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Aula 07
Administração Geral e Pública p/ Auditor Fiscal do Trabalho - AFT 2017 (Com
videoaulas)
Professor: Rodrigo Rennó
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Administração Geral e Pública p/ AFT - 2017 
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Aula 7: Gestão de Projetos. 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital: 
¾ Gestão de projetos. Elaboração, análise e avaliação de projetos. 
Principais características dos modelos de gestão de projetos. 
Projetos e suas etapas. 
Espero que gostem da aula! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Gerência de Projetos. .............................................................................. 3 
Projetos, desenvolvimento, implantação e documentação de sistemas ....................... 3 
Conceitos Iniciais ............................................................................... 4 
Projetos X Operações ........................................................................... 5 
Partes Interessadas - Stakeholders ............................................................. 6 
Grupos de Processos dos Projetos .............................................................. 7 
Iniciação ...................................................................................... 9 
Planejamento ............................................................................... 10 
Execução ................................................................................... 11 
Monitoramento e Controle ................................................................. 12 
Encerramento ............................................................................... 13 
Áreas do Conhecimento ...................................................................... 14 
Portfólios, Programas, Projetos e Subprojetos .............................................. 18 
O Gerente de Projetos e o Gerente de Portfólios ............................................ 20 
Escritório de Projetos ...................................................................... 21 
Ciclos de Vida dos Projetos .................................................................. 23 
Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto .............................. 24 
Custos e Riscos no Ciclo de Projetos ........................................................ 24 
PERT-CPM ................................................................................... 26 
Restrições aos projetos ....................................................................... 28 
Técnicas para mudar as restrições ......................................................... 29 
Resumo ........................................................................................... 30 
Questões Comentadas ........................................................................... 36 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 55 
Gabaritos. ........................................................................................ 65 
Bibliografia ...................................................................................... 65 
 
 
 
 
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Gerência de Projetos. 
Projetos, desenvolvimento, implantação e documentação de sistemas 
 
Quando estamos falando de um projeto, estamos nos referindo a um 
esforço temporário para atingir um objetivo definido. Isto significa que um 
projeto sempre tem uma data, um prazo para acabar (mesmo que ele 
atrase). 
Além disso, um projeto busca entregar um produto único, exclusivo. 
De acordo com o Guia PMBOK1 (Project Management Body of Knowledge), 
a definição de projeto é: 
³8P� HVIRUoR� temporário empreendido para criar 
um produto, serviço ou resultado exclusivo´� 
Desta maneira, um projeto terá um tempo determinado em que ele 
ocorrerá. Assim sendo, se não temos uma data para acabar, não 
deveríamos chamar isso de um projeto2. 
Apesar disso, um projeto pode sim ter um prazo longo de operação, 
dependendo da complexidade do projeto. A construção de uma ferrovia ou 
de um estádio moderno de futebol pode levar anos, não é verdade? 
Outro aspecto é que um projeto cria algo que não é exatamente igual 
ao que já foi feito. Um projeto, por definição, deve criar um produto, serviço 
ou resultado exclusivo3. 
 
 
1 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
2 (Mendes, Valle, & Fabra, 2009) 
3 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
Características 
de um Projeto
Temporariedade Exclusividade
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O gerenciamento de projetos, de acordo com a definição encontrada 
no PMBOK4, é: 
³a aplicação de conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a 
fim de atender a seus requisitos´�� 
Vamos ver agora alguns conceitos importantes? 
 
 
Conceitos Iniciais 
 
Mas professor, o que é esse PMBOK? 
Este PMBOK nada mais é do que um guia, um livro, que descreve um 
FRQMXQWR� GH� ³ERDV� SUiWLFDV´� UHODFLRQDGDV� FRP� D� JHVWmR� GH� SURMHWRV�� $�
tradução de PMBOK para nossa língua significa: Guia do Conjunto de 
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 
O livro engloba alguns conhecimentos e temas necessários para que 
um administrador faça uma boa gestão de projetos. Em concursos, é muito 
comum a cobrança da sua quarta versão ou edição. 
Entretanto, ainda vemos a cobrança de temas apresentados na 
terceira edição. Atualmente, estamos na quinta edição (publicada em 
2013), mais ainda não encontrei questões sobre esta versão em provas. 
Este PMBOK é uma publicação do Project Management Institute 
± PMI. Esta organização foi criada para a promoção do uso de técnicas e 
das melhores práticas em gerencia de projetos. Outro conceito conhecido 
(e muito utilizado pelas bancas para confundir sua cabeça) é o de PMP. 
O PMP é o profissional de gestão de projetos, devidamente 
certificado pelo PMI (ou em português, algo como Instituto de 
Gerenciamento de Projetos). Vejamos abaixo os conceitos: 
 
4 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
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Figura 1 - Conceitos do PMI 
 
Projetos X Operações 
 
Como dissemos antes, um projeto é um esforço temporário. Já uma 
operação, de acordo com o PMBOK, seria um trabalho contínuo. Este 
FRQFHLWR� FRQIXQGH� PXLWRV� DOXQRV�� SRLV� REYLDPHQWH� R� WHUPR� ³RSHUDomR´�
pode ser utilizado para nos referirmos a qualquer atividade, inclusive 
algumas que fazem parte de projetos. 
$�GHILQLomR�TXH�p�FREUDGD�SHODV�EDQFDV�p�XP�³FRSLDU�H�FRODU´�GR�WH[WR�do guia PMBOK. Este diz5, 
³$V�RSHUDo}HV�VmR�XPD�IXQomR�RUJDQL]DFLRQDO�TXH�
realiza a execução contínua de atividades que 
produzem o mesmo produto ou fornecem um 
serviço repetitivo. Exemplos incluem: operações de 
SURGXomR��GH�IDEULFDomR�H�GH�FRQWDELOLGDGH��´� 
$VVLP� VHQGR�� DV� RSHUDo}HV� VHULDP� DV� DWLYLGDGHV� ³QRUPDLV´� GD�
empresa, que são perenes e entregam produtos repetitivos. Fiquem 
alertas, pois as bancas as vezes cobram este conceito. 
 
 
 
5 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
 ?Livro com as boas práticas do 
gerenciamento de projetosPMBOK
 ?Instituto de Gerenciamento de 
Projetos - publica o PMBOKPMI
 ?Profissional com certificação do 
PMI em gerenciamento de projetosPMP
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Partes Interessadas - Stakeholders 
 
Stakeholders são as pessoas ou grupos interessados no projeto, que 
são impactados por ele de alguma forma. Qualquer projeto envolve desde 
pessoas impactadas positivamente quanto negativamente por sua 
existência. 
Vamos imaginar a construção de uma rodovia, por exemplo? Os 
trabalhadores que farão a rodovia são stakeholders, pois ganham seu 
salário através deste projeto. 
O mesmo pode ser dito das comunidades ou moradores das cidades 
que estão próximas da nova estrada. Naturalmente, alguns estarão 
satisfeitos de verem uma nova alternativa de transporte e outros não 
gostarão do barulho e da sujeira, por exemplo, das obras. 
Os fornecedores da empresa contratada para executar o projeto 
também são stakeholders importantes. Para eles, é fundamental que o 
projeto siga até o seu final, pois venderão seus produtos e serviços para a 
obra. 
Um bom gerente de projetos deve mapear quais são seus 
stakeholders, pois estes podem influenciar no andamento do projeto. A 
identificação de cada um e quais são seus interesses é um ponto importante 
do projeto. 
Essas partes interessadas não tem o mesmo poder de influência no 
projeto, naturalmente. Algumas devem ser integralmente contempladas, já 
outras podem ser compensadas de alguma forma pelo impacto causado. 
Quando sabemos quais são suas demandas e objetivos em relação 
ao projeto, temos condição de moldar o projeto para que este contemple, 
da melhor forma possível, seus interesses. Assim, estes stakeholders não 
buscarão alWHUDU�R�SURMHWR�QR�³PHLR´�GH�VXD�H[HFXomR��R�TXH�WUDULD�FXVWRV�
maiores e atrasos no projeto. 
Abaixo, podemos ver as principais partes interessadas, de acordo 
com o PMBOK6: 
 
6 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
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Figura 2 ʹ Principais stakeholders 
Como dissemos, a influência dos stakeholders varia muito. Alguns 
são impactados positivamente e desejam que o projeto saia como 
planejado. 
Outros são impactados negativamente e desejam alterações radicais, 
as vezes até mesmo seu cancelamento. O gerente de projetos deve 
balancear os interesses envolvidos e se comunicar abertamente com todos 
eles, para que o projeto alcance seus resultados desejados. 
 
