Exercícios resolvidos referentes aos capítulos 3 (GESTÃO DA QUALIDADE - Teoria e Casos)

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Resposta das questões de 1 a 7, referentes ao capítulo 3 do livro Gestão da Qualidade: teoria e casos. 
1. Uma primeira comparação pode ser feita tomando como base os primeiros estudiosos a abordarem o tema em seu determinado país. Na corrente de pensamento americana, a abordagem do TQC teve uma grande influência de Armand Feigenbaum, o primeiro autor a utilizar o termo nos EUA e que o definiu como um sistema eficaz para integrar a manutenção da qualidade e os esforços de melhoria da qualidade dos vários grupos na organização, de modo a possibilitar a produção em níveis mais econômicos, permitindo alcançar a completa satisfação dos clientes. Já Kaoru Ishikawa, um dos mais importantes autores do Japão, considera o controle da qualidade como o desenvolvimento, o projeto, a produção, o marketing e os serviços com o melhor custo-benefício para o cliente e argumenta que a diferença entre o CWQC (Company Wide Quality Control, que engloba o TQC como um de seus subgrupos) e a visão de Feigenbaun é que, enquanto esse último advoga que o TQC deve ser conduzido por especialistas, a visão japonesa não dá exclusividade a esses especialistas. Embora a essência seja similar, também podemos estabelecer comparações na linha de pensamento entre os dois países. No Japão é notório um maior envolvimento e comprometimento dos funcionários nas atividades de gestão da qualidade, tanto que alguns autores traduzem o TQC japonês como o compromisso para a qualidade total. Por outro lado, nos Estados Unidos existe muita ênfase à aplicação de métodos e técnicas associadas à qualidade. Enquanto que nos Estados Unidos a maior preocupação é com a detecção dos problemas e segregação dos produtos com defeitos, no Japão, as empresas desenvolvem processos capazes de detectar e evitar os problemas. Alguns autores defendem, inclusive, que essa diferença pode ser explicada por fatores políticos e culturais diferenciados entre esses dois povos. Uma última comparação pode ser feita abordando uma pesquisa sobre o envolvimento dos funcionários e suas sugestões visando à melhoria contínua nos dois países. Enquanto os EUA oferecem uma melhor recompensa pelas sugestões, não conseguem fazer com que esse número de funcionários dispostos a sugerir algo seja alto, poisa busca somente a redução de custos e premia apenas as pessoas que conseguem obter maiores reduções. Já o Japão, um país em que o foco é o envolvimento dos funcionários, apensar de premiar menos, tem um número de participantes no sistema extremamente maior que os americanos, porque buscam atacar o maior número possível de pequenas falhas no dia a dia, beneficiando seus resultados. 
2. Como o exercício não deixa claro se todas as sugestões foram aproveitadas ou não, irei partir do pressuposto de que 100% delas foram aplicadas. Os Estados Unidos possuem uma economia de 430,00 US$ por funcionário, como são 400 funcionários, a economia será de 172.000,00 US$. Já a economia por sugestão dos americanos é de 6.680,00 US$, com 342 sugestões, obtém-se 2.284.560,00 US$. Somando ambas, a economia total da empresa instalada nos EUA é de 2.456.560,00 US$. No Japão, a economia por funcionário é de 3.640,00 US$ e como são os mesmos 400 funcionários, resultará em 1.456.000,00 US$. A economia por sugestão japonesa é de 143,00 US$, com as 342 sugestões o valor será 48.906,00 US$. Somando, teremos que a economia total da instalação da empresa no Japão é de 1.504.906,00 US$. Podemos concluir que a economia americana é maior porque o foco quase que total está na busca por maiores reduções, enquanto os japoneses estão dispostos a resolver cada pequeno problema que surge no dia-a-dia, visando uma melhoria contínua em seus processos. 
