resumo gerenciamento de projetos

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GLOBALIZAÇÃO, LUCRO E INOVAÇÃO
Veja a definição de globalização segundo o dicionário Aurélio:
“Processo típico da segunda metade do século XX que conduz a crescente integração das economias e das sociedades dos vários países, especialmente no que toca à produção de mercadorias e serviços, aos mercados financeiros, e à difusão de informações”.
Se analisarmos ao longo do tempo o comportamento das empresas diante do lucro, veremos que temos um novo cenário, onde o Lucro é proveniente do valor que é dado ao cliente. Diferente de antes, de quando se pensava que os ganhos se originavam do aumento da produção.
Podemos observar também que nos últimos anos tivemos uma modificação nas formas e estruturas de trabalho, seguindo tendências de altas taxas de desemprego, falta de estabilidade nas empresas, terceirização e ausência de registros profissionais. No entanto, estamos diante de promessas de mais flexibilidade nos horários de trabalho, maior autonomia na produção, mais capacitação e interação do profissional.
Devemos boa parte dessas modificações às mudanças dos paradigmas do trabalho, às inovações tecnológicas e à globalização, que rompeu com as barreiras da distância.
Uma empresa inovadora pode ser caracterizada pela presença dos seguintes itens:
Insights de mercado;
Habilidades de entendimento do desejo dos clientes e visão oportuna de mercado;
Culturas de apoio à inovação, fornecendo condições favoráveis para que novas ideias sejam transformadas em produtos, serviços e melhorias em processos.
A Inovação pode ser classificada como Radical e Incremental, a saber:
Radical:
- Quebra de paradigma.
- Mudança profunda no produto ou processo desenvolvido.
- São mais difíceis de acontecer.
Incremental:
- Constituída de pequenas mudanças ou melhorias que são agregadas aos produtos ou processos de forma contínua.
- Deve ser preocupação permanente das empresas.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, atendendo aos requisitos estabelecidos pelas partes interessadas.
Tendo como base a ideia de que existiam muitas práticas comuns de gerenciamento de projeto e que estas práticas poderiam ser documentadas, foi criado em 1969 o PMI (Project Management Institute), objetivando organizar, difundir e incentivar melhores práticas em gerenciamento de projetos no mundo, tendo produzido em 1996, "Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos" (Guia PMBOK®).
PROJETO E OPERAÇÃO
Podemos dizer que Projeto é um esforço/empreendimento não repetitivo (temporário), com sequência definida de eventos com início e fim, terminando quando os objetivos são alcançados ou quando estes mesmos objetivos não podem ser alcançados, ou seja, quando a necessidade que originou o projeto não existe mais.
Possui elaboração progressiva (desenvolvida em etapas) à medida que há um refinamento ou maior entendimento do escopo. É conduzido por pessoas e formalmente organizado, reunindo e aplicando recursos necessários com a finalidade de se obter um novo produto, serviço ou resultado (único).
Um projeto surge em resposta a um problema concreto. Gerar um projeto é contribuir para a solução de problemas, transformando ideias em ações. Ao se projetar "tudo no papel", o que é necessário para o desenvolvimento de um conjunto de atividades a serem executadas, estaremos criando um projeto.
A Operação é o uso contínuo dos resultados de um Projeto. É um trabalho contínuo e normalmente repetitivo, desempenhado a cada ciclo do processo, sendo o controle de produtividade estabelecido em torno de metas de produção.
Tanto o Projeto quanto a Operação possuem recursos limitados e necessitam de planejamento e controle para sua execução. Visando atingir o resultado esperado (metas e objetivos), é necessário que se desenvolva um programa de ação diante de restrições de tempo e de recursos.
FASES DE UM PROJETO
Geração e Seleção:
Estudar a necessidade de realizar um projeto;
Determinar o objetivo e metas;
Determinar as expectativas dos envolvidos no projeto (usuários, clientes, direção e outros);
Definir o escopo geral do projeto;
Estudar a viabilidade/risco de realizar o projeto;
Selecionar os primeiros integrantes da equipe do projeto.
Formalizar a constituição do projeto.
Iniciação:
Obter autorização formal para início do projeto (Termo de Abertura do Projeto), emitido pelo iniciador ou patrocinador, onde também são documentadas as necessidades do negócio e o entendimento das necessidades do cliente.
Identificar as pessoas e entidades envolvidas, suas necessidades, papéis e responsabilidades;
Entendimento da justificativa do projeto.