 
Grupos de Processos dos Projetos 
 
Um dos temas mais cobrados em provas de concurso trata-se dos 
grupos de processos utilizados no gerenciamento de projetos. 
Naturalmente, a gestão de projetos engloba diversos conhecimentos, 
técnicas e habilidades necessárias para que o mesmo tenha sucesso. 
E esses conhecimentos são aplicados nos processos relacionados com 
a gestão do projeto. E quais são esses processos: são atividades e tarefas 
inter-relacionadas que são executadas em busca de resultados definidos. 
De acordo com o PMBOK, os cinco principais grupos de processos 
são7: 
 
7 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
Clientes/usuários
Gerentes de 
portfólios/comitê de 
análise de portfólios
Gerentes de programas Patrocinador
Escritório de projetos Gerentes de projetos; Equipe do projeto; Gerentes funcionais;
Gerenciamento de 
operações;
Fornecedores/parceiros 
comerciais
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Figura 3 - Grupo de processos 
8PD�³SHJDGLQKD´�FRPXP�QDV�SURYDV�p�WHQWDU�FRQIXQGLU�D�VXD�FDEHoD�
misturando os grupos de processos ou perguntar se eles são fases do 
projeto. Não caia nessa! 
Estes processos não são, necessariamente, sequenciais. Alguns 
podem ocorrer ao mesmo tempo, principalmente os processos de 
monitoramento e controle e os processos de execução8. Afinal, não 
deixamos de monitorar a execução, não é mesmo? 
Vejam abaixo no gráfico como eles se sobrepõem durante o ciclo de 
vida de um projeto: 
 
8 (Valeriano, 2005) 
 ?Realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase 
de um projeto existente através da obtenção de autorização 
para iniciar o projeto ou a fase
Iniciação
 ?Realizados para definir o escopo do projeto, refinar os 
objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para 
alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
Planejamento
 ?Realizados para executar o trabalho definido no plano de 
gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações 
do mesmo.
Execução
 ?Necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso 
e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas 
quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as 
mudanças correspondentes
Monitoramento 
e controle
 ?executados para finalizar todas as atividades de todos os 
grupos de processos, visando encerrar formalmente o 
projeto ou fase
Encerramento
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Figura 4 - Grupos de Processos durante o projeto. Fonte: PMI 
Outro aspecto dos processos é sua iteratividade. Os processos no 
gerenciamento de projetos são iterativos, pois são executados diversas 
vezes e em várias etapas ou fases do projeto. 
Tenham em mente que todos os grupos de processos citados pelo 
PMBOK devem ser repetidos a cada fase do projeto. Vamos conhecer 
melhor quais são esses grupos de processos? 
 
Iniciação 
 
Os processos de iniciação são realizados quando fica clara a demanda 
por um projeto. Alguém explicita um desejo, uma necessidade, de que algo 
seja realizado. 
Antes de iniciar um projeto para atender a esta demanda, estudos 
serão feitos, não é mesmo? A empresa deve avaliar se o projeto é mesmo 
necessário, se ele é viável, se a empresa tem os recursos necessários para 
executá-lo, dentre outros fatores. 
Assim, teremos condições de fornecer dados e informações para que 
o projeto seja formalizado e, eventualmente, autorizado para começar. 
Os processos de iniciação incluem9: 
 
9 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
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Planejamento 
 
O segundo processo seria o do planejamento. Nesta etapa, o gerente 
de projetos deve projetar quantos profissionais (e quais deles) serão 
necessários, quanto dinheiro deverá ser gasto, quais serão os produtos 
entregues e quando o projeto deve terminar, dentre outros fatores 
importantes que devem ser planejados. 
O grupo de processos de planejamento engloba10: 
 
10 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
Iniciação
 ?Desenvolver o termo de abertura do projeto ?
documento que autoriza o início de um projeto;
 ? Identificar as partes interessadas 
(stakeholders) ?estes se relacionam com 
qualquer pessoa ou entidade que tem interesse 
(ou é impactado, seja de forma positiva ou 
negativa) pelo projeto. 
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e�QHVWD�IDVH�TXH�WRGR�R�SURMHWR�p�³SHQVDGR´�H�PHQVXUDGR��6HP�XP�
bom planejamento, a chance de sucesso do projeto é muito reduzida. Todo 
o processo de execução será difícil. 
 
Execução 
 
Após o planejamento, entramos no processo de execução 
propriamente dito. Iremos pôr em prática o que definimos previamente. Os 
recursos da empresa deverão ser usados para que os resultados sejam 
atingidos como desejado. 
Planejamento
 ?Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto ?documentação das ações 
necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares;
 ?Coletar os requisitos ?documentar as necessidades das partes interessadas;
 ?Definir o escopo ?descrição detalhada do projeto e do produto;
 ?Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) ? ĐŽŶƐŝƐƚĞ�Ğŵ�ƐƵďĚŝǀŝĚŝƌ�ĂƐ� ?ĞŶƚƌĞŐĂƐ ?�
em componentes menores para que possa ser mais facilmente gerenciável;
 ?Definir as atividades;
 ?Sequenciar as atividades;
 ?Estimar os recursos das atividades;
 ?Estimar as durações das atividades;
 ?Desenvolver o cronograma;
 ?Estimar os custos;
 ?Determinar o orçamento;
 ?Planejar a qualidade;
 ?Desenvolver o plano de recursos humanos;
 ?Planejar as comunicações ?definir as necessidades de informação de cada parte;
 ?Planejar o gerenciamento de riscos;
 ?Identificar os riscos;
 ?Realizar a análise qualitativa dos riscos ?avaliação da probabilidade da 
ocorrência e impacto;
 ?Realizar a análise quantitativa de riscos ?analisar numericamente o efeito dos 
riscos no projeto;
 ?Planejar respostas a riscos ?desenvolvimento de opções e ações;
 ?Planejar aquisições ?documentar as decisões de compra do projeto
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Qualquer erro nos processos anteriores fica evidente nesta fase. Boa 
parte dos esforços humanos, do tempo e dos gastos do projeto são 
dispendidos nestes processos11. 
Dentre os processos envolvidos na execução, temos12: 
 
 
Monitoramento e Controle 
 
Um dos grupos de procesVR�TXH�PDLV�³GXUDP´�p�R�GH�FRQWUROH��(VWHV�
processos são realizados durante boa parte da existência da fase ou do 
projeto em si. 
Sem controlar e monitorar nossas atividades, como nós saberemos 
se estamos ou não alcançando os resultados desejados, não é verdade? 
Sem estes processos, não temos informações que balizarão a tomada de 
decisões sobre o projeto. 
Se uma fase do projeto está demorando mais do que o planejado, 
por exemplo, pode ser necessário alguma alteração, como a contratação 
de novos funcionários em alguma área. 
O controle é feito pela comparação dos resultados reais contra os 
planejados. Sempre que necessário, são feitas medidas corretivas. 
 
11 (Vargas, 2003) 
12 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
Execução
 ? Orientar e gerenciar a execução do projeto;
 ? Realizar a garantia da qualidade;
 ? Mobilizar a equipe do projeto;
 ? Desenvolver a equipe do projeto;
 ? Gerenciar a equipe do projeto;
 ? Distribuir informações;
 ? Gerenciar as expectativas das partes interessadas;
 ? Realizar aquisições
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Dentre os processos mais importantes do grupo de processos de 
monitoramento e controle, estão13: 
 
 
Encerramento 
 
Naturalmente, os projetos são feitos para que alcancem seus 
resultados e cheguem ao seu final. A não ser que o projeto seja 
descontinuado antes disso, existem diversas atividades e processos que 
devem ser conduzidos neste momento. 
Os resultados devem ser analisados, os documentos referentes ao 
projeto são classificados e arquivados. Além disso, devemos fazer um 
relatório das lições aprendidas, de modo a não cometermos os mesmos 
erros no futuro. 
Nestes processos, estão incluídos a entrega dos produtos e serviços 
prometidos para o/os clientes e o encerramento das atividades do projeto. 
De acordo com o PMBOK, o grupo de processos de encerramento 
inclui14: 
 
13 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
14 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
Monitoramento e Controle
 ?Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
 ?Realizar o controle integrado de mudanças ?processo de 
avaliação de todas as solicitações de mudanças;
 ?Verificar o escopo;
 ?Controlar o escopo;
 ?Controlar o cronograma;
 ?Controlar os custos;
 ?Realizar o controle da qualidade;
 ?Reportar o desempenho;
 ?Monitorar e controlar os riscos;
 ?Administrar as aquisições
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Áreas do Conhecimento 
 
