorporar regras e modelos de outros grupos ou seguir as regras apenas porque se considera que é necessário segui-las, como no caso da “personalidade burocrática”, são estratégias que geram efeitos indesejados tanto para o ator social como para a organização. 
	O Trabalho de Merton
	A ação social possui um paradoxo básico entre os efeitos desejados e os efeitos imprevistos.
	Contradições produzem tensões e conflitos nas organizações.
	O apego excessivo às regras burocráticas produz disfunções (personalidade burocrática)
	Dependendo da posição do indivíduo na estrutura, estratégias podem ser funcionais ou disfuncionais (exemplo, socialização 
antecipada)
5.3.3 Gouldner
Nos anos 50, Gouldner constatou que os membros de uma organização não têm os mesmos interesses e objetivos, propôs que as regras burocráticas representavam os interesses de parte dos membros da organização e conflitavam com os interesses de outros membros do sistema, levando necessariamente à eclosão de conflitos no sentido de mudar e reajustar essas regras. Relata três tipos de estrutura básica:
“Falsa” burocracia: estrutura que contém regras que não representam o interesse de nenhum grupo organizacional, elas são artificiais, existem apenas para “constar” e são cotidianamente desobedecidas. 
Burocracia representativa: é baseada em regras que representam os interesses concretos de todos os grupos organizacionais, são seguidas cuidadosamente, de modo estrito e sempre reforçadas pelos membros da organização.
Burocracia autocrática: baseada em regras que um grupo impõe aos outros grupos, assim como aquelas elaboradas por gerentes cujo objetivo é punir condutas “disfuncionais”. Eclodem muitos conflitos, dado o exercício estrito da autoridade burocrática. Segundo Gouldner, esse tipo de estrutura burocrática surge quando não existe confiança no sistema organizacional. 
Normalmente há forças sociais que demandam maior nível de burocratização e outras que resistem à imposição de novas regras e normas. 
Uma das tensões primordiais do sistema burocrático, as quais ele chama efeitos primários, é a divergência entre os interesses pessoais dos indivíduos e os objetivos formais do sistema organizacional. Para coordenar a ação dos indivíduos, objetivando a concretização das metas organizacionais, surgem as regras e os controles burocráticos que, por sua vez, produzem os efeitos secundários. Essas tensões e conflitos emergem quando esses subsistemas e ferramentas são utilizados para supervisionar, monitorar e controlar a conduta dos indivíduos e os resultados do trabalho. 
O autor refere-se a um aspecto frequentemente denominado problemas de transação. Toda transação social traz conflitos e tensões inerentes a ela, uma vez que os atores sociais possuem interesses divergentes que devem ser compatibilizados. O conflito é algo inerente ao processo de negociação e à administração. Para tentar evitá-lo ou controlá-lo, existe uma tendência a aumentar os controles burocráticos ainda mais.
	O Trabalho de Gouldner
	Regras burocráticas representam interesses concretos da coalizão dominante.
	Conflitos e resistências à mudança são fenômenos típicos de estruturas burocráticas, uma vez que não há unanimidade.
	O grau de burocratização é função do nível de resistência no sistema.
	A regra estabelece espaços de negociação. 
As funções “latentes” da regra:
Permitem o controle a distância;
Restringem as relações entre as pessoas, aumentando a impessoalidade na organização;
Restringem a arbitrariedade do superior e legitimam a sanção, opõem-se ao clientelismo;
Tornam possível a apatia, comportamento minimalista do subordinado;
Geram um espaço de negociação entre o subordinado e a hierarquia. Meyer e Rowan descrevem essa estratégia da autoridade burocrática como “fazer vistas grossas” ao descumprimento da regra. 
5.3.4 Selznick
Phillip Selznick vê, no nível da delegação de autoridade, forças geradoras de ineficiência na burocracia, pela criação de condições favoráveis à bifurcação de interesses. Descreveu como o excessivo apego à regra leva ao não-atingimento dos objetivos organizacionais.
Política grass roots:
Autonomia gerencial – a agência ou representante de dada localidade tinha o poder de tomar decisões com autonomia em relação à hierarquia oficial.
Participação – as comunidades locais afetadas pelas decisões da agência governamental seriam ouvidas e manifestariam a sua opinião dentro do processo decisório.
Associação entre TVA e governo local – a agência tinha um papel de coordenação entre as instâncias governamentais municipais, estaduais e federais.
Famosos paradoxos da ação social:
O primeiro dilema da ação social é a contradição entre teoria e prática, discurso e ação.
O segundo é o dilema entre a participação e escolha seletiva. Trata-se do ideal de participação total anunciado, enquanto, na realidade, o processo decisório é um procedimento seletivo de escolha e eliminação de possibilidades de ação. 
O terceiro dilema é a contradição entre as dimensões da continuidade e da fluidez das políticas administrativas. 
O quarto dilema é, de um lado, o apego às regras e aos padrões burocráticos formais e, do outro, a renovação de políticas administrativas. A tendência dos burocratas da agência de se apegarem às normas e aos procedimentos formais bloqueava a inovação e o desafio dos padrões estabelecidos para renovação administrativa.
Segundo o autor, os indivíduos são uma totalidade que não pode ser reduzida a operar em torno de um papel social específico. A personalidade é um todo que supera a mera execução cotidiana de alguns papeis burocráticos formais. Organizações são sistemas que visam obter a integração de indivíduos recalcitrantes que lutam para o atingimento de seus objetivos e interesses específicos.
A cooptação informal é provocada pela luta por poder e formação de alianças e coalizões; e a cooptação formal é provocada por um fenômeno de legitimação das relações de cooptação informais. Desse modo, a formação de regras e da legislação formal exprime o jogo de poder no meio ambiente das organizações.
	O Trabalho de Selznick
	Definição dos dilemas e contradições básicas da ação social, responsáveis por disfunções.
	Atores sociais são recalcitrantes e resistem ao controle social, devendo ser levados a cooperar.
	Matriz institucional e forças do meio ambiente levam organizações a se ajustarem continuamente.
	Cooptação como mecanismo de absorção de novos elementos pela coalizão dominante.