Planejamento:
Detalhar o escopo do projeto em termos de resultados, prazo e recursos;
Listar as atividades necessárias para alcançar os objetivos do projeto.
Sequenciar as atividades da maneira mais eficiente possível.
Elaborar um cronograma e um orçamento viável para alocar recursos às atividades necessárias para concluir o projeto.
Obter a aprovação dos envolvidos e interessados no projeto.
Monitoramento e Controle:
Monitorar os desvios do programado;
Tomar ações corretivas para harmonizar o executado com o programado;
Avaliar as solicitações de alteração do projeto referentes ao escopo, prazo e custo;
Quando necessário, reprogramar o projeto;
Quando necessário, ajustar o nível de recursos.
Execução:
Gerenciar a equipe do projeto;
Reunir-se com os integrantes da equipe do projeto;
Comunicar-se com os envolvidos e interessados no projeto;
Solucionar conflitos ou problemas que surgem durante a execução;
Assegurar os recursos necessários – dinheiro, pessoal e equipamento – para executar o projeto aprovado.
Encerramento:
Entregar o produto final do projeto;
Obter o aceite formal do cliente;
Registrar as lições aprendidas;
Concluir os registros administrativos;
Desmobilizar a equipe
ANÁLISE DE ALTERNATIVAS NAS FASES DE GERAÇÃO E SELEÇÃO DE UM PROJETO
Na Análise de Alternativas serão observados os aspectos da proposta de um projeto, tais como:
Escopo, objetivos e premissas;
Análise financeira preliminar;
Análise técnica;
Análise legal;
Análise ambiental;
Capacidade de realização.
As questões apresentadas em processo de análise das alternativas geralmente são:
O que realmente deverá ser alcançado?
Quais resultados são importantes (necessidades) e quais são desejáveis?
O que não deve ser incluído?
Como o objetivo da proposta poderia ser melhor alcançado?
Quanto tempo levará para que se alcancem os resultados esperados?
Quanto custará e de onde virão os recursos?
Que restrições existem?
ESTUDO DE VIABILIDADE
O estudo investigará a exequibilidade, modos de alcançar os objetivos, opções de estratégia e preverá os resultados prováveis, a partir de uma análise econômico-financeira, riscos e consequências de cada curso de ação. Esta análise de viabilidade divide-se então em dois tipos de análise:
Análise Econômica: Permite a otimização e racionalização do uso de recursos diante de sua escassez e necessidades ilimitadas, podendo ser medido utilizando os conhecimentos de matemática financeira.
Análise Qualitativa: A análise de aspectos econômicos e financeiros pode não ser suficiente para a tomada de decisão. Para a análise global do investimento, pode ser necessário considerar fatores não quantificáveis, pois um projeto pode ter repercussões que não sejam ponderáveis.
ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA DE PROJETOS
Payback: Mede quanto tempo é necessário para a empresa recuperar o investimento inicial. A aceitação do projeto dependerá do período do Payback em relação ao tempo máximo de recuperação predeterminado pela empresa.
Taxa Interna de Retorno (TIR): Transporta todas as receitas e custos para data zero. Este transporte é feito baseado na taxa mínima de atratividade.
Valor Presente Líquido (VPL): Calcula a taxa de juros que torna igual ou nula a soma de todos os valoresno momento da implantação do projeto.
A TIR Indica a Taxa de Desconto que teríamos para um VPL nulo em relação à aplicação/investimento empregado. Conforme quadros e gráfico a seguir, dois projetos estão sendo comparados a diferentes taxas de desconto, compondo a função de variações do VPL em diferentes cenários.
ANÁLISE DE VIABILIDADE QUALITATIVA DE PROJETOS
Um processo de análise de viabilidade qualitativa requer basicamente o estabelecimento de duas etapas relevantes: Estabelecimento de um comitê de projetos e a escolha de um método mais adequado à complexidade das propostas.
Comitê de Projetos: Dedica-se à escolha dos projetos mais prioritários para a empresa, tomando como base um portfólio de projetos, basicamente através de processo descrito abaixo:
Após análise individual de cada projeto, cada um apresenta uma lista de todos eles e suas informações preliminares;
As propostas são analisadas individualmente de acordo com o método escolhido;
Cada participante apresenta suas listas e critérios adotados para os demais participantes;
Os participantes elaboram uma lista final das propostas que serão apresentadas para a direção da empresa.
Método de Análises de Investimentos: Devem fazer jus ao esforço de se utilizar um método estruturado, sendo necessária a organização do problema e considerar o aspecto econômico, que influenciará a decisão. Para os tipos de decisão que estamos considerando, seguem os métodos mais aplicáveis: Análise de Problemas, Matriz de Ponderação e Alinhamento Estratégico.
