Aula 06 Slides Problema e o efeito da configuração

Prévia do material em texto

O Problema e o Efeito de 
Configuração 
ADM/UnB
Profa. Solange Alfinito
Análise de 
Decisões 1
Sobre o que falamos nas 
últimas aulas?
Aula de hoje
• Apresentar a importância do problema no PD
• Mostrar o que é um problema adequado
• Demonstrar como o efeito de configuração pode 
afetar todo o PD
Problema
Objetivos
Alternativas
Conseqüências
Trocas
Incerteza
Tolerância ao Risco
Decisões Interligadas
Os Oito Elementos do Modelo PrOACT
• Permite que haja foco
• A maneira como o problema é colocado direciona a decisão
• Determina as alternativas a serem consideradas
estado inicial
a informação incompleta ou as condições 
insatisfatórias com as quais você começa
O Problema
• Decisão pode ter sido:
• bem ponderada...
• bem analisada...
• mas...
• Se partiu do problema errado, você não terá tomado uma 
decisão inteligente
• Você deve trabalhar com o problema certo!
Ponto de partida
• Como trabalhar com o problema certo?
• Ser criativo
• Enxergar oportunidades
• Reexaminar seu problema continuamente
• Manter sua perspectiva, seu foco
O Problema
• A forma como você formula o seu problema enquadra a 
sua decisão
• Identificar o problema certo orienta toda a lógica do 
processo decisório:
• As alternativas que você considera
• A forma de avaliá-las
• O tipo de informação que você precisa
Trabalhando no Problema Certo
• O Enquadramento (framing) do Problema de Decisão
O Problema
• Configuração de decisão
• São as várias formas, em tomada de decisão, de se apresentar as 
situações aos decisores (KÜHBERGER, 1995)
• Conceito desenvolvido por TVERSKY; KAHNEMAN (1979), na 
Teoria dos Prospectos. 
• As pessoas respondem diferentemente a 
descrições distintas de um mesmo problema 
(FRISCH, 1993) 
Framing
• Teoria dos Prospectos:
• substituiu a noção de utilidade pela de valor (TVERSKY; 
KAHNEMAN, 1979)
• retorno x importância
• O enquadramento certo do problema possibilita uma 
decisão inteligente
Framing
• Você está planejando se mudar para outra cidade
• Seu problema parece simples:
• Em que apartamento vou morar?
• Por que não uma casa?
• Devo guardar meus móveis em um depósito e alugar algo 
mobiliado por alguns meses para conhecer melhor a cidade?
Situação
• Ou talvez você devesse procurar alguém que queira dividir 
o aluguel...
• Ou talvez você deveria logo comprar uma kit...
• Ou talvez você nem devesse mudar para esta cidade...
Situação
• Como colocar o problema influencia totalmente a sua 
escolha
• Se a decisão for para qual cidade se mudar, o problema é 
completamente diferente de “em qual apartamento vou 
morar?” 
Situação
• Uma boa solução para um problema com um bom 
enquadramento é melhor do que uma excelente solução 
com um enquadramento pobre ou incorreto.
Trabalhando no Problema 
Certo
• Nada de preguiça!
• É muito fácil definir:
• um problema óbvio
• aquele que primeiro aparece em sua mente
• no formato que já foi colocado anteriormente
• Saia do comum. Seja criativo para a definição do seu 
problema
Criatividade
• Pode ocorrer de você perceber um problema que os seus 
pares não viram ou que a rotina maquiou
• Aparentemente não havia um problema, você o “criou”
• Será provavelmente instigado a solucioná-lo
Criatividade
• Apresentar um problema envolve não apenas criatividade, 
envolve inventividade e, muitas vezes, inovação
• Ex.: canhoto de bloco de notas fiscais
Criatividade
• Tomamos decisões porque temos que lidar com 
circunstâncias difíceis ou complicadas
• “Em meio à dificuldade se encontra a 
oportunidade.” (Albert Einstein)
Transforme Problemas em Oportunidades
• Por pior que o “problema” pareça ser, sempre pergunte a si 
mesmo:
• O que eu posso ganhar ou melhorar nessa situação?
• Quais são as oportunidades aqui?
• Alternativas novas, úteis e atrativas podem surgir
Transforme Problemas em Oportunidades
• Indústrias obrigadas a eliminar de seu processo produtivo 
materiais prejudiciais ao meio ambiente
• aumento dos custos...
• mais burocracia...
• Como me livrar do material prejudicial?
• Como produzir melhor e com mais eficiência?
Situação de oportunidade
• Revisão do processo produtivo
• Descoberta: menores custos sem o uso de materiais tóxicos
• Resultado: o problema virou oportunidade
• Na frente dos concorrentes: 
• melhores resultados financeiros
• responsabilidade social
• A lei foi um gatilho
Situação de oportunidade
• Todo problema de decisão tem um gatilho
• Muitos acionados por intermédio de eventos externos
• Instrução do chefe superior
• Nova regulamentação
• Torna o tomador de decisões consciente de uma situação 
de decisão
Gatilho
• Se não pode ser como está, como poderia ser?
