Resumo Livro Gestão de Projetos Unopar 2018 Capitulo 01

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Resumo do Livro Gestão de Projetos - Unopar – Ano Letivo 2018.
Seção 1.1 Conhecendo um projeto
1.1 Projeto é um esforço para se atingir um objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas inter-relacionadas e da utilização eficaz de recursos. Gido & Clements (2007).Projeto é um empreendimento temporário feito para criar um produto, serviço ou resultado únicos. PMBOK (2012).
1.2 Características do projeto; tem administração e estrutura administrativa próprias, as tarefas são correlacionadas, a execução tem um tempo especifico e utiliza vários recursos (pessoas, organizações, equipamentos, materiais e instalações), tem patrocínio objetivo de entrega resultado único e inédito uma melhoria, logo gera incerteza.
1.3 Diferença projeto e atividades rotineiras: Projeto encerra-se na conclusão das metas ou pelo sua viabilidade. As atividades rotineiras, não têm prazo para serem encerradas. Projeto é definido, limitada por tempo e por recursos. Atividades rotineiras estão ligadas aos objetivos do retorno de um investimento e
à sobrevivência em longo prazo da empresa.
 
1.4 Impacto de um projeto: sendo os que serão afetadas ou que afetarão esse projeto, com stakeholders e incluem, patrocinadores (sponsors), e conflitos de interesse entre, ambientalistas x usuários; governo x moradores da região; acionistas x diretores e outras combinações possível de interesses.
1.5 Gerenciamento de um projeto ou GP, são os grupos de processos (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) gerando um escopo do projeto, que é a soma de todos os esforços para entregar um produto ou serviço; definido as características e funções do produto ou serviço que será entregue.
1.6 Evolução do gerenciamento de projetos Período: Era Anterior
Os primeiros passos, Pós-guerra: criação das ferramentas (1950) PERT e CPM.
PERT (Program Evaluation and Review Technique traduzido em: Avaliação de programa e técnica de revisão, e objetivo era avaliar o tempo que se levava para completar uma tarefa e ou um projeto militar. 
CPM (Critical Path Method traduzido método do caminho critico, sendo a sequência de atividades para concluir um projeto no prazo definido.
Anos 1960: surgem as associações IPMA e PMI.(mais detalhes na seção 1.3)
Anos 1970: criação dos primeiros softwares em GP.
1.7 Evolução do gerenciamento de projetos: Período: Primeira Onda (Projetos)
Anos 1980: crescimento da GP no mundo todo, chamada da “onda da eficiência” 
Anos 1990: crescimento tanto do nº de profissionais certificados em GP como das publicações na área.
Elaboração dos guias na área de GP. avanço muito grande no entendimento das técnicas, das ferramentas e da estruturação de projetos, o que levou muitos profissionais a se especializarem no assunto.
1.8 Evolução do gerenciamento de projetos: Período: Início da Segunda Onda (Organização)
Anos 2000: desenvolvimento da GP mais profissional e menos intuitiva, aumento na qualidade, o foco nos resultados, ampliar a eficiência dos projetos, são formados os primeiros gerentes de projeto, integração da áreas RH, comunicação, risco, custo etc.
1.9 Sucesso do projeto, é a Tripla restrição ou triangulo de ferro, sendo quando um produto foi realizado conforme planejado (escopo) no prazo compromissado (tempo) e dentro do orçamento previsto (custo) 
1.10 Especificações de sucesso do projeto; Eficiência é o sucesso do cumprimento das metas estipuladas. Impacto no cliente é a satisfação do cliente, o que melhorou a vida (ou o negócio) do cliente. Impacto na equipe é a satisfação dos participantes e ampliação das habilidades gerencias. Sucesso comercial e direto são as vendas, lucros, redução de custos. Preparação para o futuro é a melhoria da infraestrutura da empresa para ela criar novas oportunidades futuras.
1.11 OBS. Não é porque um projeto não cumpriu seu prazo e orçamento iniciais que ele deve ser considerado como um projeto fracassado (e vice-versa). Medir o sucesso no curto e no longo prazos pode trazer resultados diferentes.
1.12 Período de tempo das dimensões de sucesso. No entanto depois que um projeto é finalizado, não importa muito se ele cumpriu com seus compromissos de prazo e orçamento.
1.13 Particularidade dos projetos, cada projeto abrange uma situação específica nenhum conjunto de dimensões de sucesso serve a todos os projetos, um produto inovador de efeito comercial é de maior o risco logo espera o maior retorno. Já um projeto de risco reduzido, como a construção de um prédio similar ao que já foi construído, não é inovador logo e medido pela eficiência e satisfação do cliente.