COMPOSIÇÃO DE TERMO DE ABERTURA DE UM PROJETO
Nome do Projeto: Título que transmite uma ideia clara e concisa dos objetivos de acordo com o projeto.
Cliente do Projeto: Responsável pelo aceite do produto final do projeto.
Patrocinador: Responsável por dar suporte ao projeto.
Gerente do Projeto, suas responsabilidades e nível de autoridade.
Descrição do Projeto (produto ou serviço do projeto): Deve citar as formas e técnicas que serão utilizadas para executar o projeto, podendo responder às questões “Como, com quê e onde”.
Justificativa: Deve apresentar respostas à questão "por que" (Por que executar o projeto? Por que ele deve ser aprovado e implementado? Qual é a importância desse problema? Quais são os benefícios a serem alcançados com o projeto? Quais são os resultados que serão alcançados?).
Objetivos ou Fatores Críticos de Sucesso: Definição de fatores que determinarão prioridades e sucesso do projeto. Devem possibilitar responder às questões "para quê?", "para quem?" e "quanto?". Correspondem ao produto final desejado, sendo que os resultados desejados (gerais e parciais) devem ser concretos. Os objetivos específicos referem-se às etapas intermediárias que deverão ser cumpridas no curso do projeto, indispensáveis para avaliar os parâmetros cronológicos e de mensuração.
Requisitos: Características ou especificações identificadas e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas.
Riscos (se já identificados, devem ser documentados).
Cronograma de Marcos: Agrupamentos de tarefas ou entregas, funcionando como ponto de controle.
Estimativa Orçamentária: Estimativa de custos, comumente baseada em histórico de projetos anteriores semelhantes ou alternativamente, o orçamento disponibilizado para o projeto.
Autorização: Contem o nome e autoridade da pessoa que autoriza o termo de abertura, sendo usualmente o patrocinador do projeto.
IDENTIFICAÇÃO DOS “STAKEHOLDERS” ENVOLVIDOS NO PROJETO
As partes interessadas ou “Stakholders” são pessoas, grupos e organizações envolvidas no projeto ou aqueles cujos interesses podem ser afetados pela execução ou resultado do projeto. Podemos listar como partes interessadas:
Gerente do projeto;
Patrocinador;
Cliente;
Gerentes Funcionais;
Equipe do Projeto;
Escritório de Projetos (unidade organizacional central que supervisiona o gerenciamento de projetos e programas de uma área ou de toda a organização).
Após a identificação das partes interessadas, faz-se necessário analisar cada uma sob os seguintes aspectos:
Interesses e expectativas;
Níveis de influência e autoridade sobre esses interesses e possíveis impactos no projeto;
Estratégias de abordagem para cada nível determinado e reavaliar essas estratégias durante a execução do projeto;
Coleta de dados durante a identificação e análise das partes interessadas (nome, cargo, papel ou função no projeto, informações de contato e estratégias definidas para minimizar os riscos negativos);
PLANEJAMENTO
O Planejamento Empresarial engloba as atividades que levam ao desenvolvimento de uma missão organizacional, com estratégias bem especificadas que possibilitem o alcance dos objetivos esperados.
O Planejamento Corporativo define o planejamento das unidades de negócios.
Cada planejamento destas unidades é dividido em: Marketing, Finanças, Recursos Humanos e Logística.
Um Projeto e seu devido Planejamento Empresarial surgem diante dos seguintes tópicos descritos a seguir:
Demandas de mercado (podem gerar a necessidade de um novo projeto).
Necessidade empresarial (no processo de expansão das instalações de uma empresa há a necessidade, por exemplo, de um projeto de um novo sistema telefônico).
Solicitação do cliente (solicitações de clientes internos ou externos, podendo resultar em projetos).
Exigência legal (surgimento de novos projetos em razão da promulgação de novas leis).
Avanço tecnológico (aperfeiçoamento de produtos e serviços e melhoria na utilização de recursos para se manter firme na concorrência de mercado).