3. Lascelles e Dale, Shiba, e Zaire são os autores cujos modelos serão comparados. Lascelles e Dale consideram o TQM como uma evolução da qualidade ao longo do tempo. A principal ideia ilustrada por eles é que as atividades de inspeção estão presentes no controle da qualidade, que, por sua vez, está inserido na garantia da qualidade, e todos eles fazem parte da gestão da qualidade total. Eles utilizam um diagrama em forma de caixa para demostrar essa ideia. Os autores também citam a existência de níveis diferenciados em termos da adoção dos princípios do TQM entre as diferentes organizações, propondo seis diferentes níveis de adoção, que vão desde uma organização sem comprometimento com a qualidade até uma organização de classe mundial. Shiba e outros autores defendem que o TQM é um sistema em evolução, por meio da melhoria contínua de produtos e serviços, na busca do aumento da satisfação dos clientes. Ele considera quatro elementos fundamentais para a qualidade: foco nos clientes, melhoria contínua, participação total, entrelaçamento social e atividade com foco na qualidade. A representação desses quatro elementos principais, que são denominados por ele como revoluções, é feita por meio de um modelo chamado WV. Zaire deu o nome de “blocos de construção” a seu modelo, e estabelece que o TQM depende de fases construtivas, estabelecidas por uma estrutura similar a uma construção civil. Assim, ele estabelece como fases a fundação, os pilares de sustentação e o topo, sendo que para cada uma destas fases são definidas as ações e os elementos necessários ara sua construção. Tanto Lascelles e Dale quanto Shiba acreditam que o TQM evoluiu e está evoluindo ao longo do tempo, mesmo representando seus modelos com termos diferentes. Os três autores usam a melhoria contínua como um pilar de grande importância em suas representações e deixam claro que as atividades devem ser gerenciadas e geridas de maneira a alcançar a qualidade total ou o nível de classe mundial, expressado por Lascelles e Dale. A principal diferença se dá na maneira com que cada autor expressa suas ideias em seus digramas, inter-relacionando os termos e deixando claro, de uma maneira simples e objetiva, quais são os passos para se alcançar a gestão total da qualidade. 
4. Entre os dez critérios principais do Prêmio Deming, irei relacionar três deles: Organização e sua Operação; Informação; e Garantia da Qualidade. O primeiro deles, que é a Organização e sua operação pode ser relacionado com muitos pontos do Malcolm Baldrige National Quality Award. Começando com a liderança da organização, a presença de um líder confiante que consiga planejar de maneira estratégia e eficiente as operações, implementado novos métodos quando necessário e analisando constantemente o desempenho organizacional. A busca por um ambiente de trabalho organizado, onde todos se engajem e tenham foco para realizar os processos da melhor forma possível e também a análise de resultados, que serve como base para determinar se as decisões tomadas estão surtindo o efeito desejado. A Informação pode ser relacionada em alguns pontos diferentes, como por exemplo dados sobre o mercado de compra e venda, medições de desempenho e análise com base no seu próprio sistema de trabalho. Essas informações também podem ser coletadas acerca do cliente, seu grau de satisfação com o produto ou serviço, sugestões de melhorias, traço do perfil entre outras que possibilitam um maior engajamento. E por fim, a Garantia da qualidade, que utiliza de quase todos esses critérios para ser medida. Pode ser relacionada com a parte dos resultados, tanto dos produtos e processos, podendo identificar falhas na produção e determinados produtos que apresentem alguma imperfeição, falhas na força e trabalho, como falta de motivação e um ambiente que não esteja agradando ao operador, ente outros. Está presente em toda a parte de processamento e todas as etapas de produção, passando pelo atendimento, com a experiência do cliente e seu feedback, até a medição dos resultados financeiros e de mercado, sendo o critério principal para garantir o sucesso de um negócio.
5. A avaliação brasileira foi baseada em critérios de excelência adotados mundialmente e similares ao prêmio norte americano, talvez por isso não haja tantas diferenças entre eles. O critério de liderança abordapraticamente os mesmos indicadores, variando somente a pontuação em cada um deles. O de estratégia e planejamento e o de clientes também são quase idênticos nos dois casos. A primeira difenreça evidente está em um critério brasileiro que não aparece no prêmio americano, que é o de sociedade, que tem como indicadores a responsabilidade socioambiental e desenvolvimento social. O critério de informação e conhecimento possui uma riqueza de detalhes maior na avaliação dos EUA, ficando bem resumido no brasileiro. Em compensação, o critério de processo da avalição do Brasil engloba uma gama maior que o americano, deixando bem mais especificado cada um deles com um indicador diferente. Por fim, o critério de resultado é bem semelhante em ambas avaliações, indicando todos os pontos principais a serem avaliados de maneira pontual e simples. 
6. De acordo com a matriz (Matriz 1), os fundamentos de maior intensidade são as orientações por processos e informações, o conhecimento sobre o cliente e o mercado e a responsabilidade social, enquanto os critérios mais abrangentes são a informação e o conhecimento, a estratégia e os planos, e as pessoas. 
7. As principais razões pelas quais os países do mundo vêm lançando seus modelos de excelência são, entre outras, a necessidade de traduzir na forma de um prêmio de nível nacional a excelência no desempenho e as melhores práticas das empresas que ali estão; a comunicação e o compartilhamento de como essas empresas alcançaram esse determinado nível de excelência; a criação de um mecanismo de incentivo às empresas, para estruturarem sua gestão na busca da excelência em qualidade, produtividade e comprometimento e o estabelecimento de fundamentos de excelência para serem seguidos por todos os que estiverem dispostos a produzir algo naquele país. 
 Matriz 1.