Ferramentas de Gestão da Qualidade

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Noções de Administração para Técnico/ANATEL 
Teoria e Exercícios 
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AULA 03: Ferramentas de gestão da qualidade. 
Ciclo PDCA. Modelo do gespública. 
 
 
 
SUMÁRIO PÁGINA 
1. Palavras iniciais. 2 
2. Ferramentas de gestão da qualidade. 3 
2.1. Listas de verificação. 3 
2.2. Histograma. 4 
2.3. Análise de Pareto. 6 
2.4. Diagramas de causa-efeito (Ishikawa). 7 
2.5. Diagrama de dispersão. 9 
2.6. Gráficos de controle. 11 
2.7. Fluxogramas. 13 
2.8. Benchmarking. 21 
2.9. 5W2H. 23 
2.10. Matriz GUT. 24 
2.11. Brainstorming. 26 
3. O Ciclo PDCA. 29 
4. O modelo do gespública. 35 
4.1. Construção de Indicadores. 42 
5. Questões comentadas. 51 
6. Lista de questões. 67 
7. Gabarito. 73 
8. Bibliografia principal. 74 
 
 
 
 
 
 
 
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1. Palavras Iniciais. 
Oi pessoal! 
Na aula de hoje vamos continuar nossos estudos sobre qualidade. 
O foco estará sobre as várias ferramentas de gestão da qualidade, o 
modelo de qualidade do Gespública e suas dimensões. 
“De quebra”, abordaremos ainda um conteúdo sobre indicadores, já 
que eles são utilizados para mensuração das dimensões do modelo do 
Gespública. 
Bons estudos! 
Abraço, 
Prof. Carlos Xavier 
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2. Ferramentas de Gestão da qualidade. 
São várias as ferramentas de gestão da qualidade. A ideia é trazer as 
mais mencionadas pela literatura e mais cobradas em concursos públicos, em 
especial do Cespe/UnB, para que a sua preparação para a prova seja a melhor 
possível. 
Darei um destaque especial ao Ciclo PDCA, já que é mencionado em 
separado no Edital da ANATEL. 
Vamos então estudar as diferentes ferramentas da qualidade! 
 
2.1. Listas de verificação. 
Esta ferramenta, também chamada de folha (ou lista) de controle, ou 
ainda de folha de coleta de dados, é um método simples e prático para que se 
possa verificar o cumprimento de requisitos ou monitorá-los em um processo. 
Elas podem ser de dois tipos: as listas simples e as listas de 
frequência. 
As listas simples são as famosas checklists, através das quais é 
possível conferir os itens pré-determinados. É possível dizer que a lista de 
compras que algumas pessoas elaboram antes de ir ao supermercado são 
listas de verificação que devem ser marcadas com um “OK” a cada produto da 
lista que é colocado no carrinho. 
Nas organizações, a lista de verificação simples assegura a qualidade 
ao garantir que todos os procedimentos previstos sejam executados em um 
determinado processo, por exemplo. 
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A lista de verificação de frequência, por sua vez, é aquela na qual 
são levantados os dados para que se saiba quantas vezes cada um dos eventos 
esperados acontece ao longo do tempo. 
Esse levantamento de frequência se torna mais fácil com a referida 
lista, uma vez que basta realizar marcações ao longo de cada um dos eventos 
pré-determinados para que se levante a sua frequência. 
Um exemplo deste último tipo é apresentado a seguir: 
 
Este levantamento pode servir de base para a elaboração de um 
histograma sobre o que está sendo analisado, de modo que os dados sejam 
visualizados de maneira mais intuitiva, como será visto a seguir. 
 
2.2. Histograma. 
O histograma é uma ferramenta muito útil para que se possa 
visualizar a distribuição de frequências de qualquer evento. Ele normalmente 
aparece como um gráfico de barras, que representam a frequência de cada um 
dos eventos analisados, com base em uma tabela de levantamento dos dados. 
Através da observação da forma do histograma, é possível verificar 
inadequações no processo analisado. O levantamento de histogramas ao longo 
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do tempo permite a comparação entre o comportamento de uma variável em 
diferentes momentos no tempo. 
- Vamos imaginar uma aplicação prática: 
- Imagine que um call-center deseje melhorar a qualidade do seu 
atendimento através da redução do tempo de espera dos usuários para, no 
máximo, 2 minutos e meio. Neste caso, a primeira coisa a se fazer é um 
levantamento dos dados do atendimento para a construção de um histograma 
que possibilite visualizar o tempo de atendimento por cliente, conforme a 
seguir: 
 
Fonte: elaboração própria. 
Com base neste histograma, percebe-se que a maior parte dos 
clientes já está esperando no máximo 2,5 minutos. Na verdade, a maior parte 
está esperando entre 1,5 e 2,5 minutos. 
Tempo para atendimento da chamada 
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Para resolver o problema de qualidade da empresa, seria necessário 
tomar atitudes para que não haja demoras acima do limite desejado. 
Neste sentido, as medidas tomadas devem fazer com que o gráfico se 
desloque para a esquerda, para que não haja qualquer cliente com tempo de 
espera maior do que 2,5 minutos. 
Com base no histograma, é possível a realização da análise de 
Pareto, que você verá no próximo tópico. 
 
2.3. Análise de Pareto. 
A análise de Pareto, ou Diagrama de Pareto, é uma técnica que busca 
priorizar determinados fatores. Enquanto ferramenta de qualidade, ela permite 
que se verifique quais os produtos/serviços mais demandados por um setor ou 
quais as causas prioritárias a serem resolvidas para evitar problemas de 
qualidade. 
De modo geral, esta técnica parte do princípio de que poucas causas 
geram a maior parte dos problemas. Assim, ela é conhecida também como 
princípio 80 / 20 (20% dos fatores - os mais relevantes - causam 80% das 
consequências) ou análise ABC. Na prática, esses percentuais não são exatos 
(80% / 20%), mas a ideia geral de que grande parte das consequências são 
causadas por uma pequena parte das causas persiste. 
Para construção desse diagrama, os dados da tabela que servem de 
referência devem ser colocados em ordem decrescente, de modo que a o 
gráfico possa ser construído do item com maior frequência para o que possua 
menor frequência, somando-se ainda as frequências percentuais acumuladas 
para apresentação no diagrama. 
Um exemplo de uso do diagrama de Pareto é o seguinte: 
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Fonte: elaboração própria 
Observe que, no exemplo dado, apenas duas causas (20% das 
causas), representam 80% do total dos problemas (consequências) observados 
na produção. 
Com base neste gráfico, o gestor pode decidir que, para melhorar a 
qualidade (e diminuir as não conformidades) os principais defeitos a seremresolvidos seriam: parafuso solto e sujeira. Ações para resolver estes dois 
problemas resolveriam 80% dos problemas da produção! 
Deste modo, fica claro que o diagrama de Pareto busca auxiliar o 
tomador de decisões através da priorização de quais causas devem ser 
atacadas com maior intensidade e rapidez para a melhoria da qualidade. 
 