1.14 Possíveis falhas dos projetos de acordo coa s fase do ciclo de execução do projeto.
Início do projeto falhas; na análise de viabilidade dos projetos, identificação dos stakeholders e seus interesses, subestimar o riscos do empreendimento, falta de apoio da liderança e dos órgãos ligados ao projeto. 
Planejamento do projeto falhas; Requisitos mal levantados ou pesquisados. Falta de planejamento e/ou
objetivos mal definidos. Escopo do projeto e do produto mal definidos. Estrutura administrativa imprópria. Previsões financeiras errôneas. Negociações contratuais deficientes.
Execução/ implementação do projeto, falhas: Má seleção dos especialistas e do time. Monitoramento e controle malfeitos ou inadequados. Comunicação fraca (ou inadequada) das normas e processos, dentro e fora do projeto. Interferências constantes de pessoas da empresa que julgam ter poder para tal. Falha
no gerenciamento das expectativas dos stakeholders.
Fase de conclusão falhas: Impossibilidade de concluir o projeto no prazo. Falhas no encerramento de contratos e pendências de pagamentos. Falhas na qualidade da entrega.
1.15 Fase de maior falhas, devido à interdependência das fases, é difícil identificar em qual delas as
falhas ocorrem com mais frequência
1.16 Resumo de possíveis falhas dos projetos; Falha de comunicação, Desistência do produto, Qualidade não atendida, Falta de patrocinador, Erro de planejamento, Falta de engajamento da equipe.
1.17 Perguntas teve antecedem a iniciação de um projeto.
Conceito; Tem um bom propósito? É viável de se executar? Objetivos; Objetivos estão claros? Estrutura; A estrutura administrativa é ideal ? Planejamento; Há um plano viável? Existe organização e um sequenciamento? Programação; Todas as atividades foram programadas? Há recursos para executá-las? Monitoramento; Há controle de tudo? Todas as atividades e gastos estão monitorados?
Competência; A equipe é competente? Possui uma liderança adequada?
1.18 Os GUIAS (metodologias) são um conjunto de informações com as melhores práticas em gestão
de projetos elaboradas por um grupo de pessoas ou entidades, que ficaram conhecidas como “boas
práticas em gestão de projetos” Ex.:IPMA, PRINCE2, PMIe PMBOK
1.19 PMBOK Project Management Body of Knowledge ( conjuntos de conhecimento de gerenciamento de projeto) é um guia de diretrizes gerencias de projetos, focado em processos, conceitos e práticas reconhecidos internacionalmente por profissionais do mundo todo, que também contribuem para sua evolução e atualização. vocabulário comum no âmbito da profissão, independentemente do local ou cultura estabelecidos
1.20 Organograma, demonstra a divisão dos cargos dos funcionários, a hierarquia, as linhas de comando e as redes de comunicação de uma empresa. 
1.21 Estrutura funcional, divisão por área de conhecimento ou especialidade possui um superior funcional, cada grupo(departamento) possui uma hierarquia independente. Os gerentes de projetos têm baixa autoridade, pois respeitar as tarefas programadas pelo seu superior funcional imediato. 
Na estrutura funcional o projeto é apenas mais um elemento dentro das diversas atividades que os funcionários precisam realizar.
1.22 Vantagens da estrutura funcional
• Flexibilidade no uso dos recursos necessários aos projetos, pois os recursos estão centralizados.
• Especialistas em determinado assunto compartilham conhecimento e podem atuar em diferentes projetos
• Facilidadeno controle do orçamento e dos custos do projeto.
• Grande controle dos funcionários, pois eles reportam a apenas uma pessoa.
• Canais de comunicação são verticais e bem estabelecidos.
• Rápida possibilidade de reação, mas pode ser dependente das prioridades dos gerentes funcionais, o que pode atrasar a tomada de decisão no projeto.
1.23 Desvantagens da estrutura funcional
• O cliente não é o foco das atividades do departamento que gerencia o projeto, pois o departamento funcional tende a ser orientado às suas atividades particulares (ao invés de se voltar ao projeto).
• Não responsável direto e total do projeto logo a uma tendência de subestimação do projeto, 
• As respostas às necessidades dos clientes são lentas.
• Há uma pois não há uma ênfase orientada aos projetos.
• Coordenação do projeto é mais lenta e mais tempo para a aprovação das decisões.
1.24 Estrutura projetizada, o projeto é o elemento central, tem gerente de projetos que ligado hierarquicamente ao principal gestor, há departamento voltado exclusivamente para o projeto subordinados ao gerente do projetos.
1.25 Vantagens da estrutura projetizada
• O gerente do projeto tem total autoridade sobre o projeto e dos membros do mesmo.
• Alto comprometimento com o projeto.
• A possibilidade de se tomar decisões rápidas é maior, permitindo velocidade de reposta aos clientes.
• A interface com a alta administração é mais fácil e mais direta.
