MODULO 5 Gestão de Suprimentos e Logistica

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MODULO 5 
Exercício 1 
Segundo o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, um sistema de avaliação de 
desempenho empresarial precisa focalizar resultados, que devem ser 
orientados pelos anseios de todas as partes interessadas (clientes, funcionários, 
acionistas, fornecedores, parceiros, a sociedade e a comunidades – os 
“stakholders”). Os conflitos são evitados quando a estratégia da empresa 
apresenta de forma clara e explícita as necessidades de todas as partes 
interessadas, buscando harmonizar tais necessidades e garantindo que as ações 
e planos atendam às diferentes necessidades. A questão é se a abordagem do 
PNQ também é válida para toda a cadeia de suprimentos, e através dessa 
questão chegamos a outra, que é se existe ou não uma estratégia da cadeia de 
suprimentos como um todo? 
 
I) Em cada elo da cadeia de suprimentos predomina de fato a estratégia 
interna da empresa 
II) A estratégia de cada elo da cadeia é, necessariamente, atrelada a estratégia 
da cadeia de suprimentos. 
III) Somente a estratégia da empresa foco, ou elo mais forte da cadeia de 
suprimentos, pode influenciar todas as outras estratégias dos demais elos. 
IV)A participação de diversos elos em diversas cadeias de suprimentos não 
dificulta a implementação de uma estratégia única ao longo de determinada 
cadeia de suprimentos. 
 
Indique a alternativa que possui as afirmações válidas: 
(D) I, III 
Justificativa: Em cada elo da cadeia de suprimentos predomina de fato a estratégia interna da 
empresa, e que não é necessariamente atrelada a uma denominada estratégia da cadeia de 
suprimentos. • De fato, somente a estratégia da empresa foco, ou elo mais forte da cadeia de 
suprimentos, pode influenciar todas as outras estratégias dos demais elos. • A participação de 
diversos elos em diversas cadeias de suprimentos dificulta a implementação de uma estratégia 
única ao longo de determinada cadeia de suprimentos. 
Exercício 2 
Um trabalho liderado pela empresa PTRM Consulting (Integrated-supply-
chain performance measurement – 1994) apresentou um conjunto 
compreensivo de medidas de desempenho para o gerenciamento de cadeias de 
suprimento, abrangendo quatro áreas principais: 
Área de desempenho Medidas primárias Medidas secundárias 
Satisfação do cliente e 
qualidade 
Atendimento perfeito do 
pedido 
Entrega na data prometida 
Satisfação do cliente Custos de garantia e 
retornos 
Qualidade do produto Tempo de resposta à 
necessidade do cliente 
Tempo Lead time do atendimento 
do pedido 
Tempo do ciclo de 
produção 
 Tempo de resposta da 
cadeia de suprimentos 
Custos Custo total da cadeia de 
suprimentos 
Previsão de vendas 
Ativos Tempo de fluxo entre os 
desembolsos e receitas 
Nível de obsolescência dos 
estoques 
Volume do estoque (em 
dias de produção) 
Utilização da capacidade 
Desempenho dos ativos 
 
 Mas ainda podem ser propostos outros índices para se gerenciar uma cadeia 
de suprimentos. Alguns fatores estimulam essa busca: 
 
I) A complexidade da cadeia de suprimentos como um todo; 
II) A falta de medidas que registrem o desempenho ao longo da cadeia; 
III) A necessidade de se cuidar da visão interna das empresas, não 
interessando a perspectiva da cadeia de suprimentos. 
IV) A necessidade de copiar as cadeias de suprimentos com vista a tentar 
obter vantagens competitivas iguais aos concorrentes. 
 
Dentre os fatores apontados, indique a alternativa que possui somente fatores 
corretos: 
(A) I, II 
Justificativa: Mas ainda podem ser propostos outros índices para se gerenciar uma cadeia de 
suprimentos. Alguns fatores estimulam essa busca: • A complexidade da cadeia de 
suprimentos como um todo; • A falta de medidas que registrem o desempenho ao longo da 
cadeia; • A necessidade de se ir além da visão interna das empresas, para obter uma 
perspectiva da cadeia de suprimentos. • A necessidade de diferenciar as cadeias de 
suprimentos com vista à obtenção de vantagens competitivas. 
 
 
MODULO 6 
EXERCÍCIO 1 
Uma forma de compreender a abordagem JIT e conhecer sua diferença com os métodos tradicionais de 
planejamento e controle considera a análise do contraste entre os dois sistemas de manufatura: 
 
I) No modelo tradicional, a existência de um estoque amortecedor entre as diferentes operações permite 
que cada uma trabalhe de forma mais ou menos independente 
II) No modelo tradicional não é permitindo que os estágios A, B e C continuem trabalhando a partir do 
estoque residual que existe em cada etapa 
III) No modelo tradicional, quanto maior for o estoque isolador ou amortecedor, mais as operações se 
tornam dependentes entre si. 
IV) Na abordagem JIT, deixa de existir o estoque amortecedor entre as distintas operações, e assim elas 
tem, por exigência do modelo, que adotar uma abordagem compartilhada para a solução de problemas. 
V) Na abordagem JIT, se um estágio para de produzir por alguma razão, os demais estágios da cadeia 
não percebem o problema. 
As alternativas corretas são: 
(D) I, IV 
Justificativa: No modelo tradicional, a existência de um estoque amortecedor entre as 
diferentes operações permite que cada uma trabalhe de forma mais ou menos independente 
um a da outra, permitindo que os estágios A, B e C continuem trabalhando a partir do estoque 
residual que existe em cada etapa, por mais algum tempo. Maior o estoque isolador ou 
amortecedor, mais as operações se tornam independentes entre si. Já, na abordagem JIT, 
deixa de existir o estoque amortecedor entre as distintas operações, e assim elas tem, por 
exigência do modelo, que adotar uma abordagem compartilhada para a solução de problemas. 
Se um estágio para de produzir por alguma razão, rapidamente os demais estágios da cadeia 
percebem o problema. Dessa forma, mais cabeças irão participar na tentativa de solucionar o 
problema daquele estágio que parou, ampliando-se assim as possibilidades de encontrar uma 
solução. 
Exercício 2 
As denominadas técnicas JIT são, afinal, uma série de ferramentas e técnicas que buscam a eliminação 
dos desperdícios de forma sistemática. Sua aplicação resulta enormes benefícios para a organização que 
as implementa. A implementação da filosofia JIT nas organizações exige um comprometimento muito 
grande por parte da alta direção, que deverá, através desse comprometimento, convencer os demais 
funcionários no esforço da mudança cultural que representa essa implementação. A lista abaixo mostra 
parcialmente a lista aplicável ao JIT: 
I) Práticas básicas de trabalho, que preparam a organização e os funcionários para a implementação do 
JIT. 
II) Projeto para a manufatura, usando projetos tradicionais, usando de métodos complexos. 
III) Foco na operação, na busca da simplicidade, da repetição e da experiência. 
IV) Máquinas grandes e sofisticadas. 
V) Envolvimento total das pessoas, exigindo responsabilidade no uso das habilidades individuais, em prol 
da organização. 
VI) Fornecimento tradicional, que representa manter estoques de materiais no processo, disponíveis 
antes do momento em que serão necessários. 
 
Os itens aplicáveis a lista de ferramentas e técnicas JIT são: 
(D) I, III, V 
Justificativa: As denominadas técnicas JIT são, afinal, uma série de ferramentas e técnicas que 
buscam a eliminação dos desperdícios de forma sistemática. Sua aplicação resulta enormes 
benefícios para a organização que as implementa. 
Práticas básicas de trabalho, demonstradas na figura 3, que preparam a organização e os 
funcionários para a implementação do JIT. 
Projeto para a manufatura, através da revisão dos projetos buscando otimizar a fabricação / 
montagem dos componentes, sem o uso de métodos complexos ou confusos. 
Foco na operação,na busca da simplicidade, da repetição e da experiência. 
Máquinas simples e pequenas, ao invés de máquinas grandes e sofisticadas. 
Arranjo físico e fluxo, resultando em fluxos suaves de materiais, dados e de pessoas pela 
operação. 
Manutenção produtiva total (TPM), buscando a eliminação da variabilidade no processo, 
devido a quebras de máquinas não planejadas. 
Redução de set-up, que é o tempo gasto desde o término de produção de um determinado 
lote, a desmontagem e remontagem da máquina operatriz, preparando a para realizar nova 
operação, diferente da anterior, e o início da nova atividade. Nada se produz durante esse 
tempo, e assim, quanto menor ele for, mais tempo de operação a organização terá. 
Envolvimento total das pessoas, exigindo responsabilidade no uso das habilidades individuais, 
em prol da organização. 
Visibilidade, permitindo a discussão de todos os problemas e vitórias, através dos CCQ – 
Círculos da Qualidade, painéis, etc. 
Fornecimento JIT, que representa a chegada de materiais ao processo exatamente no 
momento em que são necessários. 
Técnicas de planejamento e controle JIT, voltadas especificamente para o planejamento e 
controle da produção. 
 