2.4. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa). 
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como gráfico “espinha 
de peixe”, diagrama de causa e efeito, método 4M ou 6M, é uma ferramenta 
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muito útil para que se possam visualizar as várias causas que levam a um 
efeito. 
Um diagrama deste tipo é estruturado da seguinte forma: 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: elaboração própria 
Para cada efeito podem existir diversas causas dentro de várias 
categorias, como método, mão de obra, matéria-prima, máquinas (4Ms), 
mensuração e meio ambiente (6 Ms). 
Com isso, é possível ampliar a visão das possíveis causas de um 
problema para que se possa pensar sobre sua resolução. A fácil visualização é 
uma de suas grandes vantagens, pois as causas e subcausas são estruturadas 
de modo a formar um gráfico parecido com uma espinha de peixe. 
Um exemplo de diagrama deste tipo é apresentado pelo SEBRAE: 
Efeito 
Causa 1 
 
Causa 2 
 
Causa 3 
 
Causa 4 
 
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Fonte: SEBRAE (2005) 
 
 
2.5. Diagrama de dispersão. 
Trata-se de uma ferramenta que ajuda a identificar visualmente a 
existência de uma correlação entre duas variáveis. A correlação estará 
presente através de uma relação linear, seja positiva ou negativa. 
Esta ferramenta possibilita também a verificação de quais os fatores 
que se relacionam com determinado problema do processo, considerando-se 
cada problema uma variável distinta. 
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Cada uma das variáveis ficará representada em um dos eixos do 
gráfico (“X” ou “Y”) e os pontos correspondentes às mesmas serão marcados. 
Quanto mais reta e inclinada (próximo a 45º) for a distribuição dos pontos no 
gráfico maior será a relação identificável, podendo ser positiva (quando as 
duas variáveis crescem juntas) ou negativa (quando uma variável cresce 
enquanto outra diminui). Uma distribuição que se assemelhe a uma reta 
horizontal ou vertical estará demonstrando uma relação nula (ou inexistência 
de relação) entre as variáveis estudadas. 
Apresento, a seguir, um exemplo de diagrama de dispersão que 
correlaciona a ocorrência de falhas em determinado processo com a 
inoperância do sistema de informação: 
 
 
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O que se percebe no gráfico apresentado é que, quanto maior o 
número de ocorrências de inoperância do sistema de informação, maior 
também será a ocorrência de falhas no processo, demonstrando uma clara 
associação das variáveis. 
Esta associação pode induzir você a pensar que uma variável é a 
causa, e outra é a consequência, o que está errado! O gráfico apenas mostra a 
associação. É possível que uma seja consequência da outra, mas isso não é 
uma certeza. É possível também que outra variável interveniente esteja 
atuando “escondida”, sendo a responsável pela associação. 
No caso do gráfico apresentado, uma terceira variável “escondida” 
poderia ser a variável “quedas de energia”. Imagine que as quedas de energia 
podem gerar, ao mesmo tempo, ocorrência de falhas no processo e de 
inoperância no sistema de informação. Assim, a causa das falhas de processo 
poderia ser a falta de energia, e não a inoperância do SI. 
 
2.6. Gráficos de controle. 
Os gráficos de controle são utilizados para representar graficamente a 
variação de um processo, o que possibilita o seu monitoramento ao longo do 
tempo em relação ao que é esperado. 
Ele permite ao analista a investigação dos problemas ocorridos no 
momento em que os “descontroles” do processo foram identificados, sendo 
úteis ainda para monitorar os resultados das ações corretivas implementadas. 
Visualmente, trata-se de um gráfico de linha acompanhado pela linha 
superior, inferior e “média” dos valores esperados para a variável do processo 
monitorada. 
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Existem diferentes formas de observar o eventual descontrole do 
processo. De forma mais geral, pode-se considerar que o processo estará fora 
de controle quando: 
• Um ou mais pontos estão fora dos limites de controle. 
• Muitos pontos consecutivos se encontram do mesmo lado da 
linha central (acima ou abaixo); 
• Aparece uma tendência clara descendente ou ascendente; 
• Há um padrão de dados incomum ou não aleatório; 
• Há um padrão de pontos repetidos acima e abaixo da linha; 
• Vários pontos se encontram muito próximos aos limites de 
controle. 
 
 
 
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2.7. Fluxogramas. 
Esta é uma ferramenta muito utilizada para que se possa visualizar 
com facilidade o fluxo de ações para que determinada tarefa possa ser 
executada. 
Trata-se de um gráfico que representa o fluxo ou sequencia normal 
de qualquer trabalho, produto, documento, informação, etc., utilizando-se de 
diferentes símbolos que esclarecem o que está acontecendo em cada etapa. 
Segundo Cury (2012), os fluxogramas possuem as seguintes 
vantagens: 
• Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os 
componentes de um sistema, mecanizado ou não, 
facilitando a análise de sua eficácia; 
• Entendimento mais simples e objetivo do que o de 
outros métodos descritivos; 
• Facilitar a localização das deficiências, pela fácil 
visualização dos passos, transportes, operações, 
formulários, etc.; 
• Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples 
aos maios complexos; 
• O rápido entendimento de qualquer alteração que se 
proponha nos sistemas existentes, por mostrar 
claramente as modificações introduzidas. 
Os fluxogramas podem ser de diferentes tipos: 
• Fluxograma vertical: é aquele construído com base em 
formulários padronizados para processos dentro de uma mesma 
área da organização. É mais apropriado a processos mais 
simples e que não transitam entre diferentes órgãos. 
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• Fluxograma administrativo: se utiliza dos mesmos símbolos 
do fluxograma vertical, mas pode ser elaborado de forma mais 
livre, sem a necessidade do uso do formulário padronizado; 
• Fluxograma global (de colunas): é o fluxograma que 
possibilita a visualização de comoo fluxo de trabalho passa de 
um órgão para outro, já que estes ficam dispostos na mesma 
folha, em colunas, sendo mais apropriado aos fluxos mais 
complexos e que envolvem diferentes órgãos. 
Como cada fluxograma é diferente, é fundamental que se defina a 
técnica a ser utilizada antes de começar o trabalho de elaboração do 
fluxograma, uma vez que cada uma das técnicas poderá exigir o levantamento 
de informações diferentes, pois diferentes atividades e símbolos são retratados 
em cada tipo de fluxo. 
Neste sentido, não há padronização 100% aceita quanto aos símbolos 
utilizados no fluxograma. Para Cury (2012) os símbolos básicos para o 
fluxograma vertical e o administrativo são: 
 
 
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Chinelato Filho (2008) destaca os seguintes símbolos como sendo 
bastante importantes para os fluxogramas: 
 
 
 
 
 
 
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Exemplos de fluxogramas são apresentados nas próximas páginas 
para que você possa entendê-los melhor. 
 
 
 
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Exemplo de fluxograma vertical (CURY, 2012): 
 
 
 
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Exemplo de fluxograma administrativo (CURY, 2012): 
 
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Exemplo de fluxograma global (Chinelato Filho, 2008) 
 
 
 
 
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2.8. Benchmarking. 
Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos 
produtos, serviços e processos de trabalho das 
organizações/departamentos/etc. que são reconhecidas como representantes 
das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e 
identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando o 
benchmarking. 
Em outras palavras, é um processo de comparação conduzido por 
uma organização ou área em relação a outra que seja tida como referência. 
O benchmarking deve ser percebido como algo sistemático, que 
envolve toda a organização, e não isolado. Ele é também um processo 
gerencial, à medida que ele serve para que os tomadores de decisão na 
empresa guiem o seu pensamento. 
Os principais tipos de benchmarking são: 
1. Benchmarking Competitivo 
Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos 
concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é 
quase impossível que as empresas facilitem o acesso a dados 
que estão ligados diretamente com a sua atividade à 
concorrência. Por isto, muitas vezes, é necessário contratar 
uma consultora externa para obter informações para a 
realização do benchmarking competitivo. 
Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços ou processos 
da organização são comparados com os de organizações 
concorrentes, buscando superá-los. 
 
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2. Benchmarking interno 
Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas 
ocorre dentro da própria organização, em diferentes unidades 
(outros departamentos, sedes, etc.). Neste caso, há uma maior 
facilidade na obtenção de parcerias para realização do 
benchmarking. Além disso, apresenta custos mais baixos e a 
valorização das melhores práticas internas à organização. A 
grande desvantagem é que as práticas organizacionais objeto 
de comparação estarão sempre impregnadas com os mesmos 
paradigmas. 
Em resumo, são comparados valores ou processos entre 
unidades internas da organização, com vista a disseminar as 
melhores práticas por todas as unidades. Por suas vantagens, 
esse tipo de benchmarking é bastante utilizado. 
 