O PMBOK agrupa os processos de gerenciamento de projeto em nove áreas, a saber:
Gerenciamento de Integração do Projeto (Garante a adequada coordenação dos diversos elementos do projeto);
Gerenciamento de Escopo do Projeto (Garante incluir todo e somente o trabalho necessário para o sucesso do projeto);
Gerenciamento do Tempo do Projeto;
Gerenciamento dos Custos do Projeto;
Gerenciamento da Qualidade do Projeto;
Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto;
Gerenciamento das Comunicações do Projeto (garante a geração, coleta, disseminação, armazenamento e disponibilização das informações apropriadas do projeto no tempo e de maneira adequada);
Gerenciamento dos Riscos do Projeto;
Gerenciamento de Aquisições do Projeto (garante a aquisição de bens e serviços externos ao projeto).
Apesar dos grupos de processos de gerenciamento de projetos terem objetivos distintos, eles interagem entre si e entre os processos de diferentes áreas de conhecimento.
Diversas empresas desenvolvem metodologias próprias de gerenciamento de projetos de acordo com as necessidades da organização. Geralmente, estas metodologias são elaboradas tomando como referência o Guia PMBOK. Seguem alguns exemplos:
Plano de melhoria nos Processos;
Plano de Gerenciamento de Requisitos;
Plano de Gerenciamento das Configurações;
Plano de Gerenciamento das Mudanças.
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DE UM PROJETO
Integração: Criar um plano de gerenciamento de projeto, definindo como planejar, executar, controlar e encerrar o projeto.
Escopo: Levantar todos os requisitos e definir o que deve ser realizado para a entrega do produto/serviço intermediário e final. Os planejamentos de todas as demais áreas de conhecimento (tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, risco e aquisição) somente podem ser executados após a conclusão do planejamento do escopo.
Prazo: Organizar as atividades na sequencia a ser realizada e definir a duração e recursos necessários para cada atividade e informar datas para que seja possível gerar e avaliar um cronograma e caminhos críticos do projeto, onde qualquer atraso pode gerar impacto nos prazos envolvidos.
Custo: Elaborar o orçamento do projeto, avaliando diferentes cenários e possíveis impactos e prever reservas de contingências no caso de riscos identificados e não identificados.
Comunicação: Planejar a comunicação do projeto a partir de análise das partes envolvidas ou interessadas e das necessidadesdo projeto.
Recursos Humanos: Identificar os recursos humanos e habilidades necessários, assim como levantar necessidades de treinamento, definir papéis e responsabilidades.
Riscos: Identificar previamente os riscos envolvidos, analisá-los e planejar ações para prevenir, transferir e eliminar os riscos.
Qualidade: Definir os critérios de qualidade do projeto e do produto/serviço.
Aquisições: Planejar as aquisições de bens e serviços externamente ao projeto.
PLANEJAMENTO DO ESCOPO
Segundo o Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), podemos evidenciar a diferença entre Escopo do Produto e Escopo do Projeto:
“O escopo do produto abrange as características ou funções que devem compor o produto, serviço ou resultado.” (PMBOK). 
“O escopo do projeto abrange todo o trabalho que deve ser realizado para entregar o produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas” (PMBOK).
Seguem os questionamentos que podem ser respondidos ao final do planejamento do escopo do projeto:
Quais as necessidades e expectativas das partes interessadas no projeto?
Qual o trabalho que precisa ser realizado para atender a estas necessidades e expectativas?
Que trabalho não será considerado pelo projeto?
Quais são os produtos e serviços que devem ser entregues durante e ao final do projeto?
Quais são as restrições do projeto?
Quais são as premissas do projeto?
LEVANTAMENTO DE REQUISITOS
Segundo o Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), “Os requisitos incluem os anseios, necessidades e expectativas quantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas”. Os requisitos podem ser tanto do Projeto quanto do Produto. 
Para o Levantamento de Requisitos, são usadas algumas técnicas como:
Entrevistas com Especialistas;
Workshops;
Brainstorm;
Questionários e pesquisas, para grandes grupos e análises estatísticas;
Técnica de Delphi, para obter consenso de ideias geradas anonimamente pelo grupo;
Prototipação, para permitir experimentar um modelo do produto.
Alguns requisitos são identificados no início do projeto e documentados no Termo de Abertura do Projeto, mas é necessário complementá-los no processo Coletar Requisitos.
Para registro dos requisitos é elaborado um documento denominado Documentação dos Requisitos, o qual esclarece os requisitos e permite rastrear as partes interessantes que os demandaram. Um requisito não incluído pode criar a necessidade de retrabalho futuro.
LINHA DE BASE DO ESCOPO
A Linha de Base do Escopo é composta da Declaração do Escopo, da Estrutura Analítica de Projetos (EAP) e do Dicionário da EAP. A Linha de Base é parte integrante do Plano de Gerenciamento do Projeto.