De acordo com a quarta edição do PMBOK, são nove as áreas do 
conhecimento no gerenciamento de projetos: integração, escopo, tempo, 
custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. 
Já na quinta edição, recentemente lançada, são dez as áreas do 
conhecimento15. A última edição incluiu a área de Gerenciamento de 
Partes Interessadas (stakeholders). 
 Esta área acabou alterando alguns dos processos de comunicação, 
pois o diálogo com os atores externos passou a ser mais realçado e 
enfatizado. 
Cabe aqui uma recomendação: não é porque foi lançada uma nova 
versão do PMBOK, que as bancas passarão a cobrar o novo entendimento 
de uma maneira rápida. 
É muito comum vermos até hoje cobranças de temas que estava na 
terceira edição do PMBOK. Com isso, a não ser que a banca seja específica 
sobre o que está pedindo, recomendo que considerem tanto o que foi dito 
na 4° edição, quanto o que está na 5° edição como corretos, ok? 
Veja no gráfico abaixo todas as áreas do conhecimento: 
 
15 Fonte: http://blog.pmtech.com.br/novidades-pmbok-5a-edicao/ 
Encerramento
 ?Encerrar o projeto ou a fase;
 ?Encerraras aquisições.
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Figura 5 - Áreas do Conhecimento 
 
Dando uma olhada em cada área, a de integração, por exemplo, está 
ligada nos aspectos de unificação, consolidação, articulação e ações 
integradoras que são necessárias para que um projeto tenha sucesso16. 
A área foca nas escolhas e concessões que ocorrem no gerenciamento 
de projetos. Muitos são os objetivos que são conflitantes em um projeto 
(exemplo: uma área deseja realizar o serviço mais rápido e a outra deseja 
reduzir os gastos). 
Desta maneira, a gestão destas interdependências entre as áreas 
envolvidas no projeto é um dos aspectos importantes para que o projeto 
tenha sucesso. A ideia é assegurar que todas as áreas sejam integradas e 
que todas as necessidades dos envolvidos sejam atendidas17. 
Já o escopo se refere ao que deve ser ou não feito pelas atividades 
do projeto. O gerenciamento do escopo deverá assegurar que o projeto irá 
concluir exatamente o trabalho requerido, nem mais nem menos. 
O escopo deve ser dividido em dois: o escopo do projeto e o escopo 
do produto. O primeiro engloba a gestão do projeto em si, sua execução. 
Já o escopo do produto engloba as características detalhadas do produto 
que deve ser entregue pelo projeto (exemplo: um prédio, uma estrada, um 
software, etc.). 
 
16 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
17 (Vargas, 2003) 
Integração Escopo Tempo Custos
Qualidade
Recursos 
Humanos
Comunicações Riscos
Aquisições
Partes 
Interessadas 
(nova)
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Ambos os escopos (de produto e de projeto) estão inseridos no 
gerenciamento do escopo. Neste detalhamento do escopo é que acontece 
R�SURFHVVR�GH�TXHEUD�GR�SURMHWR�HP�³SDFRWHV�GH�WUDEDOKR´��SDUD�TXH�VHX�
gerenciamento seja facilitado. 
Este processo deve criar uma EAP, ou uma Estrutura Analítica do 
Projeto (em inglês, work breakdown structure ± WBS). Abaixo criamos 
uma EAP bem simples para que vocês possam entender o conceito: 
 
Figura 6 - EAP simples de uma festa 
Uma EAP é, de acordo com o PMBOK18, 
³Uma decomposição hierárquica orientada à 
entrega do trabalho a ser executado pela equipe do 
projeto para atingir os objetivos do projeto e criar 
as entregas necessárias. Ela organiza e define o 
escopo total do SURMHWR´ 
Esta divisão dos pacotes de entregas deve ser feita de maneira 
KLHUiUTXLFD�H�GH�PRGR�D�QmR�FULDU�³SHGDoRV´�PXLWR�SHTXHQRV��,VWR�SRGH�
acabar dificultando a vida do gerente de projetos, fazendo-o perder tempo. 
 
18 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
Projeto 
"Festa"
Convites 
entregues
Confecção dos 
convites
Entrega dos 
convites
Local da Festa 
Contratado
Contrato de 
locação 
firmado
Pagamento 
inicial feito
Serviço da 
Festa 
Contratado
Restaurante 
contratado
Banda 
contratada
Bebidas 
compradas
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Outra área do conhecimento é a do gerenciamento do tempo. 
Como vocês devem imaginar, esta área refere-se às atividades que buscam 
garantir que o projeto seja feito dentro do prazo necessário. 
Dentre as atividades envolvidas, podemos citar: a criação de um 
cronograma detalhado, o sequenciamento das atividades, o monitoramento 
deste cronograma, etc. 
Naturalmente, a gestão do tempo aflige todos os gerentes de projeto. 
Isto é também uma fonte de discussões e brigas dentro da equipe do 
projeto. O gerente deve sempre avaliar se os prazos estão sendo cumpridos 
para que o projeto atinja seus resultados esperados. 
Outra área importante envolve a gestão da qualidade. Esta é 
fundamental para que os produtos sejam desenvolvidos e entregues de 
acordo com as especificações acordadas com o cliente, nem mais nem 
menos. 
Você deve estar pensando: mas não podemos entregar um produto 
melhor do que o solicitado pelo cliente? O problema é que isto normalmente 
impacta nos custos, ok? Para o gerenciamento de projetos, devemos 
entregar exatamente o que foi pedido. Se o cliente quisesse mais, teria 
pedido isso! 
Já a gestão dos custos do projeto envolve, obviamente, os gastos que 
são necessários para que o projeto seja executado. Todo projeto deve ter 
um orçamento aprovado. Sendo assim, o gerente deve assegurar que o 
projeto não gaste mais do que o projetado (o que nem sempre ocorre, 
infelizmente!). 
Esta também é uma área crítica, pois a gestão dos recursos 
financeiros da empresa é vital para que os projetos sejam viáveis 
economicamente e lucrativos (no caso de empresas com fins lucrativos). 
Se o projeto vier a custar muito mais do que o planejado, pode não 
chegar ao seu final ou gerar um tremendo prejuízo para a companhia 
patrocinadora. 
Outra área fundamental é a de recursos humanos. Sem profissionais 
qualificados, não iremos cumprir com nossos prazos nem iremos produzir 
um produto dentro da qualidade esperada pelo cliente. 
A gestão de recursos humanos deve assegurar que temos pessoas 
certas nos lugares necessários, de modo que todos os processos estejam 
ocorrendo dentro do esperado. 
A contratação de funcionários, por exemplo, pode ser um fator crítico 
de sucesso, principalmente nos projetos que envolvam alta tecnologia ou 
em área de difícil acesso e infraestrutura. 
Sem profissionais, os prazos não serão atingidos. Um caso exemplar 
foi a construção das usinas hidroelétricas em Rondônia. A dificuldade de 
contratar e manter os profissionais nos locais da obra foi um dos fatores 
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mais complexos da gestão daqueles projetos. Inúmeras greves e conflitos 
marcaram esta situação. 
Para que uma gestão de recursos humanos seja eficaz, temos os 
processos de planejamento da força de trabalho, do treinamento e 
desenvolvimento, dentre outras. 
Outra área necessária é a de comunicação. As informações devem 
circular entre as pessoas. Sem dados, a tomada de decisão é muito difícil. 
Além disso, os funcionários devem ter informações constantes para que 
saibam o que devem fazer e sobre seu desempenho. 
A gestão da comunicação é fundamental para que as pessoas saibam 
como o projeto está se saindo, quais são as áreas que devem ser 
enfatizadas, quem deve saber o quê, dentre outros fatores. 
Outra área de conhecimentos lida com os riscos do projeto. Riscos 
seriam coisas que podem ou não ocorrer em um projeto, que o impactariam 
de modo negativo. 
Estes riscos devem ser mapeados (identificados) e monitorados de 
perto. Cada fator identificado deve ser medido, de acordo com sua 
probabilidade e impacto nos resultados do projeto. 
Por exemplo, um risco pode ser uma crise econômica futura. O 
impacto pode ser grande, mas a probabilidade de que ela ocorra ser 
remota. 
Quanto melhor entendemos quais são os riscos existentes em um 
projeto, mais estaremospreparados para contornar seus efeitos danosos. 
Dentre as ferramentas utilizadas para a gestão de riscos, teríamos as 
análises quantitativa e qualitativa dos riscos. 
Finalmente, temos a gestão das aquisições. Geralmente, um 
projeto necessita de diversos insumos e serviços externos para ser 
executado. O gerenciamento das aquisições buscará assegurar que estes 
insumos e serviços estejam disponíveis quando necessários. 
Esta área engloba o planejamento de todos os itens demandados 
pelos executores do projeto, a seleção de quais são os melhores 
fornecedores, a negociação com estes fornecedores e o fechamento das 
negociações e eventuais contratos, além do gerenciamento destes 
contratos. 
 