Exercício 3 
O planejamento e controle JIT atua diretamente em um dos pontos de maior desperdício nas organizações, que é o 
estoque em processo. Dessa forma, pode-se afirmar que: 
(A) Nos métodos convencionais de planejamento e controle, as ordens de 
produção são lançadas para a produção assim que chegam 
Justificativa: O planejamento e controle JIT atua diretamente em um dos pontos de maior 
desperdício nas organizações, que é o estoque em processo. Nos métodos convencionais de 
planejamento e controle, as ordens de produção são lançadas para a produção assim que 
chegam, gerando um processo denominado de produção empurrada, uma vez que a primeira 
máquina do ciclo é a que recebe a ordem de produção e inicia sua tarefa, sem se preocupar 
com as demais do processo envolvido. 
MODULO 7 
EXERCÍCIO 1 
Da mesma forma que a classificação dos itens em estoque permite o uso do diagrama de Pareto, ou 
curva ABC, também na atividade de compras pode-se usar a mesma classificação, dividindo os itens a 
comprar em diferentes classes, possivelmente as mesmas utilizadas no controle dos estoques. Em geral, 
conforme Dias, as atividades de compras podem ser divididas em cinco grupos: 
 
I) Quanto ao pedido de compras 
II) Quanto ao valor de compras 
III) Quanto fornecedor paga ao comprador 
IV) Quanto à coleta de preços 
V) Quanto à eficácia geral 
Os grupos que podem ser considerados corretos são: 
(E) I, II, IV, V 
Justificativa: Da mesma forma que a classificação dos itens em estoque permite o uso do 
diagrama de Pareto, ou curva ABC, também na atividade de compras pode-se usar a mesma 
classificação, dividindo os itens a comprar em diferentes classes, possivelmente as mesmas 
utilizadas no controle dos estoques. Em geral, conforme Dias, as atividades de compras podem 
ser divididas em cinco grupos: Quanto ao pedido de compras: os Pedidos de compra - 
quantidade o Colocação do pedido - tempo de compra o Pedidos de compra em aberto – 
tempo de compra; Quanto ao valor de compras: o Valor total das compras o Volume de 
compras a dinheiro Quanto ao fornecedor: o Índice de qualidade o Cadastro de fornecedores 
(eficiência) Quanto à coleta de preços: o Número de coletas de preços o Tempo de compra 
através de coleta de preços o Média de propostas para a coleta de preços Quanto à eficácia 
geral: o Custo do pedido de compra o Compras d emergência o Controle de poupanças obtidas 
o Controle por comprador o Análise geral da eficácia. 
Exercício 2 
Em uma atividade de compra, o aspecto da negociação aparece claramente 
dentro das tomadas de decisão. Pode ser considerado um processo de 
planejamento, revisão e análise, conforme Dias, aplicado por dois grupos 
opostos, que buscam um consenso satisfatório para as duas partes envolvidas, 
que maximiza os interesses de ambos. Fundamentado na análise, discussão, 
barganha e, ao final, entendimento, tais decisões passam a fazer parte de 
cláusulas contratuais. 
 
 Os grandes objetivos de um processo de negociação são: 
 I) Chegar a um preço satisfatório e razoável 
 II) Obter garantias do fornecedor para o cumprimento dos prazos e 
condições contratuais 
 III) Conseguir a máxima propina (“comissão”) do fornecedor 
 IV) Manter uma relação formal com os fornecedores mais competentes 
Os objetivos considerados corretos são: 
(A) I, II 
Justificativa: Em uma atividade de compra, o aspecto da negociação aparece claramente 
dentro das tomadas de decisão. Pode ser considerado um processo de planejamento, revisão e 
análise, conforme Dias, aplicado por dois grupos opostos, que buscam um consenso 
satisfatório para as duas partes envolvidas, que maximiza os interesses de ambos. 
Fundamentado na análise, discussão, barganha e, ao final, entendimento, tais decisões passam 
a fazer parte de cláusulas contratuais. Os grandes objetivos de um processo de negociação 
são: Chegar a um preço satisfatório e razoável Em toda negociação de preços existe, de cada 
lado da mesa de negociação, um nível de preço alvo e um nível de preço limite. Alvo e limite 
mudam de perspectiva se o lugar à mesa é o de comprador ou de fornecedor. Preço alvo é o 
que cada lado deseja. Preço limite é o mínimo (menor preço que o fornecedor se propõe a 
oferecer) ou máximo (maior valor que o comprador se dispõe a pagar). Obter garantias do 
fornecedor para o cumprimento dos prazos e condições contratuais É absolutamente 
necessário estabelecer um cronograma de entregas com os fornecedores, principalmente para 
os itens mais importantes e que podem paralisar uma linha de produção caso venham a faltar 
devido a atraso de entrega. Em épocas de economia aquecida, não se deve esquecer que os 
fornecedores sempre irão atender em primeiro lugar seus próprios clientes A, e caso sua 
empresa não pertença a esse seleto grupo, as chances do fornecedor optar por garantir as 
entregas para alguém mais...importante que sua empresa é realmente grande. Conseguir a 
máxima cooperação do fornecedor A ordem de compra somada a cortesia e relações 
amistosas levam, em geral, a atitudes de cooperação. Manter uma relação cordial com os 
fornecedores competentes Um processo de compra hoje deve ser entendido como o primeiro 
de um longo relacionamento comercial. Conseguir vantagens ilusórias pode levar ao 
rompimento da cordialidade. As relações devem ser sempre que possível pensadas a longo 
prazo. 
 
 
 
 
 
 
MODULO 8 
Exercício 1 
Com o advento do Just in Time nos processos de planejamento da produção 
das empresas, aumentou a preocupação com a redução dos estoques, ao 
mesmo tempo que aumentava a preocupação com o aumento na freqüência 
dos transportes, dada a redução dos lotes produtivos. Em alguns setores 
industriais como o químico e o de petróleo, os processos logísticos podem 
representar entre 35 a 45% na cadeia de valor dos produtos. Para bem 
entendermos a importância da logística, é razoável avaliar o conceito de 
cadeia de valor de Porter: 
 “A vantagem competitiva não pode ser compreendida olhando-se para a 
organização como um todo. Ela deriva de muitas atividades discretas que a 
organização desempenha projetando, produzindo, comercializando, 
entregando e apoiando seu produto - Uma organização ganha vantagem 
competitiva executando essas atividades estrategicamente importantes de 
maneira mais econômica ou melhor do que seus concorrentes.” 
 A partir do texto acima, podemos concluir que: 
(A) Porter define dois grupos de atividades na cadeia de valor: 
atividades primárias e de apoio 
Justificativa: Porter define dois gruposde atividades na cadeia de valor: atividades primárias 
(logística de entrada, operações, logística de saída, marketing/vendas e assistência técnica) e 
atividades de apoio (infraestrutura, recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e 
aquisição). 
Exercício 2 
Normalmente a logística cuida do fluxo de materiais (gestão dos estoques e 
movimentação física) no sentido a jusante, dos fornecedores para os clientes. 
Mas existem dois outros fluxos de “materiais” que também precisam ser 
gerenciados de forma efetiva: as embalagens e recipientes utilizados no 
transporte, e os produtos após o fim de suas vidas úteis. 
(B) Os dois geralmente apresentam um fluxo contrário ao fluxo 
produtivo, ou seja, tem sentido montante, do cliente para o 
fornecedor. 
Justificativa: Normalmente a logística cuida do fluxo de materiais (gestão dos estoques e 
movimentação física) no sentido a jusante, dos fornecedores para os clientes. Mas existem 
dois outros fluxos de “materiais” que também precisam ser gerenciados de forma efetiva: as 
embalagens e recipientes utilizados no transporte, e os produtos após o fim de suas vidas 
úteis. Os dois geralmente apresentam um fluxo contrário ao fluxo produtivo, ou seja, tem 
sentido montante, do cliente para o fornecedor. É o caso dos containers utilizados no 
transporte marítimo e aéreo, ou das pilhas descarregadas, que por lei devem voltar aos 
fabricantes para reciclagem. 
Exercício 3 
A prática logística mostrada na figura abaixo está a serviço das cadeias de suprimentos, por reduzir 
estoques em armazéns, aumentar o fluxo de materiais, melhorar a utilização dos recursos financeiros e 
reduzir lead time. O foco é a transposição da carga ao invés de armazená-la. Esta modalidade especial 
de centro de distribuição denomina-se: 
 
 
(C) Cross Docking 
Justificativa: É uma prática logística a serviço das cadeias de suprimentos, por reduzir estoques 
em armazéns, aumentar o fluxo de materiais, melhorar a utilização dos recursos financeiros e 
reduzir lead time. O foco é a transposição da carga ao invés de armazená-la. 
Exercício 4 
As grandes cidades tem cada vez mais problemas de transito, e continuar permitindo a entrada de 
grandes caminhões irá gerar cada vez mais congestionamentos. A pratica logística mostrada na figura 
abaixo considera transportar uma carga consolidada em veículos grandes (como uma carreta rodoviária), 
repassadas em local predeterminado para outros veículos menores (VUC’s – veículos urbanos de carga). 
As cargas já são despachadas com o endereço final, facilitando a separação no momento do 
fracionamento. Essa prática logística recebe o nome de: 
 