DECLARAÇÃO DO ESCOPO
É um documento elaborado com os seguintes objetivos:
Formalizar todo e apenas o trabalho necessário para gerar as entregas do projeto;
Fornecer entendimento comum do escopo a todas as partes interessadas;
Orientar a equipe na execução;
Fornecer linha de base (referência) para facilitar avaliação de mudanças de escopo.
O documento possui basicamente as seguintes informações:
Descrição do Escopo;
Exclusões específicas do Escopo, explicitando o que está excluído do escopo para não causar dúvidas ou suposições;
Entregas do Projeto (produto, serviço ou resultado que deverá ser produzido para conclusão do projeto);
Restrições do Projeto (limite de opções referente a recursos, tecnologia, prazo ou custo);
Premissas do Projeto (pré-requisitos ou fatores para efeito de planejamento de ações que podem impactar o projeto caso não aconteçam).
ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETOS (EAP)
Segundo o Guia PMBOK, a EAP é uma forma de representar o todo e apenas todo trabalho que será realizado no projeto, em forma de entregas. Permite ter uma visão de total do trabalho do projeto.
Seguem algumas considerações sobre a EAP, uma importante ferramenta de comunicação do projeto:
Consiste em decompor de cima para baixo as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente planejados e gerenciados;
Os componentes de mais baixo nível da EAP são chamados de pacote de trabalho;
Deve representar o trabalho definido na declaração do escopo do projeto;
Pode ser criada a partir de modelos disponíveis na organização ou de projetos anteriores;
A EAP não representa relação de dependência de tempo e execução.
A decomposição da EAP pode variar conforme o tempo disponível para realização do planejamento. Por outro lado, a decomposição excessiva pode gerar esforço improdutivo de gerenciamento.
DICIONÁRIO DA EAP
Existe um documento complementar da EAP denominado Dicionário de EAP. Ele pode conter:
O código identificador de conta;
A descrição de cada trabalho;
Recursos estimados;
Estimativas de custos e requisitos de qualidade, entre outros.
PLANEJAMENTO DO TEMPO
Para realizar o desenvolvimento de cronograma que atenda às atividades necessárias e respectivas entregas da EAP do projeto, deveremos considerar:
Dependência entre as atividades.
Tipos de recursos necessários (pessoas, equipamentos, software, hardware ou materiais), baseando-se em dados estimativos como taxas de produção, preços preestabelecidos com fornecedores, projetos anteriores, análise das alternativas de produção ("Fazer" ou "Comprar").
Estimativa de duração das atividades e respectivas datas (início e fim), baseando-se em experiência em atividades similares ocorridas em outros projetos, analogias, estimativa paramétrica e por fim, estimativa de três pontos (PERT) conforme abaixo:
Para o cálculo do desvio padrão, adota-se a seguinte fórmula empírica:
No que tange à data término do projeto, devemos ainda nos atentar a atender aos requisitos das partes interessadas.
Para elaboração do cronograma, temos a disposição as ferramentas de gestão, tais como o MS Project e OpenProj.
SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES
A Sequência das Atividades é denominada Diagrama de Rede e a dependência das atividades entre si é denominado Caminho. Um Sequenciamento de Atividades mostra a relação de dependência (relacionando causa e efeito), podendo ser dependências Obrigatórias, Arbitrárias ou Preferenciais e Externas.
MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (MDP)
É a técnica mais utilizada para demonstrar as dependências entre as atividades, onde obtemos as seguintes relações:
Término para Início. Ex.: Fundação -> Estrutura.
Término para Término. Ex.: Encerrar Projeto -> Controlar Mudanças do projeto.
Início para Início. Ex.: Executar a Fundação -> Fiscalizar a Fundação.
Início para Término, onde o término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade precedente. Este tipo de dependência raramente acontece. Ex.: Implantação do gerador a Diesel <- Implantação do gerador a Gás.
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO
O método relaciona as datas de início e término mais cedo e início e término mais tarde, de cada atividade do cronograma, considerando sua duração e precedente dependência entre atividades.
Dessa forma podemos calcular o prazo do projeto conforme tempo de folga ou flexibilidade do cronograma, sendo o caminho crítico do projeto o de maior duração e menor folga (ou folga zero). Quanto menor a folga, maior será o risco de atraso em projeto diante de atrasos nas atividades.
Pode haver mais de um caminho crítico no projeto. O conhecimento do caminho crítico é fundamental para avaliação de riscos e controle.