 
Portfólios, Programas, Projetos e Subprojetos 
 
Os projetos podem ser pequenos ou grandes. Além disso, muitas 
vezes a empresa não tem apenas um, mas dezenas de projetos no mesmo 
momento. 
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Para conseguirmos entender e gerenciar estes diversos projetos, 
devemos classifica-ORV� H� ³GLYLGLUPRV³� GH� DFRUGR� FRP� VHX� WDPDQKR� H�
conteúdo. A classificação mais comum é a seguinte: portfólio, programa, 
projeto e subprojeto. 
Um portfólio de projetos seria um conjunto de programas ou projetos 
agrupados de modo a facilitar o alcance dos objetivos estratégicos da 
empresa19. 
De acordo com o guia PMBOK20, 
³Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos 
ou programas e outros trabalhos, agrupados para 
facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim 
GH�DWLQJLU�RV�REMHWLYRV�GH�QHJyFLRV�HVWUDWpJLFRV�´ 
Este portfólio pode englobar projetos que são, ou não, relacionados 
entre si. Assim, não é necessário que o portfólio tenha projetos da mesma 
área, ou que sejam dependentes um dos outros. 
Já um programa é também um conjunto de projetos, mas que, ao 
contrário de um portfólio, são relacionados entre si! Assim, um programa 
engloba, necessariamente, projetos relacionados e que são geridos de 
maneira que a empresa tenha um ganho neste gerenciamento. 
A ideia é aproveitar que os projetos são semelhantes e obter ganhos 
de escala ou vantagens decorrentes de lidar com problemas e recursos 
semelhantes, por exemplo. 
Isto é mais difícil de fazer quando gerenciamos projetos de maneira 
isolada. Finalmente, um subprojeto é, como o nome indica, uma subdivisão 
de um projeto maior. Muitos projetos são tão complexos que seria muito 
difícil gerenciá-los sem fazer uma divisão. 
'HVWH�PRGR�� ³TXHEUDPRV´�R�SURMHWR�HP�GRLV�RX�PDLV�VXESURMHWRV, 
para tornar o processo de gestão dos projetos mais fácil. Abaixo podemos 
ter uma ideia destas divisões: 
 
19 (Mendes, Valle, & Fabra, 2009) 
20 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
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Figura 7 - divisão de projetos 
 
O Gerente de Projetos e o Gerente de Portfólios 
 
O gerente de projetos é aquele profissional que deve assegurar seu 
sucesso. Esta pessoa pode ou não ser certificada pelo PMI (já caiu em 
provas, acreditem!). 
Ele fica responsável por integrar todas as áreas e prover os recursos 
necessários para que as pessoas envolvidas no projeto possam fazer seu 
trabalho. 
Ele será cobrado pelo resultado do projeto. É aquele que responderá 
aos patrocinadores do projeto em caso de falhas21 e que deve assegurar 
TXH�RV�SUD]RV�VHUmR�FXPSULGRV�H�TXH�R�RUoDPHQWR�QmR�VHUi�³HVWRXUDGR´� 
Ele deve pesquisar quais são os recursos disponíveis para o projeto, 
quantas pessoas devem ser contratadas, quais serão os fornecedores 
contratados, quais são os principais riscos, dentre diversos outros fatores. 
O planejamento destas ações, bem como o mapeamento do ambiente 
externo e interno são fundamentais para o sucesso de um projeto, bem 
como o controle das atividades e do tempo e custo do projeto. 
A gestão de projetos envolve um tipo de estrutura conhecida como 
matricial. Esta estrutura é muito flexível, pois busca atrair para o projeto 
pessoas de qualquer departamento, desde que possam contribuir para o 
projeto. 
 
21 (Meredith & Mantel Jr., 2003) 
Portfólio
Programa 1
Projeto A Projeto B
Subprojeto
Projeto C
Subprojetos
Programa 2
Projeto D
Subprojetos
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(VWH� SURILVVLRQDO� FRQWLQXD� ³DWUHODGR´� DR� VHX� GHSDUWDPHQWR� RUiginal 
(departamento financeiro, por exemplo). Mas eles ficam também 
responsáveis por algumas atividades do projeto enquanto forem 
necessários. 
Desta forma, um gerente de projetos deve focar totalmente no 
funcionamento e desempenho do projeto que está envolvido. Já o gerente 
de um portfólio deverá decidir quais serão os projetos que a sua empresa 
GHYH�³WRFDU´�HP�XP�GHWHUPLQDGR�PRPHQWR�� 
Os recursos de qualquer organização são escassos. Não temos uma 
quantidade infinita de pessoas, de dinheiro ou de tempo. Com isso, muitos 
projetos podem ser adiados ou recusados, por exemplo. 
. 
 
Figura 8 - Gerencia de Portfólio 
Naturalmente, cada projeto apresenta um retorno esperado 
(financeiro, social ou político), riscos e outros fatores importantes a serem 
avaliados22. 
De acordo com os objetivos da organização e os retornos esperados 
de cada projeto, o gerente de portfólio escolhe os projetos que ele acredita 
que sejam os mais interessantes para sua organização. 
 
Escritório de Projetos 
 
Um escritório de projetos é uma área da empresa que concentra 
diversas responsabilidades no gerenciamento de projetos. Normalmente, 
ele é criado quando a empresa conta com muitos projetos, sejam eles 
relacionados ou não. 
De acordo com Vargas, os principais tipos de PMO são: 
 
22 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
Gerente de 
Portfólio
Gerente do 
Projeto A
Gerente do 
Projeto B
Gerente do 
Projeto C
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Este escritório de projetos (ou Project Management Office ± PMO, em 
inglês) é um centro de informações e controle sobre os projetos23. A 
principal função do escritório é supervisionar a gestão dos projetos e 
programas da empresa, se concentrando em seu planejamento, priorização 
e execução24. 
Este PMO pode assessorar e prestar consultoria aos gerentes de 
projetos, bem como assumir atribuições de gerenciamento centralizado dos 
projetos e responsabilidade pelo sucesso deles25. 
 
 
 
 
23 (Vargas, 2003) 
24 (Valle, Soares, Finocchio Jr., & Da Silva, 2010) 
25 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
Projeto Autônomo
 ?Escritório de projeto 
separado das 
operações da 
empresa, destinados 
ao gerenciamento de 
um projeto ou 
programa específico, 
onde a 
responsabilidade 
quanto ao sucesso 
ou fracasso é do 
PMOProject Support Office
 ?Escritório de projeto 
de esfera 
departamental 
destinado ao apoio a 
diversos projetos 
simultâneos, 
fornecendo suporte, 
ferramentas e 
serviços de 
planejamento, 
controle de prazos, 
custos, qualidade, 
dentre outros
Entreprise Project 
Support Office
 ?Escritório de projetos 
de esfera 
corporativa, atuando 
no gerenciamento 
estratégico de todos 
os projetos da 
organização. Suas 
principais funções 
são o planejamento 
estratégico dos 
projetos, o 
gerenciamento dos 
projetos corporativos 
e 
interdepartamentais, 
a gestão do 
conhecimento 
empresarial em 
projetos, além de 
representar a 
interface entre os 
envolvidos no 
projeto
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Ciclos de Vida dos Projetos 
 
Os projetos têm diversas fases, desde seu início até seu final. Este 
conjunto de fases é chamado de ciclo de vida do projeto. Este é composto 
das fases: início do projeto, organização e preparação, execução e 
encerramento. 
Estas fases do ciclo de projeto são, geralmente, sequenciais. 
Entretanto, elas podem também se sobrepor, ocorrer ao mesmo tempo. 
Desta maneira, não é absolutamente necessário que primeiro tenhamos de 
ILQDOL]DU�XPD�IDVH�SDUD�SRGHUPRV�³HQWUDU´�QD�VHJXLQWH�� 
O ciclo de vida de um projeto pode ser descrito, de acordo com o guia 
PMBOK26, assim: 
 
Figura 9 - Ciclo de vida de um projeto 
3DUD� ILQDOL]DUPRV� XPD� IDVH�� GHYHPRV� ID]HU� XPD� ³HQWUHJD´�� (VWH�
marco, normalmente, engloba um produto sendo entregue, mesmo que 
seja um relatório. 
No modo sequencial, estas entregas deverão, assim, ser aprovadas 
para que possamos entrar nas fases posteriores. 
Em geral, um projeto se inicia quando alguma necessidade (ou 
problema, ou oportunidade) é identificada. Após isto, o ciclo passa pelo 
desenvolvimento da solução para estas necessidades e avança na 
implementação desta solução, até a finalização do projeto27. 
 