5.3.5 Michel Crozier
Crozier salienta ainda outra função da burocracia, especialmente marcante na França: evitar as relações pessoaise espontâneas, suscetíveis de produzir conflitos. A regra estrutura as relações entre os grupos, reforçando a impessoalidade na organização. A burocracia seria uma solução organizacional que tentaria evitar a arbitrariedade, o confronto entre os indivíduos e grupos e os abusos de poder. Michel foca a organização como um sistema que estrutura jogos de poder entre os atores sociais. Alguns elementos da análise crozeriana são os seguintes:
Ação coletiva: a ação social em grupo (ação coletiva) não é um fenômeno natural. Trata-se de um construto social. A organização é uma estruturação da ação coletiva que visa oferecer soluções específicas para a concretização de objetivos do grupo social. As regras burocráticas correspondem a soluções criadas por atores sociais relativamente autônomos, que buscam regular e instituir a cooperação para atingir objetivos e metas comuns ao grupo social.
Efeitos inesperados: correspondem à descrição das disfunções burocráticas feitas pelos autores mencionados anteriormente (Merton, Gouldner, Selznick, etc). Eles devem-se ao fato de que existem, nas organizações, indivíduos com interesses múltiplos e divergentes, várias racionalidades e “lógicas de ator” igualmente válidas. No sistema organizacional, cotidianamente, os atores sociais tomam diversas decisões de acordo com seus interesses específicos. Cada decisão é perfeitamente racional dentro do pressuposto da racionalidade limitada. O conjunto de decisões, no entanto, produz incoerências e incertezas no sistema organizacional. Esses efeitos inesperados são compensados pela reserva de recursos de que a organização dispõe e pode utilizar para compensar as incoerências do sistema.
Problemas da ação coletiva: para o autor, a integração dos indivíduos e grupos à organização se faz normalmente de três formas:
A coerção, quando os atores sociais submetem-se às regras organizacionais por serem obrigados.
A manipulação afetiva ou ideológica.
A negociação entre os grupos organizacionais.
Conceito de organização: a organização é um sistema de jogos estruturados. As regras e estruturas organizacionais operam de modo indireto e não determinam o comportamento dos atores sociais, mas induzem jogos de poder e comportamentos; eles podem colaborar ou não, buscando negociar melhores condições de inserção no sistema e obter maior controle de recursos, atendendo aos seus objetivos e interesses pessoais. Devem jogar a partir das opções fornecidas pelo sistema e, assim, estarão, mesmo dentro de um nível mínimo, cumprindo em parte os objetivos organizacionais.
As incertezas e o poder: o controle dos recursos organizacionais é distribuído de modo desigual. As organizações dependem de recursos materiais, tecnológicos e de certos tipos de competência técnica para o atingimento de suas metas formais. Alguns são fundamentais para o funcionamento do sistema. Os atores sociais que controlam esses recursos detêm maior poder. Esses recursos constituem “zonas de incerteza pertinentes” e os atores podem decidir colaborar ou não, disponibilizar ou não esses recursos, competências técnicas e conhecimento. Sempre existe a ameaça velada de esses profissionais não colaborarem e privarem o sistema de seus recursos fundamentais. Poderão se impor aos outros, influenciando os rumos do sistema organizacional, ganhando mais poder. No entanto, as situações são contingentes e mudam. As zonas de incerteza de hoje não serão as mesmas de amanhã.
A direção da organização deve gerir a mudança com cuidado, negociando soluções com os atores organizacionais que continuam detendo poder no sistema. O impacto da resistência à mudança dos atores sociais será proporcional à sua importância para o funcionamento do sistema como um todo.
A mudança organizacional e a aprendizagem: na perspectiva crozeriana, a mudança é um processo de criação coletiva pelo qual os membros de dada coletividade inventam e fixam novas maneiras de jogar o jogo social da cooperação e do conflito, negociando interesses e instaurando uma nova estrutura e uma nova ordem social. Não se trata apenas de uma mudança técnica, mas da instauração de novos jogos políticos, novas formas de controle de recursos, hábitos e práticas sociais que favoreçam a implementação efetiva da nova tecnologia, ferramenta ou modelos de gestão. Refere-se à construção de um novo sistema organizacional, sendo que isso só é possível a partir do sistema anterior, com o qual, deve romper ao menos parcialmente, para instaurar uma nova distribuição de recursos e poder. Sem inovação organizacional não se efetivam a inovação tecnológica e a implementação de ferramentas administrativas e modelos de gestão novos.
	O Trabalho de Michel Crozier
	A ação coletiva é um construto social.
	Regras burocráticas são formas de instituir a cooperação entre atores sociais autônomos.
	As soluções organizacionais são contingentes, indeterminadas e mudam com o tempo.
	Existem nas organizações múltiplas “lógicas de ator” igualmente válidas.
	Os atores organizacionais perseguem interesses específicos, dentro de um jogo de soma zero.
	Atores sociais que controlam “zonas de incertezas pertinentes” possuem maior poder na estrutura organizacional.
	Mudança como processo de criação de um novo sistema de regras e normas pelos atores sociais.
5.3.6 Peter Blau
Blau mostra como, na prática, regras e procedimentos formais são desobedecidos pelos atores sociais no exercício de seu trabalho cotidiano. O tipo ideal do comportamento burocrático é uma ficção. Ele observa que, em organizações burocráticas, os funcionários vão evitar os aspectos desagradáveis dos procedimentos oficiais e mudar a sua conduta a fim de adotar atitudes que julguem mais apropriadas ou convenientes para a situação, dependendo de seus valores como grupo organizacional. Organizações burocráticas não necessariamente produzem atores sociais que se comportam de modo mecânico ou seguem estritamente as regras. Novos padrões culturais podem ser encontrados nessas organizações. 
	O Trabalho de Peter Blau
	Regras e papeis formais são desobedecidos pelos atores sociais no exercício de seu trabalho cotidiano.
	O tipo ideal do homem burocrático é uma ficção. A pessoalidade está presente nas relações de trabalho.
	A cultura e os padrões informais influenciarão a definição de papeis organizacionais.
5.3.7 Victor Thompson
Defende a tese de que a mais sintomática característica da burocracia moderna é o desequilíbrio crescente entre a capacidade e a autoridade. Demonstra a incapacidade de desenvolver o potencial criativo na organização burocrática e monocrática e advoga o que chama slack theory, propondo uma administração mais flexível cuja preocupação com a produção não obscureça a orientação para inovação.
5.4 Ideias Centrais
5.4.1 O Homem Organizacional: A Dimensão Política do Ator Social
O homem passa a depender das organizações para nascer, viver e morrer. Esse aspecto das sociedades modernas requer um tipo todo especial de personalidade, em que estejam presentes a flexibilidade, a resistência à frustração, a capacidade de adiar as recompensas e o desejo permanente de realização.