3. Benchmarking genérico 
Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que 
atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado 
na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, 
o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do 
produto ao cliente. 
É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos 
exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a 
colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos 
padrões, ou “benchmarks”. 
Ele é não competitivo, pois são comparados processos entre 
organizações com a colaboração do “benchmark partner”, que 
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poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam 
dissecados os seus processos. Essas vantagens incluem 
notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc. 
 
4. Benchmarking funcional 
Este tipo de benchmarking é baseado numa função específica, 
servindo para trocar informações acerca de uma atividade bem 
definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou 
embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de 
benchmarking funcional ao de benchmarking genérico, pela 
possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em 
consideração a concorrência direta da organização que aprende 
ou patrocina o estudo e a organização "investigada". 
Neste sentido, são comparados processos similares entre 
organizações, independentemente do setor de atividade 
(empresas não concorrentes). 
 
2.9. 5W2H. 
O 5W2H é uma ferramenta de qualidade muito utilizada no 
planejamento operacional. O objetivo é levantar vários questionamentos que 
servem como base para a completa definição das ações a serem tomadas. 
Neste sentido, as perguntas a serem resolvidas sobre o problema que 
está sendo investigado ou sobre o processo a ser planejado são: 
• What – O que deve ser executado? 
• Who – Quem irá executar a tarefa? 
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• Where – Onde será executada a ação? 
• When – Quando será executada a ação? 
• Why – Por que será executada a tarefa? 
• How – Como será executada a tarefa? 
• How much – Quanto custa para executar a ação? 
 
2.10. Matriz GUT. 
A Matriz GUT é uma ferramenta criada por dois estudiosos (Kepner e 
Tregoe) com o objetivo de estabelecer a prioridade de fatores, onde a sigla 
GUT significa Gravidadex Urgência x Tendência. 
Por definir as prioridades, esta é uma ferramenta bastante útil para a 
tomada de decisões nas organizações. 
Na análise ambiental, essa ferramenta é importante à medida que 
possibilita, com as devidas adaptações, o estabelecimento da predominância 
interna de pontos fortes e fracos e a predominância externa em termos de 
oportunidades e ameaças. Vamos ver o que significa cada um dos aspectos 
analisados: 
• Gravidade: representa o impacto do fator sobre a organização. 
É o que afeta em profundidade a essência, objetivo ou resultado 
da organização ou pessoa. A avaliação da gravidade deve ser 
feita tendo como base o prejuízo que pode advir da situação. 
• Urgência: representa uma dimensão relativa ao prazo que 
existe para tomada de decisão/implementação de ações. É 
resultado da pressão do tempo sobre a situação provocada 
sobre o fator avaliado. 
• Tendência: representa o potencial de desenvolvimento da 
situação caso não lhe seja dada a atenção necessária. 
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Para cada um dos aspectos analisados deve ser estabelecida uma 
nota, conforme tabelas abaixo, adaptadas de Djalma de Oliveira (2012): 
 
Gravidade Nota 
Extremamente importante 5 
Muito importante 4 
Importante 3 
Relativamente importante 2 
Pouco importante 1 
 
Urgência Nota 
Bastante urgente 5 
Urgente 4 
Relativamente urgente 3 
É possível aguardar (pouco urgente) 2 
Não há pressa (pode esperar) 1 
 
Tendência Nota 
Mantida a forma e intensidade, vai piorar (crescer) 
muito 
5 
Mantida a forma e intensidade, vai piorar (crescer) 4 
Mantida a forma e intensidade, vai permanecer 3 
Mantida a forma e intensidade, vai melhorar 
(desaparecer) 
2 
Mantida a forma e intensidade, vai melhorar 
(desaparecer) completamente 
1 
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Após o estabelecimento de notas para diferentes fatores, multiplicam-
se as notas com o objetivo de obter a pontuação de cada fator e ordená-los em 
ordem de prioridade, conforme exemplo a seguir: 
Ameaças (fatores) Gravidade Urgência Tendência Total Prioridade 
Nova regulação do mercado 3 1 3 9 3º 
Mercado consumidor em declínio 5 5 5 125 1º 
Inflação de matérias primas 4 4 4 64 2º 
 
Com isto, percebe-se a facilidade do uso da matriz GUT para priorizar 
fatores. 
 
2.11. Brainstorming. 
O brainstorming é uma técnica de auxílio à tomada de decisão e à 
solução de problemas, sendo utilizada também como ferramenta de qualidade, 
à medida que possibilita um amplo levantamento de ideias sobre determinado 
tema. 
Podendo ser traduzida como tempestade cerebral, esta técnica 
consiste na reunião de grupos de pessoas que expõem seu pensamento 
livremente, de modo a incentivar o surgimento de novas ideias. 
Os seus princípios básicos são os seguintes (Chinelato Filho, 2008): 
1. Inexistência de críticas - ninguém pode ser depreciado 
pelo que sugeriu. 
2. Incentivo à ideia absurda - tal ideia pode trazer a 
chave da originalidade; por meio da analogia, pode-se 
chegar à grande solução. 
3. Estímulo à quantidade - a quantidade acaba por gerar 
qualidade. 
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4. Os melhoramentos e analogias - combinando-se 
elementos, dando-se uma feição lógica e real às “ideias 
absurdas” chega-se a grandes descobertas. O produto 
final de brainstorming é um elenco de ideias ordenado. 
Este mesmo autor apresenta um roteiro a ser utilizado como 
sequência básica para uma sessão de brainstorming: 
1. O grupo precisa, antes de tudo, estar informado sobre 
os objetivos da sessão de brainstorming. O 
coordenador de cada grupo deve ter total domínio 
dessa metodologia. 
2. O coordenador expõe o problema a ser discutido. Se 
necessário, divide-o em partes. Por fim, pede soluções 
para o problema. 
3. O coordenador solicita que cada membro apresente 
apenas uma ideia de cada vez, e deve estimular cada 
ideia para provocar uma “reação em cadeia”. 
4. Os primeiros 10 a 15 minutos da sessão devem ser 
destinados ao bombardeio de ideias. 
5. Um relator deve anotar todas as ideias sugeridas e 
preparar uma lista para rediscuti-las com os 
participantes. 
6. A etapa seguinte é a seleção de ideias que pareceram 
mais promissoras. Se for o caso, devem-se fazer 
analogias ou adotar um sentido lógico. 
7. As soluções escolhidas devem ser aglutinadas, 
coordenadas na definição do projeto e devidamente 
experimentadas. 
 
 
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Além disso, o Brainstorming pode ser classificado em dois tipos 
diferentes: 
• Brainstorming estruturado: é aquele no qual cada membro 
dá sua opinião a cada rodada. A grande vantagem é que os 
membros mais tímidos têm participação mais ativa, uma vez 
que possuem um momento apropriado para falar, não havendo 
uma completa dominância dos membros mais extrovertidos. A 
principal desvantagem é que há uma perda de dinamicidade em 
relação ao outro modelo; 
• Brainstorming não estruturado: neste tipo, cada pessoa 
pode dar sua opinião a qualquer momento, não havendo um 
momento específico como no modelo anterior. A grande 
vantagem é a maior dinamicidade do processo, pois as ideias 
vão se construindo umas sobre as outras. Por outro lado, sendo 
menos metódico, as pessoas tímidas e introvertidas tendem a 
contribuir pouco para o processo. Por isto, este modelo é ideal 
apenas quando todas as pessoas do grupo possuem um perfil 
extrovertido. 
 
 
 
 
 
 
 
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3. O Ciclo PDCA 
O Ciclo PDCA é um ciclo de atividades contínuas que tem como 
objetivo a melhoria contínua da qualidade, especialmente em processos 
organizacionais. Além disso, ele também busca criar normas para que 
processos com desempenho superior possam manter tais resultados através de 
um ciclo contínuo de previsão, avaliação e controle corretivo. 
Tendo sido inicialmente concebido por Walter Shewhart na década de 
1930, nos Estados Unidos, ele só foi popularizado por W Edwards Deming, 
durante o movimento da Qualidade Total, no Japão, cerca de duas décadas 
mais tarde. 
 