(D) Transit Point 
Justificativa: Considera transportar uma carga consolidada em veículos grandes (como uma 
carreta rodoviária), repassadas em local predeterminado para outros veículos menores (VUC’s 
– veículos urbanos de carga). As cargas já são despachadas com o endereço final, facilitando a 
separação no momento do fracionamento. 
Exercício 5 
Cada organização deve criar sua própria rede logística, que é entendida como sendo o conjunto de suas 
instalações de suprimentos, produção, distribuição e venda, bem como as instalações de seus parceiros 
(fornecedores, terceirizados, transportadoras, etc.) e clientes. Devem ser incluídas na idéia de rede 
logística: 
I) A quantidade de produtos que serão fabricados com as tecnologias selecionadas. 
II) No caso de produtos sazonais, o tamanho dos estoques e a tecnologia de armazenagem a aplicar 
III) No caso de redes globais, deve-se considerar câmbio fixo e a inexistência de tarifas alfandegárias, 
barreiras não tarifárias, preços de transferência e impostos corporativos. 
IV) Criar uma estratégia logística significa intervir em redes já estabelecidas, e essa intervenção por sua 
vez exige novamente muitos cuidados, pois são tratados muitos dados ao mesmo tempo. 
As alternativas válidas são: 
D- I, II e IV 
Justificativa: Cada organização deve criar sua própria rede logística, que é entendida como 
sendo o conjunto de suas instalações de suprimentos, produção, distribuição e venda, bem 
como as instalações de seus parceiros (fornecedores, terceirizados, transportadoras, etc.) e 
clientes. Inclui-se na idéia de rede logística a quantidade de produtos que serão fabricados 
com as tecnologias selecionadas. No caso de produtos sazonais, o tamanho dos estoques e a 
tecnologia de armazenagem a aplicar, e no caso de redes globais, deve-se considerar taxas de 
câmbio, tarifas alfandegárias, barreiras não tarifárias, preços de transferência e impostos 
corporativos. Criar uma estratégia logística é, portanto, uma atividade muito complexa. 
Algumas vezes faz-se necessário intervir em redes já estabelecidas, e essa intervenção por sua 
vez exige novamente muitos cuidados, pois são tratados muitos dados ao mesmo tempo. 
Exercício 6 
O transporte eficaz é a chave para o sucesso dos negócios, por fazer a conexão entre diferentes estágios 
das cadeias de suprimentos, inclusive globais, permitindo que os produtos passem de fornecedores para 
linhas de montagem e de linhas de montagem para clientes. Basicamente existem dois grupos de 
transportes a considerar: inbound (dentro de “casa”) e outbound (fora de “casa”). Para que se entenda 
bem os processos de movimentação de materiais, em primeiro lugar é preciso conhecer a classificação 
dos mesmos conforme a atividade a que se destina: 
 
I) Granel - carga que viaja somente de navio 
II) Cargas unitárias – cargas que viajam sozinhas, desacompanhadas 
III) Embalagem – para transporte de produtos em processo ou acabados 
IV) Armazenamento – receber / empilhar ou colocar em prateleiras / expedir cargas em qualquer fase da 
cadeia de suprimentos 
V) Vias de transporte – portos, vias, aeroportos, ferrovias 
 
As classificações corretas são: 
C – III, IV, V 
Justificativa: O transporte eficaz é a chave para o sucesso dos negócios, por fazer a conexão 
entre diferentes estágios das cadeias de suprimentos, inclusive globais, permitindo que os 
produtos passem de fornecedores para linhas de montagem e de linhas de montagem para 
clientes. Basicamente existem dois grupos de transportes a considerar: inbound (dentro de 
“casa”) e outbound (fora de “casa”). Para que se entenda bem os processos de movimentação 
de materiais, em primeiro lugar é preciso conhecer a classificação dos mesmos conforme a 
atividade a que se destina: Granel - gases (GLP), líquidos (gasolina, álcool), e sólidos (soja) 
Cargas unitárias – cargas contidas em recipientes que permitem a manipulação; Embalagem – 
para transporte de produtos em processo ou acabados Armazenamento – receber / empilhar 
ou colocar em prateleiras / expedir cargas em qualquer fase da cadeia de suprimentos Vias de 
transporte – portos, vias, aeroportos, ferrovias Análise de dados – mapas de transporte, 
disposição de equipamentos, organização, treinamento, segurança, manutenção, 
padronização, etc. 
Exercício 7 
Os transportes de cargas possuem cinco tipos de modais, cada um com custos e características 
operacionais próprias, que os tornam mais adequados para certos tipos de operações e produtos. Todas 
as modalidades tem suas vantagens e desvantagens. Algumas são adequadas para um determinado tipo 
de mercadorias e outras não. Escolher a melhor opção exige analisar os custos, características de 
serviços, rotas possíveis, capacidade de transporte, versatilidade, segurança e rapidez. 
É o transporte adequado para mercadorias de alto valor agregado, pequenos volumes ou com urgência 
na entrega. Normalmente se aplica a itens pequenos de alto valor unitário, ou remessas que precisam 
percorrer longas distâncias em caráter de emergência. Em geral são produtos de alta tecnologia, alto 
valor, mascom pouco peso. 
A definição acima refere-se ao modal: 
C – Aeroviário 
Justificativa: Modal aéreo: É o transporte adequado para mercadorias de alto valor agregado, 
pequenos volumes ou com urgência na entrega. As transportadoras aéreas oferecem um meio 
de transporte extremamente veloz e consideravelmente caro. Normalmente se aplica a itens 
pequenos de alto valor unitário, ou remessas que precisam percorrer longas distâncias em 
caráter de emergência são os casos mais indicados para o transporte aéreo. Em geral são 
produtos de alta tecnologia, alto valor, mas com pouco peso. 
Exercício 8 
O modal terrestre ferroviário é o modal que tem um dos mais altos custos fixos, tendo em vista as 
estradas de ferro, as locomotivas, vagões e pátios de manobra, além dos custos de mão-de-obra e 
combustível, que variam em termos das distâncias percorridas e do tempo gasto. Como em todos os 
modais, o equipamento só esta “trabalhando” quando as locomotivas e vagões estão em movimento. 
Quando parados representam ociosidade e perdas. Pode-se afirmar que: 
I) Em geral no modal ferroviário são cobrados fretes que incentivam o transporte de grandes cargas, a 
serem levadas a longas distâncias. 
II) De maneira geral, o transporte ferroviário é rápido, devendo ser aplicado a cargas leves, de alto 
valor, e que necessitem de urgência. 
III) O modal ferroviário é adequado para longas distâncias e grandes quantidades, resultando em menor 
custo de seguro e de frete. 
IV) As diferenças na largura de bitolas resultam em menor flexibilidade no trajeto e necessidade maior 
de transbordo. 
C – I, III, IV 
Justificativa: Modal terrestre ferroviário: É o modal que tem um dos mais altos custos fixos, 
tendo em vista as estradas de ferro, as locomotivas, vagões e pátios de manobra, além dos 
custos de mão-de-obra e combustível, que variam em termos das distâncias percorridas e do 
tempo gasto. Como em todos os modais, o equipamento só esta “trabalhando” quando as 
locomotivas e vagões estão em movimento. Quando parados representam ociosidade e 
perdas. Em geral no modal ferroviário são cobrados fretes que incentivam o transporte de 
grandes cargas, a serem levadas a longas distâncias. Todavia, de maneira geral, o transporte 
ferroviário pode ser demorado, devendo ser aplicado a cargas pesadas, de baixo valor, e que 
não necessitem de urgência. De acordo com o artigo Transportes e Logística:modais de 
transporte, as vantagens e desvantagens do modal aéreo são: Vantagens: - Adequado para 
longas distâncias e grandes quantidades. - Menor custo de seguro. - Menor custo de frete. 
Desvantagens: - Diferença na largura de bitolas. - Menor flexibilidade no trajeto. - Necessidade 
maior de transbordo. 
Exercício 9 
O caminhão é o meio de transporte dominante no Brasil e nos Estados Unidos. É mais caro que o 
transporte ferroviário, porém oferece a vantagem do envio porta a porta, além de oferecer tempos de 
entrega mais curtos que o modal ferroviário. O transporte rodoviário caracteriza-se pela simplicidade de 
funcionamento. Possui também a vantagem de não necessitar de transferências entre retirada e entrega. 
Apresenta como vantagens: 
 
I) É adequado para médias e longas distâncias. 
II) É simples no atendimento das demandas e agilidade no acesso às cargas. 
III) Resulta em maior manuseio da carga e maior exigência de embalagem. 
IV) É um serviço porta-a-porta: mercadoria sofre apenas uma operação de carga (ponto de origem) e 
outra de descarga (local de destino). 
V) Oferece maior freqüência e disponibilidade de vias de acesso. 
VI) Tem maior agilidade e flexibilidade na manipulação das cargas. 
 
As vantagens corretas são: 
B - II, IV, V e VI 
Justificativa: O caminhão é o meio de transporte dominante no Brasil e nos Estados Unidos. É 
mais caro que o transporte ferroviário, porém oferece a vantagem do envio porta a porta, 
além de oferecer tempos de entrega mais curtos que o modal ferroviário. O transporte 
rodoviário caracteriza-se pela simplicidade de funcionamento. Possui também a vantagem de 
não necessitar de transferências entre retirada e entrega. De acordo com o artigo Transportes 
e Logística: modais de transporte, as vantagens e desvantagens do modal aéreo são: 
Vantagens: - Adequado para curtas e médias distâncias. - Simplicidade no atendimento das 
demandas e agilidade no acesso às cargas. - Menor manuseio da carga e menor exigência de 
embalagem. - Serviço porta-a-porta: mercadoria sofre apenas uma operação de carga (ponto 
de origem) e outra de descarga (local de destino). - Maior frequência e disponibilidade de vias 
de acesso. - Maior agilidade e flexibilidade na manipulação das cargas. - Facilidade na 
substituição de veículos, no caso de acidente ou quebra. - Ideal para viagens de curta e média 
distância. 
Exercício 10 
A unitização significa agrupar um ou vários volumes em um único recipiente 
maior, com o intuito de facilitar o seu manuseio, armazenagem, transporte, 
movimentação, embarque e desembarque, mecanicamente. A carga deve, 
sempre que possível, ser unitizada para facilitar o seu manuseio, armazenagem 
e transporte. Os recipientes mais usados para se conseguir a unitização são: 
caixas, pallet, big bag, container, sacos, tambores e fardos. A unitização 
apresenta as seguintes vantagens: 
I. Aumento do número de volumes 
II. Menor número de manuseios da carga 
III. Maior utilização de mão-de-obra 
IV. Possibilidade do uso de mecanização 
V. Melhoria do tempo de operação e custos nos embarques e desembarques; 
VI. Aumento de custo com embalagens; 
VII. Diminuição de avarias de mercadorias; 
VIII. Padronização internacional dos recipientes de unitização. 
 