 
 
26 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
27 (Gido & Clements, 2006) 
Início do 
Projeto;
Organização e 
Preparação;
Execução do 
trabalho do 
projeto;
Encerramento 
do projeto
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Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto 
 
Um tema que vocês devem ficar atentos é a diferença entre o ciclo 
de vida de um projeto e o ciclo de vida de um produto. Como já vimos, o 
ciclo de vida de um projeto indica as fases que são executadas do início de 
um projeto até o seu final. Um projeto, como sabemos, tem um prazo para 
ser finalizado. 
No caso do ciclo de vida de um produto, isto não acontece. Um 
produto pode ficar à venda por um tempo indeterminado. Existem produtos 
que estão à venda há décadas, como o Leite Moça, a Kombi, dentre outros. 
Ou seja, o ciclo de vida de um produto engloba desde o período do 
lançamento no mercado até sua retirada. De acordo com o PMBOK28, 
³2�FLFOR�GH�YLGD�GR�SURGXWR�FRQVLVWH�HP� IDVHV�GR�
produto, geralmente sequenciais e não 
sobrepostas, determinadas pela necessidade de 
produção e controle da organização. A última fase 
do ciclo de vida de um produto é geralmente a 
retirada de circulação do produto. Geralmente o 
ciclo de vida de um projeto está contido em um ou 
mais ciclos de vida do produto. É necessário ter 
cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto do 
ciclo de vida GR�SURGXWR�´ 
Fique então alerta: o ciclo de produto normalmente é muito maior do 
que o ciclo de vida de um projeto. E dentro deste ciclo de vida do produto 
podemos ter dezenas, até centenas de projetos envolvidos. 
Cada mudança de embalagem, de mudança tecnológica, pode 
envolver projetos distintos que possibilitarão o produto continuar sendo 
vendido. 
O Leite de Moça, por exemplo, já passou por diversas mudanças (seja 
GH�HPEDODJHP�RX�GH�UyWXOR��H�HVWi�DL�³YLYLQKR�GD�VLOYD´��&DGD�PXGDQoD�GH�
rótulo envolveu um projeto específico. 
 
 
Custos e Riscos no Ciclo de Projetos 
 
Vamos entender o conceito dos custos e riscos em um projeto? O 
conceito é bem simples: quanto mais avançamos em um projeto, maiores 
são os custos acumulados. 
 
28 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
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Isto é bem intuitivo, não é mesmo? Quanto mais próximo o projeto 
está do seu fim, maiores são os valores já gastos com o projeto. 
O contrário ocorre com os riscos. Quanto mais próximos estamos do 
final do projeto, menos coisas podem dar errado. Ou seja, quanto mais 
avançamos, menos etapas faltam para ser encerradas. Com isso, menos 
incertezas temos sobre o sucesso do projeto. 
 
 
Figura 10 - Ciclo de Vida do Projeto ʹ Riscos. Fonte: (Rennó, 2013) 
 
Outro fator que devemos entender é o da utilização de pessoas no 
projeto. Quando estamos iniciando um projeto, contamos com poucas 
pessoas (às vezes somente uma ± o gerente de projeto). 
Mas as contratações de pessoal vão crescendo com o tempo e 
atingem um número máximo na fase de execução do projeto. Já no seu 
encerramento, o nível vai novamente se reduzindo até o projeto ser 
encerrado. 
Um caso semelhante acontece com os gastos (por período). No início 
do projeto, poucas despesas são efetuadas. Com a entrada da fase de 
execução, os materiais e insumos são comprados, pessoas são contratadas 
e a empresa passará a ter uma despesa mensal proporcionalmente muito 
maior. 
 
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Figura 11 - Ciclo de Vida do Projeto ʹ Pessoas. Fonte: (Rennó, 2013) 
Já no final os gastos vão se reduzindo, pois a atividade vai sendo 
HQFHUUDGD��RV�HPSUHJDGRV�VmR�GLVSHQVDGRV�H�R�³JURVVR´�GRV�LQYHVWLPHQWRV�
já foi feito, não é verdade? 
Finalmente, outro fator que todo gerente de projetos deve conhecer 
é o custo de alteração em um projeto. Normalmente, temos muita 
facilidade para alterar um projeto quando ainda não o iniciamos, não é 
verdade? 
Mas quando estamos no final do projeto, uma mudança pode ser 
caríssima, ou até pode ser impossível de ser feita. Imagine refazer o 
caminho de uma estrada quando ela já está quase toda pavimentada. 
Teremos de praticamente refazê-la, não é mesmo? 
 
 
PERT-CPM 
 
Quando nos referimos ao método PERT-CPM, muitos não sabem que 
são, na verdade, duas ferramentas. O método PERT (Program Evaluation 
and Review Tecnique) foi desenvolvido pela Marinha norte americana para 
o desenvolvimento de mísseis. 
Já o método CPM (Critical Path Method), também conhecido como o 
método do caminho crítico foi desenvolvido por James Kelley Jr. e 
Morgan Walker. 
Um diagrama CPM mostra cada passo de um projeto. Isso engloba 
todas as atividades do projeto, com o tempo estimado que cada atividade 
levará para ser finalizada, bem como a sequência das atividades e suas 
dependências, ou seja, quais são as atividadesque devem estar prontas 
para que cada atividade possa começar. 
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Com esse diagrama, podemos identificar qual é o caminho crítico para 
a entrega do projeto. O caminho crítico seria a sequência de 
atividades que representa o caminho mais longo de um projeto. 
Os dois métodos são considerados técnicas de redes e baseados na 
Teoria dos Grafos. Abaixo, podemos ter uma ideia de como é um diagrama 
PERT-CPM: 
 
Figura 12 - Gráfico PERT-CPM. Fonte: https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless-management-
textbook/control-8/financial-and-project-management-tools-of-control-64/cpm-and-pert-charts-324-4024/ 
A diferença que existe entre PERT e CPM está na maneira como o 
tempo é tratado: o CPM utiliza valores determinísticos, enquanto o PERT 
permite utilizar três estimativas de tempo e a distribuição Beta para a 
determinação do tempo mais provável, sendo, portanto, um modelo 
probabilístico29. 
De qualquer forma, esses dois métodos são usualmente tratados 
como um só. Por isso, normalmente dizemos ³diagrama PERT/CPM". 
Essas ferramentas são utilizadas para coordenar as atividades do 
projeto, determinando quais atividades devem ser feitas em paralelo e 
quais devem ser feitas em sequência. 
O PERT-CPM possibilitam uma visualização das relações de 
interdependência das atividades, por meio da rede, e também a 
determinação do tempo total de duração e a magnitude e tipo das folgas 
entre as atividades. 
 
 
 
 
 
29 Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/pert-cpm/14392/ 
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Restrições aos projetos 
 
Existem diversas restrições no gerenciamento de projetos. Não temos 
como ter tudo ao mesmo tempo, infelizmente. Este tópico é bem recorrente 
em provas, então veremos com cuidado, ok? 
Tivemos uma grande mudança entre a terceira e a quarta edição do 
PMBOK. A terceira edição do PMBOK trazia o que se chamou de tríplice 
restrição, ou triângulo de restrições. 
De acordo com a terceira edição, as principais restrições seriam: 
 
Figura 13 - Triângulo de Restrições 
A tríplice restrição trouxe uma ideia poderosa: não é possível mudar 
uma variável sem alterar as outras. Assim, se quisermos gastar menos com 
o projeto, iremos atrasar suas atividades ou reduzir o que será feito. Não 
H[LVWH�³PLODJUH´� 
Mas a quarta edição do PMBOK ampliou o número de restrições. De 
acordo com essa edição, as restrições seriam: o escopo, a qualidade, o 
cronograma (tempo), o orçamento (custo), os recursos e o risco. 
Ao contrário do que você deve pensar, muitas bancas ainda cobram 
o entendimento antigo, da terceira edição. Assim te aconselho a considerar 
tanto a tríplice restrição como as seis restrições da quarta edição como 
corretas. 
 