IMPORTANTE: 
O Ciclo PDCA pode ser chamado também de Ciclo de Deming, Ciclo de 
Controle de Deming, Ciclo de Shewhart, Ciclo de Controle de 
Shewhart, Método de Melhorias... 
 
O Ciclo PDCA consiste em uma sequencia de quatro funções básicas 
que devem ser repetidas continuamente: 
1. Planejar (Plan) 
2. Executar (Do) 
3. Checar / Verificar os resultados (Check) 
4. Agir / atuar corretivamente (Act ou Action ou Adjust) 
A forma de visualização mais comum do Ciclo é a seguinte: 
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- Mas Carlos, é importante saber a posição das letras no 
círculo?! 
Resposta: Sim pessoal!!! Já houve questões sobre isso e 
poderá aparecer uma justamente já sua prova! 
Uma versão mais detalhada do Ciclo PDCA apresenta as seis etapas 
seguintes, que nós temos que conhecer. 
 
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1. Planejar (Plan). 
É a fase das definições iniciais. É nela que os planos, objetivos, 
metas, recursos, e métodos (etc.) a serem utilizados são 
definidos. 
Pode-se dizer que esta fase consiste em duas etapas: 
a) Definir as metas 
b) Definir os métodos que permitirão atingir as metas 
propostas. 
As metas podem ter como objetivo melhorar o desempenho 
ou manter o desempenho de processos que já tenham um 
padrão elevado, criando padrões a serem atingidos. 
Nesta etapa poderão ser utilizadas ferramentas como o 
Diagrama de Ishikawa, o brainstorming, o Gráfico de Pareto, e o 
5W2H. Não é nosso objetivo discutir cada uma dessas 
ferramentas, mas apenas saber que elas, ou outras, podem ser 
utilizadas nessa fase para auxiliar no planejamento e na tomada 
de decisão. 
2. Execução (Do). 
É nessa fase que se executa o plano traçado na fase do 
planejamento. 
Deve-se, em primeiro lugar, educar e treinar as pessoas 
envolvidas para que possa haver comprometimento e para que 
a execução saia conforme previsto. Em seguida, acontece a 
execução da tarefa propriamente dita e são coletados os dados 
a serem utilizados na etapa seguinte. 
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De forma sintética, pode-se dizer que esta fase possui as 
seguintes etapas: 
a) Educar e treinar; 
b) Executar a tarefa (coletar dados). 
3. Checagem dos resultados (Check). 
Aqui os resultados obtidos pelas ações executadas na fase 
anterior são verificados. É fundamental que sejam utilizados os 
métodos adequados de verificação para evitar erros e consumo 
exagerado de recursos, em especial, do tempo. 
4. Agir corretivamente (Act). 
Com base nas verificações ocorridas na fase anterior, são 
realizadas as ações corretivas necessárias sobre o processo 
considerado. Ao finalizar esta fase, inicia-se um novo ciclo 
através da fase de planejamento, constituindo a circularidade do 
Ciclo PDCA. 
Outros autores podem apresentar formas diferentes de dividir as fases 
do PDCA, a depender do objetivo de sua aplicação, mas as 4 fases básicas 
serão sempre as mesmas. 
A título de exemplo, apresento uma outra forma de separar as etapas 
dentro de cada fase do PDCA: 
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Perceba que, nesta última visão, o PDCA tem 8 etapas: 
1. Identificação do problema; 
2. Observação; 
3. Análise do Processo; 
4. Plano de Ação 
5. Ação; 
6. Verificação; 
7. Padronização; 
8. Conclusão 
 
Mesmo com nomes diferentes, percebam que as etapas têm uma 
pertinência lógica com as 4 fases essenciais do ciclo. Quando se fala em 
planejar, sabemos que é lá que os processos são identificados, observados, 
analisados e o plano de ação é feito. A ação e a verificação estão sem 
desdobramentos nesta representação, enquanto “agir corretivamente” passa a 
ser desmembrado em duas fases, sob este modelo: padronização e conclusão. 
As perspectivas mencionadas acima são as mais comuns, mas 
certamente há outros autores que desdobram as fases de outras formas. O 
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mais provável é que a banca do concurso cobre o Ciclo em sua forma mais 
básica, mas se não, provavelmente o fará de uma das formas que mencionei 
aqui. Se, entretanto, a banca optar por desmembrar o ciclo de qualquer outra 
forma, não se desespere! Raciocine sobre o que estudou aqui e verá que será 
fácil resolver qualquer questão de prova. 
 
- Vamos agora estudar os aspectos mais relevantes do 
Gespública enquanto instrumento de qualidade na administração 
pública! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. O Modelo do Gespública. 
O Modelo do Gespública é um modelo de excelência na gestão pública 
que consiste em uma série de procedimentos de autoavaliação conduzidos pela 
própria administração pública para que seu resultado possa ser avaliado em 
relação às práticas de excelência. O grande foco está em melhorar o 
atendimento ao cidadão através de uma administração pública profissional que 
se utiliza de instrumentos e abordagens gerenciais. 
De forma geral, o Gespública objetiva: 
1. Eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento 
das competências constitucionais do Poder Executivo Federal; 
2. Promover a governança, aumentando a capacidade de 
formulação, implementação e avaliação das políticas públicas; 
3. Promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos 
recursos, relativamente aos resultados da ação pública; 
4. Assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, 
promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e 
resultados; e 
5. Promover a gestão democrática, participativa, transparente e 
ética. 
Para a implementação do Gespública, foi criado o documento que 
serve como base para a medição do desempenho das organizações públicas 
participantes, chamado de “Guia Referencial para Medição de Desempenho do 
GESPUBLICA”. Além desse documento, no que diz respeito à avaliação da 
gestão pública propriamente dita, recomendo a leitura do seguinte documento, 
que é cheio de conceitos para decorar, por isso não faço um longo debate a 
respeito: 
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http://www.gespublica.gov.br/projetos-acoes/pasta.2010-04-
26.8934490474/Instrumento_ciclo_2010_22mar.pdf 
A ideia do guia é possibilitar que a autoavaliação das 
organizações públicas participantes possa ser analisada em relação à 
aderência às práticas de gestão preconizadas pelo Gespública. Como resultado, 
as organizações participantes poderão receber prêmios de excelência. 
Para isso, ele se utiliza de um modelo baseado na cadeia de valor e 
nos 6Es do Desempenho, que permite a construção de definições específicas 
de desempenho para cada organização, de modo a explicitar as dimensões 
dos resultados (mais a montante da cadeia de valor) e dos esforços (mais a 
jusante da cadeia de valor), além de sugerir o alinhamento entre ambas as 
perspectivas. Em síntese, o modelo mede o que se deve realizar para produzir 
um resultado significativo no futuro. 
São três as dimensões de resultados e mais três as dimensões de 
esforços, constituindo os 6Es do desempenho, conforme a seguir: 
Dimensões de esforço Dimensões de resultado 
Economicidade Eficiência 
Execução Eficácia 
Excelência Efetividade 
Neste sentido, vocêdeve saber que o desempenho é uma 
resultante dos esforços e do resultado atingido, por isso temos que 
estudar os dois grupos de dimensões! 
Vamos ver como o GESPUBLICA apresenta estas dimensões na cadeia 
de valor!? 
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Note que os elementos da cadeia de valor (insumos, ações, produtos 
e impactos) estão relacionados com cada uma das dimensões de resultado e 
de esforço por linhas tracejadas. 
Para melhor entender estes relacionamentos, primeiro vamos ver 
como o referido Manual mostra o que os indicadores de cada uma dessas 
dimensões buscam medir/responder, contribuindo para o resultado final: 
 