A flexibilidade torna-se mais que uma necessidade em um tipo de vida em que tudo se transforma rapidamente. A grande tolerância à frustração e a capacidade de adiar as recompensas agem como compensações à necessidade que o homem tem de se entregar a tarefas rotineiras na organização. O desejo permanente de realização garante a conformidade com que asseguram o acesso às posições de carreira estabelecidas em ordem crescente pela alta administração. A cooperação é conseguida em função do desejo intenso de obtenção de recompensas sociais e materiais.
Enquanto a personalidade exigida pela sociedade moderna é cooperativa, a ética protestante leva ao individualismo. Algumas das virtudes menores do protestantismo ascético, tais como a laboriosidade, a pontualidade, a integridade, o conformismo e a realização, desempenham um papel de enorme relevância na determinação do comportamentodo homem organizacional.
O homem organizacional é um ser que age racionalmente (o que não quer dizer conscientemente) visando atingir os seus objetivos e interesses próprios. Capaz de negociação política, desenvolve estratégias de jogo para inserir-se no sistema organizacional, que lhe fornece os meios para o atingimento de seus interesses pessoais. Sua ação não é determinada pelas regras e estruturas organizacionais. Ela apenas induz comportamentos e estrutura os jogos de poder. 
	O Homem Organizacional
	Indivíduo flexível, resistente à frustração, capaz de adiar recompensas, com desejo permanente de realização.
	Participação simultânea em vários sistemas sociais e variação de papeis sociais. 
	Indivíduo habilitado a mudanças rápidas e contínuas.
	Homem político, age estrategicamente para o atingimento de suas metas e objetivos organizacionais. 
5.4.2 Os Conflitos Inevitáveis
Em suas manifestações mais violentas, o conflito pode envolver destruição de vidas e produtos culturais, além do fato de se constituir em ameaça constante à estabilidade social. 
Para os estruturalistas contemporâneos da teoria das organizações, o conflito entre os grupos é um processo social fundamental. É o grande elemento propulsor do desenvolvimento, embora isso nem sempre ocorra. Não são, portanto, todos os conflitos desejáveis, mas sua existência não pode ser ignorada, visto que eclodirão sob as mais variadas formas, algumas das quais extremamente violentas.
5.4.3 As Contradições e os Paradoxos Organizacionais como Elementos Constitutivos da Burocracia
O dilema comunicação e coordenação explica-se pelo fato de que o livre fluxo de comunicação tem um papel importantíssimo na solução dos problemas administrativos, com o alívio das ansiedades geradas pela tomada de decisões que o apoio social proporciona, da percepção e da correção de erros propiciada pela participação de pessoas diferentes e do incentivo às boas sugestões e críticas que o grupo oferece. O debate entre pessoas com opiniões diversas dificulta a coordenação, visto que a comunicação irrestrita cria uma batalha de ideias que torna difícil o acordo. Assim, os processos de livre comunicação tornam o desempenho dos grupos superior ao dos indivíduos quando a tarefa é o encontro da solução para um problema. O debate permite esclarecer alguns pontos e pesar alternativas, favorecendo a inovação. O conflito pode dificultar a coordenação quando se trata de tomar decisões rápidas.
O segundo dilema, disciplina burocrática e especialização profissional refere-se às oposições existentes entre os princípios que governam o comportamento burocrático e àqueles que governam o comportamento profissional. Enquanto ao profissional cabe representar os interesses de seus clientes, ao burocrata cabe representar os da organização; enquanto a autoridade do burocrata se baseia em um contrato legal, a do profissional baseia-se no conhecimento que existe de sua especialização técnica. A característica mais sintomática da organização moderna é o desequilíbrio crescente entre a capacidade e a autoridade, que no modelo burocrático se baseia na estrutura hierárquica definida por um sistema formal. As dificuldades que tais diferenças impõem resultam da necessidade que as organizações têm de empregar tanto profissionais quanto burocratas.
O terceiro dilema refere-se ao planejamento administrativo e à iniciativa. O destino das organizações depende em grande medida da iniciativa e da criatividade individual. Entretanto, a necessidade de planejamento persiste e, com ela, a de controle. A maior parte dos mecanismos de controle, no entanto, inibe a iniciativa e a criatividade individual. No processo de resolver problemas antigos, novos problemas são criados, mas a experiência ganha na resolução não é perdida, pois contribui para a busca de soluções para os novos problemas, sugerindo que o desenvolvimento organizacional é um processo essencialmente dialético.
A fim de atribuir sentido e compreender os sistemas organizacionais complexos e ambíguos nos quais estão inseridos, os indivíduos têm a tendência a polarizar suas percepções em torno de elementos contraditórios e opostos. Paradoxos são assim realidades socialmente construídas, por meio de percepções simplificadas dos atores sociais, que, ao tentarem atribuir sentido à sua experiência, representam os sistemas complexos nos quais estão inseridos em torno de duas percepções contraditórias que passam a orientar a sua ação. 
5.4.4 Os Incentivos Mistos
É indiscutível a importância das compensações sociais para a dedicação do homem à organização, não sendo poucos os exemplos de pessoas que trocam empregos por outros menos rentáveis, mas que lhes conferem maior prestígio.
Os estruturalistas incluíram em sua análise tanto os incentivos e as recompensas psicossociais quanto os materiais, bem como as suas influências mútuas. O ser humano é um ser político e racional, que explora as regras do sistema organizacional para o atingimento de seus interesses particulares, visando aumentar o seu poder e os recursos que controla.
5.4.5 O Estruturalismo e a Organização
Os estruturalistas veem a organização como um sistema deliberadamente construído e em constante relação de intercâmbio com seu ambiente. A organização constitui uma parte de um sistema maior no qual está integrado o sistema social. Este possui leis amplas e genéricas que explicam as diversas partes que o constituem. Os estruturalistas fenomenológicos dão maior ênfase aos aspectos estruturais e internos da organização, já que as relações entre as partes da organização são de grande importância, o que os leva a dar destaque todo especial às relações entre organização formal e organização informal. 
5.4.5.1 Etzioni e as Tipologias da Organização Burocrática
a) As organizações burocráticas coercitivas são aquelas nas quais a coerção constitui o principal meio de controle dos participantes dos níveis mais baixos e um alto grau de alienação caracteriza a orientação da maioria desses participantes com relação à organização.
b) As organizações burocráticas utilitárias são aquelas em que a remuneração é o principal meio de controle dos participantes dos níveis mais baixos, e o envolvimento calculista caracteriza a orientação da grande maioria desses participantes.
c) As organizações burocráticas normativas são aquelas nas quais o poder normativo é a principal fonte de controle dos participantes dos níveis mais baixos e a orientação com relação à organização é caracterizada pelo alto nível de envolvimento. Nessas organizações, o envolvimento se baseia na internalização de diretivas aceitas como legítimas.
d) As organizações burocráticas híbridas são organizações duais, tais como sindicatos, unidades de combate, etc. 