As vantagens verdadeiras para o processo de unitização são: 
B - II, IV, V, VII e VIII 
Justificativa: UNITIZAÇÃO: significa agrupar um ou vários volumes em um único recipiente 
maior, com o intuito de facilitar o seu manuseio, armazenagem, transporte, movimentação, 
embarque e desembarque, mecanicamente. A carga deve, sempre que possível, ser 
UNITIZADA para facilitar o seu manuseio, armazenagem e transporte. Os recipientes mais 
usados para se conseguir a unitização são: caixas, pallet, big bag, container, sacos, tambores e 
fardos. Vantagens que devem proporcionar: -Redução do número de volumes a manipular; -
Menor número de manuseios da carga; -Menor utilização de mão-de-obra; -Possibilidade do 
uso de mecanização; -Melhoria do tempo de operação e custos nos embarques e 
desembarques; -Redução de custo com embalagens; -Diminuição de avarias de mercadorias; -
Incentivo da aplicação do sistema door-to-door ( porta-a-porta); -Padronização internacional 
dos recipientes de unitização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONTEÚDO 10 - MODULO 1,2,3,4 
 
Exercício 1 
 
Observando-se a cadeia de suprimentos das empresas, vemos que a mesma começa no fornecedor das 
matérias-primas, passando pelo fluxo de transformação dessa mesma matéria-prima, chegando 
finalmente à ponta de consumo, com os clientes finais. Pode-se imaginar então que, uma vez bem 
otimizados os investimentos em estoques, e a partir de então bem administrá-los tanto em termos de 
negociações e estratégias de aquisição, quanto em termos de dimensionamento dos estoques e projeto 
de sistemas de distribuição, resultará em uma significativa redução dos níveis de estoques, com elevados 
ganhos para as empresas. Conclui-se que: 
I) O objetivo deve ser o da manutenção a todo custo do lucro sobre o que foi investido em recursos de 
transformação e recursos a serem transformados, mesmo que não se garanta a eficácia (atender às 
necessidades dos clientes). 
II) Os administradores tem, a respeito dos estoques, atitudes diversas,uma vez que os recursos a serem 
transformados (materiais principalmente) ou bens produzidos, quando estocados exigem um grande 
investimento de capital, além de existir o risco de atingir a “vida” ou tempo de validade do produto, ou uma 
coleção que sobra ao término de uma estação climática, e precisando de armazéns adequados e 
controlados parta evitar perdas. 
III) Todas as operações podem existir sem os estoques, pois não existe risco de acontecer 
transformações para ambientes complicados e mutantes. 
IV) Estoques são um elemento fundamental para equilibrar a relação entre capacidade de fornecimento e 
demanda, uma vez que fornecimento e demanda não ocorrem, certamente, conforme o desejo dos 
administradores. 
 
As alternativas válidas são: 
E - II e IV 
Justificativa: Os administradores tem, a respeito dos estoques, atitudes diversas, uma vez 
que os recursos a serem transformados (materiais principalmente) ou bens produzidos, 
quando estocados exigem um grande investimento de capital, além de existir o risco de atingir 
a “vida” ou tempo de validade do produto, ou uma coleção que sobra ao término de uma 
estação climática, e precisando de armazéns adequados e controlados parta evitar perdas. Por 
outro lado, determinadas operações não podem existir sem os estoques, que permitem a 
sobrevivência em ambientes complicados e mutantes. Assim sendo, deve-se entender os 
estoques como um elemento fundamental para equilibrar a relação entre capacidade de 
fornecimento e demanda, uma vez que fornecimento e demanda não ocorrem, certamente, 
conforme o desejo dos administradores. 
 
Exercicio 2 
 
A evolução das organizações industriais a partir da Revolução Industrial do século XVIII levou as empresas a 
comprarem materiais que originalmente eram fabricados por ela mesma (a isso se dá o nome de terceirização, que 
veremos depois). A produção passou a se especializar, considerando a complexidade das novas tecnologias e a 
necessidade de se obter economia de escala (produzir muito para reduzir os custos de produção) nos processos 
produtivos. Pode-se afirmar que: 
 
I) Tal processo cresceu a ponto de gerar a necessidade da área de compras organizar-se em uma atividade separada 
da de produção. 
II) Sabe-se que a administração bem feita de suprimentos resulta em vantagens significativas, uma vez que permite a 
redução dos investimentos de capital. 
III) Não é importante o conhecimento do comportamento da demanda (como o mercado consumidor se comporta) 
para definir um modelo de previsão, pois os níveis de estoques são definidos em função da demanda real atual. 
IV) As negociações com fornecedores não devem levar em conta o tempo entre entregas, denominado tempo de re-
suprimento, pois a revisão dos níveis de estoques não depende desse tempo. 
V) A diminuição dos níveis de estoques, resulta em uma “sobra” de capital para outras atividades, ou mesmo 
aplicações. 
 
As afirmativas corretas são: 
E - I, II e V 
Justificativa: A produção passou a se especializar, considerando a complexidade das novas 
tecnologias e a necessidade de se obter economia de escala (produzir muito para reduzir os 
custos de produção) nos processos produtivos. Tal processo cresceu a ponto de gerar a 
necessidade da área de compras organizar-se em uma atividade separada da de produção. 
Hoje sabemos que a administração bem feita de suprimentos resulta em vantagens 
significativas, uma vez que permite a redução dos investimentos de capital. Faz-se necessário o 
conhecimento do comportamento da demanda (como o mercado consumidor se comporta), e 
a partir desse conhecimento definir um modelo de previsão, que permitirá definir níveis de 
estoques que estarão mais próximos da real demanda futura. As negociações com 
fornecedores devem buscar a diminuição do tempo entre entregas, denominado tempo de 
suprimento, permitindo uma revisão dos níveis de estoques para menor. Tudo isso resulta em 
uma diminuição dos níveis de estoques, “sobrando” mais capital para outras atividades, ou 
mesmo aplicações. 
 
Exercicio 3 
 
O relacionamento entre Produção e Finanças inclui interesses conflitantes, e a Administração de 
Suprimentos deve atuar como intermediadora desse conflito, sempre buscando a economia e poupança. 
 
A - A solução dos conflitos apresentados na figura exige uma fina 
coordenação entre fornecer / produzir / distribuir. 
 
Justificativa: A solução dos conflitos apresentados na figura 1.3 exige uma fina 
coordenação entre fornecer / produzir / distribuir, devendo existir um balanceamento entre os 
objetivos conflitantes, reduzindo custos e aumentando a eficácia, na busca de atingir os 
objetivos da organização. 
 
Exercicio 4 
 
A função produção é a que transforma os recursos naturais em produtos úteis, e para que seja eficaz, 
deve acrescentar valor ao produto ou serviço oferecido após a transformação. O acréscimo de valor cria 
mais riqueza, gerando maior PIB (Produto Interno Bruto). O caso da China é exemplar, pois em 2008 
ultrapassou a Alemanha como terceira potência econômica mundial, e basicamente devido a sua enorme 
capacidade de produzir, transformando e criando valor, aumentando assim sua riqueza. Temos então 
que: 
I) Empresas fabricantes são as que transformam matéria-prima em 
algo de valor para a empresa: madeira em mesas e cadeiras, ferro em 
aço, aço em chapas, chapas em carros, refrigeradores, etc. Tal 
processo gera a satisfação do ego do empreendedor... 
II) Otimizar o valor dos recursos exige processos produtivos que 
maximizem a eficiência dos produtos. 
III) Os processos produtivos, uma vez implementados, devem ser 
administrados para produzir economicamente. 
IV ) Administrar operações exige controlar os recursos utilizados no 
processo – trabalho, material, informações. Entre todos, a melhor 
forma de planejar é através do fluxo de dinheiro, pois este controla o 
lucro da organização. 
V) O material certo, na quantidade certa, no momento certo, garante 
que o processo produza eficientemente, utilizando adequadamente as 
máquinas e produzindo o programado. 
As afirmativas corretas são: 
D – II, III ,V 
Justificativa: Empresas fabricantes são as que transformam matéria-prima em algo de valor 
para os clientes finais: madeira em mesas e cadeiras, ferro em aço, aço em chapas, chapas em 
carros, refrigeradores, etc. Tal processo gera riqueza, finalmente (Arnold, 1999). Otimizar o 
valor dos recursos exige processos produtivos que maximizem a eficiência dos produtos. Tais 
processos, uma vez implementados, devem ser administrados para produzir economicamente. 
Administrar operações exige planejar e controlar os recursos utilizados no processo – trabalho, 
material, capital. Entre todos, a melhor forma de planejar e controlar é através do fluxo de 
materiais, pois este controla o desempenho do processo. O material certo, na quantidade 
certa, no momento certo, garante que o processo produza eficientemente, utilizando 
adequadamente as máquinas e produzindo o programado. 
 