Para que vocês possam memorizar a relação entre as dimensões de 
resultado, as dimensões de esforço e a cadeia de valor, preparei uma tabela 
com a associação dos conceitos, disponível a seguir: 
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Dimensão Elementos da cadeia de valor 
associados 
Eficiência Insumos e Produtos 
Eficácia Produtos 
Efetividade Impactos 
Economicidade Insumos 
Excelência Insumos e Ações 
Execução Ações 
 
A tabela acima representa as relações tracejadas apresentadas na 
figura da cadeia de valor com as dimensões. Não há nenhuma novidade aqui. 
O interessante é que, quando relacionamos esses conceitos, já 
memorizamos as palavras-chave para cada um deles. Note que eficiência é 
uma relação entre insumos e produtos; eficácia está ligada aos produtos 
finais/resultados; efetividade conecta-se aos impactos gerados, 
economicidade relaciona-se ao custo dos insumos; excelência está ligada 
aos insumos e ações; e execução relaciona-se às ações empreendidas. 
Vamos ver definições mais detalhadas para cada uma dessas 
dimensões: 
 
 
 
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Dimensão Definição 
Eficiência 
(resultado) 
É a relação entre os produtos e serviços gerados com os 
insumos utilizados, relacionando o resultado com os 
recursos utilizados. É um conceito profundamente ligado à 
produtividade. O exemplo clássico é: uma campanha de 
vacinação é mais eficiente quanto menor for o seu custo, 
mantendo-se os objetivos propostos. Indicadores deste tipo 
podem ser encontrados nas Cartas de Serviços elaboradas 
pelos órgãos (onde constam, de maneira clara e objetiva, 
todas as informações pertinentes aos serviços oferecidos, 
formas de acesso, compromissos e padrões de qualidade no 
atendimento) e em sistemas estruturantes do Governo, 
como o SIAFI. 
Eficácia 
(resultado) 
É a quantidade e a qualidade dos produtos e serviços 
entregues ao usuário. É o atingimento dos objetivos fixados. 
Por exemplo: se, na mesma campanha de vacinação citada, 
a meta é imunizar 100.000 crianças e este número for 
alcançado ou superado, podemos dizer que a campanha foi 
eficaz. Os indicadores de eficácia podem ser definidos a 
partir da Carta de Serviços do órgão. 
Efetividade 
(resultado) 
São os impactos gerados pelos resultados obtidos 
(produtos/serviços, processos ou projetos). Está ligada ao 
grau de satisfação, valor agregado ou transformações 
promovidas no contexto em geral. É a dimensão mais ligada 
à missão da organização, e seus indicadores são mais 
difíceis de serem mensurados, dada a natureza dos dados e 
seu caráter temporal. Por exemplo, se uma campanha de 
vacinação realmente imunizar e diminuir a incidência de 
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doenças nas crianças, pode-se dizer que ela foi efetiva. 
Indicadores de efetividade podem ser encontrados na 
dimensão estratégica do PPA. 
Economicidade 
(esforço) 
Esta dimensão está ligada à obtenção e uso dos recursos 
(insumos) com o menor custo possível, dentro de requisitos 
de qualidade e quantidade exigidos. Indicadores de 
economicidade podem ser encontrados nos departamentos 
de compras e suprimentos das organizações. 
Excelência 
(esforço) 
Refere-se à conformidade a critérios e padrões de 
qualidade/excelência para a realização dos processos, 
atividades e projetos na busca da melhor execução e 
economicidade, sendo um elemento transversal. Indicadores 
deste tipo podem ser encontrados no Instrumento de 
Avaliação da Gestão Pública. 
Execução 
(esforço) 
Refere-se à realização dos processos, projetos e planos 
conforme o estabelecido. Indicadores deste tipo podem ser 
encontrados no monitoramento das ações do PPA. 
 
Conhecendo as dimensões do desempenho e sua inserção na cadeia 
de valor, vamos ver agora quais os passos para a construção de indicadores de 
desempenho dentro do modelo do Gespública. 
 
 
 
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4.1. Construção de indicadores. 
Nos termos dos documentos do GESPUBLICA, a construção de 
indicadores deve passar pelos seguintes passos: 
1. Identificação do nível, dimensão, subdimensão e objetos 
de mensuração; 
2. Estabelecimento dos indicadores de desempenho; 
3. Validação preliminar dos indicadores com as partes 
interessadas; 
4. Construção de fórmulas, estabelecimento de metas e 
notas; 
5. Definição de responsáveis; 
6. Geração de sistemas de coleta de dados; 
7. Ponderação e validação final dos indicadores com as 
partes interessadas; 
8. Mensuração dos resultados; 
9. Análise e interpretação dos indicadores; e 
10. Comunicação do desempenho e gestão da mudança. 
O processo de desenvolvimento de indicadores e as perguntas que 
necessitam ser respondidas em cada uma das etapas encontram-se muito bem 
diagramadas no fluxograma que extraí do Manual para Construção de 
Indicadores da GESPUBLICA, conforme apresento a vocês na próxima página. 
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Além de compreender o fluxo dos passos para criação de indicadores, 
temos que entender também seus componentes básicos. 
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Os componentes básicos de um indicador são os seguintes: 
1. Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite 
classificar as características, resultados e consequências dos 
produtos, processos ou sistemas; 
2. Fórmula: padrão matemático que expressa a forma de 
realização do cálculo; 
3. Índice (número): valor de um indicador em determinado 
momento; 
4. Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma 
avaliação comparativa de padrão de cumprimento; e 
5. Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a 
um padrão de comparação a ser alcançado durante certo 
período. 
Para que os indicadores a serem construídos possam ser 
operacionalizados, é importante que se considere os critérios centrais dos 
indicadores: 
1. Seletividade ou importância: os indicadores devem fornecer 
informações sobre as principais variáveis estratégicas e 
prioridades definidas para as ações, produtos ou impactos 
esperados; 
2. Simplicidade, clareza, inteligibilidade e 
comunicabilidade: os indicadores devem ser simples, claros, 
e fáceis de serem compreendidos e comunicados. Eles devem 
ter a capacidade de carregar mensagem e significado. Os 
nomes e expressões utilizados devem ser facilmente 
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compreendidos e conhecidos por todos os públicos 
interessados; 
3. Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: Os 
indicadores devem ter a capacidade de demonstrar a mais 
importante e critica etapa dos processos, projetos, e outros que 
se propõem a medir. Os dados devem ser precisos, de forma a 
responder aos objetivos do indicador. Devem ser coletados na 
fonte correta e devem refletir em momento oportuno os efeitos 
das intervenções realizadas; 
4. Investigativos: os dados devem ser fáceis de analisar, sejam 
para registro ou para reter informações e permitir juízos de 
valor; 
5. Comparabilidade: os indicadores devem ser facilmente 
comparáveis com as referencias internas ou externas, bem 
como séries históricas de acontecimento; 
6. Estabilidade: os procedimentos para coleta, análise, etc., dos 
indicadores devem ser gerados de forma sistemática e 
constante, sem muitas alterações e complexidades, uma vez 
que é importante manter o padrão para permitir a construção 
de uma série-histórica para análises; 
7. Custo-efetividade: Os indicadores devem ser projetados para 
serem factíveis e economicamente viáveis. Os benefícios de ter 
um indicador devem ser maiores que os custos envolvidos, 
assim, como já vimos, nem todas as informações devem ser 
mensuradas! 
8. Relevância: deve-se verificar se a escolha de um determinado 
indicador atende às expectativas de seus públicos de interesse, 
de modo a assegurar sua relevância. 
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Atenção: 
O critério de relevância não está na lista dos critérios do referido 
documento do GESPUBLICA, mas é tradicional dos indicadores e pode ser 
depreendido do próprio texto do documento. 
 