 ?O prazo que temos para 
terminar um projetoTempo
 ?Orçamento para executar 
terminar o projetoCusto
 ?O que deve ser feito, 
produtos a serem entreguesEscopo
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Figura 14 - Restrições do PMBOK 4° edição 
 
Técnicas para mudar as restrições 
 
Vamos agora ver rapidamente duas técnicas interessantes no 
gerenciamento de projetos: o paralelismo (fast tracking) e a compressão 
(crashing)30. 
Estas são técnicas que um gerente de projetos pode utilizar para 
³DFHOHUDU´�XP�SURMHWR��1D�SULPHLUD��D�FRPSUHVVmR��DXPHQWDPRV�D�XWLOL]DomR�
de recursos buscando acelerar o andamento do projeto. 
Desta maneira, podemos inserir mais pessoas no projeto, aumentar 
o número de máquinas trabalhando, etc. Estamos trocando prazo por custo 
nesta estratégia. 
$� RXWUD� HVWUDWpJLD� p� R� SDUDOHOLVPR�� WDPEpP� FRQKHFLGD� FRPR� ³fast 
tracking´��$TXL�LUHPRV�WURFDU�WHPSR�SRU�ULVFR��(P�YH]�GH�JDVWDUPRV�PDLV��
iremos pôr várias fases para trabalhar ao mesmo tempo. 
Em um projeto, o ideal seria esperar uma etapa acabar para começar 
a próxima. Mas isto leva mais tempo. 
Assim, utilizamos o paralelismo para acelerar os trabalhos, mas isto 
pode também aumentar os riscos de que uma atividade gere problemas 
para a outra, ok? 
 
30 (Mendes, Valle, & Fabra, 2009) 
Escopo
Qualidade
Cronograma
Orçamento
Recursos
Risco
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Resumo 
 
Memorex 
Definição de Projeto 
De acordo com o Guia PMBOK, a definição de projeto é: ³XP�HVIRUoR�
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado 
exclusivo´� 
Conceitos Iniciais 
PMBOK 
Livro com as boas práticas do gerenciamento 
de projetos 
PMI Instituto de Gerenciamento de Projetos - 
publica o PMBOK 
PMP 
Profissional com certificação do PMI em 
gerenciamento de projetos 
Stakeholders 
Stakeholders são as pessoas ou grupos 
interessados no projeto, que são impactados 
por ele de alguma forma. Exemplos: 
‡ Clientes/usuários 
‡ Gerentes de portfólios/comitê de 
análise de portfólios 
‡ Gerentes de programas 
‡ Patrocinador 
‡ Escritório de projetos 
‡ Gerentes de projetos; 
‡ Equipe do projeto; 
‡ Gerentes funcionais; 
‡ Gerenciamento de operações; 
‡ Fornecedores/parceiros comerciais 
Projetos X Operações 
Projeto 
Esforço temporário e que gera um produto 
exclusivo 
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Operação 
Uma operação é um trabalho contínuo, que 
gera um serviço ou produto repetitivo, 
semelhante. 
Grupos de Processos dos Projetos 
A gestão de projetos engloba diversos conhecimentos, técnicas e 
habilidades necessárias para que o mesmo tenha sucesso. 
Esses conhecimentos são aplicados nos processos relacionados com a 
gestão do projeto. E quais são esses processos? São atividades e tarefas 
inter-relacionadas que são executadas em busca de resultados definidos. 
Iniciação 
Desenvolver o termo de abertura do projeto ± 
documento que autoriza o início de um projeto; 
Identificar as partes interessadas 
(stakeholders) ± estes se relacionam com qualquer 
pessoa ou entidade que tem interesse (ou é 
impactado, seja de forma positiva ou negativa) pelo 
projeto. 
Planejamento 
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto ± 
documentação das ações necessárias para definir, 
coordenar e integrar todos os planos auxiliares; 
Coletar os requisitos ± documentar as necessidades 
das partes interessadas; 
Definir o escopo ± descrição detalhada do projeto e do 
produto; 
Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) ± consiste 
em subdiYLGLU�DV�³HQWUHJDV´�HP�FRPSRQHQWHV�
menores para que possa ser mais facilmente 
gerenciável; 
Definir as atividades; 
Sequenciar as atividades; 
Estimar os recursos das atividades; 
Estimar as durações dasatividades; 
Desenvolver o cronograma; 
Estimar os custos; 
Determinar o orçamento; 
Planejar a qualidade; 
Desenvolver o plano de recursos humanos; 
Planejar as comunicações ± definir as necessidades de 
informação de cada parte; 
Planejar o gerenciamento de riscos; 
Identificar os riscos; 
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Realizar a análise qualitativa dos riscos ± avaliação da 
probabilidade da ocorrência e impacto; 
Realizar a análise quantitativa de riscos ± analisar 
numericamente o efeito dos riscos no projeto; 
Planejar respostas a riscos ± desenvolvimento de 
opções e ações; 
Planejar aquisições ± documentar as decisões de 
compra do projeto 
Execução 
Orientar e gerenciar a execução do projeto; 
Realizar a garantia da qualidade; 
Mobilizar a equipe do projeto; 
Desenvolver a equipe do projeto; 
Gerenciar a equipe do projeto; 
Distribuir informações; 
Gerenciar as expectativas das partes interessadas; 
Realizar aquisições 
Monitoramento e 
Controle 
Monitorar e controlar o trabalho do projeto; 
Realizar o controle integrado de mudanças ± processo 
de avaliação de todas as solicitações de mudanças; 
Verificar o escopo; 
Controlar o escopo; 
Controlar o cronograma; 
Controlar os custos; 
Realizar o controle da qualidade; 
Reportar o desempenho; 
Monitorar e controlar os riscos; 
Administrar as aquisições 
Encerramento 
Encerrar o projeto ou a fase; 
Encerrar as aquisições. 
 
Áreas do Conhecimento 
Integração Escopo Tempo 
Custos Qualidade Recursos Humanos 
Comunicações Riscos Aquisições 
Partes Interessadas (nova) 
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Portfólios, Programas e Subprojetos 
Portfólio 
É um conjunto de programas ou projetos 
agrupados de modo a facilitar o alcance dos 
objetivos estratégicos da empresa. 
De acordo com o guia PMBOK31, ³Um portfólio 
refere-se a um conjunto de projetos ou 
programas e outros trabalhos, agrupados 
para facilitar o gerenciamento eficaz desse 
trabalho a fim de atingir os objetivos de negócios 
HVWUDWpJLFRV�´ 
Este portfólio pode englobar projetos que são, 
ou não, relacionados entre si. 
Programa 
É também um conjunto de projetos, mas que, ao 
contrário de um portfólio, são relacionados 
entre si! 
O objetivo é aproveitar que os projetos são 
semelhantes e obter ganhos de escala ou 
vantagens decorrentes de lidar com problemas e 
recursos semelhantes, por exemplo. 
Subprojeto É uma subdivisão de um projeto maior. 
Tipos de PMO, de acordo com Vargas 
Projeto Autônomo 
Escritório de projeto separado das operações da 
empresa, destinados ao gerenciamento de um projeto ou 
programa específico, onde a responsabilidade quanto ao 
sucesso ou fracasso é do PMO 
Project Support Office 
Escritório de projeto de esfera departamental destinado 
ao apoio a diversos projetos simultâneos, fornecendo 
suporte, ferramentas e serviços de planejamento, 
controle de prazos, custos, qualidade, dentre outros 
Entreprise Project Support 
Office 
Escritório de projetos de esfera corporativa, atuando no 
gerenciamento estratégico de todos os projetos da 
organização. Suas principais funções são o planejamento 
estratégico dos projetos, o gerenciamento dos projetos 
corporativos e interdepartamentais, a gestão do 
conhecimento empresarial em projetos, além de 
representar a interface entre os envolvidos no projeto 
 
 
 
31 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
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Ciclo de vida de um Projeto 
 
Custos e Riscos no Ciclo de Projeto 
Riscos 
Quanto mais próximos estamos do final do projeto, menos 
coisas podem dar errado. Ou seja, quanto mais avançamos, 
menos etapas faltam para ser encerradas. Com isso, menos 
incertezas temos sobre o sucesso do projeto. 
 
Pessoas 
Quando estamos iniciando um projeto, contamos com 
poucas pessoas (às vezes somente uma ± o gerente de 
projeto). 
Mas as contratações de pessoal vão crescendo com o tempo 
e atingem um número máximo na fase de execução do 
projeto. Já no seu encerramento, o nível vai novamente se 
reduzindo até o projeto ser encerrado. 
Início do 
Projeto;
Organização e 
Preparação;
Execução do 
trabalho do 
projeto;
Encerramento 
do projeto
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Custo Acumulado Quanto mais avançamos em um projeto, maiores são os 
custos acumulados. 
Restrições aos Projetos 
3° Edição do PMBOK 
Tempo O prazo que temos para terminar um projeto 
Custo Orçamento para executar terminar o projeto 
Escopo O que deve ser feito, produtos a serem entregues 
4° Edição do PMBOK 
Escopo Qualidade Cronograma 
Orçamento Recursos Risco 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Questões Comentadas 
 
1. (CESPE ± FUB ± RELAÇÕES PÍÚBLICAS - 2015) Projetos e planos 
desenvolvidos nas organizações podem afetar muitos grupos 
com interesses diversos, que são impactados pelas decisões 
tomadas. 
 