Exercicio 5 
 
Chegar ao máximo lucro exige que as organizações tenham pelo menos quatro objetivos principais, 
pensando em administração de suprimentos: 
a) è Prover o melhor serviço ao cliente; 
b) è Prover os mais baixos custos de produção; 
c) è Prover o menor custo em estoques, e 
d) è Prover os menores custos de distribuição. 
Tais objetivos são conflitantes com os objetivos de outras áreas, como marketing, produção e finanças, 
visto que cada uma possui responsabilidades diferentes: 
I) Em Marketing, produzir grandes quantidades para reduzir custos de produção 
II) Em Finanças, manter estoques altos, garantindo disponibilidade 
III) Em Produção, produzir em grandes lotes com poucos produtos 
IV) Em Marketing, oferecer uma distribuição amplaOs objetivos de Marketing, Finanças e Produção que estão corretos são: 
B - III e IV 
Justificativa: Marketing - Manter altos estoques, garantindo disponibilidade. 
Interromper a produção para a produção de itens faltantes. Oferecer uma distribuição 
intensiva e custosa, para rápido envio das ordens. Finanças - Reduzir estoques para o mínimo. 
Diminuir o número de fábricas e depósitos. Produzir grandes quantidades para reduzir custos 
de produção. Fabricar só quando necessário. Produção - Produzir em grandes lotes com 
poucos produtos, reduzindo o custo de fabricação. Manter altos volumes de matéria-prima e 
de estoques em processo, para proteger a produção quanto a uma falta de material. 
 
Exercicio 6 
 
Nos recursos de transformação encontraremos diferentes processos, máquinas, equipamentos, habilidades 
e materiais. Para ser lucrativa uma empresa precisa organizar todos esses fatores, a fim de: 
 
§ Fabricar os produtos certos (o que); 
§ No tempo certo (quando); 
§ Na qualidade certa (como) 
§ Na quantidade solicitada (quanto); e 
§ Da forma mais econômica possível. 
 
Observando os fatores acima, é bastante fácil de concluir que um bom sistema de planejamento deva 
responder às seguintes questões: 
 
I) O que se pretende fabricar? 
II) O que é necessário para fabricar o que se pretende? 
III) O que a empresa possui? 
IV) Do que a empresa precisa? 
 
Tais questões acima são características de: 
 
A – Prioridade e capacidade 
Justificativa: Nos recursos de transformação encontraremos diferentes processos, máquinas, 
equipamentos, habilidades e materiais. Para ser lucrativa uma empresa precisa organizar 
todos esses fatores, a fim de: Fabricar os produtos certos (o que); No tempo certo (quando); 
Na qualidade certa (como) Na quantidade solicitada (quanto); e Da forma mais econômica 
possível. Observando os fatores acima, é bastante fácil de concluir que um bom sistema de 
planejamento deva responder às seguintes questões: que se pretende fabricar? que é 
necessário para fabricar o que se pretende? que a empresa possui? Do que a empresa 
precisa? Tais questões acima são características de prioridade e de capacidade. 
 
Exercicio 7 
 
O Plano Estratégico de Negócios é uma declaração dos principais objetivos e metas a atingir num período 
de dois a dez anos. Serve como um direcionamento amplo e mostra o tipo de negócio (produtos, 
mercados, etc) em que a empresa pretende atuar no futuro. Em geral mostra de forma geral como será a 
preparação para atingir tais metas – a estratégia. Para que o Plano estratégico de negócios possa ser 
bem elaborado, deve: 
I) Envolver um profundo trabalho de análise de Marketing (que mercados atender, que produtos 
oferecer, preços, promoções, etc) 
II) Envolver um profundo trabalho de análise de Finanças (responsável por pesquisa e desenvolvimento, 
projeto de novos produtos ou modificação de existentes) 
III) Envolver um profundo trabalho de análise da Produção (necessidades de novas fábricas, máquinas, 
mão-de-obra e materiais) 
IV) Envolver um profundo trabalho de análise da Engenharia (quais vão ser as fontes e aplicações 
disponíveis no mercado, fluxo de caixa, lucro, retorno sobre investimento, etc) 
As alternativas corretas são: 
B - I,II, III e IV 
Justificativa: Em geral mostra de forma geral como será a preparação para atingir tais metas – 
a estratégia. Envolve diretamente um profundo trabalho de análise de Marketing (que 
mercados atender, que produtos oferecer, preços, promoções, etc), de Finanças (quais vão ser 
as fontes e aplicações disponíveis no mercado, fluxo de caixa, lucro, retorno sobre 
investimento, etc), da Produção (necessidades de novas fábricas, máquinas, mão-de-obra e 
materiais) e da Engenharia (responsável por pesquisa e desenvolvimento, projeto de novos 
produtos ou modificação de existentes). Planos estratégicos são de responsabilidade da alta 
direção das empresas, e geralmente são revisados a cada seis meses ou anualmente. 
 
Exercicio 8 
 
O plano estratégico de negócios de uma organização busca integrar os planos individualizados de todos os 
departamentos na organização, e que sua atualização deve ser constante, tendo em vista as mudanças no 
ambiente de mercado. Essa constante atualização envolve as áreas de marketing e vendas, que comparam 
a demanda real com o plano de vendas, considerando potencialidades do mercado e previsões de 
demanda. Uma vez atualizado é apresentado à produção, engenharia e finanças, que ajustam seus planos 
para o novo apresentado. Caso alguma área não consiga acompanhar o novo plano de marketing, este 
deverá ser ajustado. Assim se consegue uma atualização dos planos ao longo dos anos, de forma 
coordenada entre as diferentes áreas da organização. Esse planejamento constante recebe o nome de: 
A - Planejamento de vendas e operações 
Justificativa: Fica claro que o plano estratégico de negócios busca integrar os planos 
individualizados de todos os departamentos na organização, e que sua atualização deve ser 
constante, tendo em vista as mudanças no ambiente de mercado. Uma boa forma de entender 
as proposições acima esta na leitura do livro Sistema Toyota de Produção, escrito por Shigeo 
Shingo e editado pela Editora Bookman. A busca pela produtividade aliada a gestão de uma 
cadeia global de suprimentos, apresentadas no livro, certamente ajudarão a melhor entender 
as proposições aqui apresentadas. Essa constante atualização envolve as áreas de marketing e 
vendas, que comparam a demanda real com o plano de vendas, considerando potencialidades 
do mercado e previsões de demanda. Uma vez atualizado é apresentado à produção, 
engenharia e finanças, que ajustam seus planos para o novo apresentado. Caso alguma área 
não consiga acompanhar o novo plano de marketing, este deverá ser ajustado. Assim se 
consegue uma atualização dos planos ao longo dos anos, de forma coordenada entre as 
diferentes áreas da organização. Esse planejamento constante recebe o nome de 
Planejamento de Vendas e Operações. 
 
Exercicio 9 
 
O modelo atual implementado pelas organizações de manufatura, devido a grande quantidade de dados 
gerados e tratados ao mesmo tempo, e o enorme número de cálculos, exige um sistema de planejamento e 
controle de produção computadorizado. A não utilização de sistemas eletrônicos pode resultar na 
necessidade de aumentar o “lead time”, gerando estoques, para compensar a inabilidade de programar “o 
que para quando”. O sistema atual é pensado para ser um sistema de planejamento e controle totalmente 
integrado, trabalhando de cima para baixo e com feedback de baixo para cima. O plano estratégico de 
negócios incorpora os planos de marketing, finanças e produção: 
 
- Marketing deve certificar-se que seus planos são realistas e possíveis de realizar 
- Finanças deve apresentar planos desejáveis financeiramente 
- Produção deve certificar-se que pode alcançar a demanda requerida 
 
Ou seja, deve-se ter um plano coordenado para toda a empresa, e esse sistema de planejamento e controle 
integrado recebe o nome de: 
B - Planejamento dos recursos de manufatura – MRPII 
Justificativa: O sistema atual é pensado para ser um sistema de planejamento e controle 
totalmente integrado, trabalhando de cima para baixo e com feedback de baixo para cima. O 
plano estratégico de negócios incorpora os planos de marketing, finanças e produção: 
Marketing deve certificar-se que seus planos são realistas e possíveis de realizar Finanças deve 
apresentar planos desejáveis financeiramente Produção deve certificar-se que pode alcançar a 
demanda requerida Ou seja, da forma comentada acima, temos um plano coordenado para 
toda a empresa, e esse sistema de planejamento e controle integradorecebe o nome de 
Planejamento dos recursos de manufatura – “Manufacturing Resource Planning” – MRPII. 
 
Exercicio 10 
 
A indústria mundial passou por diferentes momentos ao longo de sua evolução, começando com os 
artesãos, mudando para as primeiras fábricas, depois da invenção da máquina a vapor, e assim nascendo a 
figura do empreendedor,muitas vezes inventores, que fizeram de suas idéias a base para o nascimento de 
grandes conglomerados industriais, que se espalharam pelo mundo na primeira fase do século XX. Com a 
Segunda Guerra Mundial, houve um deslocamento do equilíbrio, uma vez que com a Europa e a Ásia 
destruídas pela guerra, as industrias americanas foram muito rapidamente alçadas a fornecedoras globais, 
por serem as únicas que ficaram inteiras após a guerra. Tal esforço valeu até o início da década de 1960, 
quando um americano, Deming, convenceu os japoneses que copiar não levava a geração de valor, e que 
com os conceitos de qualidade as industrias japonesas poderiam crescer. Mais ou menos nos fins da 
década de 1970, no Brasil surgiu o IMAM, Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais, 
formado por um grupo de engenheiros e técnicos que observaram o movimento do Japão e se propuseram 
a mostrar para os industriais brasileiros o que estava acontecendo por lá. E as idéias eram simples: 
 
I) Gráfico de Pareto 
II) Just in time 
III) Arranjo físico por produto 
IV) Planejamento da quantidade 
V) KanBan 
 
As idéias originais vindas do Japão foram: 
E - II e V 
Justificativa: Mais ou menos nos fins da década de 1970, no Brasil surgiu o IMAM, Instituto de 
Movimentação e Armazenagem de Materiais, formado por um grupo de engenheiros e 
técnicos que observaram o movimento do Japão e se propuseram a mostrar para os industriais 
brasileiros o que estava acontecendo por lá. E as idéias eram simples: Zero defeitos Just in 
time Células de manufatura Poka Yoke KanBan. 
 