No processo de construção dos indicadores, especificamente na etapa 
de construção de fórmulas, estabelecimento de metas e notas, deve-se refletir 
sobre as unidades de medidas que serão utilizadas no indicador. As mais 
comuns são: 
• Indicadores simples: representam um valor numérico 
atribuível a uma variável. Normalmente são utilizados para 
medir eficácia. Exemplos: número de vacinações efetivamente 
realizadas; 
• Indicadores compostos: representam a relação entre duas 
ou mais variáveis e podem ser de quatro tipos diferentes: 
o Proporção ou coeficiente: é o quociente entre o 
número de casos e o total de casos considerados. 
Exemplo: coeficiente de mortalidade = número de óbitos 
/ população total; 
o Porcentagem: é obtida através do calculo das 
proporções, multiplicando o coeficiente obtido por 100. 
Assim como as proporções, tem como objetivo principal 
criar comparações relativas, destacando a participação de 
determinada parte no todo. Exemplo: porcentagem de 
alunos matriculados no 1º ano = (número de alunos 
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matriculados no 1º ano / número total de alunos 
matriculados) x 100. 
o Razão ou índice: “A razão de um número A em relação 
a outro número B se define como A dividido por B. As 
proporções representam um tipo particular de razão. 
Entretanto, o termo razão é usado normalmente quando 
A e B representam categorias separadas e distintas. Este 
coeficiente é também chamado de índice, indicando 
tratar-se de razão entre duas grandezas que uma não 
inclui a outra”. Um exemplo é a renda per capta = renda 
total / população. Notem que “renda” e “população” são 
categorias separadas e não se misturam, criam apenas 
uma razão; 
o Taxa: São coeficientes multiplicados por algum múltiplo 
de 10, com o objetivo de melhor a compreensão do 
indicador. Um exemplo é a taxa de mortalidade da 
população = coeficiente de mortalidade x 1000. 
 
Depois de estabelecidas as fórmulas a serem utilizadas e as fontes 
dos dados, é necessário que sejam estabelecidas metas para futura 
comparação com os resultados/esforços monitorados por meio de indicadores. 
Todos os indicadores devem ter ao menos uma meta associada. 
As metas possuem finalidade, valor e prazo para seu 
cumprimento. A finalidade expressa o propósito da organização e está 
diretamente relacionada com o que é medido no indicador. O valor é a medida 
que deve se esperar para cada meta futura. Além disso, é preciso que se 
estabeleça o tempo hábil para que este valor seja alcançado pela organização - 
tem-se ai o prazo da meta. 
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Algumas características das metas são que elas devem ser 
alcançáveis; desafiadoras; diretas; negociáveis; e fundamentadas em 
séries históricas, tendências e benchmarks. 
Estes benchmarks nada mais são do que referenciais comparativos 
que servem para (1) fornecer a posição relativa da unidade de análise em 
relação às experiências de referencia; (2) melhorar o entendimento do 
desempenho; e (3) fornecer a base necessária para estabelecer metas de 
forma precisa e direcionar melhorias e mudanças organizacionais significativas. 
Alguns cuidados devem ser tomados quando as organizações vão 
estabelecer metas para seu desempenho: 
1. Devem ser considerados os desempenhos anteriores; 
2. É importante descrever o cenário em que se insere o objeto do 
indicador; 
3. É preciso possuir uma compreensão clara da referência inicial 
da meta, ou seja, da linha de base; 
4. As metas devem ser factíveis, levando-se em consideração a 
disponibilidade dos recursos requeridos; 
5. Vários fatores devem ser considerados - como o volume de 
recursos disponíveis para o projeto, o ambiente, etc.. 
6. Se o indicador for novo e nunca tiver sido utilizado, deve haver 
cautela para que não sejam estabelecidas metas muito difíceis.Neste caso, é recomendável que a organização utilize uma série 
de metas para diferentes cenários. 
 
 
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Em uma outra etapa da construção dos indicadores, da geração de 
sistema de coleta de dados, temos que ter atenção para o fato de que eles 
podem ser coletados por várias técnicas diferentes, como aplicação de 
questionários, brainstorming, simulação, análise mental, etc. O mais 
importante é ter em mente que existem várias formas de coletar os dados 
para realizar a medição. 
O mesmo acontece com a análise e interpretação de indicadores e 
com a comunicação de desempenho. Não há uma única forma “correta” de se 
fazer. O mais importante é sabermos que ela deve ser adequada ao caso em 
análise. 
Para terminar o assunto, vamos ver alguns detalhes sobre a etapa de 
comunicação do desempenho. 
É que esta é a última etapa e é aquela onde devem ser elaborados os 
painéis de controle, com informações sobre os desempenhos de cada 
indicador. Os requisitos críticos para que eles possam atingir seus objetivos de 
comunicar eficazmente são a forma de apresentação, a disposição e o 
acesso às informações. Além disso, para que os painéis possam ser 
satisfatórios e avaliar aquilo que é relevante, os seguintes atributos devem 
ser considerados: 
• Seletividade: os objetos de análise devem ser escolhidos 
segundo critérios de significância. 
• Coerência: deve haver um claro alinhamento entre o objeto e 
a metodologia; 
• Simplicidade: os instrumentos devem ser escolhidos e 
desenvolvidos segundo critérios de funcionalidade; 
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• Uso e apropriação: as informações devem ser aproveitáveis 
no processo gerencial e deve haver mecanismos de 
transparência no seu uso; 
• Confiabilidade: as informações e explicações geradas devem 
ter credibilidade; 
• Legitimidade: os públicos de interesse devem estar envolvidos 
e reconhecer as informações como verídicas e úteis; 
• Contestabilidade: as informações e dados devem ser 
confrontáveis, verificáveis e auditáveis. 
 
- É isso ai pessoal! Com isso encerramos a teoria por hoje. 
Vamos agora às questões resolvidas dessa aula! 
Forte abraço e bons estudos! 
Carlos Xavier 
www.facebook.com/professorcarlosxavier 
 
 
 
 
 
 
 
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5. Questões Comentadas 
1. (CESPE/TCU/AUDITOR TI/2010) Aplicando-se o ciclo 
PDCA (plan, do, check, act) aos processos do sistema de 
gestão da segurança da informação (SGSI), constata-se 
que, no SGSI, o do (fazer) equivale a executar as ações 
corretivas e preventivas para alcançar a melhoria 
contínua do SGSI. 
Comentário: 
A questão parece confusa, buscando que o aluno saiba sobre o SGSI, 
que não faz parte do assunto de administração da sua prova. Apesar disso, o 
foco da questão é o PDCA e basta conhecê-lo para responder corretamente. 
Execução das ações corretivas = Act = Agir corretivamente. 
Assim, não está na etapa de execução do planejado (do). Alternativa 
errada. 
GABARITO: ERRADO. 
 
2. (CESPE/CORREIOS/ENGENHEIRO SEG. TRABALHO/2011) 
Monitorar e medir os processos em relação à política, aos 
objetivos de SSO e aos requisitos legais, e relatar os 
resultados, com enfoque em cuidado e conformidade 
regulatória, estão relacionados com o agir, do ciclo 
PDCA. 
Comentário: 
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Essa é uma questão pouco provável na prova de vocês, ainda assim 
resolvi trazê-la para que vocês estejam preparados “para o que der e vier”. 
Não se importem com o que é SSO (é um termo específico da área de 
segurança do trabalho), leiam a questão assim: “monitorar e medir os 
processos (...) estão relacionados com o agir do ciclo PDCA”. 
Pois é! Vejam como uma rápida leitura crítica facilita a questão! 
Monitorar e medir são atividades associadas à verificação dos 
resultados, ou simplesmente checagem (check) no ciclo PDCA. 
Assim, a questão está errada. 
GABARITO: ERRADO. 
 
3. (CESPE/CORREIOS/ENGENHEIRO SEG. TRABALHO/2011) 
As etapas de implementação e operação estão 
relacionadas ao fazer, do ciclo PDCA. 
Comentário: 
Alternativa certa pessoal! É a aplicação direta do que vimos sobre 
esta fase do PDCA. “Implementar” e “Operar” são termos diretamente 
relacionados è execução. 
GABARITO: CERTO. 
 