• A alta administração fica com mais tempo livre para a tomada de decisões executivas.
1.26 Desvantagens da estrutura projetizada
• Havendo vários projetos, pode haver duplicidade de trabalho no momento em que ela cria novos grupos.
• Funcionários com conhecimentos específicos tendem a serem alocados em projetos quando estão disponíveis (e não apenas quando são necessários ao projeto).
• Grande incerteza sobre o que acontecerá aos membros quando o projeto acabar.
• Custo mais alto pela duplicação de esforços, facilidades e pessoal.
• Tendência de reter os funcionários em um projeto por um tempo maior do que o necessário.
• Falta de oportunidade para o intercâmbio técnico entre os diferentes projetos
 1.27 Ornograma das estruturas (Marcado de preto participa do projeto)
Estruturas matriciais é unir as estruturas funcionais e projetizadas, tem líder funcional e um gerente de projetos que dividirão os vários aspectos relacionados ao projeto. As estruturas matriciais dividem em estruturas matriciais fracas, equilibradas ou fortes.
1.28 Estrutura matricial fraca, gerente funcional é mais forte que o gerente de projetos que é um coordenador da equipe, normalmente, não tomando decisões sem o aval de um superior. Foco e as atividades funcionais e o projetos segundo plano. Estrutura matricial equilibrada ou balanceada, há um equilíbrio entre as atividades funcionais e as do projeto. 
1.29 Estrutura matricial forte, o gerente de projetos tem mais poder do que os líderes funcionais, o gerente de projetos lidera profissionais de vários outros departamentos, mas consegue ter certo controle sobre eles, pois o projeto é o "carro-chefe" da empresa naquele momento.
Dependendo da estrutura adotada, você terá mais ou menos abrangência de ações, conforme tabela.
1.30 O PMO, Project Management Office, ou escritório de gestão ou escritório de projetos, é um departamento da empresa dedicado a projetos, normalmente composto por profissionais experientes em projetos. Mais comuns: projetos autônomo, projetos departamental (ou de suporte) de projetos corporativo.
1.31 Escritório de projetos autônomo, dedicado a um único projeto, auxiliando o gerente de projetos e equipe nos procedimentos. Escritório de projetos departamental é aquele dedicado a vários projetos que são divididos em departamentos. Cria os métodos e indicadores para os projetos. Escritório de projetos corporativo, foco estratégico, pois estabelece regras de união dos projetos aos itens estratégicos, gestão dos grandes projetos utilizam recursos de toda empresa. Está na alta administração.
1.32 Funções do PMO Gerenciar os recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo PMO. Identificar e desenvolver, políticas, procedimentos, formulários e outras documentações, metodologia e as melhores práticas e os padrões. Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar. Monitorar o andamento do projeto por meio de auditorias. Coordenar a comunicação entre os projetos. Coletar resultados do projeto e gerar relatórios para a alta gestão.
1.33 Diferença entre o gerente de projetos e o PMO. PMO é um departamento e o gestor é uma pessoa.
1.34 Planejamento de um projeto é a capacidade de prepará-lo e organizá-lo, antes da realização dos trabalhos.
1.35 Ciclo de vida do é constituído pelas fases do projeto, que devem ser cumpridas, numa ordem lógica, para que o projeto alcance seu resultado; início do projeto (iniciação), organização e preparação (planejamento), execução do trabalho (realização) e encerramento do projeto.
1.36 Fase de iniciação, é a definição de seleção e necessidade de um projeto, originado de um problema ou uma oportunidade, seguindo a autorização do patrocinador sendo ela documentada com as justificativa, e na necessidade de recursos externos realiza-se um documento tipo o edital de chamada de propostas.
1.37 Plano base é formalização de uma ideia do que ter que ser colocado em pratica geralmente utiliza uma tabela com os itens atividade, inicio e fim, responsável e valor.
1.38 Planejamento é os vários documentos podem ser feitos para facilitar essa etapa, conforme Quadro
1.39 Fase de planejamento do projeto deve analisar os fatores internos à empresa a estrutura organizacional da empresa, e externos à empresa existência de mão de obra qualificada naquele mercado, leis estaduais, normas regulamentadoras federais, normas internacionais de padrões de qualidade, infraestrutura disponível na cidade, clima político e outros.
1.40 Fase de execução, é a realização das tarefas para produzir todas as entregas previstas no
projeto, para que ele tenha os objetivos atingidos, monitorado e ações corretivas para garantir que o trabalho permaneça dentro das bases planejadas.
1.41 Fase da conclusão e satisfação do patrocinador e/ou o cliente ficam satisfeitos. São feitas avaliações do projeto executado. É documentado os aprendizados positivos e negativos para uso em projetos futuros. Faz os últimos pagamentos. Analise do desempenho e reconhecimento da equipe.