5.5 Críticas
A contribuição do estruturalismo à teoria das organizações parece indiscutível pela consolidação da incorporação iniciada pelas teorias da decisão e da racionalidade limitada, dos estudos de outros tipos de organização, exceto as empresas, bem como pela ênfase nova nas relações entre as partes da organização, tais como grupos e outros elementos formais e informais, os vários níveis hierárquicos, as recompensas e incentivos sociais e materiais, além do destaque dado às relações entre a organização e seu ambiente, que preparou o campo para a análise baseada na teoria geral dos sistemas abertos.
CAPÍTULO 13: A ESCOLA SISTÊMICA
Organização do capítulo
Ênfase ao homem funcional, ao conflito de papéis, aos incentivos mistos, ao equilíbrio integrado e ao estado estável.
Sistema aberto que interage de forma contínua com o ambiente externo e vice-versa, tais como inputs (importação, processamento) e outputs (exportação, retroação positiva e negativa, estabilidade, homeostasia, adaptabilidade, entropia negativa e positiva, diferenciação, equifinalidade, ciclos e eventos e fronteiras).
Limitações da teoria de sistemas: é necessária uma complementariedade dos fundamentos que alicerçam as outras abordagens da teoria administrativa.
Cibernética,Teoria matemática e Teoria de sistemas: notas introdutórias
A abordagem sistêmica da administração trata de três escolas principais: cibernética e administração, teoria matemática da administração e teoria de sistemas.
Cibernética e Administração
A cibernética é uma ciência relativamente jovem. Tem por objetivo compreender os fenômenos naturais e artificiais por meio dos processos de comunicação e controle. Representou uma troca de tipo de explicação, adotando a noção de informação como base para a descrição dos fenômenos naturais.
Teoria matemática da administração
É mais conhecida como pesquisa operacional, aplicação de métodos, técnicas e instrumentos científicos ara fornecer subsídios racionais para a tomada de decisão nas organizações. Enfatiza o processo decisório e procura tratá-lo de modo lógico e racional, por meio de uma abordagem quantitativa. A tomada de decisão, conforme apresentada pelos defensores dessa teoria, possui um aspecto matemático dicotômico, permitindo uma análise teoricamente precisa dos problemas (abordagem quantitativa). A teoria está preocupada com a quantificação dos problemas administrativos, abordando-os do ponto de vista estatístico ou matemática, está baseada na mensuração. 
A pesquisa operacional quase sempre se apoia matematicamente em uma ou mais das seguintes teorias: teoria dos jogos; teoria das filas de espera; teoria da decisão; teoria dos grafos; programação linear; probabilidade e estatística matemática; programação dinâmica.
Teoria de sistemas
O biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy elaborou uma teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser utilizadas pelas demais. Demonstra o isomorfismo das várias ciências, permitindo maior aproximação entre as suas fronteiras e o preenchimento dos espaços vazios entre elas. 
Essa teoria é essencialmente totalizante: os sistemas não podem ser plenamente compreendidos apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. A teoria geral de sistemas não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicação na realidade empírica. Afirma que as propriedades dos sistemas não podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados. A compreensão dos sistemas somente ocorre quando estudamos os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependências de suas partes.
As organizações começam a ser vistas como uma grande corrente composta de diversos elos interdependentes. Sempre haverá um elo mais fraco onde a corrente se rompe, e este deve ser protegido. Pode-se observar uma ruptura conceitual com o paradigma taylorista e similaridades com o sistema Toyota de produção. A melhoria do elo mais fraco da corrente resultaria na melhoria do todo. 
O que é um sistema
Um sistema é um conjunto de partes coordenadas para realizar determinadas finalidades. Sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados, entidade composta de pelo menos dois elementos e uma relação estabelecida entre cada elemento e pelo menos um dos demais elementos do conjunto. Cada um dos elementos de um sistema é ligado a todos os outros elementos, direta ou indiretamente. 
Tipos de sistema
Os sistemas podem ser físicos, compostos por equipamentos; abstratos, por ideias; fechados quando não apresentam relações com o meio externo e abertos quando interagem com o meio externo e vice-versa. 
A organização é concebida como um sistema sociotécnico, estruturado em dois subsistemas:
Subsistema social, que compreende: os trabalhadores com suas características fisiológicas e psicológicas, nível de qualificação (formação e experiência), as relações sociais dentro da organização e as condições organizacionais do trabalho;
Subsistema técnico, que compreende: as tarefas a serem realizadas e as condições técnicas para a sua realização.
O sistema é composto de três níveis: sistema, que é o que se está considerando; subsistema, que são as partes identificadas de forma estruturada; e supersistema ou ecossistema, que é o todo.
Ideias Centrais da Teoria geral do sistema
Homem funcional – os papeis são mais enfatizados do que as pessoas em si. A organização passa a ser entendida como um sistema de conjunto de papeis, mediante os quais as pessoas se mantêm inter-relacionadas. A organização não quer o homem integral, mas apenas os aspectos que considera relevantes para a tarefa a ser executada, sendo tais aspectos geralmente definidos de forma muito estreita. 
Conflitos de papeis – as pessoas não agem em função do que realmente são, e sim dos papeis que representam. Cada papel estabelece um tipo de comportamento, transmite uma certa imagem, define o que uma pessoa deve ou não fazer. Eles podem ser de vários tipos:
a) interno: ocorre quando as expectativas de papel de um participante do conjunto são incompatíveis entre si;
b) o conflito ocorre quando as expectativas de dois ou mais participantes do conjunto são incompatíveis;
c) o caso das expectativas de um papel serem incompatíveis com as de outro desempenhado pela mesma pessoa e, ainda, o conflito interno que ocorre quando as expectativas de uma pessoa se chocam com as do conjunto de papeis em que está inserida;
d) as expectativas não são incompatíveis, mas a pessoa não é capaz de satisfazer as expectativas próprias e dos demais no tempo e nos padrões de qualidade exigidos. 
Tem um custo muito grande para o indivíduo em termos emocionais e interpessoais e também representa um alto custo para a organização, na medida em que esta depende da coordenação e da colaboração efetiva interna e externa de suas partes.
Incentivos mistos – a empresa deve encontrar o melhor equilíbrio entre incentivos monetários em não monetários. De posse disso, o desempenho dos funcionários melhorará.
Equilíbrio integrado – qualquer ação sobre uma unidade da empresa atingirá as demais unidades. A necessidade de adaptação ou reação obriga o sistema a responder de forma uma a qualquer estímulo externo.