• Criar situações de decisão podem gerar oportunidades 
antes mesmo que o problema surja 
Gatilho
• A maioria dos gatilhos provém:
• de outras pessoas
• de circunstâncias que não controlamos
• Mas, nada o obriga a aguardar até que uma decisão lhe seja 
cobrada. 
• Tenha iniciativa, encontre oportunidades de decisão em 
todo o lugar.
• Seja PROATIVO, tente assumir o controle!
PROATIVO
• Escreva a sua elaboração inicial do problema básico
• Questione-o
• Teste-o
• Refine-o
Como definir o Problema?
• O que instigou esta decisão? 
• Por que estou pensando a respeito disso?
• É bom começar pelo gatilho. Identifique-o. Ele faz a sua 
ligação com o problema essencial.
• Defina o gatilho o mais claramente possível
Como definir o Problema?
• Cuidado! 
• Os gatilhos podem enviesar seu raciocínio. 
• Podem te levar a armadilha de enxergar o problema apenas do seu 
ponto de vista inicial
• Ex.: Chefe te pede para escolher um novo software de mala 
direta
• Qual o problema?
Advertência
• Qual software comprar?
• Tem certeza?
• O problema verdadeiro pode ser:
• Qual a melhor forma de gerir o envio direto de correspondências 
em nossa empresa?
• Você pode identificar que nem precisa de um novo software. Pode 
terceirizar o serviço.
Cuidado com os gatilhos
• Questione as restrições existentes no enunciado da questão
• Podem ajudar a focar a escolha
• Previnir que se gaste tempo com opções irrelevantes
• Cuidado! As restrições também podem te cegar. Impedí-lo de 
enxergar melhores opções
Definindo o Problema
• Identifique os elementos essenciais do problema
• Oferta de emprego:
• Que cargo me interessaria?
• Quanto eu precisaria ganhar?
• Qual a melhor maneira de aplicar meus conhecimentos?
• Quais as minhas limitações de tempo e para viagens?
• Devo aguardar outra oportunidade ou me concentrar nesta?
Definindo o Problema
• Ao segmentar o problema em diversas partes que o 
compõe, você pode verificar se o problema levantado está 
focado em seus reais objetivos
• Outras decisões poderiam ser afetadas pela escolha que 
você fizer? Quais?
• A minha escolha poderia ser afetada por outras decisões? 
Quais?
Definindo o Problema
• Dificilmente uma decisão será independente de outras
• Procure pensar no contexto como um todo (decisões 
interligadas, p.ex.)
• Decisões relacionadas deveriam fazer parte dessa decisão? 
Ou deveriam ser tratadas separadamente?
Definindo o Problema
• Procure novos insights, pedindo a outras pessoas que lhe 
digam como vêem a situação
• Família
• Amigos
• Colegas de trabalho
• Pessoas que já enfrentaram problema similar
• Especialista no assunto
Definindo o Problema
• Reexamine o problema à medida que o processo avança
• Estou trabalhando no problema certo?
• Fundamental em cenários de rápida mudança ou quando aparece 
uma nova informação
• Mantenha a objetividade
• Questão do tempo• Importância
• Relevância
• Energia emocional
Questões Finais
• Ok! Já sei como definir o problema. E agora?
• Como organizar os elementos que envolvem um problema 
de decisão?
O Problema
Possibilidade 1
Possibilidade 2
Possibilidade 3
1 2 3 Possibilidade 4
Início
Possibilidade 5
Possibilidade 6
B
A
4
Árvores de Decisão - 1
O1 ··· Oj ··· On
p1'
P1' c11' ··· c1j' ··· c1n' C1'
A' L' pi'
Pi' ci1' ··· cij' ··· cin' Ci'
pm'
Pm' cm1' ··· cmj' ··· cmn' Cm'
p1''
P1'' c11'' ··· c1j'' ··· c1n'' C1''
A'' L'' pi''
Pi'' ci1'' ··· cij'' ··· cin'' Ci''
pm''
Pm'' cm1'' ··· cmj'' ··· cmn'' Cm''
w1 ··· wj ··· wn
Possibilidades
Conseqüência 
Ordinal
Objetivos
Árvores de Decisão - 2
• Referências usadas além das previstas para a aula e 
constantes no programa:
• Frisch, D. (1993). Reasons for framing effect. Organizational Behavior 
and Human Decision Processes, 54, 399-429.
• Kühberger, A. (1995). The framing of decisions: A new look for old 
problems. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 
62(2), 230-240.
• Tversky, A., & Kahneman, D. (1979). Judgment under uncertainty: 
Heuristics and biases. In D. Kahneman, P. Slovic & A. Tversky (Eds.), 
Judgment under uncertainty: Heuristics and biases (pp. 3-22). New 
York: Cambridge University.
• Obs: Não estão em formato ABNT e, sim, APA.
Referências
• A configuração do problema decisório prevê que se faça a 
seleção de alguns aspectos da realidade percebida a serem 
salientados, como forma de promover uma definição 
particular do problema, uma interpretação casual, uma 
avaliação moral e/ou uma recomendação de como a 
situação deve ser tratada. Entman (1993)
• Teoria dos Prospectos:
• substituiu a noção de utilidade pela de valor (TVERSKY; 
KAHNEMAN, 1979)
Framing