Após a determinação do caminho crítico, é possível que a data término prevista não atenda a data esperada. Nesse caso, podemos utilizar técnicas de compressão sem alteração do escopo. Porém, podem afetar os custos e riscos do projeto. São elas:
Compressão (Crashing): Adiciona recursos às tarefas do caminho crítico seguido de aumento de custos.
Paralelismo (Fast Traking): Consiste em iniciar atividades ao mesmo tempo em que, em princípio, seriam realizadas em sequência. Essa técnica é acompanhada de riscos e eventual retrabalho.É importante nos atentarmos ao Nivelamento dos Recursos, que podem ocasionar mudanças no caminho crítico original do projeto. Nesse sentido, devemos considerar:
Sobrecarga ou Sub-alocação;
Restrição de datas específicas;
Compartilhamento de recursos;
Necessidade de utilização dos recursos no período.
PLANEJAMENTO DOS CUSTOS
Prevê a elaboração de estimativa de custos dos recursos necessários às atividades, como, por exemplo, mão de Obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações. Seguem as técnicas e ferramentas para auxiliar nesta estimativa:
Estimativa por Analogia ou Top-down (de cima para baixo), baseada em informações históricas e opinião de especialistas. É utilizada quando não se tem muitas informações sobre, sendo menos precisas e passivas de ajustes às condições do projeto.
Estimativa Bottom-up (de baixo para cima), onde se estima o custo de cada atividade do projeto para posteriormente agrupá-las em um custo total.
Estimativa Paramétrica e Estimativa de três pontos (PERT);
Análise das Reservas para Contingência, considerando a análise quantitativa de riscos ou a inclusão de um percentual adicional do custo para prever incertezas.
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
Garante que o projeto seja satisfatório, tendo como referencia as necessidades das partes interessadas, considerando a qualidade do projeto e produto dentro de determinadas margens de tolerância.
O planejamento da qualidade deve atender a análise custo/benefício, tendo em vista que o custo de corrigir problemas é maior do que preveni-los.
O objetivo do planejamento da qualidade é definir:
Padrões de qualidade estabelecidos pela própria empresa ou órgãos independentes, como a ISO (International Organization for Standardization);
Critérios de avaliação de entregas e métricas de desempenho do projeto.
Planejamento de Melhoria Contínua, visando identificar possíveis melhorias e atividades sem valor nos processos do projeto.
Podemos citar alguns benefícios do gerenciamento da qualidade, como:
Aumento da satisfação dos interessados;
Redução de custos e correção de falhas;
Aumento da produtividade e menos retrabalho.
O custo da qualidade é composto por: Custo de Prevenção (documentação do processo, treinamento e etc.);
Custo de Avaliação do Produto ou Serviço (teste, inspeção e etc.);
Custo de Falhas ou de Má Qualidade (custo do retrabalho, perda de negócios e etc.).
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
O Planejamento de Recursos Humanos consiste em:
Identificação de Papéis e responsabilidades;
Organograma do projeto com a hierarquia da equipe estabelecida.
Plano de gerenciamento de pessoal, contendo plano de mobilização de pessoal, calendário de recursos, necessidades de treinamento, plano de liberação de pessoal, reconhecimento e recompensas e normas de segurança do trabalho.
Alguns fatores deve ser considerados para o planejamento da equipe do projeto, como:
Tipo de organização;
Fatores técnicos;
Habilidades interpessoais;
Localização da equipe
Influência das partes interessadas.
PLANEJAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
"Comunicação eficaz significa que as informações são fornecidas no formato correto, no tempo adequado e com o impacto necessário. Comunicação eficiente significa fornecer somente as informações que são necessárias" (PMBOK, 2008).
O modelo de comunicação é dividido em três partes: emissor, receptor e mensagem.
Planejar adequadamente a comunicação envolve identificar:
O que precisa ser comunicado?
Quem deve ser comunicado?
Como deve ser comunicado?
Quando deve ser comunicado?
Na prática, o plano de gerenciamento das comunicações fornece as seguintes informações:
Descrição da informação a ser comunicada;
Motivo da distribuição;
Pessoal responsável pela distribuição;
Pessoas que receberão as informações;
Formato da informação;
Métodos ou Meio de Transmissão;
Frequência de distribuição da informação.
Estima-se que o gerente de projeto ocupe parte significante de seu tempo com comunicação, e isso inclui a participação em reuniões, que devem seguir as seguintes regras:
Definição e cumprimento do prazo;
Agendamento recorrente realizado antecipadamente;
Definir objetivo(s) claro(s) para a reunião;
Estabelecer uma pauta e distribuí-la antecipadamente.