4. (CESPE/FUB/ENGENHEIRO/2011) O ciclo PDCA constitui 
ferramenta base para a melhoria da qualidade. 
Comentário: 
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Como vimos durante a aula, o ciclo PDCA é base para a melhoria 
contínua da qualidade. Está certo. 
GABARITO: CERTO. 
 
5. (CESPE/MMA/ANALISTA AMBIENTAL/2011) O PDCA, 
também chamado de roda de Deming, é um ciclo que não 
para, por se tratar de uma sequência de atividades que 
são percorridas de maneira cíclica, para melhorar as 
atividades. 
Comentário: 
Vamos desmembrar a questão e analisar passo a passo: 
• O PDCA também é chamado de roda de Deming = certo! 
• O PDCA é um ciclo que não para = certo! 
• Trata-se de uma sequencia de atividades cíclicas = certo! 
• Serve para melhorar as atividades = certo! 
Assim, por não conter nenhum erro, esta alternativa está certa! 
GABARITO: CERTO. 
 
6. (CESPE/CORREIOS/Administrador/2011) O PDCA é uma 
ferramenta de qualidade que representa um conjunto de 
ações de melhoria contínua nos processos 
organizacionais. 
Comentário: 
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É exatamente isso. O PDCA é uma ferramenta com um conjunto de 
ações (Plan, Do, Check, Act) para a melhoria contínua! 
GABARITO: Certo. 
 
7. (CESPE/TCU/ACE/2008) A pontuação obtida pela 
organização pública, conforme proposta do GESPÚBLICA, 
mostra o quanto a organização está melhor ou pior em 
sua administração, comparativamente a outras 
organizações similares. 
Comentário: 
A pontuação obtida pela organização pública no programa Gespública 
é resultado de um processo de autoavaliação contínua para que a mesma 
possa evoluir em suas práticas de gestão. O resultado permite que as 
organizações com práticas mais desenvolvidas recebam prêmios de excelência. 
A questão está errada ao dizer que os indicadores mostram o quanto 
a organização está pior ou melhor em sua administração em comparação com 
outras organizações. O foco é uma autoavaliação contínua em busca de uma 
gestão de qualidade - referenciada pelo modelo do Gespública. 
GABARITO: Errado. 
 
8. (CESPE/TCU/ACE/2008) A grande ênfase do 
GESPÚBLICA no processo de avaliação é a descrição do 
porquê de determinada prática ou processo ter sido 
desenvolvido, visando-se, desse modo, encontrar os 
responsáveis pela prática bem ou malsucedida. 
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Comentário: 
A avaliação da gestão pelo Gespública não busca realizar uma caça às 
pessoas responsáveis por práticas positivas ou negativas de gestão. O objetivo 
está em verificar se as práticas adotadas nas organizações participantes 
aderem ou não ao modelo proposto. 
GABARITO: Errado. 
 
9. (CESPE/EBC/Administrador/2011) A existência de 
processo organizacional análogo em empresa do mesmo 
ramo de atividade é condição sine qua non, ou seja, 
indispensável, para que se possa realizar benchmarking 
em uma organização. 
Comentário: 
O Benchmarking pode ser realizado de diferentes formas. Algumas 
delas preveem o benchmarking não competitivo com empresas de ramos de 
atividade distintos. Além disso, é possível também o benchmarking dentro da 
própria organização. 
Deste modo, não se pode dizer que a existência de processo análogo 
em empresa do mesmo ramo é condição essencial e indispensável para a 
realização de um processo de benchmarking. 
GABARITO: Errado. 
 
10. (CESPE/ANATEL/Analista-Administração/2009) A 
expressão benchmarking pode ser definida como a 
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reformulação da maneira de condução dos negócios de 
uma organização. 
Comentário: 
Benchmarking não é o que está dito na questão. Na verdade, ele 
consiste na comparação de algum objeto com um outro objeto tido como 
padrão de referência, ou simplesmente “benchmark”. 
GABARITO: Errado. 
 
11. (CESPE/TER-ES/Analista-RP/2011) Uma das técnicas 
utilizadas no processo de tomada de decisão é o 
brainstorming não estruturado, que facilita e propicia a 
participação espontânea dos mais tímidos nas 
discussões, sem que seja necessário pressioná-los a 
interagir. 
Comentário: 
O Brainstorming é uma técnica de apoio à tomada de decisões, sendo 
também associado ao processo de qualidade nas organizações. Ele pode ser do 
tipo estruturado ou não estruturado. 
Este último, pedido pela questão, é aquele que não possui um 
momento específico para cada pessoa falar, possuindo a vantagem de ser mais 
dinâmico e espontâneo e a desvantagem de dificultar a participação das 
pessoas mais tímidas, pois as pessoas mais espontâneas tendem a dominar o 
processo de geração de ideias. É o contrário do que está na questão. 
GABARITO: Errado. 
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12. (CESPE/EBC/Administrador/2011) É essencial definir 
a técnica de construção de fluxograma a ser utilizada no 
início de um trabalho, pois fluxos diferentes exigem 
coletas de informação distintas. 
Comentário: 
Como cada fluxograma é diferente, é fundamental que se defina a 
técnica a ser utilizada antes de começar o trabalho de elaboração do 
fluxograma, uma vez que cada uma das técnicas poderá exigir o levantamento 
de informações diferentes, já que diferentes atividades e símbolos são 
retratados em cada tipo. 
GABARITO: Certo. 
 
13. (CESPE/CEHAB-PB/Administrador/2009) Pode-se 
conceituar um fluxograma como uma representação 
gráfica de uma sequência de atividades. Com relação a 
esse assunto, assinale a opção correta. 
a) Os fluxogramas também são conhecidos como 
organogramas. 
b) Um dos principais objetivos dos fluxogramas é propiciar uma 
visão mais rápida de um processo nas suas diversas etapas. 
c) Um fluxograma vertical se presta mais à representação de 
rotinas complexas. 
d) Os fluxogramas são padronizados para todos os tipos de 
empresas. 
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Comentário: 
Os fluxogramas são diferentes dos organogramas: enquanto os 
primeiros representam o fluxo de um processo, os segundos representam a 
estrutura de uma organização. 
Os fluxogramas buscam refletir de uma forma fácil e intuitiva as 
várias etapas de um processo. Apesar disso, não são padronizados e podem 
assumir diferentes tipos. 
Entre estes, o fluxograma vertical é mais adequado a processos mais 
simples, se utilizando de uma folha padronizada para sua elaboração. 
Deste modo, a única opção correta é a alternativa B. 
GABARITO: B. 
 
14. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) O ciclo de Shewhart 
ou Deming, clássica ferramenta da escola da qualidade, 
proporciona ao programa de qualidade uma metodologia 
de caráter pontual sobre as atividades de planejamento, 
execução, checagem e correção. 
Comentário: 
Típica questão do Cespe que requer que o candidato tenha entendido 
o ciclo de Shewhart/Deming/PDCA e que saiba que ele serve para a melhoria 
contínua. Se é melhoria contínua, não pode ser uma metodologia pontual! 
GABARITO: Errado. 
 
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15. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) O diagrama de 
Ishikawa, o princípio de Pareto e os modelos estatísticos 
são instrumentos de gestão utilizados pelo departamento 
de qualidade, que deve ser o responsável único pelos 
programas de qualidade da organização. 
Comentário: 
Para responder essa questão, é preciso saber, em primeiro lugar, que 
os instrumentos de gestão propostos na questão realmente são utilizados pelo 
departamento de qualidade. 
Apesar disso, sabe-se que, numa visão contemporânea, todos os 
membros da organização são responsáveis pela qualidade, não se podendo 
falar em único responsável por esta função. Assim, por esta razão, a questão 
está errada. 
GABARITO: Errado. 
 