Exercicio 11 
 
Não importa o que está armazenado como estoque, ou onde ficará posicionado na operação – o estoque 
sempre existirá porque sempre vai existir uma diferença de ritmo ou de taxa entre fornecimento e 
demanda. Se a demanda acontecesse no mesmo instante do pedido, os itens nunca seriam estocados. 
 
 
 
 
As várias razões que geram o desequilíbrio entre quantidade fornecida e quantidade consumida em 
diferentes estágios do processo produtivo leva a observarmos quatro tipos diferentes de estoques: 
I) Estoque isolador ou de segurança – ocorre quando existe, por exemplo, a produção para produtos 
sazonais (ovos de páscoa, por exemplo), onde as fábricas produzem chocolate ao longo do ano, ao invés 
de fazer somente quando necessário. 
II) Estoque de ciclo ou em processo – ocorre porque os diferentes estágios ou processos de fabricação na 
operação não conseguem produzir todos os itens simultaneamente. 
III) Estoque de antecipação – serve para compensar as incertezas comuns a fornecimento e demanda. 
IV) Estoques no canal de distribuição – obviamente os materiais não podem ser transportados 
instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o de demanda., e dessa forma, e para evitar o 
desabastecimento, os produtos são enviados aos componentes da rede de distribuição, a fim de garantir 
entrega mais imediata que os demais concorrentes. 
As descrições consideradas válidas para os tipos de estoque acima são: 
D - II e IV 
Justificativa: As várias razões que geram o desequilíbrio entre quantidade fornecida e 
quantidade consumida em diferentes estágios do processo produtivo leva a observarmos 
quatro tipos diferentes de estoques: Estoque isolador ou de segurança – serve para compensar 
as incertezas comuns a fornecimento e demanda. Estoque de ciclo ou em processo – ocorre 
porque os diferentes estágios ou processos de fabricação na operação não conseguem 
produzir todos os itens simultaneamente. Estoque de antecipação – ocorre quando existe, por 
exemplo, a produção para produtos sazonais (ovos de páscoa, por exemplo), onde as fábricas 
produzem chocolate ao longo do ano, ao invés de fazer somente quando necessário. Estoques 
no canal de distribuição – obviamente os materiais não podem ser transportados 
instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o de demanda., e dessa forma, e para 
evitar o desabastecimento, os produtos são enviados aos componentes da rede de 
distribuição, a fim de garantir entrega mais imediata que os demais concorrentes. Do 
momento da reserva do estoque no fornecedor até a entrega do mesmo ao varejista, temos o 
estoque no canal de distribuição. 
Exercicio 12 
 
As decisões de volume de ressuprimento – quanto pedir – pode ser bem explicada com as situações que 
vivemos em nossas casas, com nossos estoques de comida e provisões. No gerenciamento desse estoque 
doméstico, automaticamente tomamos decisões de quantidade a pedir, ou seja, quanto comprar em cada 
momento. Para tomar a decisão, são considerados dois conjuntos de custos: o custo associado com sair 
para comprar os itens de comida, e os custos associados com a manutenção do estoque. 
 
· Uma opção é a de manter pouco ou não manter estoque de comida e comprar cada item só quando 
necessário. A vantagem é não gastar grande quantidade de dinheiro para fazer as principais compras, 
gastando somente quando necessário. 
· No extremo oposto podemos fazer uma ida ao supermercado a cada três meses e comprar todas as 
provisões necessárias até a próxima compra. A vantagem é que os tempos e custos para fazer compras 
ocorrem poucas vezes. 
 
Em algum lugar entre os dois extremos acima estará a estratégia de pedidos que reduzirá os custos totais e 
esforço envolvido na compra. Os mesmos princípios da situação que vivemos em nossas casas aplica-se 
às decisões de pedidos comerciais. Ao tomar decisões, os gerentes de produção devem conhecer os custos 
que serão afetados por sua decisão, tais como: 
 
I) a preparação do pedido formal, os documentos técnicos envolvidos, o arranjo para a entrega, o 
procedimento de pagamento e a manutenção de todas as informações. 
II) grandes quantidades resultam em geral em condições melhores de negociação 
III) uma decisão errada de quantidade de pedido resulta em falha no fornecimento. 
IV) quando compramos, nossos fornecedores solicitam o pagamento. Quanto faturamos a nosso clientes, 
vamos nós, dessa vez, solicitar o pagamento. Porém entre o pagamento do fornecedor e o recebimento de 
nosso cliente há um espaço de tempo, e durante esse tempo precisamos de dinheiro para os custos de 
manter os estoques e produzir. 
V) Localização, climatização e iluminação do armazém podem ser caros, principalmente nos casos onde se 
exige baixa temperatura ou alta segurança. 
 
Observando as descrições acima, podemos dizer que os nomes corretos de cada um dos custos citados 
é, na ordem em que foram apresentados: 
A - Custo de colocação de pedido, de desconto de preços, de falta de estoque, de capital de giro e de 
armazenagem 
Justificativa: Custo de colocação de pedido: a preparação do pedido formal, os documentos 
técnicos envolvidos, o arranjo para a entrega, o procedimento de pagamento e a manutenção 
de todas as informações. Custos de desconto de preços: grandes quantidades resultam em 
geral em descontos de preços, assim como pequenas quantidades podem ter custos extras. 
Custo de falta de estoque: Uma decisão errada de quantidade de pedido resulta falta de 
estoque, resultando em falha no fornecimento. Custo de capital de giro: quando compramos, 
nossos fornecedores solicitam o pagamento. Quanto faturamos a nosso clientes, vamos nós, 
dessa vez, solicitar o pagamento. Porém entre o pagamento do fornecedor e o recebimento de 
nosso cliente há um espaço de tempo, e durante esse tempo precisamosde dinheiro para os 
custos de manter os estoques e produzir. Esse dinheiro recebe o nome de capital de giro. Os 
custos associados a ele são os juros pagos a bancos por empréstimos, ou custos de 
oportunidade por não reinvestirmos em outros lugares. Custo de armazenagem: que são os 
custos da armazenagem física dos estoques. Localização, climatização e iluminação do 
armazém podem ser caros, principalmente nos casos onde se exige baixa temperatura ou alta 
segurança. Custos de obsolescência: pedidos de grandes quantidades, que podem ficar 
estoques armazenados por longo período, geram o risco de que os itens venham a se tornar 
obsoletos ou perderem o prazo de validade. Custos de ineficiência de produção: altos níveis de 
estoques em geral escondem as ineficiências na produção, que deixa de ser eficiente. 
 
Exercicio 13 
 
A forma mais comum para decidir quanto de um particular item pedir, quando o estoque precisa ser 
reabastecido, é chamada de abordagem do lote econômico, que é que busca encontrar o melhor equilíbrio 
entre as vantagens e desvantagens de manter estoque. Analisando a figura abaixo, podemos visualizar 
algumas alternativas de decisão: 
 
C - A vantagem de seguir o plano B é que o estoque médio é menor que o 
do plano A 
Justificativa: Portanto, a quantidade de pedidos Q que minimiza a soma dos custos de 
manutenção e de pedido é 200. Essa quantidade de pedidos “ótima” é denominada de 
quantidade econômica de pedido (ou lote econômico de compra). 
 
Exercicio 14 
 
Determinada empresa tem uma demanda D = 10.000 unidades por ano, apresentando um custo de 
manutenção por item de R$ 10,00 por ano, e um custo de pedido de R$ 100,00 por pedido. A tabela 
abaixo mostra o calculo dos custos em função da quantidade de unidades em cada possível pedido: 
 
Observando a tabela, podemos concluir que a quantidade econômica de pedido (ou lote econômico de 
compra) deverá ser: 
 C - Uma quantidade entre 400 e 500 unidades por pedido 
Justificativa: Observando a tabela, podemos concluir que a quantidade econômica de pedido (ou lote 
econômico de compra) deverá ser: Uma quantidade entre 400 e 500 unidades por pedido 
 
Exercicio 15 
 
A figura abaixo mostra a representação gráfica de uma curva de custo total. 
 
 Ao adotar o modelo do lote econômico, deve-se tomar o cuidado de lembrar que são adotadas algumas 
pressuposições que não necessariamente ocorrem no mundo real, e são, portanto, sujeitas a críticas que 
devem ser consideradas. Entre essas premissas, temos: 
 
I) Estabilidade da demanda, que acontece na situação real de mercado 
II) Custo de pedido fixo e bem identificado, quando na realidade temos diferentes produtos, cada um com 
um tipo de negociação e modelo de pedido 
III) Custo de manutenção de estoque expresso por uma função linear, quando na realidade existem diferentes 
produtos com diferentes custos de manutenção em estoque. 
IV) O uso do lote econômico pode exceder os limites de aplicação das premissas de custos da operação. 
 
As premissas que podem ser consideradas corretas são: 
B - II e III 
Justificativa: Ao adotar o modelo do lote econômico, deve-se tomar o cuidado de lembrar que 
são adotadas algumas pressuposições que não necessariamente ocorrem no mundo real, e 
são, portanto, sujeitas a críticas que devem ser consideradas: Estabilidade da demanda, que 
não acontece na situação real de mercado Custo de pedido fixo e bem identificado, quando na 
realidade temos diferentes produtos, cada um com um tipo de negociação e modelo de pedido 
Custo de manutenção de estoque expresso por uma função linear, quando na realidade 
existem diferentes produtos com diferentes custos de manutenção em estoque. 
 