Os Canais de Comunicação do projeto são determinados pela fórmula n.(n-1)/2, onde n é o número de partes interessadas no projeto. Sendo assim, um projeto que envolve 10 partes interessadas terá 45 canais de comunicação.
PLANEJAMENTO DOS RISCOS
"Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto" (PMBOK, 2008)
O Planejamento dos Riscos aumenta a probabilidade de sucesso do projeto. Temos como processos relacionados a esse planejamento os seguintes planos:
Planejar o gerenciamento de riscos;
Identificar os riscos;
Realizar análise qualitativa e quantitativa de riscos;
Planejar respostas aos riscos.
PLANEJAMENTO DAS AQUISIÇÕES E DECISÕES DE COMPRA DO PROJETO
Abrange a tomada de decisão de fazer com recursos próprios ou adquirir o fornecimento de terceiros, utilizando-se da elaboração de documentos de aquisição (edital/convite de licitação) e identificação de potenciais fornecedores.
A análise de fazer ou comprar deve considerar:
Custos diretos e indiretos referentes à aquisição;
Restrições orçamentárias;
Condições de oferta e demanda do mercado fornecedor;
Riscos envolvidos na decisão de compra.
No mesmo segmento do Documento de Aquisição, a equipe de gerenciamento do projeto deve selecionar o tipo de contrato mais apropriado para o fornecimento, que definem o grau de risco de custos a ser assumido pelo comprador e pelo fornecedor. Os contratos podem ser:
Contrato com preço fixo ou global;
Contrato com custos reembolsáveis;
Contrato de custos unitários ou tempo e material.
Além da escolha do tipo de contrato, devem ser elaborados os termos e condições do documento de licitação. As empresas que realizam licitações com frequência têm diversos padrões deste tipo de documento.
Os critérios de avaliação das ofertas dos fornecedores devem estar incluídos no documento de aquisição. Devem ser objetivos de modo a pontuar e classificar as propostas sem subjetividade. O critério mais utilizado é o de menor preço.
É importante também nos atentarmos ao equilíbrio entre as licitações. Isso pode ser atingido através de reuniões com os licitantes em busca de nivelamento e entendimento comum e claro dos requisitos técnicos e contratuais da licitação.
GERENCIAMENTO DA EXECUÇÃO, MONITORAMENTO, CONTROLE E ENCERRAMENTO DO PROJETO
Em resumo, temos os tópicos abaixo a serem considerados em monitoramento, controle e execução:
Monitorar o andamento do escopo e aquisições externas ao projeto;
Executar as atividades do projeto e de modo a gerar suas respectivas entregas;
Obter a aceitação das entregas do projeto;
Gerenciar os diversos canais de comunicação;
Coletar e distribuir informações sobre o desempenho do projeto;
Coletar e documentar as lições aprendidas;
Identificar e propor plano de ações preventivas ou corretivas para corrigir potenciais desvios;
Gerenciar mudanças no escopo;
Monitorar e gerenciar os riscos.
Seguem abaixo alguns tópicos e sub-tópicos que lastreiam os processos de gerenciamento da execução, monitoramento e encerramento do projeto:
Alocação da equipe:
Pré-alocados e já definidos nos termos de abertura do projeto;
Negociado com gerentes funcionais ou com outras equipes de gerenciamento de projetos dentro da organização;
Contratados, quando a empresa não possui pessoal interno necessário para execução do projeto;
Virtuais, no caso de profissionais que trabalham em diferentes locais, turnos e horários.
Desenvolvimento e Gerenciamento da equipe:
Aprimoramento das habilidades profissionais;
Treinamentos formais e informais;
Aprimoramento das habilidades interpessoais através de atividades de formação de equipe;
Reconhecimentos e premiações.
Acompanhar e avaliaro desempenho da equipe;
Fornecer feedback;
Resolver problemas;
Gerenciar conflitos.
Garantia de Qualidade:
Visa reduzir dos desperdícios e melhorar a eficiência dos processos.
As auditorias de qualidade asseguram a execução do projeto de acordo com as políticas, processos e procedimentos previamente estabelecidos pelo projeto. As melhorias surgem a partir dos resultados destas auditorias.
A análise do processo é outra técnica usada para identificar ineficiências no processo. A análise inclui a análise da causa-raiz, identificando a causa do problema, o que possibilitar sua correção e prevenção de problemas semelhantes futuros. Utiliza-se como ferramenta o Fluxograma.