16. (CESPE/EBC/Administrador/2011) O diagrama de 
causa e efeito (diagrama de Ishikawa) é uma ferramenta 
que visa definir o conjunto de causas responsável por um 
ou mais efeitos. 
Comentário: 
Essa questão apresenta o Diagrama de Causa e Efeito, ou diagrama 
de Ishikawa / Espinha de Peixe. Este diagrama apresenta as várias causas e 
subcausas que levam a determinado efeito ou problema. 
Devo destacar que o Cespe considerou como certo que esse diagrama 
representa as causas que levam a um ou mais efeitos. Em uma consideração 
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mais restrita isso poderia ser considerado errado, pois o que se busca são as 
causas e subcausas para determinado efeito. 
De maneira mais ampla, o Cespe deve ter considerado que várias 
subcausas geram várias causas, e estas últimas seriam efeitos das primeiras. 
GABARITO: Certo. 
 
17. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) O histograma é uma 
ferramenta de qualidade apropriada para descobrirem-se 
as atividades frequentemente demandadas pelo público 
nesse setor, possibilitando, ainda, a análise do tipo curva 
ABC. 
Comentário: 
O histograma mostra a distribuição de frequência de uma 
determinada variável, sendo de fácil visualização e interpretação. 
No caso proposto pela questão, o histograma pode mostrar a 
frequência com qual cada atividade é demandada por determinado setor da 
empresa. 
Ainda neste sentido,o histograma serve de base para a construção 
da análise de Pareto ou curva ABC. 
Deste modo, alternativa correta. 
GABARITO: Certo. 
 
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18. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso se deseje 
descobrir as causas dos problemas identificados nesse 
setor, a ferramenta de qualidade indicada é o gráfico de 
controle. 
Comentário: 
Perceba que esta questão faz referência a algum texto anterior. Será 
que você precisa dele para resolvê-la? -NÃO! 
O gráfico de controle é a ferramenta que possibilita o monitoramento 
de um processo, e não a descoberta das causas de cada um dos problemas. A 
ferramenta que deveria ser utilizada para esse propósito é o diagrama de 
causa e efeito (diagrama de Ishikawa). 
GABARITO: Errado. 
 
19. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) O diagrama de Pareto é 
uma das ferramentas que podem ser utilizadas para se 
comparar a situação anterior e a situação posterior à 
implantação das práticas de qualidade e produtividade 
no setor. 
Comentário: 
Essa é uma questão mais difícil do Cespe. Perceba que ela não disse 
que o Diagrama de Pareto objetiva comparar situações em diferentes 
momentos do tempo. Disse apenas que ele pode ser utilizado para isso. 
Na verdade, a resposta correta é sim! Um Diagrama pode ser 
desenhado para identificar as causas prioritárias a serem resolvidas. 
Posteriormente à implementação de melhorias, é possível elaborar um novo 
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Diagrama para verificar se a situação mudou substancialmente ou se continua 
parecida! 
GABARITO: Certo. 
 
20. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso se deseje 
descrever, passo a passo, o processo de tramitação entre 
as seções e as ações realizadas em cada atividade, bem 
como as situações e as condições necessárias para a 
realização dessas atividades, a ferramenta de qualidade 
ideal é o organograma. 
Comentário: 
A ferramenta de qualidade utilizada para isso é o fluxograma e não o 
organograma. Note que o Cespe tenta confundir o candidato em relação ao 
que são os organogramas e os fluxogramas. 
O organograma é uma ferramenta de análise e desenho da estrutura 
organizacional. Strictu sensu, não tem relação direta com a qualidade. 
GABARITO: Errado. 
 
21. (CESPE/BASA/Técnico/2010) O gráfico de controle 
permite verificar se a previsibilidade do número de erros 
cometidos na abertura de contas em uma agência 
bancária tem relação com a quantidade de novos clientes 
que ingressaram na instituição. 
Comentário: 
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Questão redigida para confundir, exigindo também da capacidade de 
interpretação do candidato. 
Lembre-se que o gráfico de controle é aquela ferramenta que permite 
monitorar determinado processo ao longo do tempo. 
Caso um banco resolva analisar a variável: “número de erros/número 
de novos clientes”, ele poderá utilizar um gráfico de controle para verificar se 
essa relação se mantém estável ao longo do tempo, o que indicaria uma boa 
previsibilidade dessa relação. 
GABARITO: Certo. 
 
22. (CESPE/BASA/Técnico/2010) Em um gráfico de 
dispersão que relacione o número de clientes de uma 
agência (eixo X) com os meses do ano (eixo Y), no qual, 
a cada mês, verifique-se uma redução no número de 
clientes, a relação mostrada representa uma correlação 
não linear. 
Comentário: 
Neste caso, haverá uma aparente correlação linear negativa, pois 
enquanto uma variável avança (meses do ano) a outra regride (clientes). 
GABARITO: Errado. 
 
23. (CESPE/BASA/Técnico/2010) O diagrama de Ishikawa 
pode estar relacionado a aspectos como mão de obra, 
materiais, máquinas e métodos, entre outros. 
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Comentário: 
O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado com diferentes 
aspectos. A questão fala em “mão de obra, materiais, máquinas e métodos”. 
São os 4M, típicos do diagrama de Ishikawa. 
GABARITO: Certo. 
 
24. (CESPE/BASA/Técnico/2010) Para se elaborar o 
diagrama de Ishikawa, deve-se construir uma tabela de 
forma que os dados estejam em ordem crescente. 
Comentário: 
O Diagrama de Ishikawa apresenta as possíveis causas para um 
problema, não havendo dados a serem colocados em uma tabela. 
GABARITO: Errado. 
 
25. (CESPE/BASA/Técnico/2010) O diagrama de Pareto 
pode ser adotado quando se está diante de problemas e 
busca-se identificar quais são os itens responsáveis pela 
maior parcela deles. 
Comentário: 
É exatamente este o principal uso do diagrama de Pareto aplicado à 
gestão da qualidade: a identificação das causas mais relevantes para resolução 
dos problemas estudados. 
GABARITO: Certo. 
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26. (CESPE/TCU/ACE-PLANEJAMENTO E GESTÃO/2008) 
Na matriz GUT, o “U” diz respeito ao custo, ao quanto se 
perderia pelo fato de não se melhorar/otimizar 
determinado processo de trabalho ou não se adotarem 
determinadas medidas de inovação desse processo. 
Comentário: 
Item errado. Percebam que o U refere-se à urgência das ações a 
serem tomadas. Completamente diferente do que está no item. O item 
descreve bem o que poderia ser considerado o T - tendência. 
GABARITO: ERRADO 
 
27. (CESPE/TCU/ACE-PLANEJAMENTO E GESTÃO/2008) 
Na matriz GUT, o “T” refere-se ao prazo necessário para 
se implementar melhorias no processo e ao espaço de 
tempo durante o qual o processo deve ser 
melhorado/otimizado, de forma a se evitar o risco de se 
causar dano à organização. 
Comentário: 
O texto é compatível com a urgência, não com tendência. 
GABARITO: ERRADO. 
 
28. (CESPE/EBC/Administrador/2011) Organizações que 
sejam bastante respeitadas por sua eficiência e eficácia 
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em determinado país terão sempre esse mesmo conceito 
no Brasil. 
Comentário: 
Essa é a famosa questão “sem pé nem cabeça”! 
Todas as organizações que possuem eficiência e eficácia em um lugar 
terão em outro!? Claro que não... tudo depende de como ela se estruturará e 
produzirá os produtos/serviços para a sociedade. 
GABARITO: Errado. 
 
29. (CESPE/Correios/Administrador/2011) Em uma 
organização, a homeostase ocorre quando há relação de 
equilíbrio entre a eficiência e a eficácia organizacional. 
Comentário: 
A homeostase está relacionada ao equilíbrio dinâmico entre o 
ambiente interno e o ambiente externo da organização, sendo um conceito 
relacionado à Teoria dos Sistemas. 
Assim, esse conceito não possui relação com a eficiência e a eficácia, 
conforme proposto pela questão. 
GABARITO: Errado. 
 
 
 
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