Perfeito. A questão trata do conceito de Stakeholders. Os 
Stakeholders são as pessoas ou grupos interessados no projeto, que são 
impactados por ele de alguma forma. Qualquer projeto envolve desde 
pessoas impactadas positivamente quanto negativamente por sua 
existência. Assim, o gabarito é questão correta. 
 
2. (CESPE ± MEC ± ANALISTA ± 2014) Para uma instituição pública, 
é válida a premissa de que o cliente, interno ou externo à 
instituição, é o destinatário do produto ou serviço de um projeto. 
 
Uma instituição pública não deixa de ter clientes, destinatários de 
VHXV�VHUYLoRV�S~EOLFRV��1yV�SRGHPRV�FRQVLGHUDU�TXH�HVVH�³FOLHQWH´�p�XP�
cidadão, um usuário ou até mesmo outro órgão público. Assim, o projeto 
GHYH� FRQVLGHUDU� DV� QHFHVVLGDGHV� GHVVHV� ³FOLHQWHV´� QD� GHILQLomR� GRV�
requisitos. O gabarito é questão certa. 
 
3. (CESPE ± MEC ± ESPECIALISTA ± 2014) No âmbito do governo 
federal, conceitua-se projeto como o conjunto de tarefas 
limitadas no tempo cujo resultado será um produto ofertado à 
sociedade. 
 
Perfeito. Um projeto é um esforço temporário (que tem prazo para 
acabar) que busca gerar um produto único ou exclusivo para algum 
cliente/usuário. O gabarito é questão certa. 
 
4. (CESPE ± SUFRAMA ± ANALISTA ± 2014) O processo de análise 
qualitativa de risco em um projeto visa, basicamente, priorizar 
os diversos riscos identificados. 
 
Perfeito. A análise qualitativa dos riscos em um projeto envolve a 
priorização dos riscos já identificados, de acordo com a sua probabilidade 
e dano esperado. O gabarito é questão certa.29818964829
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5. (CESPE ± TJ-SE ± TÉCNICO ± 2014) O risco do projeto é um 
evento que possui uma causa específica e, durante a execução 
do projeto, produzirá efeito negativo. 
 
(VVD�TXHVWmR�WHP�XPD�³SHJDGLQKD´��2�ULVFR�QmR�p�QHFHVVDULDPHQWH�
algo negativo. O risco está relacionado a alguma situação que pode ou não 
ocorrer. Seu impacto, entretanto, poderá ser positivo ou negativo. O 
gabarito é questão errada. 
 
6. (CESPE - SUFRAMA - ADMINISTRADOR ± 2014) Um gerente que 
modifique a sequência de atividades geradoras de valor para 
determinado cliente estará alterando a essência de um projeto 
da organização. 
 
Negativo. Em um trabalho de melhoria de processos, a sequência das 
atividades pode ser alterada sem que o produto final seja alterado. 
Se, por exemplo, em um processo produção de carros de passeio, a 
montagem das peças é alterada de maneira que a pintura ocorra antes da 
montagem dos vidros, isso não acarretará em uma mudança que altere a 
³HVVrQFLD� GH� XP� SURMHWR� GD� RUJDQL]DomR´��2� JDEDULWR� p�PHVPR�TXHVWmR�
errada. 
 
7. (CESPE ± TCE-ES - AUDITOR ± 2012) Um programa pode ser 
caracterizado como um grupo de projetos relacionados. 
 
Exato. Ao contrário de um portfólio, um programa envolve 
necessariamente um conjunto de projetos relacionados entre si. Desta 
maneira, o gabarito é questão correta. 
 
8. (CESPE ± TRE-RJ - ANALISTA ± 2012) Atividades de natureza 
operacional executadas na organização são mais frequentes no 
ciclo de vida de um produto do que no ciclo de vida de um 
projeto. 
 
Perfeito. O ciclo de vida de um produto envolve diversos processos 
contínuos e previsíveis. É mais comum a ocorrência de atividades de 
natureza operacional nestes casos do que no ciclo de vida de um projeto. 
O gabarito é mesmo questão correta. 
 
9. (CESPE ± TCDF - ACE ± 2012) Na gestão de projetos, o principal 
produto da etapa de planejamento é o termo de abertura do 
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SURMHWR� í� GRFXPHQWR� TXH� FRQWHPSOD� D� HVWUXWXUD� DQDOtWLFD� GR�
projeto. 
 
Esta assertiva está equivocada. O termo de abertura de um projeto 
está inserido nos processos de iniciação do projeto, e não nos de 
planejamento. De acordo com o PMBOK, dentre os processos de iniciação, 
estão incluídos32: 
9 Desenvolver o termo de abertura do projeto ± documento 
que autoriza o início de um projeto; 
9 Identificar as partes interessadas (stakeholders) ± estes 
se relacionam com qualquer pessoa ou entidade que tem 
interesse (ou é impactado, seja de forma positiva ou negativa) 
pelo projeto33. Assim, incluem, por exemplo, fornecedores, 
clientes, força de trabalho, comunidades vizinhas, ONGs, 
autoridades e políticos, etc.; 
Além disso, a estrutura analítica está na EAP (Estrutura Analítica do 
Projeto), e não no termo de abertura. O gabarito é mesmo questão errada. 
 
10. (CESPE ± TCDF - ACE ± 2012) O órgão que adota o modelo de 
gestão de projetos deve descrever o produto demandado com 
todos os requisitos exigidos por todas as partes interessadas. 
 
Esta questão é um pouco polêmica, pois nem sempre o produto a ser 
³HQWUHJXH´� SHOR� SURMHWR� LQFOXLUi� WRdos os requisitos demandados pelos 
stakeholders. 
Naturalmente, estes requisitos exigidos devem ser levados em 
consideração pelo gerente de projetos, mas muitas vezes os requisitos 
exigidos são incompatíveis uns com os outros, pois temos stakeholders que 
são afetados positivamente e negativamente com o projeto. 
Entretanto, o PMBOK afirma34, 
³$� DQiOLVH� GDV� SDUWHV� LQWHUHVVDGDV� LGHQWLILFD� D�
influência e os interesses das diversas partes 
interessadas e documenta suas necessidades, 
desejos e expectativas. A análise então seleciona, 
prioriza e quantifica as necessidades, desejos e 
expectativas para criar os UHTXLVLWRV��³ 
 
32 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
33 (Heerkens, 2002) 
34 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
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Assim sendo, o gerente de projetos deve levar em consideração os 
requisitos dos stakeholders para definir o escopo do projeto. O gabarito 
ficou como questão correta. 
 
11. (CESPE ± TCE-ES - AUDITOR ± 2012) No que diz respeito ao 
gerenciamento dos riscos de um projeto, a matriz de 
probabilidade e impacto possibilita a avaliação de cada risco de 
acordo com sua probabilidade de ocorrência e impacto em algum 
objetivo do projeto, mas não permite a distinção dos riscos em 
função dos limites de tolerância da organização. 
 
A questão está incorreta, pois a matriz de probabilidade e impacto 
não deixa de considerar a tolerância aos riscos na priorização dos riscos. 
Assim, o gabarito é questão errada. 
 
12. (CESPE ± TRE-RJ - TÉCNICO ± 2012) Para o gerenciamento de 
projetos, consideram-se riscos as ameaças e oportunidades, que 
podem ter impacto positivo ou negativo ao projeto. 
 
3HUIHLWR��$R�FRQWUiULR�GR�³VHQVR�FRPXP´��R�ULVFR�SRGH�VHU�SRVLWLYR�RX�
negativo. O risco é algo que pode ou não ocorrer. Dentro do gerenciamento 
de um projeto, devemos analisar a probabilidade e o impacto destes riscos 
para podermos escolher as melhores estratégias para lidar com eles. O 
gabarito é questão correta. 
 
13. (CESPE ± TRE-RJ - ANALISTA ± 2012) São opções para 
tratamento do risco: reduzi-lo, aceitá-lo, evitá-lo ou transferi-lo. 
 
Estas são realmente estratégias possíveis para o tratamento dos 
riscos negativos. Além destas, existem as estratégias para o tratamento 
dos riscos positivos, que são: explorar, compartilhar, melhorar e aceitar. 
1HVWD�TXHVWmR�D�EDQFD�DFHLWRX�R�³LQFRPSOHWR´�FRPR�FRUUHWR��3RUWDQWR��R�
gabarito é mesmo questão certa. 
 
14. (CESPE ± TRE-RJ - TÉCNICO ± 2012) A análise SWOT deve ser 
utilizada para avaliar o projeto a partir da identificação de pontos 
fortes e pontos fracos, ou seja, identificar os riscos. 
 