Estado estável – a empresa procura manter uma relação constante na troca de energia com o ambiente. Estabilidade pode ser atingida a partir das condições iniciais e através de meios diferentes. A organização distingue-se dos outros sistemas sociais devido ao alto nível de planejamento. 
A Teoria geral de sistemas e a Organização como sistema aberto: características
Importação ou entrada (input): os sistemas recebem ou importam insumos do ambiente externo para suprir-se de recursos, energia e informação. Precisa de um fluxo de entradas de recursos capazes de lhe proporcionar energia, matéria ou informação. Esses recursos são colhidos no ambiente com que o sistema interage dinamicamente por meio de relações de interdependências.
Conversão ou transformação: os sistemas processam e convertem suas entradas em produtos ou serviços, que são os seus resultados. Cada tipo de entrada é processado através de subsistemas específicos ou especializados naquele tipo de recurso. Assim, dentro do sistema ocorre um fenômeno de diferenciação pelo fato de os subsistemas se especializarem no processamento dos tipos desiguais de insumos que o sistema importa do ambiente.
Exportação ou saída (output): as entradas devidamente processadas e transformadas são exportadas de novo ao ambiente. As saídas são decorrentes das atividades de conversão ou processamento do sistema, através das operações realizadas pelos diversos subsistemas em conjunto.
Retroação ou retroalimentação (feedback): é a entrada de caráter informativo que proporciona sinais ao sistema a respeito do ambiente externo e do seu próprio funcionamento e comportamento. Permite ao sistema corrigir seu comportamento, ao receber de volta uma informação ou uma energia que retorna para realimentá-lo ou alterar o seu funcionamento, em função dos seus resultados ou saídas. É basicamente ummecanismo sensor, que permite ao sistema determinar os desvios que devem ser corrigidos para alcançar seu objetivo. Pode ser de dois tipos:
Positiva: atua como meio para aumentar a variação da saída do sistema em relação aos objetivos ou padrões preestabelecidos. Encoraja o sistema a mudar ou acelerar o seu funcionamento. Se a ação do sistema for insuficiente, deve estimulá-lo para que suas saídas produzam ação mais intensa;
Negativa: se a ação do sistema for exagerada ou mais do que suficiente, a retroação negativa se incumbe de inibir ou restringir o seu funcionamento, para que as novas saídas sejam menores ou produzam uma ação menos intensa.
Estabilidade: mediante os mecanismos de retroação, o sistema apresenta a característica de estabilidade ou autorregulação. Quando submetido a qualquer distúrbio ou perturbação, o sistema ativamente volta ao seu estado de equilíbrio anterior. É dinâmico e visa manter as partes ou a estrutura do sistema (e seus subsistemas); as relações entre as partes (que constituem a rede de comunicação do sistema); as interdependências entre os subsistemas e entre o sistema e seu ambiente.
A homeostasia representa o equilíbrio dinâmico conseguido pela organização por meio do feedback, entrada de novos inputs.
Adaptabilidade: representa a capacidade da organização em se adaptar às contingências internas e externas.
Entropia: representa um processo de degeneração, as organizações por conviverem com diferentes contingencias podem perder mais ou menos energia, dependendo da sua capacidade. A perda de energia pode levar à morte da organização se esta não buscar outras fontes para reabastecer o sistema em prol do equilíbrio dinâmico.
Esse processo de reabastecimento é chamado de entropia negativa, a organização lança forças contrárias ao processo de deterioração ou morte para sobreviver. 
A entropia é positiva quando a organização não consegue reabastecer o sistema. Nesse caso, a organização tende a desaparecer do mercado.
Diferenciação: as organizações como sistemas abertos podem adotar estratégias para proporcionar a busca de diferenciais diante dos concorrentes.
Equifinalidade: uma organização pode alcançar o objetivo pretendido usando uma multiplicidade de meios/métodos.
Ciclo de eventos: as organizações como sistemas abertos interagem de forma permanente com o meio externo e, neste sentido, podem constituir diferentes ciclos de eventos para reconstituir os inputs, o processamento e os outputs.
Limites ou fronteiras: todas as organizações atuam dentro de determinados territórios ou limites, os quais, demarcam a área de atuação da empresa e, demonstram as interações que estas podem ter com o ambiente. Quanto mais interações a organização apresentar, maior o intercâmbio dela com o ambiente direto e indireto.
Uma organização é um sistema orgânico e adaptativo, que muda sua natureza como resultado das mudanças no sistema externo que a envolve. É um sistema dinâmico, no sentido de que suporta constantes mudanças como resultado da interação entre os subsistemas e o sistema ambiental maior. Portanto, uma organização é um sistema sociotécnico. 
A grande mensagem do modelo sociotécnico parece ser a de que a organização eficiente precisa levar em conta tanto as importações que o subsistema social faz do ambiente, isto é, valores e aspirações, como também as que fazem o subsistema técnico, ou seja, matérias-primas, equipamentos, etc.
Limitações da Teoria geral de sistemas
Em primeiro lugar, a teoria geral de sistemas pode ser responsável por uma ilusão científica, ou seja, tornar os objetos de sua ciência suscetíveis de uma análise tão rigorosa quanto a utilizada pelas ciências físicas.
Em segundo lugar, parece que os estudiosos dão mais ênfase ao ambiente do que às relações entre organização e ambiente.
Teoria da Auto-organização: Conceitos
Estruturas dissipativas: mostram que as organizações são sistemas vivos não lineares, afastadas do equilíbrio, onde a instabilidade leva as organizações a adotar novas formas de comportamento e consequentemente novas ordens, estratégias, estruturas e processos diferentes das anteriores.
Autoprodução: um sistema autoproduzido é um sistema capaz de gerar seus próprios componentes e processos e, sempre que necessário, por si mesmo reorganizar sua estrutura para se ajustar a um novo ambiente, sem perder sua identidade. Todos os sistemas vivos são sistemas autoproduzidos que funcionam como entidades autônomas.
CAPÍTULO 14: A ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Organização do capítulo
Não existe nada correto. Tudo é relativo. O tipo de ambiente externo pode influenciar o desenho estrutural e a configuração organizacional da empresa. Em alguns tipos de ambiente, as organizações são mais mecanicistas, enquanto, em outros, mais organicistas.
As estratégias adotadas pelas organizações podem ocasionar mudanças nas formas estruturais, bem como nas dimensões que as compõem. 
O tipo de tecnologia empregada pelas organizações pode proporcionar mudanças nas configurações internas em termos de design, como também em relação às relações interorganizacionais mantidas pela organização. 