Exercicio 16 
 
Considerando a situação real de mercado, como demanda e “lead time” não são constantes, há a 
necessidade de se colocar os pedidos um pouco antes do que seria a situação teórica. Com isso, na 
chegada dos novos pedidos, as organizações devem ter sempre ainda alguma coisa em estoque. Esse 
estoque recebe o nome de: 
 
A - Estoque de segurança 
Justificativa: Todavia, como demanda e “lead time” não são constantes, há a necessidade de se 
colocar os pedidos um pouco antes do que seria a situação constante. Com isso, na chegada 
dos novos pedidos, deveremos ter sempre ainda alguma coisa em estoque. Esse estoque 
recebe o nome de estoque isolador ou estoque de segurança. O estoque de segurança é 
formado no sentido de garantir o suprimento de determinado componente, até a chegada de 
um novo lote. Existem situações onde o lote de segurança é absolutamente necessário, 
mesmo considerando o processo Just In Time. 
 
Exercicio 17 
 
Em qualquer estoque que contenha mais de um item, alguns serão mais importantes que outros para a 
organização. Taxa de uso alta, valores muito altos unitários, entre outros fatores podem ajudar a 
identificar quais são os itens realmente importantes. Uma forma comum de separar os itens de estoque é 
fazer uma lista dos mesmos, de acordo com sua movimentação de valor (sua taxa de uso multiplicado por 
seu valor unitário). Itens com movimentação de valor alto requerem atenção especial, enquanto que os de 
valor baixo não exigem o mesmo nível de atenção. Em geral poucos itens em estoque representam uma 
grande parte do valor do estoque. Esse fenômeno que se repete em praticamente todas as industrias é 
chamado de regra 80 / 20: 80% do valor de estoque de uma operação é responsável por somente 
20% de todos os itens estocados. Isso permite que os gerentes de estoque concentrem seus 
esforços no controle dos itens mais significativos do estoque, através do gráfico denominado: 
A - Gráfico de Pareto 
Justificativa: Esse fenômeno que se repete em praticamente todas as industrias é chamado de 
Lei de Pareto, também chamada de regra 80 / 20: 80% do valor de estoque de uma operação é 
responsável por somente 20% de todos os itens estocados. 
 
Exercicio 18 
 
Após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos da América passaram por um longo período de 
crescimento, uma vez que tomaram a responsabilidade pela reconstrução de muitos países no pós guerra, 
assumindo uma inegável posição de liderança mundial. Porém, no fim da década de 1950, os volumes de 
itens tratados já eram de tal monta, que manualmente tornava-se impossível fazer um controle 
razoavelmente correto das necessidades das operações produtivas. Surgiu então o MRP – Material 
Requirements Planning – Planejamento das Necessidades de Materiais, que permite: 
 
I) O calculo do quanto de determinado tipo de material será necessário para atender à demanda, e quando 
será necessário 
II) Baseado no histórico de vendas passadas, permite avaliar todos os itens necessários para atender os 
pedidos futuros 
III) Calcular volume e tempo para grandes quantidades de itens diferentes 
IV) Garante a disponibilidade dos produtos no tempo certo, independente do fornecedor 
 
As alternativas válidas são: 
D - I e III 
Justificativa: Porém, no fim da década de 1950, os volumes de itens tratados já eram de tal 
monta, que manualmente tornava-se impossível fazer um controle razoavelmente correto das 
necessidades das operações produtivas. Surge então o MRP – Material Requirements Planning 
– Planejamento das Necessidades de Materiais, que permitiu que as empresas começassem a 
calcular o quanto de determinado tipo de material seria necessário para atender à demanda, 
e, o mais importante, quando seria necessário. Baseado nos pedidos de clientes e em uma 
previsão de vendas, o MRP (hoje em dia mais conhecido como MRP1) faz uma avaliação de 
todos os itens necessários para atender a tais pedidos e previsões, garantindo sua 
disponibilidade a tempo. É, portanto,um sistema que calcula volume e tempo para grandes 
quantidades de itens diferentes, o que é extremamente complexo. Manualmente, executar 
tais cálculos era extremamente desgastante e custoso (muitas pessoas envolvidas no processo, 
com grande probabilidade de erros). Com o início da utilização industrial dos computadores, a 
partir dos anos 1960, estava estabelecida a condição de fazer esses cálculos detalhadamente e 
de forma, para a época, fácil. 
 
Exercicio 19 
 
A partir do processamento do MRP, Planejamento das Necessidades de Materiais, são geradas as ordens 
de compra para itens que estão faltando / irão faltar no estoque, os planos de materiais e as ordens de 
trabalho (ordens de produção). Se tomamos por exemplo a fabricação de um bolo de fubá, a lista de 
materiais indica quais e quanto de cada produto necessitamos para fazer o bolo, sem se preocupar com os 
recursos de transformação (instalações e pessoas) necessários. Mas a observação de uma lista não é tão 
eficiente como a análise de um desenho que mostra como o produto é composto, denominada estrutura do 
material. Todavia, para a realização dos cálculos do MRP, faz-se necessário mais informações do que 
somente a estrutura do material / produto. Assim sendo, teremos de conhecer e informar ao sistema de 
cálculo: 
 
A - Quanto fazer, quando entregar, qual a composição por item, qual o tempo de entrega 
Justificativa: O MRP, além de calcular as quantidades de materiais necessários, também 
considera o momento em que tais materiais deverão estar disponíveis, ou seja, o quando. Para 
que isso aconteça, cada componente deve ter, dentro do sistema, “carregada” a informação 
sobre seu tempo de processamento (lead time). Assim sendo, é possível fazer a programação 
“para trás”, levando em conta o lead time de cada componente em cada nível da estrutura de 
material, definindo os momentos em que ordens de fabricação devem ser inicializadas, ou 
pedidos de compra devem ser emitidos. 
 
Exercicio 20 
 
Deve-se entender que um produto final é feito de uma série de componentes, que por sua vez nascem de 
outros componentes ou matérias-prima, e assim por diante. O exemplo hipotético abaixo analisa uma 
caneta BIC cristal azul e sua estrutura básica dos materiais. Em função da estrutura apresentada, e pelo 
profundo “conhecimento” que todos nós temos de como é uma caneta BIC cristal azul, doravante 
chamada de caneta (quem ainda não “mascou” uma tampinha traseira de uma caneta BIC?), podemos 
afirmar que, se a fabrica de canetas BIC cristal azul quiser produzir um lote de 10.000 canetas, que serão 
distribuídas em caixas contendo 50 canetas cada caixa, a fábrica vai precisar produzir: 
 
C - 10.000 tampas traseiras para caneta 
Justificativa: Não é exatamente o caso de uma única caneta BIC, mas se entendemos que, por 
exemplo, uma loja de artigos de papelaria nunca iria comprar 1.000 canetas BIC e recebê-las a 
granel (soltas), mas sim 20 caixas com 50 canetas cada, percebemos que, para o fabricante da 
BIC, existem quantidades múltiplas de alguns itens. Nesse caso teríamos: - Nível “0” = Caixa 
com 50 canetas BIC Cristal azul - Nível “1” = Uma caneta BIC Cristal azul - Nível “2” = Tampa 
traseira / Carga / Corpo / Tampa traseira - Nível “3” = Ponta / Tinta azul / Tubo plástico O MRP 
precisa assim conhecer a quantidade necessária de cada item, em cada nível, para multiplicar 
pelas quantidades necessárias. 
 
Exercicio 21 
 
Desde a revolução industrial japonesa, “capitaneada” entre outros por Deming, ficou claro que a 
manutenção de estoques deve ser feita de maneira absolutamente estratégica, de forma a direcionar os 
recursos financeiros para outras áreas de investimento, como pesquisa e desenvolvimento, por exemplo. 
 
No processo tradicional de produção utilizado até então pela maioria das organizações ocidentais, dava-se 
entrada nas ordens de produção assim que chegassem à fábrica, gerando altos estoques em processo 
(estoques de peças entre etapas do processo produtivo), e estoques de produtos acabados antes dos prazos 
contratados com os clientes finais. 
 
Através das técnicas japonesas, desenvolveu-se o conceito de iniciar a produção a partir do momento em 
que o cliente solicita a entrega de um produto. Esse processo de programação recebe o nome de: 
D - Programação “puxada” 
Justificativa: Observe que a metodologia do MRP é, ao final, muito simples. Se para fazer um 
estilingue necessitamos de uma forquilha de madeira e uma tira de elástico, ao 
encomendarmos 50 estilingues, o fornecedor deverá automaticamente comprar 50 forquilhas 
de madeira e 50 tiras de elástico. O Nível “zero” corresponde ao produto final – estilingue – 
enquanto o nível “1” no exemplo corresponde aos componentes – forquilha de madeira e tira 
de elástico. No processo tradicional de produção utilizado até então pela maioria das 
organizações ocidentais, a programação era “empurrada”, dando-se entrada nas ordens de 
produção assim que chegassem à fábrica, gerando altos estoques em processo (estoques de 
peças entre etapas do processo produtivo), e estoques de produtos acabados antes dos prazos 
contratados com os clientes finais. Através das técnicas japonesas, desenvolveu-se o conceito 
de programação “puxada”, que é aquela que ocorre a partir do momento em que o cliente 
solicita a entrega de um produto, e então, do último processo produtivo, começa a requisição 
de componentes “para trás”, no processo produtivo. Como já vimos, esse planejamento 
elimina desperdícios e estoques em processo. 
 