A análise Swot realmente é uma técnica para identificação dos riscos, 
bem como a técnica Delphi, as entrevistas e o brainstorming. O gabarito é, 
assim, questão correta. 
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15. (CESPE ± CORREIOS ± ANALISTA ± 2011) O ciclo de vida de um 
produto inicia-se quando os ciclos de vida dos projetos a ele 
relacionados são encerrados. 
 
Os ciclos dos projetos e de um produto não irão necessariamente 
coincidir. Para que um produto seja lançado ao mercado talvez sejam 
necessários alguns projetos (como uma pesquisa de mercado potencial, por 
exemplo), mas dentro do ciclo de um produto poderão existir diversos 
outros projetos. 
Assim, um projeto pode estar relacionado até com o último ciclo de 
um produto ± a sua retirada do mercado. Assim, o gabarito é questão 
errada. 
 
16. (CESPE ± TRE-ES ± ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser 
definido como o esforço temporário empreendido para se criar 
um produto,serviço ou resultado, e o seu término somente é 
alcançado quando se atingem os objetivos. 
 
O erro da questão está no fato de que um projeto pode não atingir 
seus objetivos. Ele pode, por exemplo, ser descontinuado (porque seu 
patrocinador não mais o deseja) ou ser absorvido em outro projeto. Deste 
modo, o gabarito é questão errada. 
 
17. (CESPE ± CORREIOS ± ANALISTA ± 2011) A gerência de projetos 
leva em consideração apenas os fatores ambientais da empresa 
que restringem as opções de gerenciamento e têm influência 
negativa no resultado do projeto. Esses fatores são considerados 
como entrada para os processos de planejamento. 
 
Esta questão foi retirada de um trecho do PMBOK35, que diz: 
³2V� IDWRUHV� DPELHQWDLV� GD� HPSUHVD� UHIHUHP-se 
tanto aos fatores ambientais internos quanto 
externos que cercam ou influenciam o sucesso de 
um projeto. Os fatores ambientais da empresa 
podem aumentar ou restringir as opções de 
gerenciamento de projetos e podem ter uma 
influencia positiva ou negativa no resultado. 
 
35 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
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Eles são considerados como entradas na maioria 
dos processos de SODQHMDPHQWR��´ 
Desta maneira, não são só os fatores negativos que devem ser 
levados em consideração pelos gerentes de projeto. Assim, o gabarito é 
questão errada. 
 
18. (CESPE ± TRE-ES ± ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser 
definido como o esforço temporário empreendido para se criar 
um produto, serviço ou resultado, e o seu término somente é 
alcançado quando se atingem os objetivos. 
 
O erro da questão está no fato de que um projeto pode não atingir 
seus objetivos. Ele pode, por exemplo, ser descontinuado (porque seu 
patrocinador não mais o deseja) ou ser absorvido em outro projeto. Deste 
modo, o gabarito é questão errada. 
 
19. (CESPE ± STM - ANALISTA ± 2011) Segundo o guia PMBOK, o 
termo escopo refere-se ao período necessário para se entregar 
um produto, serviço ou resultado com características e funções 
especificadas. 
 
Questão incorreta. O escopo não se refere ao prazo necessário, ou 
seja, ao tempo. Este conceito está ligado ao produto que deve ser entregue 
(escopo do produto) ou ao trabalho que deve ser realizado na execução e 
gerenciamento do projeto (escopo do projeto). Desta maneira, o gabarito 
é questão errada. 
 
20. (CESPE ± TRE-BA - TÉCNICO ± 2010) O gerenciamento de 
projetos tenta adquirir controle sobre algumas variáveis 
consideradas fundamentais para todo projeto. Essas variáveis ² 
tempo, custo e recursos ² são também conhecidas como 
triângulo da gerência de projeto. Se um lado desse triângulo é 
(variável) alterado, os outros sofrem impacto. 
 
A questão está quase toda correta. O conceito do triângulo de 
restrições é este mesmo: qualquer alteração em um dos fatores (tempo, 
custo e escopo) deverá alterar os demais. Se tivermos que entregar o 
projeto antes do prazo, ele provavelmente sairá mais caro, por exemplo. 
$�³SHJDGLQKD´�GD�EDQFD�IRL�D�DOWHUDomR�GR�HVFRSR�SHORV�³UHFXUVRV´��
Assim, o gabarito é questão errada. 
 
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21. (CESPE ± INCA - GESTÃO PÚBLICA ± 2010) Ao descobrir um erro 
no plano de implementação do projeto, que vai provocar um 
impacto na data da próxima entrega do projeto, a primeira 
atitude do gerente deverá ser solicitar uma mudança na data e 
encaminhar para aprovação do patrocinador. 
 
A questão está errada, pois a primeira medida de um gerente de 
projeto nunca será o adiamento da entrega, mas sim o uso de uma das 
técnicas ou estratégias como o paralelismo ou crashing. O gabarito é 
questão errada. 
 
22. (CESPE ± BANCO DA AMAZÔNIA - TÉCNICO ± 2010) Projetos de 
alta qualidade devem entregar o produto, o serviço ou o 
resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do 
orçamento. Um risco do projeto é um evento ou condição que, 
apesar de certo e conhecido, é associado a um ou mais dos 
objetivos do projeto e produzirá um efeito positivo ou negativo. 
 
$�TXHVWmR�WHP�VRPHQWH�XP�HUULQKR�³EHVWD´��SRLV�XP�ULVFR�QmR�p�XPD�
situação conhecida e certa, naturalmente. Um risco é um evento ou 
condição incerto. O próprio nome já indica que pode ou não ocorrer. Assim, 
o gabarito é questão errada. 
 
23. (CESPE ± DETRAN-DF ± ANALISTA - 2009) Projetos de alta 
qualidade entregam o produto, o serviço ou o resultado 
solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. 
Ocorrendo alguma alteração em um desses fatores, os demais 
podem alterar. 
 
Nesta questão o CESPE nos trouxe a cobrança da tríplice restrição ou 
R�³WULkQJXOR�GH�UHVWULo}HV´��'H�DFRUGR�FRP�R�30%2.��ƒ�HGLomR��TXDOTXHU�
alteração em um destes fatores poderá desencadear mudanças nos outros. 
Vamos ver uma situação prática? Se o patrocinador do projeto exigir 
que este seja finalizado em um prazo mais curto, o custo dele poderá subir, 
ok? O gabarito é, assim, questão correta. 
 
24. (CESPE ± ANTAQ ± ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok, o 
entendimento do ambiente de um projeto pode requerer 
conhecimento de natureza política, legal, social, física e (ou) 
ecológica. 
 
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Naturalmente, um gerente de projetos deve conhecer o ambiente que 
cerca um projeto. E, para isso, deve conhecer os aspectos relativos a este 
ambiente. 
Se o projeto envolve mudanças em um ecossistema, por exemplo, 
este gerente deve conhecer a legislação ambiental, quais são os atores 
atuantes nesta área, quais serão os custos envolvidos na proteção da 
biodiversidade, etc. O gabarito é mesmo questão correta. 
 
25. (CESPE ± DETRAN-DF ± ANALISTA - 2009) Projetos de alta 
qualidade entregam o produto, o serviço ou o resultado 
solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. 
Ocorrendo alguma alteração em um desses fatores, os demais 
podem alterar. 
 
Nesta questão o CESPE nos trouxe a cobrança da tríplice restrição ou 
R�³WULkQJXOR�GH�UHVWULo}HV´� De acordo com o PMBOK 3° edição, qualquer 
alteração em um destes fatores poderá desencadear mudanças nos outros. 
Vamos ver uma situação prática? Se o patrocinador do projeto exigir 
que este seja finalizado em um prazo mais curto, o custo dele poderá subir, 
ok? O gabarito é, assim, questão correta. 
 
26. (CESPE ± ANTAQ ± ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok, o 
entendimento do ambiente de um projeto pode requerer 
conhecimento de natureza política, legal, social, física e (ou) 
ecológica. 
 
Naturalmente, um gerente de projetos deve conhecer o ambiente que 
cerca um projeto. E, para isso, deve conhecer os aspectos relativos a este 
ambiente. 
Se o projeto envolve mudanças em um ecossistema, por exemplo, 
este gerente deve conhecer a legislação ambiental, quais são os atores 
atuantes nesta área, quais serão os custos envolvidos na proteção da 
biodiversidade, etc. O gabarito é mesmo questão correta. 
 
27. (CESPE ± TCE-RN ± ANALISTA - 2009) No PMBOK, os 
stakeholders são definidos como indivíduos ou organizações 
envolvidos no projeto, ou que serão afetados positivamente ou