A estrutura organizacional pode sofrer mudanças em decorrência dos fatores: ambiente externo, tecnologia e tamanho. A otimização da estrutura, que engloba a organização formal e a informal, varia de acordo com determinados fatores, denominados circunstanciais.
Surgimento e objetivo da Teoria da Contingência
A teoria da contingencia surgiu por meio do desenvolvimento de varias pesquisas realizadas com o intuito de verificar que tipos de estruturas organizacionais eram mais compatíveis com a realidade das indústrias. A referida abordagem utilizou as premissas básicas da teoria de sistemas no que se refere aos aspectos de interdependência e natureza orgânica das organizações, bem como a consideração das organizações como sistemas abertos e adaptativos que interagem dinamicamente com o ambiente. Essa teoria tem um aspecto proativo, pois considera relevante a constante identificação das condições ambientais e das praticas administrativas para que estejam sempre em sintonia.
O objetivo da teoria da contingencia é compreender como a organização se relaciona com o ambiente, mostrando a existência de uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização.
Os pesquisadores Charles Perrow, James Thompson, Joan Woodward, Lawrence, Lorsch, Burns, Stalker e Alfred Chandler chegaram à conclusão de que as dimensões internas de uma organização são dependentes das interfaces com o ambiente externo, não há uma única e melhor forma (the best way) de organizar.
As variáveis do ambiente direto e indireto atuam como fatores impulsionadores para a modificação dos processos, da estratégia, da estrutura e da tecnologia, aspectos internos da organização. Não se pode dizer que prevalece uma relação de causa e efeito – o ambiente não pode ser visto como variável independente (causa), nem os aspectos internos como dependentes (resultados). O que existe é uma relação funcional entre ambiente externo e ambiente interno das organizações de forma relativa e contingente a relação funcional é do tipo se-então.
As contribuições de Burns e Stalker acerca dos sistemas orgânicos e mecânicos
Burns e Stalker desenvolveram uma pesquisa a fim de verificar a relação existente entre as praticas administrativas e o ambiente externo das indústrias objetos de investigação. Chegaram à conclusão de que as organizações possuíam características diversas, e com base nesses resultados, os autores classificaram as organizações como “mecanicistas” e “organizacionais”.
Organizações mecanicistas
Estrutura vertical por meio de uma minuciosa divisão do trabalho.
As atividades eram desenvolvidas por especialistas, segundo os cargos da organização.
As decisões eram tomadas pelo nível estratégico.
O comando era único, cada empregado deveria se reportar a um único superior.
Sistema rígido de controle.
A comunicação ascendente,de baixo para cima, passa por um processo de racionalização – só sobe para os níveis hierárquicos o que for de interesse da alta administração.
Amplitude de controle do supervisor com menos numero de empregados vinculados em decorrência da divisão minuciosa do trabalho.
As relações verticais prevalecem no ambiente de trabalho.
Os empregados deveriam seguir cegamente as normas e os procedimentos sem poder de questionamento.
Ênfase nos princípios universais da teoria clássica.
Organizações organicistas
Estruturas organizacionais mais flexíveis, com menos níveis hierárquicos.
Desenho de cargos baseado nos princípios de complementaridade de competências. 
As decisões são tomadas em todos os níveis da empresa, de acordo com o tipo e a amplitude.
O conhecimento é pré-requisito para o desenvolvimento das atividades.
O número de empregados vinculados a cada superior é mais amplo em decorrência do desenho do cargo.
Valorização das comunicações ascendentes, de baixo para cima, e das organizações informais.
Ênfase nos postulados da Escola de Relações Humanas.
As organizações mecanicistas convivem melhor em ambientes relativamente estáveis, certos e previsíveis. Um ambiente estável tem pouca ou nenhuma mudança imprevista ou repentina. As mudanças nos produtos ocorrem com pouca frequência e as modificações podem ser planejadas com bastante antecedência. A procura de mercado tem variações apenas insignificantes e previsíveis. A legislação que afeta a organização ou os produtos pode permanecer inalterada por muito tempo. Não é provável que haja novos desenvolvimentos tecnológicos. Nas organizações mecanicistas, cada empregado é um especialista pelo fato de desenvolver sempre a mesma tarefa. Os pressupostos que fundamentam as organizações mecanicistas estão centrados nos fundamentos defendidos pelos estudiosos que consideram a organização como uma máquina.
As organizações organicistas valorizam a flexibilidade e a agilidade para que possam dar respostas para o mercado no menor tempo possível. Por essa razão, suas estruturas organizacionais possuem poucos níveis hierárquicos e os cargos são desenhados para valorizar a complementaridade de competências, assim como para facilitar as interações entre os públicos interno e externo. As organizações preferem as condições ambientais em transformação, onde prevalecem a incerteza, a instabilidade e a imprevisibilidade, podendo haver inovação em produto, mercado, legislação ou tecnologia. 
A organização ajusta-se de forma gradual e continua para tirar proveito das oportunidades de mercado, bem como para evitar s possíveis ameaças. Os resultados das pesquisas realizadas pelos autores demonstram o determinismo ambiental sobre a organização. 
As descobertas dos autores foram corroboradas e ampliadas por Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch.
As contribuições de Lawrence e Lorsch acerca do ambiente: diferenciação e integração
Lawrence e Lorsch pesquisaram dez empresas de três diferentes meios industriais para verificar o grau de diferenciação e de integração que essas empresas tinham em relação ao ambiente externo em que operavam. Os autores chegaram à conclusão de que os problemas estão relacionados à diferenciação e à integração. Partiram da hipótese de que as organizações com ótimo desempenho em cada tipo de ambiente teriam um grau de integração maior que o das empresas com desempenho mais fraco. A cooperação e a coordenação eficazes em uma organização poderiam contribuir para o sucesso. 
O modelo de gestão e de organização de uma empresa deve refletir e ser compatível com as realidades internas e externas. Os resultados confirmaram suas hipóteses. Estimularam-nos a formular a teoria da contingencia, não existe a melhor maneira para se gerenciar e organizar uma empresa, esta precisa estar em constantes ajustes com o ambiente externo. Se prevalecer um ambiente externo em transformação e/ou turbulento, então a organização pode adotar diferentes posturas estratégicas para se ajustar ao meio. Se prevalecer um ambiente estável e de calmaria, então a organização pode atuar de forma diferente. Os resultados demonstram que os modelos prescritivos não são aplicados a todas as situações. 