Exercicio 22 
 
MRP deve informar a quem esta gerenciando o processo, quais são as necessidades que a organização 
deve prover a fim de atender a uma demanda real (pedidos) e planejada (previsão). Uma forma básica de 
apresentação dos registros do MRP é dada pela figura abaixo. Para que o MRP funcione de maneira 
adequada e compreensível, algumas informações devem ser pré-definidas quando da parametrização do 
programa, durante sua implantação. 
 
Tais parâmetros são importantes em função da estratégia a ser seguida pela organização, e compreendem: 
I) Lotes mínimos: algumas operações apresentam restrições em termos de volume de estoque em função da 
capacidade de armazenamento 
II) Lotes máximos: algumas operações necessitam de um volume de produtos para a abertura de ordens de 
produção 
III) Períodos fixos: definem-se períodos de tempo fixos ao longo do planejamento futuro 
IV)Estoque de segurança: em função da incerteza dos processo 
 
Os parâmetros corretos são: 
C - III e IV 
Justificativa: Temos, na tabela, todos os registros necessários para identificar o que fazer 
com o item em questão: Identificação do componente – no exemplo o miolo interno O lote 
mínimo de compra ou fabricação – no caso 1 como mínimo O tempo de obtenção ou produção 
– lead time – LT O estoque de segurança - ES, muitas vezes utilizado como proteção ao sistema 
produtivo – no caso igual a zero Os períodos nos quais os eventos devem ocorrer – como já 
comentado recomenda-se o uso do calendário de semanas, utilizando como período a semana. 
Necessidades brutas – são as necessidades de disponibilização do item em cada período 
futuro, que são saídas esperadas de material de estoque. Recebimentos programados – são os 
materiais que chegam à operação, ficando disponibilizados no estoque. Estoque disponível 
projetado – são as quantidades do item que sobram no estoque (após o cálculo de quanto 
existia no estoque, mais as entradas esperadas e menos as saídas esperadas). Recebimento de 
ordens planejadas – quantidade de material que deverá ficar disponível no início do período 
correspondente, para atender as necessidades brutas. Liberação de ordens planejadas – 
mostra o período onde as ordens devem ser lançadase em que quantidade. O lead time é 
mostrado através do registro da quantidade na linha de recebimento de ordens planejadas. 
 
Exercicio 23 
 
Segundo a American Production Inventory Control Society, uma Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) 
pode ser definida como os processos que envolvem fornecedores – clientes e ligam empresas desde a 
fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado, e as funções dentro e fora de 
uma empresa que garantem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos 
clientes. Para o Supply Chain Council, uma cadeia de suprimento abrange todos os esforços envolvidos 
na produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor até o último 
cliente do cliente. Quatro processos básicos definem tais esforços: 
B - Planejar (Plan), Abastecer (Source), Fazer (Make), Entregar (Delivery) 
Justificativa: Para o Supply Chain Council (www.supply-chain.com), uma cadeia de suprimento 
abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o 
(primeiro) fornecedor do fornecedor até o último cliente do cliente. Quatro processos básicos 
definem tais esforços: PLANEJAR (PLAN) ABASTECER (SOURCE) FAZER (MAKE) ENTREGAR 
(DELIVERY) 
Exercicio 24 
 
O planejamento e controle do fluxo de recursos que atravessam e são transformados na rede de 
suprimentos (mercadorias, informação, dinheiro), através das atividades de produção, permite a empresa 
oferecer os produtos e serviços que serão consumidos pelos clientes. O gerenciamento de uma cadeia de 
suprimentos exige o domínio de certos conceitos, como o da capacidade imposta por recursos existentes 
(pessoas, máquinas, edifícios, etc), pelo estoque de materiais acumulado nos diferentes pontos da rede de 
suprimentos, pela velocidade de escoamento dos materiais na rede e pelos gargalos ou restrições à 
capacidade dos elos mais fracos da rede. O atendimento eficaz dos clientes, fazendo com que o fluxo de 
saída da rede seja igual à demanda esperada pelos consumidores, requer: 
I) Coordenação das atividades de transporte, movimentação, fabricação, montagem, estocagem, venda, 
distribuição, etc. 
II) Intensiva troca de informações entre os elos da rede, 
III) Planejamento antecipando as necessidades dos clientes 
IV)Planejamento de vazão e volume na rede. 
 
As atividades consideradas corretas são: 
E - I, II, III e IV 
Justificativa: O atendimento eficaz dos clientes, fazendo com que o fluxo de saída da rede 
seja igual à demanda esperada pelos consumidores, requer a coordenação das atividades de 
transporte, movimentação, fabricação, montagem, estocagem, venda, distribuição, etc., ao 
longo da cadeia de suprimentos. Exige-se uma intensiva troca de informações entre os elos da 
rede, assim como um planejamento antecipando as necessidades dos clientes (prevendo), 
resultando no planejamento de vazão e volume na rede. 
 
Exercicio 25 
 
Todos os negócios na cadeia de suprimentos transferem, de um para outro, porções do dinheiro do cliente 
final, cada um retendo a margem correspondente ao valor por ele agregado. A empresa chave ou foco 
numa cadeia é aquela mais forte, que está na posição de influenciar e dirigir as demais, parta que 
trabalhem juntas na causa comum de obter e reter os clientes finais. Mack Donalds, Dell Computadores, 
Volkswagen, Wall Mart, são alguns exemplos muito bons de empresas chave, que “dirigem” a cadeia de 
suprimentos que estão inseridas. Para que tenham sucesso, devem: 
I) Utilizar a abordagem holística (de toda a rede) para gerenciar a cadeia de suprimentos 
II) Observar o conceito de coordenar estrategicamente cadeias de suprimentos formadas de negócios de 
diferentes propriedades e gerenciados por diferentes pessoas é muito fácil 
III) O consumo de cada elo da cadeia de suprimentos é constante e igual no tempo para todos os elos. 
IV) Em longas cadeias de suprimentos envolvendo vários negócios, não é fácil coordenar toda a cadeia, em 
particular quando parte da cadeia atende a dois conjuntos de clientes finais. 
 
As ações para o sucesso corretas são: 
D - I e IV 
Justificativa: Utilizar a abordagem holística (de toda a rede) para gerenciar a cadeia de 
suprimentos resulta em novas oportunidades de análise e aprimoramento, localizando focos 
de atraso, ou oportunidades para reduções potenciais de custos. Observar que o conceito de 
coordenar estrategicamente cadeias de suprimentos formadas de negócios de diferentes 
propriedades e gerenciados por diferentes pessoas, cada um com seus objetivos, parece 
atrativo mas um pouco desencorajador. Em longas cadeias de suprimentos envolvendo vários 
negócios, não é fácil coordenar toda a cadeia, em particular quando parte da cadeia atende a 
dois conjuntos de clientes finais. 
 
CONTEÚDO 11 – MODULO 5 
 
EXERCÍCIO 1 
 
Segundo o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, um sistema de avaliação de desempenho empresarial 
precisa focalizar resultados, que devem ser orientados pelos anseios de todas as partes interessadas 
(clientes, funcionários, acionistas, fornecedores, parceiros, a sociedade e a comunidades – os 
“stakholders”). Os conflitos são evitados quando a estratégia da empresa apresenta de forma clara e 
explícita as necessidades de todas as partes interessadas, buscando harmonizar tais necessidades e 
garantindo que as ações e planos atendam às diferentes necessidades. A questão é se a abordagem do 
PNQ também é válida para toda a cadeia de suprimentos, e através dessa questão chegamos a outra, 
que é se existe ou não uma estratégia da cadeia de suprimentos como um todo? 
I) Em cada elo da cadeia de suprimentos predomina de fato a estratégia interna da empresa 
II) A estratégia de cada elo da cadeia é, necessariamente, atrelada a estratégia da cadeia de 
suprimentos. 
III) Somente a estratégia da empresa foco, ou elo mais forte da cadeia de suprimentos, pode influenciar 
todas as outras estratégias dos demais elos. 
IV) A participação de diversos elos em diversas cadeias de suprimentos não dificulta a implementação de 
uma estratégia única ao longo de determinada cadeia de suprimentos. 
As alternativas válidas são: 
(D) I, III 
Justificativa: Em cada elo da cadeia de suprimentos predomina de fato a estratégia interna da 
empresa, e que não é necessariamente atrelada a uma denominada estratégia da cadeia de 
suprimentos. • De fato, somente a estratégia da empresa foco, ou elo mais forte da cadeia de 
suprimentos, pode influenciar todas as outras estratégias dos demais elos. • A participação de 
diversos elos em diversas cadeias de suprimentos dificulta a implementação de uma estratégia 
única ao longo de determinada cadeia de suprimentos. 
Exercicio 2 
 
Um trabalho liderado pela empresa PTRM Consulting (Integrated-supply-chain performance measurement 
– 1994) apresentou um conjunto compreensivo de medidas de desempenho para o gerenciamento de 
cadeias de suprimento, abrangendo quatro áreas principais: 
 
Área de 
desempenho 
Medidas primárias Medidas secundárias 
Satisfação do 
cliente e qualidade 
Atendimento perfeito do pedido Entrega na data prometida 
Satisfação do cliente Custos de garantia e retornos 
Qualidade do produto 
Tempo de resposta à necessidade do 
cliente 
Tempo 
Lead time do atendimento do pedido Tempo do ciclo de produção 
 
Tempo de resposta da cadeia de 
suprimentos 
Custos Custo total da cadeia de suprimentos Previsão de vendas 
 
 
Ativos 
Tempo de fluxo entre os desembolsos e 
receitas Nível de obsolescência dos estoques 
Volume do estoque (em dias de 
produção) Utilização da capacidade 
Desempenho dos ativos 
 
Mas ainda podem ser propostos outros índices para se gerenciar uma cadeia de suprimentos. Alguns 
fatores estimulam essa busca: 
I) A complexidade