Coleta de informações, realizadas através de reuniões de progresso:
Status do projeto;
Identificação e propostas de ações preventivas e/ou corretivas;
Atividades já realizadas;
Novos riscos identificados;
Entregas atrasadas;
Riscos ativos.
Distribuição de informações sobre desempenho:
Atividades concluídas no período avaliado;
Resultado das variações do desempenho;
Mudanças aprovadas no período;
Situação dos riscos e entregas;
Problemas e planos de ações corretivas e preventivas;
Atividades previstas a serem executadas no próximo período.
Gerenciamento das partes interessadas:
Gerenciar ativamente as expectativas envolvidas com o projeto;
Diminuir riscos;
Endereçar preocupações antes de virarem problemas;
Esclarecer e resolver problemas identificados.
Controle de mudanças:
Confirmar se a mudança é necessária;
Aprovar ou rejeitar mudanças solicitadas e garantir que somente as aprovadas sejam implementadas;
Revisar e aprovar as ações preventivas e corretivas recomendadas;
Documentar as solicitações de mudança, seus impactos e a sua aprovação ou rejeição.
Controle de cronograma:
Monitorar conclusão de atividades;
Gerenciar atrasos em atividades/cronograma (avaliando também se há necessidade de mudanças nos prazos);
Monitorar e gerenciar impacto ou risco de impacto nas atividades em andamento no que tange ao tempo voltado a mudanças de escopo e ao termino de uma determinada atividade.
Coletar dados que permitam avaliar a situação do projeto, como datas de início e término das atividades concluídas, duração restante das atividades não finalizadas e percentuais de execução das atividades em andamento.
Controle de custos:
Monitorar o desempenho dos custos visando detectar e entender os desvios em relação aos custos previamente estimados;
Evitar que mudanças inadequadas sejam incluídas nos custos, garantindo ainda que as mudanças no orçamento sejam controladas e aprovadas;
Prevenir que o orçamento aprovado seja ultrapassado;
Refletir as mudanças aprovadas na linha de base de custos;
Relatar as mudanças aprovadas às partes interessadas.
Monitoramento e controle dos riscos:
Acompanhar riscos já identificados;
Controlar a incidência de riscos diante de medições de desempenho, mudanças aprovadas, mudanças nos cursos, cronograma e escopo;
Executar os planos de resposta de novos riscos;
Realizar auditorias para avaliação da eficiência das estratégias de resposta aos riscos e planos de gerenciamento de riscos;
Avaliar se as quantidades restantes das reservas de contingência para os custos ou cronograma precisam ser revisadas em decorrência dos riscos.
Administração e encerramento das aquisições:
Gerenciar licitações de aquisições externas ao projeto, visando nivelar propostas diante dos requisitos técnicos e proporcionar a adequada negociação de valores e condições contratuais envolvidas;
Administrar e orientar a execução dos contratos;
Elaborar relatório de desempenho;
Monitorar o escopo, custo, prazo e performance do fornecedor;
Controlar as mudanças necessárias no contrato;
Monitorar os riscos envolvidos no contrato.
Encerramento do projeto:
Garantir que todo o trabalho foi realizado;
Formalizar o aceite das entregas e sua documentação;
Avaliar a eficácia dos processos;
Registrar as lições aprendidas;
Arquivar todas as documentações do projeto para que possam ser utilizadas como base histórica;
Realizar ações necessárias para transferir o produto final do projeto para outra fase do próprio projeto ou para a operação.
CICLO DE VIDA (PRODUTO X PROJETO)
EXECUÇÃO DE PROJETOS NAS DIFERENTES ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Organização Funcional
Modalidade mais antiga e tradicional;
Agrupadas por função;
Profissionais agrupados por especialidades em departamentos (Marketing, Contabilidade e Engenharia);
Gerentes de projeto, em geral, são os próprios gerentes funcionais;
Gerentes de projeto geralmente têm outras responsabilidades além do projeto.
Organização por Projetos
Agrupadas por projetos;
Os gerentes de projeto tem total autoridade sobre o projeto;
Os recursos são dedicados ao projeto até a sua conclusão.
Organização Matricial Mista
Misto da organização por projeto e funcional;
Profissionais, geralmente, se reportam ao gerente funcional e no mínimo um gerente de projetos (dois chefes);
Gerentes de projetos responsáveis pela gestão do projeto;
Gerente funcional responde pelas suas funções e aloca funcionários para os projetos;
Disponibilidade dos profissionais- negociada entre o gerente de projetos e o gerente funcional.