As contribuições de Alfred Chandler acerca de estratégia e estrutura
Chandler realizou uma pesquisa com as grandes empresas industriais americanas para verificar se existia alguma relação entre estratégia e estrutura organizacional. Após analisar, o autor concluiu que as mudanças de estratégia empresarial antecedem e levam a mudanças de design organizacional. 
As conclusões do estudo de Chandler demonstram que as organizações não podem atuar de forma não alinhada com o mercado, ou seja, no momento da escolha da estratégia ou da estrutura os gestores devem levar em conta os ambientes externo e interno. 
A estratégia de uma organização pode ser influenciada pelas oportunidades, ameaças do ambiente externo, objetivos, valores e crenças de seus membros e por seus pontos fortes e fracos.
As contribuições de Joan Woodward acerca da tecnologia
Joan Woodward desenvolveu um estudo para verificar se os princípios de administração propostos pelas diferentes teorias administrativas apresentavam ou não alguma correlação com o sucesso dos negócios, quando colocados em prática. A autora classificou as cem empresas em três grupos, segundo a tecnologia de produção utilizada por elas:
a) produção unitária (fabricação de pequenas quantidades);
b) produção de massa (fabricação de grandes quantidades); e
c) produção de processo ou automatizada (fabricação contínua).
Woodward chegou às seguintes conclusões:
Em relação à estrutura organizacional: quanto mais complexa a tecnologia maior o número de chefes e de níveis de administração.
Em relação ao alcance de administração: o alcance dos chefes de primeira linha aumenta da produção em unidades para a produção em massa e diminui desta para a produção em processo. Quanto maior a complexidade tecnológica da empresa, maior a complexidade do trabalho administrativo. O maior número de chefes nas empresas tecnologicamente complexas exige serviços de apoio.
Em relação ao sucesso das empresas:as empresas bem-sucedidas em cada categoria tinham características em cada nível tecnológico. As empresas menos bem-sucedidas, por outro lado, teriam características estruturais bem acima ou abaixo da mediana de cada categoria.
Em relação à estrutura, à tecnologia e ao sucesso: para cada tipo de tecnologia havia aspectos específicos da estrutura organizacional associados a um desempenho mais bem-sucedido. As empresas bem-sucedidas eram as que tinham estrutura apropriada em nível de tecnologia. Para as empresas de produção em massa, a estrutura apropriada estava de acordo com os princípios clássicos de administração.
As contribuições dos autores Burns, Stalker, Lawrence, Lorsch, Chandler e Woodward demonstram que tanto os imperativos ambientais (ambiente direto e indireto da organização) quanto os internos à organização atuam como forcas propulsoras para a definição e redefinição das configurações de ordem estratégica, estrutural, tecnológica, operacional e de performance das organizações. Os resultados dos estudos desenvolvidos evidenciam que não existe o melhor caminho para se obter o sucesso. Este depende dos contextos interno e externo vivenciados pelas organizações.
Estrutura organizacional e variáveis situacionais
Há três argumentos relevantes para explicar a variação da estrutura organizacional:
a) O argumento do ambiente
A relação que existe entre uma organização e seu ambiente operacional é essencialmente de permuta. 
Todos os componentes (proteção de patentes, legislação tributaria, política de relações internacionais, taxa de juros, índice de natalidade, índice de poluição atmosférica, sistema de valores e outros) de cada uma das variáveis abordadas (tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e socioculturais) constituem forças ambientais que agem sobre as organizações, positiva ou negativamente, facilitandoou dificultando suas operações.
As organizações enfrentam ambientes operacionais mistos (homogeneidade-heterogeneidade e estabilidade-instabilidade ambiental).
O argumento do impacto do ambiente operacional sobre a estrutura de unidades funciona nestes termos: quanto mais heterogêneo o ambiente operacional, maiores as coações impostas à organização; e quanto mais dinâmico o ambiente operacional, maiores as contingências impostas à organização. 
As organizações podem conviver com três condições ambientais: instável, estável e neutra. O estado instável é o mais vulnerável às mudanças, e o neutro é o menos vulnerável, enquanto o estado estável é vulnerável somente a certas mudanças do meio. Os estados de adaptação defensivo, analista e prospector são três formas estáveis de adaptação. Uma organização que procura garantir seu futuro deve preferir um estado neutro de adaptação. 
O estado de adaptação que a empresa aspira é previsto de acordo com os recursos que ela domina, o que denota sua capacidade adaptativa.
A natureza do processo de administração dentro da empresa influi no estado de adaptação procurado.
Quanto mais alto o nível de adaptação, maior a complexidade do meio que pode ser trabalhada pela organização. A organização necessitará de constantes informações e de capacidade para explorá-las. Isso pode aumentar a diferenciação e a integração do arranjo estrutural. 
A explicação está no fato de o conceito de diferenciação estar ligado à divisão da organização em subsistemas ou departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada em um contexto ambiental também especializado.
A capacidade organizacional demonstra a habilidade de processar informações, ela é maior nas organizações orgânicas do que nas mecânicas. Em uma organização mecanicista, o topo administrativo, sozinho, está envolvido no delineamento da estratégia de reação da organização, caracterizando-se por uma forte centralização. Importantes sinais estratégicos que vêm de baixo são ignorados em função de a autoridade decorrer da posição hierárquica.
Para um ambiente mais complexo e instável, um arranjo estrutural orgânico se adapta melhor. Estratégias de reação nestes ambientes implicam constante revisão de metas. O arranjo orgânico geralmente processa uma maior variedade de informações do ambiente do que uma organização mecanicista.
Entre a mecanicista e a orgânica há outro arranjo organizacional, a burocracia, em que a estratégia de reação resulta do sistema de planejamento formal, no qual a participação dos subordinados é limitada, o que privilegia o topo administrativo na elaboração e avaliação de uma estratégia. 
Há uma relação óbvia entre a capacidade material de uma organização e o tipo de estratégia adotada. 
O ajuste instável demonstra uma condição de equilíbrio de uma estratégia defensiva em uma organização mecanicista, extremamente suscetível a mudanças do ambiente. 
O ajuste estável exibe uma condição de equilíbrio para uma estratégia reativa em uma organização burocrática. A organização possui capacidade material suficiente para responder a muitas mudanças do meio.
O ajuste neutro pode demonstrar a mais alta condição de equilíbrio que ocorre entre uma estratégia proativa e um arranjo orgânico. A organização possui capacidade organizacional e material semelhantes e ideais para o gerente tomar decisões inovativas. A vulnerabilidade da organização em relação às mudanças do ambiente é menor porque os gerentes antecipam muitas mudanças ambientais antes do processo normal. 
b) O argumento da tecnologia
O conceito de tecnologia na análise organizacional envolve muito mais do que a maquinaria ou o equipamento usado na produção. 
Diversas variáveis críticas da estrutura organizacional estavam associados à natureza da tecnologia das indústrias estudadas.
As principais conclusões do estudo da autora Joan Woodward podem ser resumidas nos seguintes pontos:
O cumprimento da linha de comando aumentava à medida que a tecnologia envolvida se deslocava da produção unitária para a produção por processo;
As hierarquias alongadas são realmente características na produção por processo, seja ela intermitente ou de fluxo contínuo;
As organizações não são iguais e a maneira pela qual elas podem diferir depende da tecnologia empregada;
A forma particular da estrutura para cada tipo de tecnologia ajuda a assegurar um desempenho organizacional eficaz;
O fato de existirem tais relações entre as características da organização, a tecnologia e o êxito da empresa puseram em evidencia não só o sistema de produção como uma importante variável na determinação da estrutura da organização, mas também a existência de uma forma de organização mais adequada para cada sistema de produção.
Rodrigues e Sá constataram o quanto a estrutura organizacional é consequência da tecnologia adotada e quanto é explicado por variáveis políticas. Quanto à questão da rentabilidade, a tecnologia e a política podem ser determinantes do desempenho através ou não da estrutura organizacional.
Coelho constatou que a substituição de trabalho por capital tende a produzir uma estrutura organizacional mais complexa, mais profissionalizada, mais descentralizada e mais burocratizada, seja por meio dos efeitos diretos, seja dos indiretos daquela substituição.
Thompson desenvolveu uma tipologia que abrange todas as organizações. O primeiro tipo é a tecnologia de longo vínculo envolve a interdependência seriada, no sentido de que o ato Z só pode ser executado após a conclusão bem-sucedida do ato Y, que se apoia no ato X. Exemplos: linha de montagem e procedimentos de escritórios. A segunda forma é a tecnologia de mediação, que vincula os clientes ou fregueses que são, ou desejam ser, interdependentes. Exemplos: companhias telefônicas, bancos e agências de correios. O último tipo é a tecnologia intensiva em que se recorre a uma variedade de técnicas para atingir uma mudança em algum objeto especifico, mas a seleção, a combinação e a ordem de aplicação são determinadas pelo feedback proveniente do próprio objeto. Exemplos: trabalhos com seres humanos, como nos hospitais, nas universidades e na pesquisa. O autor não vincula a tecnologia diretamente à estrutura organizacional.
As organizações apresentam um continuum de tecnologia que varia conforme a presença ou ausência de rotinas nas atividades desenvolvidas. Quando a tecnologia adotada é considerada repetitiva ou de rotina, a organização atinge um alto grau de estruturação e de burocratização. Ao contrário, se a tecnologia não for rotineira, a organização será menos burocratizada, apresentando um baixo grau de estruturação. 
O Instituto Tavistock de Londres elaborou um trabalho que hoje se conhece como o enfoque sociotécnico, concebe a organização um sistema aberto, funcionando por meio de um sistema de atividades que pode ser operativo, de manutenção ou regulador. As atividades operativas contribuem diretamente ao processo de transformação fundamental nas fases de conversão e colocação. As atividades de manutenção abastecem as demais com recursos necessários, enquanto as reguladoras relacionam todas as atividades internas das organizações.
Os estudos de Aston
Integrantes do Grupo de Aston, analisaram a tecnologia como uma variável de contexto que interage com as variáveis estruturais e a organização de forma mais ampla. O grupo concluiu que quanto menor a organização mais a sua estrutura é influenciada pela tecnologia de operações. Em contrapartida, quanto maior a organização, mais esses efeitos estarão relacionados a variáveis do tipo proporções empregadas em atividades vinculadas ao fluxo de trabalho.
c) O argumento do tamanho
O argumento do tamanho não acredita que as características da burocracia estivessem presentes em pequenas organizações. 
O fator tamanho não é determinante da estrutura organizacional, estando relacionado apenas à complexidade organizacional. As praticas administrativas se relacionam com o tamanho da unidade que é supervisionada. A flexibilidade nas atribuições do pessoal,a extensão da delegação da autoridade e a ênfase maior nos resultados do que nos procedimentos se relacionam com os tamanhos maiores das unidades. 
Se a estrutura organizacional não é adaptada ao contexto, muitas oportunidades acabam perdidas, ocorrendo, com isso, o crescimento dos custos, colocando sob ameaça a manutenção da organização.
A maioria das pesquisas e discussões sobre performance organizacional dentro das ciências sociais estuda as condições sob as quais as organizações alcançam diferentes níveis de efetividade. Performance tem sido tratada como resultado, se ela excede o nível satisfatório, então o grupo de tomadores de decisão pode optar pela visão da margem adicional, implantando arranjos estruturais de acordo com suas preferências, mesmo com algum custo administrativo extra. Eles podem perceber que possuem um elemento substancial de escola no planejamento da estrutura organizacional.
O design da estrutura organizacional tem uma influência restrita aos níveis de performance e os padrões de performance podem permitir alguma folga, atenuando a proposição geral de que os fatores contextuais exercem um alto grau de restrição na escolha do design estrutural.
Considerações acerca da Teoria da Contingência
A teoria da contingência nega os pressupostos defendidos pelas escolas anteriores no sentido de que existia uma melhor maneira (the best way). Para os contingencialistas, não existe nada correto. Para compreender as organizações e o ambiente em que elas vivem, torna-se necessário partir do pressuposto de que as condições de um dado momento podem proporcionar consequências para organizações, grupos, indivíduos e sociedade.
As contribuições dos resultados das pesquisas realizadas pelos autores contingencialistas proporcionaram grandes avanços para o entendimento das organizações e do ambiente externo.
O entendimento da estrutura organizacional a partir de resultados de pesquisas estrangeiras e brasileiras demonstra mais uma vez a confirmação dos estudos desenvolvidos pelos contingencialistas.
As organizações são sistemas abertos. Os conceitos de determinismo e de voluntarismo certamente podem contribuir em muito para o entendimento da teoria contingencial.
Com a teoria contingencial, novos desenhos organizacionais estão sendo implementados pelas organizações, justamente para poderem tirar proveito das tendências relevantes apontadas para o século XXI, bem como para acompanharem as transformações paradigmáticas, as metáforas e os ciclos de vida. As estruturas organizacionais são mais flexíveis e mais adhocráticas.
O homem para a teoria contingencial, é um “homem complexo”. Um homem com um sistema de complexos valores, percepções, características pessoais e necessidades.